案例解读组织结构变革
案例解读组织结构变革（2026版）
——组织结构演变规律的应用与实践
杨少杰
案例解读组织结构变革
杨少杰：高级合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、
企业形态进化规律提出者。
著有《进化》三部曲：《进化：组织形态管理》（2014年、2019年）《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》
（2020年）《人力资源管理演变：揭示组织管理与变革基本规律》（2021年）等著作；在《哈佛商业评论》
《企业管理》《商界评论》《中国银行业》《中国工业与信息化》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专
业文章数十篇。
案例解读组织结构变革
说明
◼ 早在上个世纪80年代，西方企业就进入了转型阶段，很多变革措施值得中国企业借鉴，但由于缺乏科
学理论的指导，一直未能引起中国企业重视；
◼ 我们从组织形态管理理论角度对中外企业案例进行解读，揭示这些经典背后的变革逻辑，希望中国企
业能够掌握其中的变革规律，从而能够运用于自身企业变革之中，有效推动企业转型进程；
◼ 本文解读案例所用的管理工具均为原创成果，杨少杰老师具有独立知识产权；
◼ 所有案例均有详细介绍，有的在《进化：组织形态管理》《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》
《人力资源管理演变：揭示组织发展与变革基本规律》等书中，有的则在一些文章中，感兴趣的朋友
可在公号（组织形态管理）中寻找；
◼ 还有一些研究成果没有收录，主要原因在于这些案例的影响力具有一定局限性，只选择了一些应用范
围交广的案例；
◼ 随着我们的研究与实践活动不断推进，将会继续完善这一案例库，请读者随时留意最新版本。
案例解读组织结构变革
目录
◼组织结构演变规律
◼中外企业案例分享
案例解读组织结构变革
今天的中国正处于工业时代向时代迈进的关键时期，也是市场经济从发展期向
成熟期转变，市场需求变得分散且多变，导致中国企业普遍遇到转型危机
今天的中国 新商业时代开启
◼中国刚刚结束了时代，开始迈向时代，其特征是从产业集群开始向产业生态转变；
◼新商业时代市场的特点是分散且多变，供给侧需求改革正是应对这样的市场变化；
◼对企业的要求是灵活与创新，这两点将成为今天企业变革的两大主题。
工业时代经济生态发展规律
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
每个工业时代都有一个最佳组织形态，形成了一种从低级向高级演变的规律，如今
中国企业正在从精英价值形态迈向客户价值形态
企业形态进化规律
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
剖析企业形态可以从十类结构着手，组织结构仅仅是其中之一
◼“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构；
◼企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型；
◼组织结构变革是其中重要的一项内容。
◼价值创造能力代表了企业生产力，其
余则结构代表着企业内部的生产关系。
◼生产力与生产关系必须相匹配；
◼提高生产力必然要求改善生产关系；
◼组织变革主要是改善组织内部生产关
系，否则再先进的生产力，都会受到落
后的生产关系的影响。
组织形态管理案例
10S企业形态分析模型
案例解读组织结构变革
组织结构演变规律能够直观的反映出组织形态进化规律
◼不同的企业形态有不同的组织结构形式，不同组织结构有其不同的特点；
◼转型企业的组织结构兼有前后两种组织结构的特点。
组织形态管理案例
组织结构演变规律
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
早期是直线型组织结构（股东价值形态），多出现在创业企业中
总经理
车间A 车间B 车间C
班组A1 班组A2 班组C1 班组C2
总经理
车间A 车间B 车间C
班组A1 班组A2 班组C1 班组C2
1
时代最佳组织结构
特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式
