从成功到卓越，创造辉煌
财富 -- 德邦物流与麦肯
锡战略合作伙伴协议
机密和专有
未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
项目建议书
2013年02月
McKinsey & Company | 11
内容
项目背景
合作框架
项目团队及费用
项目工作安排
2
1
4
3
McKinsey & Company | 22
项目背景
已经制定了清晰的发展战略
▪ 通过和麦肯锡半年多的合作，德邦已经对不同物流细分市场有了更为清晰的了
解，对未来的定位和发展有了明确的目标，并对各业务有了更为清晰的划分
需要实现业务上的突破和管理提升
▪ 往前走，德邦需要根据既定战略在业务上实现多元化，运营上实现多网化，在
营销上实现多渠道化。尤其是在小件包裹方面，一定要实现突破，取得“进可
攻，退可守”的战略优势，为打造中国领先的大汽运平台，确立在零担、快运
包裹市场的显著领先地位奠定基础
麦肯锡作为德邦的战略合作伙伴
▪ “战略合作伙伴”对麦肯锡具备非同一般的含义，在全球和中国仅少数真正的
行业领先企业，才能够获得这样的支持。在物流行业，与麦肯锡建立了长期战
略合作伙伴关系的，包括了如德国邮政、马士基航运、招商集团、中集集团、
中国外运长航集团等。我们相信与德邦的战略合作伙伴关系，一定能够帮助德
邦以唯一的民营企业身份成为上述的行业领先企业之一，并赢得全行业的尊重
和推崇
McKinsey & Company | 33
2013年德邦-麦肯锡合作框架
小件包裹业务落地
▪ 全面进行小件包裹业务实施方案的细化设计，涵盖营销、运营、渠道、组织、IT等各方面，制定
业务开发模式与营销策略，疏通业务流程，建立小件业务管理和运营的组织架构与团队，完善相
关的后台支持
▪ 在选定的城市开展小件业务试点与推广宣传
▪ 评估试点成果，对小件业务模式进行必要的修正与改良，并制定全国范围内的推广方案
零担网络流程优化及提速分离
▪ 优化零担网络运营流程，尤其是门店与外场的操作和衔接，使现有零担网络能在未分网阶段最
大程度地对小件业务发挥协调支撑作用，且最小程度影响现有零担业务
▪ 对小件包裹网进行稳步地、有步骤地提速和剥离，研究整体分网的规划
▪ 研究现有分拣线对小件提速的作用，对小件分拣线提速方案进行整体规划
3月 4月
2013年
5月 6月 7月 8月 9月 10月
1
2
McKinsey & Company | 44
第三阶段战略落地推进项目内容详细设计 — 小件包裹业务落地
3月 4月 5月
2013年
6月 7月 8月 9月
1
供讨论
10月
试点方案实施
▪ 建设末端能力： 在试点城市一步
到位建设末端接送能力，包括揽
货操作、配送服务标准、车辆、
配送人员需求数量等
▪ 营销试点：在试点城市中集中进
行小件业务的推广宣传活动，根
据小件定价策略对试点城市的小
件业务价格进行调整
▪ 运营试点：在试点城市按照细化
后的运营流程，实施从外场分拣、
转运、门店二次分拣、配送、结
算等全套闭环流程，并根据试点
中出现的问题优化、调整
试点方案深化
▪ 营销深化： 详细定义/区分B2B、大淘宝、垂直电商
的小件产品，明确各自鲜明的服务模式（如：COD、
逆向物流、结算等）、业务开发模式和营销策略
– B2B客户：根据不同试点城市各自的特点，分别
针对现有客户和潜在新客户，设计业务开发模式。
建立门店开发与400外呼相结合的全方位营销体
系
– 大淘宝客户：根据业务量和派送服务需求量对卖
家进行分类，针对业务潜力较大的卖家（如淘宝
村地区）制定线上线下结合的开发模式。与淘宝
网合作，通过线上互联网平台开展营销支持
– 垂直电商：设计大客户业务开发模式，成立专业
大客户团队，并开发客户端应用
▪ 运营深化：分析比较小件业务和现有零担业务，重点
梳理其中的区别，明确需要重新设计的部分。描绘小
件业务门到门的流程，特别是门店操作的新标准（如：
预分拣、派送二次分拣等）。设计配套的后台支持模
式，细化小件业务的后台支撑流程，如资金结算等
▪ 渠道深化：明确门店、网站、400、接送货员等不同
