《管理学—现代的观点》
第十二讲 激励理论
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芮明杰教授简介
复旦大学管理学院副院长
企业管理学科带头人、教授、博士导师
工商管理博士后流动站站长
复旦大学校学术委员会委员
复旦大学管理学院学术委员会副主席
教育部跨世纪优秀人才
国务院突出贡献特殊津贴获得者
大型企业与上市公司独立董事、顾问、首
席经济学家
上海市管理科学学会副理事长等
4
主要论著
《新经济、新企业、新管理》（2002）
《国有企业战略性改组》（2002）
《市场营销管理—定位、联盟、策略》（2001）
《中国企业发展的战略选择》（2000）
《管理学现代的观点》（1999）
《产业制胜产业视角的企业战略》（1999）
《再造流程》（1998）
《现代公司理论与运行》（1998）
《国有控股公司运行与管理》（1998）
《管理创新》（1996）等。
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目录
一、激励工作的含义和原理
二、激励理论
三、经营者激励的两个方面
四、经营者的直接激励
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一、 激励工作的含义和原理：
管理者激励下属，就是要激发和鼓励
下属朝着组织所期望的目标表现出积极
主动的、符合要求的工作行为。
所谓激励，就是组织通过设计适
当的奖酬形式和工作环境，以一定的行
为规范和惩罚性措施，来激发、引导、
保持组织成员的行为，以有效地实现组
织目标的系统活动。 7
动机行为原理
需要:
是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指
人们对某种目标的渴求。
也是指人在某种有用而重要或必不可小的事物匮乏、
丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。
动机:
是驱使人产生某种行为的内在力量。
8
动机-行为的形成有两个条件：
一是人的内在需要和愿望；
二是外部诱导和刺激。
需要
心理紧张
（欲望） 动机
目标
导向行为 目标
行为
需要的满足
新的
需要
人的行为循环
外部刺激外部刺激
内在愿望内在愿望
9
行为是由动机决定的，动机来自需要。
但是这句话不能反过来理解：
有某种需要，就有某种动机，有某种动
机就有某种行为。
事实上有某种需要不一定就会产生某种
动机，有某种动机不一定就会引发某种
行动。
还需要考虑外部诱导与刺激。 10
二、 激励理论：
激励理论
内容型激励理论
考察员工各种需要
的内容与性质
过程型激励理论
所提供的激励因素是否能
够及任何发挥激励作用
马
斯
洛
的
需
要
层
次
论
赫
茨
伯
格
的
双
因
素
理
论
弗
鲁
姆
的
期
望
理
论 公
平
理
论
斯
金
纳
的
强
化
理
论
11
•1、 需要层次理论
1）人的需要分为5种：
•生理需要
•是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的
需求和欲望；
•安全需要
•是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；
•社交需要
•是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；
•尊重需要
•指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；
•自我实现需要
•是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就
和实现理想抱负方面的需要。
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其中生理需要和安全需要称为:
基本的低层次的需要，
社交、尊重和自我实现需要称为:
发展性的较高级需要。
保障或安全的需要
尊重需要
归属或承认需要
生理需要
自我
实现
需要
其中生理需要和安全需要称为其中生理需要和安全需要称为::
基本的低层次的需要，基本的低层次的需要，
社交、尊重和自我实现需要称为社交、尊重和自我实现需要称为::
发展性的较高级需要。发展性的较高级需要。
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2)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的
需要不能起激励作用
3)人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形
成一定的层次性。
只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一
个层次的需要。
4）人的行为是由主导需要决定的。
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2、 双因素理论
双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出。
该理论认为:
满意的对立面是没有满意，而不是不满意；
同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满
意。
不满意不满意
没有满意没有满意 满意满意
不满意不满意 满意满意
没有不满意没有不满意
保健因素保健因素
激励因素激励因素
15
赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：
保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条
件相关的因素，如：
企业政策、
工资水平、
工作环境、
劳动保护。
这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好
可预防和消除这种不满。
但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作
现状的作用。
16
激励因素:能够促使人们产生工作满意感的因
素.