◼资本收益力为企业创造主要价值
◼高度集权，一般采取单人负责制，管理者对
下属工作负全责
◼工作指令从上到下不断分解，组织管理简单、
高效
◼管理虽然灵活，但企业规模不易扩大
◼塑造“能人”，但也受制于“能人”
◼提供简单、成熟的产品
◼竞争的方式主要是迅速占领市场
◼多数企业已经摆脱了这种组织结构形式
案例解读组织结构变革
后演变为直线职能型结构（精英价值形态），传统企业都采取这种组织结构形式
职能部门A 职能部门B 财务部
职位A1 职位A2 职位 职位
副总A 副总B 财务总监
职位A3 职位A4
总经理
职位 职位
职能部门A 职能部门B 财务部
职位A1 职位A2 职位 职位
副总A 副总B 财务总监
职位A3 职位A4
总经理
职位 职位
2-1
时代最佳组织结构
特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式
◼基于专业能力的精英领导力为企业创造主要价值
◼出现了职能“分工”与专业“协作”
◼以职位管理系统为基础，强调组织管理稳定、可
控、符合各类标准
◼相对集权，但集中有分
◼企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化
◼专业化提升让企业有能力为社会提供同质化、规
模化的产品
◼竞争方式主要是“做大做强”
◼“执行力”“领导力”“责任感”
案例解读组织结构变革
事业部是职能型结构（传统企业）的巅峰状态，形成母子格局的集团企业
总职能
部门A
总职能
部门B
子职能
部门C
职位A1 职位A2
总裁
副总C 副总A 副总B
事业部B事业部A
子职能
部门A
子职能
部门B
子副总A1 子副总A3
职
能
对
接
子副总A2
总职能
部门A
总职能
部门B
子职能
部门C
职位A1 职位A2
总裁
副总C 副总A 副总B
事业部B事业部A
子职能
部门A
子职能
部门B
子副总A1 子副总A3
职
能
对
接
子副总A2
2-2
特点：从上到下、母子关系、一大多小
◼当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中
与纵向分离，出现“事业部”
◼母子管理格局形成，出现 “一大多小，多核
引擎”
◼专业能力支撑企业多元化、国际化发展
◼事业部独立核算、自负盈亏
◼总部职能与子公司职能对接，通过事权边界进
行界定
◼“母子矛盾”与“子子矛盾”开始出现
◼事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达
到巅峰状态
◼企业继续扩张导致边际效益趋于零
案例解读组织结构变革
在职能型结构中，“分工”提高了价值创造能力，“协作”扩大了价值创造规模
VS
案例解读组织结构变革
职能型结构存在“二律背反”原则，导致传统企业始终存在协同不畅的“硬伤”
协作
分
工
协作
分
工
必然存在两个协同问题：
1、职能与业务部门之间的协同问题
——分工导致的各自为政
2、业务（业务流程上）部门之间的协
同问题——协作导致的推诿扯皮
◼传统企业通过“分工”与“协作”开展价
值创造活动
◼二律背反：相互联系的两种力量运动规律
之间存在着相互排斥现象
◼“分工”与“协作”即对立又统一。“分
工”明确必然引起“协作”不畅，总存在
“职能短板”；而“协作”顺畅则必须“集
成”，而不是“分工”
◼将出现三种情况，一种是需要协作时，双
方恰如其分；第二种是需要协作时，一方无
作为；第三种是不需要协作时，一方瞎折腾；
◼当市场变得越来越不确定时，第二种、第
三种情况称为常态
案例解读组织结构变革
流程型是新商业时代最佳组织结构（客户价值形态），这是传统企业演变的方向
流程负责人C
流程负责人B
流程负责人A
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
流程负责人C
流程负责人B
流程负责人A
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
3
时代最佳组织结构
特点：从左到右，有层无顶，横向管理模式
◼团队创新力为企业创造主要价值；
◼相对分权，分中有集；
◼以角色管理系统为基础，强调组织管理灵活敏
捷，不断革新；
◼每个业务流程都能够依据客户需求特点独立运
行，实行系统化、集成化管理；
◼当客户需求改变后，通过业务流程增减，改变