渠道的定位和功能，并在此基础上设计各个销售渠道
之间的衔接流程，为各个渠道设置KPI指标、协同模
式，并监控完成情况
▪ 组织设计：在总部和试点城市建设小件业务的组织架
构，明确各部门权责和人员要求，制定人员补充计划。
初步设计小件业务的KPI考核指标，并分解到各层级，
制定考核、激励计划
▪ IT设计：初步梳理各部门对小件业务的IT系统需求，
并将这些需求转交到IT部门进行后期开发（为避免给
FOSS上线带来风险，小件在2013年的IT体系将会是
和现有的IT体系分开，在FOSS成熟以后再进行整合）
5月中旬以前试点城市小件业务开始实施
小件业务模式全国范围推广方案制定
▪ 策划在全国范围内开展宣传推广活动
▪ 制定全国各个城市末端接送能力的建设
方案
▪ 设计全国层面的权责明确的常态化组织
架构，并设计组织绩效考核方案及激励
计划
▪ 全面梳理并提出平台和信息化调整需求
项目工作安排
小件包裹
业务落地
McKinsey & Company | 55
2013年
零担网
络流程
优化及
提速分
离
2
供讨论
3月 4月 5月 11月
零担网络流程优化试点及全国推广
▪ 配合小件试点，首先在小件业务试点城
市试行速赢举措
▪ 配合今后小件推广，在试点城市之外的
核心城市进行推广工作
6月
零担、小件分网规划
▪ 初步研究零担与小
件两网分离的步骤
可可实现的前提条
件，争取2014年
实施两网分离
零担网络流程优化设计（实现以现有零担基础设
施来支持零担和小件的同步发展）
▪ 外场布局设计：需要对试点外场的整体布局包
括操作区域分布，车位分配等根据未来零担以
及小件业务的需求进行整体优化，形成2个分
开的基本操作流，以确保为未来的提速（及未
来自动分拣线）做准备
▪ 班车运作设计：门店和外场之间的零担转运工
作需要进行零担/小件切分，具体运作模式很
有可能是结合运用不同的班车以及其他工具
（如笼车）来进行优化设计，不同城市的运作
模式会不一样
▪ 门店运作设计：门店的操作和分拣工作需要重
新设计，确保和外场及班车操作的衔接流程衔
接方案，提升整体货物的装载和分拣效率，减
少外场的操作时间，最大限度地利用门店和外
场的人力资源
▪ 整体流程：对整体零担的运作流程根据外场/
班车/门店的零担-小件划分进行重新梳理（如
装卸车操作，员工排班等），提升零担效率，
以控制对小件的投资
8月 10月
分拣线提速方案诊断
▪ 诊断目前青岛外场分拣线存
在的不足，并对问题进行分
析，为零担网络优化（尤其
是外场操作）提供参考
分拣线提速方案设计
▪ 以青岛外场分拣线为研究对
象。优化其布局、功能、以
及与外场衔接流程，帮助实
现零担与小件提速分网
第三阶段战略落地推进项目内容详细设计 —零担网络流程优化及提速分离
网络线路提速
▪ 优化现有零担网络线路方案，
实现小件逐条线路提速
▪ 研究试点城市间主要线路提
速方案，在不设分拣线的前
提下，通过增开物流班车、
干线车班次等手段实现提速
▪ 在初步选取试点城市间的对
开线路实现提速
7月 9月
项目工作安排
McKinsey & Company | 66
营销
体系
搭建
3
供讨论
2013年
5月 6月 7月 8月
能力建设方案深化设计
▪ 以最大化提升企业价值为准则，以快速诊断的结果
为主要依据，通过与管理层充分讨论，甄选出2-3个
改进空间大、执行难度较低且效果显著的方面（例
如定价管理、门店经理销售管理），集中力量进行
关键能力建设，量身定制覆盖全面、切中要害、落
地迅速的能力建设方案
▪ 在关键能力建设点之外，另行商定几个相对比较重
要的方面，由麦肯锡专家以研讨会或培训的形式，
介绍相关的先进理念、最佳实践和优化建议
第三阶段战略落地推进项目内容详细设计 — 营销体系搭建
营销体系快速诊断
▪ 利用麦肯锡独有
的诊断工具，配
合管理层访谈、
问卷评估、现场
考察等手段，快
速诊断当前营销
体系中亟待提升
的方面
项目工作安排
McKinsey & Company | 77
▪ 试点城市营销
/渠道/运营初
步方案
▪ 组织架构/IT
初步方案
▪ 外场及门店的
分离操作初步