激励因素主要包括以下内容：
1）工作表现机会和工作带来的愉悦，
2）工作上的成就感，
3）由于良好的工作成绩而得到的奖励，
4）对未来发展的期望，
5）职务上的责任感。
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与需要层次理论、双因素理论相关的理论
阿尔德弗的理论：对马斯洛需要层次理论进行
改进，把人的需要分为三类：存在需要（）、
关系需要（）、成长需要（）。
麦克利兰的成就需要理论：认为，在人的生存
需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需
要有三种：成就需要（ ）、权利需要（ ）、
合群需要（ ）
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内容型激励理论之间的关系
马斯洛的需
要层次理论
阿尔德弗的
理论
赫兹伯格的
双因素理论
麦克利兰成
就需要理论
生理的需要
存在需要
保健因素
安全的需要
社交的需要 关系需要 合群需要
尊重的需要
成长需要 激励因素
权利需要
成就需要
自我实现的
需要
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3、 期望理论
美国心理学家弗鲁姆提出。
该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带
来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，
才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。
用公式可表示为：
其中激发力量.
目标效价
期望值
激励力指人受激励的程度，
效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标
吸引力的估价，
期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力
达到预期成果或目标的概率。
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人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：
一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；
另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。
期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选
择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力
水平。
这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面
的关系:
一、努力与绩效的关系
二、绩效与奖励的关系
三、奖励与满足个人需要的关系
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4、 公平理论
主要研究相对报酬对人们的工作积
极性影响。
公平理论认为：
员工在自己因工作或做出成绩而取
得报酬后，
不仅关心所得到报酬的绝对量，
还会通过自己相对于投入的报酬水
平
与相关他人的比较
来判定其所获报酬是否公平或公正。
个人对自己所得的感觉
个人对自己投入的感觉
个人对他人所得的感觉
个人对他人投入的感觉
=
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如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，
否则会有不公平感出现。
对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段
对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的
估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。
个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而
过低估计自己的收入和他人的投入。
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5、 强化理论
美国心理学家斯金纳认为：
人的行为是对其所获刺激的反应，
当刺激对他有利的，他的行为就会重复出
现；
若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。
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强化的具体方式有4种：
1）正强化：
强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行
为得以进一步加强，重复地出现。
科学有效的正强化方法：
保持强化的间断性，
强化的时间和数量也尽量不要固定，
管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不
定量地实施强化。
2）负强化：
一种事前的规避。
通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工
发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约
束力。
规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自
己的行为形成约束即“规避”作用时才是。