企业规模，实现了市场、组织、人一体化运行，
企业实现了随需而变；
◼产品更新换代速度加快，需要不断创新，最终
提供的是一套解决方案；
◼竞争的方式是持续创新；
◼新商业时代的主流组织结构形式。
案例解读组织结构变革
分布式网络型是时代最佳组织结构形式（利益相关者价值形态）
4
时代最佳组织结构
特点：散点分布，无顶无层、分布式网络管理模式
◼企业品牌为企业创造主要价值，品牌凝聚企业人
格；
◼高度分权，可以灵活配置；
◼人工智能（AI）技术的出现让个人价值创造能力
大幅度提升，实现了人机协同，使个体具有独立创
造价值的能力；
◼企业内部市场逐渐成熟，价值交换活动日益频繁；
◼固定的业务流程与团队都消失，人才通过即时组
合（弹性组合）进行价值创造活动；
◼客户成为价值创造活动必要组织部分；
◼实现了市场、组织、人、机器一体化运行；
◼工业时代的最佳组织结构形式
案例解读组织结构变革
总职能
部门A
总职能
部门B
子职能
部门C
职位A1 职位A2
总裁
副总C 副总A 副总B
事业部B事业部A
子职能
部门A
子职能
部门B
子副总A1 子副总A3
职
能
对
接
子副总A2
总职能
部门A
总职能
部门B
子职能
部门C
职位A1 职位A2
总裁
副总C 副总A 副总B
事业部B事业部A
子职能
部门A
子职能
部门B
子副总A1 子副总A3
职
能
对
接
子副总A2
总经理
车间A 车间B 车间C
班组A1 班组A2 班组C1 班组C2
总经理
车间A 车间B 车间C
班组A1 班组A2 班组C1 班组C2
职能部门A 职能部门B 财务部
职位A1 职位A2 职位 职位
副总A 副总B 财务总监
职位A3 职位A4
总经理
职位 职位
职能部门A 职能部门B 财务部
职位A1 职位A2 职位 职位
副总A 副总B 财务总监
职位A3 职位A4
总经理
职位 职位
总经理
副总A 副总B 副总C
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
项目1
项目2 职位 职位 职位 职位
职位A1 职位B1 职位C1 职位D1
总经理
副总A 副总B 副总C
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
项目1
项目2 职位 职位 职位 职位
职位A1 职位B1 职位C1 职位D1
流程负责人C
流程负责人B
流程负责人A
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
流程负责人C
流程负责人B
流程负责人A
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
1
2-1
2-2
2-3
3
4
直线型组织结构
职能型——直线职能型组织结构
职能型——事业部型组织结构
职能型——矩阵型组织结构
流程型组织结构
网络型组织结构
客户A
张三
客户B
李四
王五
赵六
田七
①
①
①①
总职能
部门A
总职能
部门B
子职能
部门C
职位A1 职位A2
总裁
副总C 副总A 副总B
事业部B事业部A
子职能
部门A
子职能
部门B
子副总A1 子副总A3
职
能
对
接
子副总A2
总职能
部门A
总职能
部门B
子职能
部门C
职位A1 职位A2
总裁
副总C 副总A 副总B
事业部B事业部A
子职能
部门A
子职能
部门B
子副总A1 子副总A3
职
能
对
接
子副总A2
总经理
车间A 车间B 车间C
班组A1 班组A2 班组C1 班组C2
总经理
车间A 车间B 车间C
班组A1 班组A2 班组C1 班组C2
职能部门A 职能部门B 财务部
职位A1 职位A2 职位 职位
副总A 副总B 财务总监
职位A3 职位A4
总经理
职位 职位
职能部门A 职能部门B 财务部
职位A1 职位A2 职位 职位
副总A 副总B 财务总监
职位A3 职位A4
总经理
职位 职位
总经理
副总A 副总B 副总C
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
项目1
项目2 职位 职位 职位 职位
职位A1 职位B1 职位C1 职位D1
总经理
副总A 副总B 副总C
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
项目1
项目2 职位 职位 职位 职位
