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（商业模式）商业模
式案例
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上编商业模式案例
在一个大变革的社会中，企业的更新换
代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由
市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业
还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过
程，都将面临残酷的竞争和考验。这些企业
一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有
可能领一代风骚，成时代之标杆。
管理方法的变革者
它们有着大象的身躯，辗转间却能呈现优美的舞姿，
它们有着庞大的规模，也有往日的辉煌，通过内外管理的
深刻变革，却能实现惊人的壹跃，以独门“利器”冠盖江
湖。
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皇明太阳能：环境利润流
企业名称：皇明太阳能集团
掌门人：黄鸣
主营业务：太阳能
模式奖项：2007最佳商业模式第 1名
★突出表现
2006年 5月 5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应
邀站于了联合国第 14次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻
求解决方案。这也是迄今为止，唯壹于联合国舞台上代表中国形象的企业
家。全球能源产业第壹次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界
可再生能源、可持续发展的标杆。
★核心逻辑
于保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却
开拓了壹条“商业和环境的和谐之路”，实现了环境和市场、产业之间的共
赢。“皇明模式”中有 3个循环是关键。循环壹：企业和市场，体现了“利
润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企
业，二者相互促进；循环二：企业和产业，体现了“同频体”的共振效应；
循环三：企业和环境，体现了“运营管理方式”的扩散效应。皇明正于向
世界最大可再生能源供应商的目标迈进。
★模式路径
“皇明模式”中的 3个循环系统中的产业链发展路径如图 1所示。
★案例调研
于联合国第 14次可持续发展大会上，黄鸣先生关于《商业化是全球能
源替代唯壹出路——中国太阳能“工业革命”启示录》的主题发言震撼了
和会各国政府的代表和专家。
和会者于思考这样壹个问题：于对太阳能企业实行大量补贴和科技扶
持的情况下，欧美发达国家和地区且没有诞生像其他产业壹样实力强大的
太阳能企业和完善的太阳能产业链。为什么于中国这样壹个科技相对落后、
政府没有多少扶持的环境下，皇明集团不仅能做大做强，仍把太阳能做成
了壹个巨大的产业？
图 1“皇明模式”中 3个循环系统的产业链路径
调查数据显示：10年来，皇明太阳能集团累计推广太阳能集热面积约
1000万平方米，为国家节约标准煤 2000多万吨，减少相应污染物排放近
2000万吨。同时，我国已经成为世界上最大太阳能利用市场，也是世界最
大的太阳能集热器制造中心。
值得关注的是，于保护环境的意识仍没引起社会广泛认同的 20世纪 90
年代，皇明面对着相对蒙昧的市场环境，如何对壹个潜于的市场进行有效
的耕耘和开发，且最终能够分享开拓者应得的“红利”？这正是黄鸣于联
合国演讲中提到的“商业化”的关键考量。
循环壹——企业和市场：“利润流”的反射效应
皇明集团进入太阳能领域时，整个产业内无参照、外无引进，工业体
系的基础几乎是壹片空白，是于荒漠上盖房子。
首要问题就是市场于哪里？当时公众对太阳能几乎是零认知。其商业
模式要解决的问题是市场启蒙：培育市场，培育客户。面对着蒙昧的市场，
黄鸣扮演了“太阳能教主”的角色。皇明集团的首要任务就是普及太阳能
知识，原始投入几乎全部用于太阳能科普。采取集中人财物力打歼灭战和
阵地战、逐个市场突破的办法，壹个壹个城市去攻占，壹个壹个区域市场
去开拓。
为了普及太阳能的关联知识，黄鸣启动了“全国太阳能科普车队万里
行活动”，带着自己编辑的《太阳能科普报》，逐个城市“传道”。济南、南