方案（小件及
零担分离操作
设计）
▪ 小件网络提
速试点方案
▪ 分拣线初步
诊断
▪ 小件业务试
点实施方案
报告
▪ 试点城市跟
踪报告（附
方案调整）
▪ 小件网路提
速试点城市
跟踪报告
（附方案调
整）
▪ 小件业务试点
终期报告
▪ 全国推广最终
方案报告
▪ 零担与小件整
体分离规划
▪ 试点城市跟
踪报告（附方
案调整）
▪ 全国推广初
步方案
▪ 小件网路提
速全国推广方
案
▪ 分拣线优化
方案
3月 8月4月 5月 6月 7月
项目里程碑及月度汇报内容
麦肯锡顾问团队
正式进场
9月
小件
业务
模块
零担
网络
模块
业务里程碑
9月30日3月18日
小件业务上线（开
始试点）
5月15日
10月
项目工作安排
供讨论
小件业务全国推广
方案设计完成
▪ 试点城市跟
踪报告（附
方案调整）
▪ 外场及门店
的分离操作
最终方案
（小件及零
担分离操作
设计）
McKinsey & Company | 8
项目小组组织架构
项目发起人
德邦 邓小波
项目指导委员会
麦肯锡
Golden Orr、Martin
Joerss、Tobias
Meyer、黄赟、邵岷
德邦
崔维星、崔维刚、邓小
波、黄偲海、黄华波、
施鲲翔、钟智龙、单剑
林、姚晓舟、刘建青、
万世鑫
麦肯锡专家
余进、张海濛、叶海、金春芳
1名项目经理（王
祎枫）
+
3名咨询顾问
小件业务负责人
韩永彦牵头，
刘权清、饶东冬、张
成明、黄欢、程宏强
参与
麦肯锡 德邦总部
财务、组织及IT
新业务部总监1名+
财务部总监1名+
人力资源总监2名+
IT总监1名
总部
末端配送能力建
设
新业务部总监1名
+
接送货组总监1名
总部
渠道/营销方案
新业务部总监1名
+
营销部总监1名
总部
咨询顾
问1名
营销体系负责人
饶东冬
麦肯锡 德邦总部
营销体系搭建
营销部总监
1名
总部
1名项目经理
（待定）
+
1名咨询顾问
网络优化负责人
刘权清牵头，韩永
彦、张成明、黄欢、
程宏强参与
麦肯锡 德邦总部
网点外场提速
网络部总监1名
+ 新业务部总
监1名 + 转运中
心总监1名 + 接
送货组总监1名
总部
线路提速
线路组总监
1名
总部
分拣线设计
运转中心组总
监1名
+
分拣系统总监1
名
总部
项目团队及费用 供讨论
区域
区域团队参与设计并
推进落地的工作模块
每个试点城市，上调1名大区总经理（总监级别） 在实施正式开展前参加为期2周
的详细设计和培训
McKinsey & Company | 9
项目将由麦肯锡、德邦总部、区域三方派员组成项目小组共同工作
项目团队及费用 供讨论
项目发起人
项目指导委员会
麦肯锡专家
小件业务负责人
麦肯锡 德邦总部
营销体系负责人网络优化负责人
麦肯锡
组织架构
及IT
总部
末端配送
能力建设
总部
渠道/营
销方案
总部
营销体
系搭建
总部
网点外
场提速
总部
线路提
速
总部
分拣线
设计
总部
区域
麦肯锡
▪ 麦肯锡（2项目经理+5全职顾
问）
– 牵头设计阶段工作并在落
地执行过程中给予支持
▪ 德邦总部
– 指导项目命题、监督工作
方向进展
▪ 德邦总部
– 统筹设计方案、监督试点
城市落地执行情况并完成
方案更新
▪ 区域
– 设计试点城市细化方案、
在试点城市推进落地执行，
在未来全国推广中负责对其
他城市的培训和指导
德邦总部 德邦总部
McKinsey & Company | 1010
短期目标
(到2013年底）
长期目标
(到2020年底)
中期目标
(到2015年底)
项目目的在于支持德邦实现短、中、远期的业务目标
远期目标为初步估算，细化与最终的目标将随着项目进展而优化，在项目完成后定稿
▪ 收入：2013年下半年3亿1，
其中试点城市2亿，其他城
市1亿
▪ 收入：门到门”小件收入
150-220亿 ，总体收入占比
不低于25%
▪ 净利润：10-15亿
小件
营销
▪ 整体网络：试点城市外场
单位面积操作票数提升，
物流班车整体装载率提升
▪ 小件：20%以上货量、试
点城市间约130条线路时
效提升1天
▪ 收入： “门到门”小件收入