职位A1 职位B1 职位C1 职位D1
流程负责人C
流程负责人B
流程负责人A
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
流程负责人C
流程负责人B
流程负责人A
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
客户A
团队A-5
角色A 角色C角色B
团队A-2
流程A-4
流程A-2 流程A-3流程A-1
流程A-5
团队A-1 团队A-3
1
2-1
2-2
2-3
3
4
直线型组织结构
职能型——直线职能型组织结构
职能型——事业部型组织结构
职能型——矩阵型组织结构
流程型组织结构
网络型组织结构
客户A
张三
客户B
李四
王五
赵六
田七
①
①
①①
客户A
张三
客户B
李四
王五
赵六
田七
①
①
①①
从规律上来看，组织结构从垂直管理向水平管理演变，最后演变为散点分布式，中
外企业都遵循了这一规律
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
特点：从上到下、从左到右、纵横两种管理模
式
◼独一无二的组织结构形式，兼有职能型与流
程型组织结构的特点
◼标准化产品向基于产品的服务流程转变，产
品变成了项目（个性化）
◼由一个链条（团队）面对客户，取代了由一
个部门（销售）面对客户
◼新团队取代部门，角色取代职位
◼大型企业将是一种事业部矩阵型或者是事业
部群矩阵型组织结构
◼平台化组织（生态型组织）都是从矩阵型组
织结构开始
◼转型阶段的组织结构形式，从职能型到矩阵
型是传统企业关键一跃
矩阵型组织结构是转型阶段最佳组织结构形式
案例解读组织结构变革
转型阶段需要把直线职能型结构转变为矩阵型结构
◼横向管理线条的出现具有历史性意义，集成能力开始推动企业发展；
◼只有矩阵型结构才能“承前”（职能型）与“启后”（流程型）；
◼只有矩阵型结构才能实现价值创造活动与客户直接对接；
◼只有矩阵型结构才能实现与供应链上下游企业的畅通无阻；
◼只有矩阵型结构才能实现企业形态扁平化、无边界、敏捷性……
单体企业的转变
职能部门A 职能部门B 财务部
职位A1 职位A2 职位 职位
副总A 副总B 财务总监
职位A3 职位A4
总经理
职位 职位
职能部门A 职能部门B 财务部
职位A1 职位A2 职位 职位
副总A 副总B 财务总监
职位A3 职位A4
总经理
职位 职位
演变
案例解读组织结构变革
把事业部职能型结构演变为事业部矩阵型结构
◼改变了传统集团企业内部单元之间的“母子关系”，缓解了“母子矛盾”与“子子矛盾”；
◼事业部矩阵型结构中出现了以产品类型划分的业务单元（事业部），能够覆盖相对完整的业务流程；
◼事业部矩阵型结构为不同业务均衡发展创造了条件，新旧业务迭代加速，企业成为多业务复杂系统；
◼事业部矩阵型结构是集团转型必由之路，GE、IBM、HP、P&G、JNJ、丰田、京瓷等都经历这一阶段；
◼所有事业部都能相对独立运行，为很多新组织形式如平台型（生态型）组织创造了条件。
集团企业的转变
总职能
部门A
总职能
部门B
子职能
部门C
职位A1 职位A2
总裁
副总C 副总A 副总B
事业部B事业部A
子职能
部门A
子职能
部门B
子副总A1 子副总A3
职
能
对
接
子副总A2
总职能
部门A
总职能
部门B
子职能
部门C
职位A1 职位A2
总裁
副总C 副总A 副总B
事业部B事业部A
子职能
部门A
子职能
部门B
子副总A1 子副总A3
职
能
对
接
子副总A2
演变
案例解读组织结构变革
从职能型结构转变为矩阵型结构，是中国企业转型的关键一跃
矩阵型结构示意图职能型结构示意图
矩阵型结构（单） 事业部矩阵型结构（集团）
总
部
职
能1
总
部
职
能3
总
部
职
能N
业务单元A
业务单元B
业务单元N
经营团队
总
部
职
能2
业务团队A1 业务团队A2 业务团队A3
业务团队B1 业务团队B2 业务团队B3
业务团队C1 业务团队C2 业务团队C3
经营团队
职能部门A 职能部门B 职能部门C
角色A1 角色A2 角色A3 团队A
角色B1 角色B2 角色B3 团队B
项目部A
项目部B
经营团队
职能部门A 职能部门B 职能部门C
角色A1 角色A2 角色A3 团队A
角色B1 角色B2 角色B3 团队B
项目部A
项目部B