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3）惩罚。
员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办
法，可以迫使行为少发生或不再发生。
4)忽视（自然消退）：
对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“
无为而治”的效果。
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个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价
值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概
率的影响；
个人实际能达到的业绩不仅仅取决于其努力的程度，
还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深
浅的影响；
个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为
评价标准，尽量剔除主观因素；
个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，
取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉；
个人是否满意以及满意程度将会反馈到其完成下一个
任务的努力过程中。
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激励实务
委以适当工作，激发员工内在热情；
正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环：
赏得合理；
罚得合情：即时处理；事先警告；人人平等；对事不对人。
善于批评，化消极为积极：
明确批评目的；
了解错误事实；
注意批评方法：对事不对人；注意选择适当的用语；选择适当的
场合；注意选择适当的批评时间。
注意批评效果
加强培训教育，提高员工素质，以增强进取精神。
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三、经营者激励的两个方面
1、内容型激励理论要点：
l 人的假定：经济人、社会人
l 人的需求层次因素构成
l 需求如何影响到人的行为
l 满足人的需求以达到激励其行为或改变
其行为
l 改变人的价值观也可达到极大激励
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2、过程型激励理论要点：
l 人的行为从产生、发展、持续至终点是
一个过程
l 影响人行为过程有众多因素
l 人本身的期望、目标是重要激励因素
l 保持公平公正的评价也是重要的激励因
素
l 行为强化激励
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3、两个方面
对经营者的激励，广义上说是通过某些适当的
方式方法作用于经营者之后，使某些期望的行
为（或结果）发生，使某些不期望的行为（或
结果）不发生。
前者可称之为直接激励（激励）。
后者可称之为预防激励（约束）。
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经营者的直接激励包含两个大
方面 ： 薪酬和非薪酬
激励
薪酬
非薪酬
基本工资
短期激励：年度奖金
长期激励：绩效分享计划
限制性股票
股票期
权
股票增值计划
控制权、成就、荣誉、自
我实现的感受等
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经营者的预防激励（约束）包括两个方面 ：
内部约束与外部约束
内部约束
外部约束
董事会监督
监事会监督
内部审计
产品市场竞争
资本市场接管
经理人才市场竞
争
中介机构审计
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四、 经营者的直接激励
1. 薪酬激励方式
2. 非薪酬激励方式
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1. 薪酬激励方式
基本工资：是固定的现金收入，一般由职位或个
人资历决定，不随企业绩效的变化而变化。工资一般
是刚性的，很少下降，因此工资仅仅是一种保险收入，
不具有激励的作用。
基本工资有时很重要，特别当奖金、养老金、离
职安排等是以基本工资为基数时更是如此。
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年度奖金（短期激励）：与公司经营绩效挂钩。
通常公司会预设一个公司绩效的最低标准（如
净资产收益率等），当年终时公司实际业绩低
于此标准时，经营者没有奖金，当达到此标准
可领最低奖金，超过时可领取目标奖金，一般
情况下公司对年度奖金实行封顶，即设置一个
经营者能够获得奖金的最高数量。
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年度
奖金
封顶
奖金额
目标
奖金额
激励区间
门槛绩效 标准绩效
绩效衡量
年度奖金的激励机理
（转引自高层管理人员的薪酬， 1999）
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美国各行业1998年度奖金相对于基本工资的比例
建筑 100% 金融服务 78%
电讯 100% 多角化综合经营 76%
保险 97% 贸易—零售 72%
电脑 86% 通讯 69%
商业银行 81% 贸易—批发 67%
制造 80% 电力 65%
运输 79% 公用事业 56%
资料来源： “1998薪酬调查报告”，1999 。
40
限制性股票（ ）（长期激励）
根据经营者的业绩贡献，董事会决定给于经营者赠
送公司股票的激励。但这些股票在赠与后其在所有权