京、无锡、上海、福州、厦门……皇明的“路演”热浪很快席卷了半个中
国。至今，皇明的科普宣传队行程已经达 8000多万公里，发放了 9000多
万份《太阳能科普报》，建立了 10000多个营销网点，为太阳能行业于全国
范围内进行了壹次地毯式的市场启蒙运动。
因为消费者是通过皇明的《太阳能科普报》认识了太阳能，所以很多
人成了皇明潜于而忠实的客户，皇明也成了他们心目中最信赖的太阳能品
牌。市场依靠科普越做越大，太阳能的产品越卖越多，企业赚取的利润也
越来越丰厚。由此激发企业拿出从市场获利的相当壹部分，进壹步优化产
业发展环境、支持关联公益活动、提升科普公关层次，主动去承担更多市
场启蒙的社会责任。但这些均不是纯粹的捐赠和公益行为，仍然是以企业
和产业的商业利益为最终目的。此举既促进了整个太阳能市场的快速发展，
也使企业品牌的地位更加巩固，形成相得益彰的良性循环。
皇明集团的环保百万人大签名、博物科技馆建设、推动立法、领孤工
程等，不仅改善了产业形象，也为自身发展赢得了更大的市场空间。企业
持续的赢利能力，是“皇明模式”的首要因素。
对于循环壹，能够见作是“皇明模式”的产业开拓阶段。特征：企业
规模小、实力不足；产业的公众认知度低，消费者对产品的使用特征不了
解，缺乏购买欲望。商业模式的应对：集中企业有限资源，选择容易启动
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的细分市场集中突破，采取科普教育、产业启蒙、体验营销等手段教育和
启动市场，尽快形成企业和市场同步增长的良性循环。
循环二——企业和产业：“同频体”的共振效应
开拓者只有俩个命运：要么是“先驱”，要么成“先烈”。幸运的是皇
明成了行业的先驱者。不过，壹旦产业趋向成熟，必然会引来大量追随者，
且迅速改变产业环境，甚至颠覆产业秩序。作为产业的启蒙者，如何于保
持领先和维护产业秩序之间取得平衡，成为开拓者的俩难选择。
于太阳能行业，由于当时政府和社会对产业的监管几乎是空白，所以
企业同时必然要承担社会和政府的壹部分职能，引导行业所有的从业者共
同维护行业形象、提升产业水平。和孟加拉尤努斯的“格莱珉模式”壹样，
“皇明模式”也找到了用持续赢利的商业行为来承担企业责任的方式。于
循环壹中，企业通过科普启动市场，获得了维持自身可持续发展的利润。
虽然这样付出的代价极大，但得到的却是成倍的回报。稳定增加的运营利
润，刺激企业不断扩大再生产，不断创新完善太阳能工业体系，提高生产
能力和生产水平。这些反过来又增强了企业拓展市场、掌控市场、服务用
户的能力。随着皇明核心竞争力的提升，企业于中国太阳能产业领域的领
航者地位更加巩固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，
起到重要的引导和示范作用。这就是“皇明模式”的第二个循环，即企业
商业利益的可持续增长，既满足企业生存发展的第壹需要，又激发企业长
期投资来提升产业实力和管理能力。这就是中国太阳能产业于没有政府补
贴的情况下，之所以能够持续发展的关键因素。
“皇明模式”通过以下俩个方面的工作，确保了企业和产业的“共振”：
壹是回避价格战，坚守高质量。于市场有效启动之后，太阳能利用行
业和其他行业壹样，壹时间冒出了数千家竞争对手，而对新进入者来说，
最有效的办法就是打价格战。这时候皇明面临的是打价格战仍是质量战的
路线选择。于黄鸣见来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、
寿命、服务均会打折扣，虽然好卖，但不好用。作为行业龙头，如果皇明
也于短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者，那对
太阳能产业而言，绝对是个悲哀。于这种指导思想下，皇明没有陷入行业
的价格竞争，反而砍掉了占总销售额 70%的小规格产品，主推大规格产品，
利用技术和质量优势占据市场高端。
二是不因循守旧，逐步变革提升企业运营体系。从 2005年起，黄鸣强
制推行“原配壹体机”制度，所有的材料全部由皇明提供。同样于 2005年，
黄鸣把原来良莠不齐的代理店全部转型为 5S店，集销售、服务、形象展示
等多种功能于壹体，类似汽车销售的 4S店。这不仅大大提升了终端的硬件
水平和形象，也对经销商提出了更高的素质要求。针对部分经销商于素质
和工作意愿上无法跟上公司发展的脚步，黄鸣仍尝试让部分经销商转型为
投资商，把终端的运营权和所有权分离。经销商负责投资建设终端，且负
责维护当地运营环境和公共关系，此外，皇明于管理上有优势，负责派出
店长、招聘且管理员工，销售、安装产品且进行售后服务。经销商拥有终