◼矩阵型结构将改变传统企业责、权、利的基本格局，这是变革过程中的最大挑战；
◼横向管理线条的出现是企业进化过程中的一个里程碑，是对传统管理模式的彻底颠覆；
◼专业能力开始让位于集成能力，推动企业进一步发展；
◼驾驭横向管理线条需要传统企业具有强大的变革能力，否则很容易被“打回原形”；
◼从职能型结构转变为矩阵型结构，是中国企业转型的关键一跃。
演变
案例解读组织结构变革
矩阵型结构需要先划分出了前、中、后台，所有部门的功能都将发生改变
◼为了应对不确定的市场环境，原来的职能部门与业务单元转变为前、中、后台的格局；
◼所有部门的功能都将发生改变，必须重新进行定位，并进行有效集成；
◼前、中、后台让组织变得更加复杂，需要建立更高级的管理系统——集成管理；
◼中台的出现，有力地提高了业务单元的创造力与市场的反应能力，否则根本不需要改变；
◼中国企业对前、中、后台的认知来自于互联网公司，其实西方企业早就已经进行了划分；
◼不同行业对前、中、后台的认知不同，设计矩阵型结构时需要首先进行前、中、后台的确定。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
前、中、后台有不同的功能定位，最终将集成（或封装）在一起
◼独立核算价值中心：相对独立、系统经营
◼跨部门的经营管理：客户导向、敏捷与灵活
◼变革与指导：战略指导层次功能
◼监督与合作：专业支撑层次功能
◼服务与效率：便捷服务层次功能
◼能力支持：有效提升技术与资源能力
◼便于集成：增强业务单元创造力与竞争力
◼前台定位于产品能力，为市场提供不同产品，满足不同类型客户需求，当客户需求变化时，前台能灵活应对；
◼中台定位于技术与资源能力，能够依据客户需求及时与前台进行“集成”，推动业务发展；
◼后台定位于管理能力，为公司提供战略指导、管理支撑与便捷服务，其功能可与前台进行“封装”，推动组织发展；
◼缓解了传统企业“分工”与“协作”带来的“散装”效果，由客户需求牵引，通过集成使企业成为“一盘棋”。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
前、中、后台通过功能CP+敏捷AT的形式融合在一起，直接面对市场需求，有效
地提升了企业的价值创造能力
◼中台部门转化为功能CP，通过敏捷AT的形式集成进入前台，为业务活动提供专业技术与必备资源（资源线）；
◼后台部门转化为功能CP，通过敏捷AT的形式封装进入前台，为业务活动提供不同层次的管理功能（专业线）；
◼前台把各类敏捷AT整合在一起，形成敏捷大AT，为外部市场提供产品/服务（业务线）。
前、中、后台一体化过程 中台功能集成进入与后台功能封装进入前台
组织形态管理案例 组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
前、中、后台融合之后，矩阵型结构犹如一把弓，能够体现“利出一孔
（力出一孔）”的效果
◼前台通过集成管理系统能够把诸多功能进行集成，使这些功能直接或间接的参与到价值创造活动中；
◼前台犹如一支利箭直接面对客户需求，实现了“利（力）出一孔”(或“力出一孔”)的效果；
◼产品则成为了企业唯一核心竞争力，每一个前台承载着一类产品，当客户需求发生改变时，前台能够随需而变；
◼矩阵型结构有效利用了组织的灵活性来应对市场的不确定性。
矩阵型组织结构示意图
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
伴随着矩阵型结构变革，企业的流程框架也从APQC（美国生产力与质量中心）
模型到OES模型，这也是流程管理体系的进化，体现了以客户为中心的原则
◼传统企业的流程架构通常是基于二分法而形成的，比较典型的是APQC（美国生产力与质量中心）的通用模型；
◼矩阵型结构中的流程框架通常会采取OES模型，这是基于三分法，例如华为，体现一种以客户为中心的管理原则；
◼组织变革中流程框架的改变也充分说明了矩阵型结构变革的特点。
进
化
案例解读组织结构变革
从上世纪80年代开始，老牌的世界500强企业纷纷进化到矩阵型结构，而中国企业
正在经历这一过程
案例解读组织结构变革
◼对于拥有S类（初创期）业务的事业部，管理目标是让S类业务（产品）活下去，主要衡量指标是销售增长率；
◼对于拥有G类（成长期）业务的事业部，管理目标是让G类业务（产品）快发展，主要衡量指标是市场占有率；