30-60亿，总体收入占比不
低于10%
▪ 净利润：基本盈亏平衡
▪ 零担 ：基本实现与小件分网
运作，且分离过渡期间各项
运营指标稳中有升：其中外
场操作效率提升、物流班车
装载率持平
▪ 小件 ： 50%以上货量、800
条以上线路时效提升1-2天，
与四通一达持平；全国
100%枢纽中心（约10个）
上分拣线
▪ 零担：全面实现两网分离、
全线提速，成为全国最快的
陆运综合网络
▪ 小件： 100%的陆运线路时
效达到甚至超过顺丰，建立
～300多条空运线路
项目工作安排
1 假设2013年5月开始试点、9月开始全国推广
网络
▪ 明确下半年营销整体提升
主要方向
McKinsey & Company | 1111
营销体系搭建
▪ 根据诊断结果选取2-3个最为核心的能力如定价
管理、门店经理销售管理等进行整体设计，建
设多元化的营销体系
2013年德邦-麦肯锡合作框架费用概况
小件包裹业务落地
▪ 全面进行小件包裹业务实施方案的细化设计，涵盖营销、运营、渠道、组织、IT等各方面，制定业务开发
模式与营销策略，疏通业务流程，建立小件业务管理和运营的组织架构与团队，完善相关的后台支持
▪ 在选定的城市开展小件业务试点与推广宣传
▪ 评估试点成果，对小件业务模式进行必要的修正与改良，并制定全国范围内的推广方案
网络优化和小件提速
▪ 优化整体网络运行，尤其是门店与外场的操作和衔接，使现有零担网络能在过渡阶段最大程度地发挥协
调支撑作用
▪ 对小件汽运网进行稳步地、有步骤地提速和剥离
▪ 选取模范外场，对其分拣线方案进行整体规划
3月 4月
2013年
5月 6月 7月 8月 9月 10月
1
2
营销体系搭建
▪ 进行快速营
销体系诊断
项目团队及费用
3
McKinsey & Company | 1212
麦肯锡全球的物流行业领导人及资深专家将为项目提供有力支持
SOURCE: McKinsey
▪ Text
资深董事, 麦肯锡亚太区董事长
上海办公室
哈佛大学MBA，牛津大学电子工程专业毕业
▪ 1993年开始在麦肯锡中国工作
▪ 十年中，领导的项目覆盖个国民经济重要行业
▪ 项目内容覆盖战略设计到运营执行多方面
Gorden Orr
相关经验
▪ Text
全球董事
法兰克福办公室
德国达姆施塔特大学博士，工业工程专业
▪ 在麦肯锡工作十年中，物流业为其主要行业
▪ 为一家欧洲领先的快递企业制定企业战略、运营和网络优
化，以及为一家印度物流企业制定成功的企业战略
▪ 领导开发的网络优化工具NOAH为物流企业提供有效利用
Tobias A Meyer 博士
相关经验
▪ Text
全球董事，大中华地区B2B市场营销业务负责人
上海办公室
美国斯坦福商学院MBA
▪ 帮助国家级电网公司制定十年战略
▪ 帮助某国有石化企业进行上万产品的重新深度定价
▪ 帮助某欧洲豪华汽车制造商制定中国市场几款核心车型的
市场营销、促销及渠道战略
陈嘉文
相关经验
▪ Text
全球董事，大中华区组织管理领导人
上海办公室总经理
芝加哥商学院MBA
▪ 拥有组织架构设计及组织管理丰富经验
▪ 带领的项目覆盖能源、工业、地产等多行业
▪ 为多个行业领头企业的运营优化项目设计与之匹配的组织
架构及组织管理能力
张海濛
相关经验
▪ Text
全球副董事
香港办公室
弗吉尼亚商学院MBA
▪ 拥有航空运输业丰富经验：如，曾为国内航空巨头制定市
场营销战略
▪ 拥有物流运输业丰富经验：如，帮助全球领先的集装箱制
造企业制定五年战略；帮助国内领先的船舶制造企业上市
叶海
相关经验
▪ Text
全球董事，大中华地区组织管理与能力建设体
系咨询业务领导人
北京办公室
加州理工学院博士，经济学
▪ 拥有航空运输业丰富经验
▪ 帮助数家中国的大型企业设计能力提升方案及组织机制
▪ 帮助众多中国企业搭建与之业务相配套的高效的管理体系
（包括组织架构的梳理、治理机制以及关键管理流程）
余进 博士
相关经验
McKinsey & Company | 1313
麦肯锡项目经理候选人
SOURCE: McKinsey
▪ Text
项目经理候选人