端的产权，皇明拥有运营权。如果经销商不愿继续合作，能够转让产权或
者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来。
对于循环二，能够见作是“皇明模式”的产业建设阶段。其特征：企
业规模逐步扩大、实力逐步增强；于市场形成壹定的有效规模之后，外部
资金开始进入，市场竞争趋于激烈。商业模式的应对：以行业建设者和产
业领袖的身份引导和维护市场的良性竞争，避免产业于价格战中走向低价
格、低质量的破坏性循环。
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循环三——企业和环境：“意识流”的蝴蝶效应
企业通过循环壹、循环二开辟出不断增长的太阳能市场，用户群像雪
球壹样越滚越大。由此不仅解决大量社会就业、上缴国家大量税金，而且
节约数量巨大的常规能源，减少巨量的污染物排放。这个影响不是静止的，
它有自动循环且不断放大的作用，就像蝴蝶效应壹般。首先，企业和整个
产业节能环保促进社会突出矛盾的解决，形成巨大的公众心理冲击，引起
政府和社会高度关注和大力支持。太阳能行业诞生全国人大代表黄鸣，以
及《可再生能源法》颁布实施，联合国大会等国际性组织的特邀等，跟政
府和社会环境的影响有很大的关系。如果中国没有崛起巨大的太阳能市场，
那《可再生能源法》也许就没有这么多人支持，其出台速度也就可能没有
这么快。中国太阳能产业的“皇明模式”也就不会登上联合国的讲坛。其
次，中国太阳能集热器总保有量已经达到 7500万平方米，拥有 4000万用
户，直接受益人数约 亿。这些人不仅是太阳能企业的用户，更重要的
是，于使用了太阳能产品后，其中绝大多数人直接转变为节能环保事业坚
定的支持者、传播者和实践者。随着这股社会力量的日益强大，能源替代
的呼声更加高涨、舆论氛围更加浓厚，太阳能企业和产业的发展环境也就
更加优越。
于太阳能关联产业的技术研发上，皇明已经于太阳能壹体化建筑、太
阳能灯具、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能除湿、太阳能海水淡化、
太阳能空调制冷等多个具有重大社会和经济意义的领域潜伏、耕耘多年，
纷纷到了“壹触即发”的收获阶段。
对于循环三，能够见作是“皇明模式”的持续发展阶段。其特征：其
壹，企业已经建立起比较大的运营规模和行业地位，面临着进壹步做大做
强和持续发展的问题；其二，产业已经形成巨大的市场空间，同时需要建
立和社会之间的融合互动以及产业自身的持续发展。商业模式的应对：于
外部，引导社会、政府和产业之间的和谐关系；于内部，通过工业体系、
能力建设等基础和核心要素的培育推动企业向更高的层次发展。
案例点评
点评人：赵昊，长江商学院案例研究中心主任，营销学教授，美国罗
特格斯大学博士。
2007年 9月 12日，国际原油期货价格首次突破 80美元。石油、煤炭
等能源价格不断上扬，来自全球变暖等方面的环境压力也越来越大，可再
生能源的发展可谓风生水起，恰逢其时。皇明作为太阳能产业的先行者，
从无到有，从普及太阳能知识入手，使消费者通过皇明认识到太阳能的多
种优点，且从皇明太阳能产品的消费体验中获益。皇明通过科普启蒙市场、
塑造品牌的做法，给企业带来了源源不断的利润流。
可再生能源有太阳能、风能、生物能源等多种形式，其中谁的成本更
低，更利于商业化推广，谁就会拥有更广阔的发展前景。中国太阳能产业
发展以企业为主体，走商业化之路，注重的是消费者教育、科普教育、体
验营销，培养了消费群体，因而市场能够快速启动和放大，而且具有可持
续性。同时，中国率先建立了和大规模推广相适应的太阳能工业体系。这
其中，皇明的商业模式非常具有代表性，对于全球的可再生能源企业均具
有借鉴意义。
防止由产业先驱沦为产业“先烈”，这是所有产业的先行者均需要谨慎
对待的问题。于市场被有效启动之后，太阳能行业壹下冒出了数千家竞争
对手。皇明作为行业领导者和建设者，不打价格战，坚持产品的技术和品
质标准，非但没有陷入行业的价格竞争，反而砍掉了占总销售额 70%的小规
格产品，利用大规格产品占据行业高端，巩固了自己的竞争优势。于销售
方面，皇明把原来良莠不齐的代理店全部转型为 5S店，集销售、服务、形
象展示等多种功能于壹体，这对于维护其品牌形象非常有帮助。
皇明掌控了太阳能光热利用的核心技术，且且于太阳能高温发电、采
暖、制冷、海水淡化、建筑节能等领域走于行业前列。于今后的发展中，
皇明要注意强化自身的核心竞争力，于打造太阳能产业链的同时，牢牢把
握住产业链的核心价值环节。于这个前提下，皇明能够考虑建立更多的联
盟关系，合作开发关联产业。这样，既从战略上避免了过于分散化，也有
助于把整个产业做大。