◼对于拥有M类（成熟期）业务的事业部，管理目标是让M类业务（产品）过得好，主要衡量指标是产品利润率；
◼对于拥有D类（衰退期）业务的事业部，管理目标是让D类业务（产品）有价值，主要衡量指标是资产净利率；
◼S类、G类、M类、D类业务之间存在着动态的演变关系，如同四季轮回生生不息，这就是生命周期管理SGMD模型的基本
逻辑，但必须在矩阵型组织结构下才能实现。
只有在矩阵型结构下，企业才能对不同业务进行生命周期管理，实现多业务均衡发展
业务生命周期管理SGMD模型
对
应
不同生命周期业务活动主要特征与使命
案例解读组织结构变革
现代企业都是从矩阵型结构开始，最终实现组织一体化运行，这将成为现代企业
的基本特征
◼由于采取了矩阵型结构，现代集团企业对不同业务采取了不同的管控策略，该管则管、该控则控、该支持则支持；
◼这种差异化管控系统，使企业逐步具备了新陈代谢能力，实现了市场、企业、人才的一体化管理。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
依据多年的研究成果与企业实践活动，我们给出转型阶段矩阵型结构的基本模式，适
合于不同类型企业进行组织结构变革
单体企业的矩阵型结构示意图 集团企业的事业部矩阵型结构示意图
◼进入转型期后，传统企业都将通过矩阵型结构面对不确定的市场环境，完成企业转型的使命；
◼单体企业将通过矩阵型结构积极拓展业务发展空间，提升团队创造力，提高企业竞争力；
◼集团企业将通过事业部矩阵型结构实施差异化管控，实现多业务均衡发展。
组织形态管理案例 组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
目录
◼组织结构演变规律
◼中外企业案例分享
案例解读组织结构变革
案例1：我们的客户——某民营集团企业矩阵型组织结构设计
总经理
总经办
开
发
组
客
服
组
机
加
工
班
手
工
班
后
勤
组
佛山分公司
资
财
部
H
R
部
业
务
部
供
应
部
技
术
质
量
部
设
备
信
息
部
生
产
部
开
发
部
总经理
总经办
开
发
组
客
服
组
机
加
工
班
手
工
班
后
勤
组
佛山分公司
资
财
部
H
R
部
业
务
部
供
应
部
技
术
质
量
部
设
备
信
息
部
生
产
部
开
发
部
变革前 变革后
◼典型的职能型组织结构（事业部型）
◼部门间推诿扯皮、各自为政现象严重
◼产品生产无法及时满足客户需求变化
◼母子矛盾突出、子公司运行效率低下
◼人才培养始终未见成效
◼企业形态扁平化，实现系统化管理
◼提高核心价值创造环节的协同效率
◼不同批次、类型的产品，转化为不同的项目，定位
明确、导向清晰
◼沿着业务流程所需能力素质培养人才
业
务N
开
发N
供
应N
生
产N
业
务N
开
发N
供
应N
生
产N
佛
山
公
司
项
目
部经
理
人
团
队
设备信息部 技术质量部
资财部 办公室HR部
业
务N
开
发N
供
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生
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业
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开
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供
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生
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佛
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公
司
项
目
部经
理
人
团
队
设备信息部 技术质量部
资财部 办公室HR部
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例2：我们的客户——某公司的平台型组织设计
◼在矩阵型结构中，各项目部将成为“平台”的主体部分，各职能部门将成为“平台”的功能部分，主体部
分与功能部分都属于平台的必要组成内容；
◼主体部分将完成各类型项目，体现公司业务的差异化，目标是“活跃”；
◼功能部分将为“平台”提供指导、支持与服务功能，目标是“高效”；