或转让权等方面有一定的限制；如
l 为公司继续服务若干年后方可将所有权转让其名下，
平时可享受收益权。
l 在职期间不享有该股票的转让权，即被公司冻结。
l 在特定条件下，公司可以回购这些股票。
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绩效分享计划（长期激励）
该计划通常以3年或5年滚动平均的年计业绩为绩效评
价标准向经营者发放奖金。一般而言，奖金额通常为
总报酬的20%。
在一个典型的长期绩效计划，其报酬—绩效结构与年
度奖金计划中的报酬—绩效结构非常相配。但效果有
所不一样。
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股票期权：（ ）
股票期权是指公司给与期权接受者以当前获得期权时
确定的某一价格（执行价格）去购买一定数量的未来
某特定时间的公司股票的权利。当从获得股票期权到
期权兑现时的这一段时间内股票上涨时，期权接受者
将获得期权兑现时的市场价格与购买价格其中之差价
的盈利。在美国，大多数期权的期限为10年，执行价
格设定为授权当日的公司股票的“公允市场价格”（
）。
股票期权激励目的希望将公司管理阶层的个人收入与
股东的利益紧密联系。
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股票期权的四大要素：
一个典型的股票期权计划包含四个基本要素：
受益人、有效期、行权价和授予数量。
l 受益人即期权拥有者，是激励的对象。
l 有效期至受益人在一定期限内可以行使
期权所赋予的权利，超过这一期限就不
再享有这种特权。期限一般3—10年。
l 行权价即受益人购买股份的价格。
l 授予的数量即股票期权受益人所能够购
买的全部股份数量。
44
股票期权是一种契约，使企业或其所有者单向
授予经营者，有条件生效的契约。
股票期权产生的激励作用与“经营者持股”产
生的激励效果有所不同：
l 期权产生的报酬只源于股价的上涨与股东的
总回报（包含股利）有差异。
l 当股票价格低于执行价格时，管理者就不会
去行权，此时期权无激励作用
l 期权价格上升是激励根源，故可能导致持有
期权的经营者选择投资风险更大的项目，
以 获概念，导致股价上扬。
l 给了持期权经营者做假账的激励。
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股票期权计划的三种方案
① 固定价值计划（ ）
即事先确定未来某一年份开始将兑现的期权的价
值。
优点：能有效控制经营者的报酬及股票期 权部
分占总薪酬的比重。
缺点：使经营者 的期权价值与企业经营业 绩联
系弱化。
46
② 固定数量计划（ ）
即事先确定某一年份兑现的期权数量。若
当年股票价格上扬则会增加该年期权兑现的价
值，反之则反是。
优点：使经营者的期权价值与企业业绩相
关联，有较大激励作用。
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③ 巨授计划（ ）
巨授计划是具有最大杠杆效应的期权计划，
它事先确定了期权数量，也确定了行权价。通
常，第一年初就一次性授予在另外两种计划下
n年授予的期权总和。
这一计划通常在中小型高科技公司中运用
的较多。
48
的薪酬概览报告表明，在美国1997年有
40%的公司采用“固定金额法”（ ）授
予期权，还有40%公司采用“固定股票
数量法”（ ）授予期权，而另外剩余的
20%公司则采用巨授计划或其它方法。
49
非所有权
风险性（激励性）
保险性
年度奖金计划
基本工资
绩效分享计划
股票期权
限制性股票
图： 薪酬的各个构成的性质表现
50
2. 非薪酬激励方式：
非薪酬激励是指组织给于经营者非经济利益以
满足经营者社会性需要，从而使之努力为组织
目标达成而工作。
非薪酬激励基本假定是经营者是社会人，自
我实现的人。
然而在经济人假设下，作为经济人的经营者
在追求个人收入最大化的同时，也有兴趣追求
非薪酬报酬的最大化。 51
控制权扩张。
控制权激励是指赋予经营者更大的资产
支配权力，满足经营者的权利欲，从而
激励起努力工作创造业绩。
企业规模扩张的背后实质上与经营者
的权利欲有相关性。
52
社会地位提高。
社会地位提高是指赋予经营者在社会公众
中更高大完善的形象与名声，满足其追
求名誉，提升人力资本价值的需求。
53
成就感提升。
满足经营者因努力工作而获得成就的感觉，
自身价值实现的快乐，社会责任履行的
高尚体验，从而使之获得内在激励。
54
在职消费
在职消费是指在此职位可以享有的诸如优越的
办公条件，签单权，豪华公车，外出旅行的特
殊待遇，秘书助理，运动场所享受等。
在职消费实质上是保健性因素，激励效果不大，
但经营者往往将其与权利、地位的象征混为一
起，作为追求目标，故有时有点激励效果。
55
的工作特征模型：
核心工作特征 关键的心理状态 个人与工作产出
技能多样性
任务一致性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
感受到的工作的
意义
感受到个人对工
作结果负有责任
对结果的知晓
人体差异能力（竞争力）
成长需求的强度
对环境因素的满意度
高的内在激励
高质量的工作绩效
工作满意度高
低缺勤率和流动率
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由于个人的能力、成长需求、环境因素的满足
等不同，从而导致他们个人对各激励方式的反
应程度不同。因而需要对不同人实施不同的激
励方式组合，才会有效。
① 经营者的能力越强，越偏好社会认识激励，
在激励组合中可能非薪酬激励方式更为有效。
② 经营者对成长的需要越强烈，越看重工作
本身的意义，因而偏重成就，经济收入等激励。
57
谢谢大家！
58
思考题
有哪几种激励理论？
在您的公司中哪些是激励因素？
对经营者的激励有哪些方式？
您认为期权激励的优点与缺点各是什么
？
对员工的激励应怎么进行？
59
