人力资源开发与管理
发现、培养并留住重要知识的持有
者和那些有价值但能力通常被忽视的
员工，或者至少在他们决定离开之前能
将他们的知识传授给公司的其他员工，
将使公司即使在人员流动最频繁的时
期，仍然能够维持灵活的运作。 记住，他
们的名字分别是重要知识持有者、问题
解决者、导师以及中间人。
普遍的变化导致知识流失
人口、经济和文化的变化都会加速
知识流失的趋势。 在未来的 15年，美国
婴儿潮那个年代所激增的人群将会退
休，给雇主留下一个技能和隐性知识的
巨大缺口。 在许多国家，婴儿潮出生的
一代人都长时间地从事同一工作，而比
他们年轻的有野心的工人早就离开公
司去寻找更有发展潜力的机会。 而且在
婴儿潮之后出现了一段婴儿出生率下
降的时期，所以招募接替员工的竞争就
显得异常的激烈。 但即使面对这样的人
力资源匮乏的情况，很多公司仍然继续
裁员———他们并没有意识到这样做会
使有价值的知识流出门外。
公司也面临着因年轻员工而产生
的知识流失，这些年轻员工不像他们父
辈那样与公司联结得那么紧密。 出生在
留住隐藏的人才
● AnderssFahlanderlsssAngelalSchwartz
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人力资源开发与管理
1965 年至 1980 年的第 X 代人更热衷
于建立起一套自己的技巧和经验来让
他们在整个职业生涯中的 10 到 12 个
不同的工作中都能受用。 在 1981 年至
1999年之间出生的第 Y 代人则表现出
更强的流动性。
许多大型的传统公司还不具备处
理这些转变———五花八门的行为和新
预期———的能力。 他们的招募、聘用、培
训、职业管理、福利以及需求、控制心理
是面向相对稳定的婴儿潮时代的人所
设置的。 由于其他时代的人进入公司体
系，这些流程需要进行修改。
识别重要知识拥有者和
其他具有价值的员工
公司可逐步消除人员流动所带来
的负面影响并留住他们投资在员工身
上的知识，并以此创造竞争力。 知识中
最具价值的部分通常是与商业相连和
在工作中学会的解决问题的能力。 这些
知识往往不会以书面形式出现在培训
手册中，或常常以错误形式出现，也不
会在正式的知识保留体系中出现。
为了保留这些信息， 公司必须识
别出重要知识的持有者和那些被同事
们认为有影响力、 有技能并且有能够
帮助他们提高生产率的专业知识的员
工。 除了重要知识的持有者之外，还有
其他三种雇员的突然离开会给公司带
来预料不到的困难：问题解决者、导师
以及中间人。 公司应该像管理其他有
巨大潜力和价值的员工一样管理这四
种员工。
·重要知识持有者
拥有公司绝大部分工作所依赖的
专业知识和信息。 这些员工可能有专
门的技巧或流程知识， 但也可能有重
要的供应商或顾客关系。 重要知识持
有者不一定是个人， 也可能是小组或
团队。
·问题解决者
帮助其他员工解决障碍或者提供
有力的支持和想法。 他们之所以有价
值，是因为他们会帮助其他员工排除困
难从而使工作得以继续进行。 通常他们
对于如何“运作系统”以完成任务或取
得商业目标尤其擅长。
·导师
同时拥有指导能力、政治头脑和沟
通技巧。 正由于他们对其他员工具有影
响力，所以他们应该作为优秀的个人被
纳入人员变更计划中。
·中间人
可以把本来没有关系的两个人联
系起来。 他们可能仅仅是同样优秀的
网络工作者或者是在两个独立部
门———比如通常不合作的销售部门与
工程部门之间建立起有效的联系。 在
跨国公司中， 中间人可以是那些理解
文化的灵敏性和工作前提的人。 识别
出什么时候中间人所具有的特殊的个
人技能以及他们扮演需求协调和沟通
技能的角色是非常重要的。 在前一种
情况下， 将这些员工转移到那些受到
跨职能和跨文化挑战的职位会使公司
快速受益。 而在后面一种情况下，高潜
质的个人可能被调到那些能扩大他们
的网络、影响、技能和跨部门知识的职
位上去。
这些员工分布在公司的各个角
落———不仅仅出现在高层、高技能职位
或者在那些被认为是表现很好或很具
有潜力的员工中。 公司应该广泛系统地
寻找出具有这些知识和技能的员工，但
是这种寻找可能是很困难的。 经理们往
往对那些善于“向上管理”的员工印象
深刻且感觉良好。 他们会把这些他们喜
欢的员工看做是重要知识持有者、问题
解决者、导师或中间人，而实际工作的
员工们往往会挑选出完全不同的一群
他们所依赖的人。
有许多方法可以用来识别出这些
隐藏的人才。 管理层往往运用自上而
下的分析， 然而广泛分布和特别设计
的调查却可以引出自下而上的观点。
调查可以帮助标记出几项重要的因素
和关系：
·谁知道什么
·谁有权做决定
·谁是被认为可以信赖的
·谁是有效的
如果调查是通过网络分析的方式