◼未来主体部分与功能部分将成为共赢“伙伴”关系。
“平台” 功能部分
“平台”主体部分
伙
伴
关
系
组织形态管理研究
案例解读组织结构变革
总经理
业务员业务员业务员
直线型组织结构
（ 87-91，贸易公司）
产品事业部矩阵型组织结构
（2004-2012，国际化，多产品主导）
职能型——直线职能型组织结构
（92-94，单一产品）
职能型——事业部组织结构
（95-2003，多元化）
混合事业部群矩阵型组织结构
（2013-现在，产品与客户主导）
组织形态管理案例
案例3：华为组织结构遵循了演变规律，进化到了事业部矩阵型结构
图片来源于网络公开资料
案例解读组织结构变革
案例4：海尔组织结构遵循了演变规律，进化到了事业部矩阵型结构
•海尔在传统制造企业中率先转型
•从传统型向矩阵型组织结构转变
直线型组织结构
项
目(
产
品)
管
理
总裁
研发
A项目
B项目
C项目
D项目
职能经理
营销 财务 开发 采购
矩阵型组织结构职能型（事业部）组织结构直线型组织结构
项
目(
产
品)
管
理
总裁
研发
A项目
B项目
C项目
D项目
职能经理
营销 财务 开发 采购
项
目(
产
品)
管
理
总裁
研发
A项目
B项目
C项目
D项目
职能经理
营销 财务 开发 采购
矩阵型组织结构职能型（事业部）组织结构
海尔的张瑞敏时代
（1984-91）
海尔的经理人时代
（ 1992-2012 ）
海尔的新时代
（2012-现在）
组织形态管理案例
图片来源于网络公开资料
案例解读组织结构变革
案例5：美的组织结构遵循了演变规律，中台的出现意味着进化到事业部矩阵型结构
1. 1968～1979创业阶段组织结构：直线型组织结构
2. 1980～1996单一业务时组织结构：直线职能型组织结构
3. 1997～2000相关多元化组织结构：事业部型组织结构
4. 2001～2014非相关多元化组织结构：事业部型组织结构
5. 2015～移动互联网时代的组织再造：事业部矩阵型组织结构
图片来源于网络公开资料
案例解读组织结构变革
案例6：“阿米巴经营模式”也是矩阵型结构，阿米巴之间通过“链”实现链接
企业职能
销售 制造 研发 管理
企业职能
销售 制造 研发 管理
这更是一条“链”
图片来源于网络公开资料
划分阿米巴的两个原则：
一、合理划分
条件1：独立核算
条件2：独立完成业务
条件3：贯彻公司目标和方针
二、时刻不断地调整组织
案例解读组织结构变革
案例7：ABB组织结构特点充分体现了集团管控黄金法则
ABB(中国)有限公司
A
B
B
(
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动
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电
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1
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1
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1
个
生
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ABB中国研究中心
上海分部
各业务部技术
研发团队
制造基地技术人员
华
东
区
华
南
区
华
北
区
华
中
区
省
级
销
售
公
司/
办
事
处
省
级
销
售
公
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办
事
处
省
级
销
售
公
司/
办
事
处
省
级
销
售
公
司/
办
事
处
◼一般情况下，外资企业通常采取矩阵型—职能型进行集团管控
◼ABB（中国）由于承担的功能（生产和销售）相对简单，因此可以采取职能型结构
◼产业链越长，集团企业越需要采取矩阵型组织结构
◼只有矩阵型结构才能驾驭职能型结构，实现战略管控的效果
组织形态管理案例
ABB（全球）矩阵型组织结构 ABB（中国）职能型组织结构
管控关系
图片来源于网络公开资料
案例解读组织结构变革
案例8：能让大象跳舞的是矩阵型结构——IBM的多维矩阵型结构
事业部组织结构
◼郭士纳的使命：带领蓝色巨人完成了转型，从传
统企业形态迈向新组织
◼“谁说大象不能跳舞?”