斯图加特办公室
德国奥托拜斯海姆大学硕士，物流、金融
▪ 所服务客户集中于物流、运输业
▪ 行业经验包括为物流公司进行网络规划使其成功提高质量
并降低成本（包括为九个分拣中心实现管理能力提升），
以及为物流企业设计新的营运中心
Philipp Rau
相关经验
▪ Text
项目经理候选人
科隆办公室
德国亚琛工业大学，机械工程、工商管理
▪ 客户集中于物流、运输业
▪ 为某全球领先的大型物流公司进行网络战略决策（为网络
拓展设计复杂模型、开发新的分仓布局及运营新的业务流
程、为欧洲最大的分拣中心设计基础设施及布局）
Malte Hans
相关经验
▪ Text
项目经理候选人
柏林办公室
瑞士圣加仑大学，法律、经济；哈佛大学
▪ 主要客户来自于物流、运输业
▪ 成功的行业经验包括为全球领先的物流公司发展其小件运
输业务（负责全国运输网络设计以及半自动化运输基础设
施的设计和运营）；曾为某非洲国家际设计国家运输战略
David Backmann 博士
相关经验
▪ Text
总经理
中国营销中心
▪ 多数服务经验集中于销售与营销
▪ 负责管理中国营销中心，该中心拥有中国各主要行业的消
费者报告及销售与营销数据库
金春芳
相关经验
McKinsey & Company | 1414
麦肯锡项目团队候选人
SOURCE: McKinsey
▪ Text
专家咨询顾问候选人
杜塞尔多夫办公室
德国卡尔斯鲁厄大学硕士，物流、运筹学、计
算机科学
▪ 在物流业拥有丰富数据建模、网络设计以及运营管理经验
▪ 出色的项目经历包括为小件运输行业领先企业设计网络战
略，通过寻找最优分仓及终端为新建的运输网络决策最佳
结构
Katrin Konig
相关经验
▪ Text
专家咨询顾问候选人
慕尼黑办公室
德国斯图加特大学硕士，技术管理
▪ 物流行业拥有丰富经验：出色的项目经验包括为国际领先
快递企业扩展网络，目前正在为某一物流企业设计小型自
动化配送中心以及为其分仓布局新机器
▪ 协助开发麦肯锡物流业重要应用软件（包括分仓运营管理）
Andreas liebl
相关经验
▪ Text
高级分析师
上海办公室
清华大学，精密仪器专业
▪ 精于库存管理、供应链优化等专题
▪ 曾构建并参与大型钢铁企业、矿业集团和铝业集团的运营
优化，其中端到端的供应链及物流优化是重要的诊断方向
周一倩
相关经验
▪ Text
商业分析师
北京办公室
清华大学，战略管理
▪ 帮助某大型国企实施降本增效运营优化设计并得以实施、
建立成本优化模型
▪ 曾在通用电气参与全球运营管理优化项目
颜婧
相关经验
▪ Text
商业分析师
上海办公室
浙江大学，企业管理
▪ 汽车、工业消费品、快速消费品等行业具有丰富的市场与
营销经验；具有卡车及汽车零配件市场丰富的行业研究、
投资判断经验
▪ 工业企业运营管理经验
石俊娜
相关经验
▪ Text
高级分析师
上海办公室
运营管理领域多年经验
▪ 进入麦肯锡3年以来，全部项目为运营优化项目
▪ 帮助国内多个大型领先企业显著降低成本、提升经济效益
▪ 参与全球及国内多家领先工业企业绩效管理改善项目，为
客户提供绩效管理解决方案
唐红科
相关经验
|McKinsey & Company 15
初步测算显示，小件2015年60亿收入目标将导致亏损，而30亿收入目标则可保证
净利润为正
稳妥方案 激进方案
收入目标
（亿元）
30 60
与四通一达时
效一致线路
800 2,000
投资总额（亿元）
两种方案财务预测核心假设
运营费用（亿元）
毛利润（亿元）
销售、管理费
用（亿元）
净利润（亿元）
▪ 稳妥方案
– 干线
▫ 新增740辆米车
▫ 新增240辆转运车
– 分拨中心
▫ 7条分拣线
▫ 2,700名分拣员
– 配送
▫ 11,000名派送员
– 管理销售等各项费用率略
低于目前水平，15%
▪ 激进方案
– 干线
▫ 新增1,730辆米车
▫ 新增490辆转运车
– 分拨中心
▫ 12条分拣线
▫ 5,600名分拣员
– 配送
▫ 22,000名派送员
– 管理销售等各项费用率略
低于目前水平，15%
资料来源：小组分析