来进行的话， 这种方法就会尤其强大。
公司可以询问员工他们在需要不同的
知识和支持时会去找哪些人，寻找的频
率如何，然后让他们评价这种互动的价
值。 对于调查的结果，公司可以创建—
个网格图来显示知识的流动，并运用成
熟的网络分析工具进行分析。 这种方法
对于识别出建立和加强现有和将来知
识网络的机会非常有用。
一家美国的工业物品公司使用了
一系列工具来识别这四种不同类型的
雇员。 在将近 5500名雇员中， 有大约
1000人被认为是重要知识的持有者，有
24人是导师，77人是问题解决者，还有
93人是中间人。这些人跨越了不同的年
龄、部门和工作年限的界限。 这种分布
突出了重新思考如何留住那些高流动
率年轻雇员的需要。 这些年轻雇员正处
于由于好的职位都被婴儿潮时期的人
占领而都去寻找更好的就业机会的离
开边缘上。 公司从多种角度分析了这些
员工，包括他们退休的风险，他们与其
他员工互动的质量，以及他们与其他员
工的知识重合度。 这种分析帮助公司发
展了一套良好的协调计划来保留知识
（参阅图 1）。
并不是所有的重要知识持有者创
造的价值都是相等的。 我们估计大约有
10％的重要知识持有者同时也是关键
知识持有者。 这些员工有着对于他们的
项目职能、部门或者公司都必需的知识
和专业经验。 如果一个关键知识持有者
离开了， 而他或她的知识没有得以保
留，那么这个项目将会遭受严重的挫折
甚至全部停止。 例如在一家工业品公
司，有一个雇员负责所有的订单变更并
把它们记录在便签上和贴在墙上。 在一
个资源有限的世界里，公司渴望把每一
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个重要知识持有者的知识都转移到公
司，但这是不实际的。 不过公司仍然应
该尽最大的可能来获取关键知识持有
者的知识。
将知识与人力资源战略相结合
由于有许多类似的问题， 所以公
司应该将知识流失的问题非平均化，
从而分别理解他们的弱点并制定有效
的人力资源战略（参阅图 2）。 例如那家
工业品公司， 将近一半的销售人员都
快要退休， 而其他地方的知识流失风
险却远比这个容易管理。
当公司完成了这种分析之后，就可
以开始设计转移知识的计划。 在此过程
中，他们应该注意以下几项：
·对于哪些地方的知识需要保留，
而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些
地方需要减少知识的流失，分出不同的
优先级
·通过记录、培训、指导、跟踪或再
设计过程来确定和实施切实的方法以
保留知识或减少其流失
·管理和评价知识保留和培训计
划，确保不断地更新必需的信息和流程
·根据重要知识的流失情况来发展
和管理招聘及保留战略，职业生涯和职
位设计，以及培训和发展计划
由于人力资源部门的角色从行政
事务性功能转变为战略， 他们必须预
期到外部和内部的压力， 比如收购或
重组。 并且他们还要主动地为那些由
突发事件引起的知识流失问题做准
备。 将这种分析与人力资源生命周期
相结合可以帮助解决这些问题。 通过
利用重要知识持有者、问题解决者、导
师和中间人， 公司可以更成功地策划
和掌控变化， 并且更好地管理和发展
人才。
公司将不得不通过保留第 X 代和
第 Y 代雇员的专业知识来为他们易变
动的职业选择做准备。 重要知识持有
者和其他有价值的员工可能会在公司
进进出出， 但公司有责任计划出如何
保留他们所创造出来的知识并且学会
如何在这些知识的基础上发展。
（商学院，
图 111111公司获取和转移知识模式
有替代人员的重
要知识持有者
承认贡献
无替代人员的重
要知识持有者
是否存在隐藏的
人才库？
获取和转移知识
互动作用的质量
是人的问题还是职
位的问题？
知识的重合
调查和转移知识
角色是否需要被重
新定义或技能是否
需要被改进？
年龄大于 55岁 年龄在 50-55岁之间 年龄小于 55岁
资料来源：客户案例、BCG分析
低
多
调查
少
高
是否有最佳实践需
要被正式记录下来?
识别重要知识持有者应
该是解雇和其他人员减
少分析中的一部分
图 211111保留隐藏人才的关键战略
商业战略
人力资源
需求分析
资料来源:BCG分析
人才管理的活动
应该与知识保留
和转移相结合
价值创造
员工来源和人员安置
-招聘
-整合和知识转移
-人员和职位安置
-转移者
转移关键知识的过程
可以帮助确定需要转
移哪里的知识以及如
何转移知识
员工发展
-培训和指导
-技能管理
-职业生涯管理
-连续计划
员工表现管理
-表现的衡量
-反馈
-补偿
-奖励
人力资源计划
-员工规模和能力
-容量管理
战略性
人力资源框架
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