◼“换了谁也无所谓”
◼“客户第一，IBM第二，各项业务第三”
组织形态管理案例
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3
◼以产品为主导的事业部矩阵型结构
◼产品事业部、客户事业部、区域事业部构成三维矩阵 图片来源于网络公开资料
案例解读组织结构变革
IBM从产品事业部矩阵型迈向混合事业部矩阵型的四个阶段，中国企业迟早将会面对
组织形态管理案例
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案例解读组织结构变革
资料来源：GE2004年年报 IBM采集
董事会
审计委员会
发展与薪酬委员会
提名委员会
公共事务委员会
消费者金融
服务集团
商务融资
集团
能源集团
医疗健康
集团
基础设施
集团
NBC全国广
播公司
交通运输
集团
高新材料集团
消费与工业产
品集团
设备服务集团 保险集团
CEO及公司管理层
◼GE从50年代开始经历了“事业部制” “战
略事业单位”“超事业部制”等职能型组织结
构形式，完全遵循了组织结构演变规律；
◼80年代，开始向矩阵型结构演变，对集团下
属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需
要，这一过程持续到今天；
◼集团公司成为唯一的企业法人，对所有业务
进行战略指导，产业集团间实施虚拟市场化经
营；
◼“数一数二”原则，通过多元化经营分散企
业风险，评价标准一是业务呈现两位数增长，
二是拥有持续稳定的现金流；
◼可以依据市场需要迅速的进行战略整合：整
顿、出售、收购兼并。
案例9：杰克·韦尔奇对GE的贡献在于改变传统企业形态，其中包括职能型结构演变为
矩阵型结构
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
公司总部
资深副总裁
业务发展
资深副总裁
人力资源
首席信息官 CIO
资深副总裁, 研发
首席财务官, CFO 首席法律顾问&秘书
联络
交易
法律政策
国际法务
反垄断
税务问题
投资人通讯
政府关系
税务
财务控制
审计
会计
GE 基金
资产管理
财务规划和分析
领导能力发展
管理人员发展Six Sigma品质
整合
战略发展
GE通过矩阵型结构实现了多业务均衡发展，成为亦今为止最为典型的标杆
◼在众多的企业变革案例中，GE的战略管控最为典
型
◼韦尔奇将事业部按产品和地区重新划分组成战略
业务单位，并砍掉大量的中间管理层次，并裁减管
理层职位，从原来的12层管理层次变成了今天4到5
层。
◼集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体
的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务
战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预
算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价
值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
◼经过这一轮调整，GE精简机构，通过事业部制逐
渐分权，激发组织活性，大大提升了企业对市场环
境变化的反应灵敏度，助推GE实现脱胎换骨式的大
飞跃。
GE的总部职能系统
组织形态管理案例
GE的业务单元系统
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案例解读组织结构变革
杰克·韦尔奇推行的零层管理、无边界行为与群策群力与“三引擎模型”目标一致
三引擎模型
二元基础
（管理基础）
矩阵型
（组织结构）
全流程业务管理
（产品结构）
三引擎模型
二元基础
（管理基础）
矩阵型
（组织结构）
全流程业务管理
（产品结构）
三引擎模型
零层管理
（管理基础）
无边界行为
（组织结构）
群策群力
（产品结构）
三引擎模型
零层管理
（管理基础）
无边界行为
（组织结构）
群策群力
（产品结构）
三引擎模型 GE的三项变革措施
◼GE最著名的“零层管理”“无边界行为”与“群策群力”本质上是“三引擎模型”；
◼“零层管理”的目标实现组织扁平化，减少管理层级，降低职位管理的影响，这是角色管理的特点；
◼“无边界行为”目标是打通业务链条，提高市场的反应能力，这是矩阵型组织结构的特点；
◼“群策群力（WORK-OUT）”目标是实现以客户为导向的协同作战，这是全流程业务管理模式的特点。
案例解读组织结构变革
案例10：快消品巨擘宝洁见证了美国时代的波澜壮阔，职能型结构支撑起宝
洁帝国
总部职能
P＆G
国内公司A 国外公司B国内公司B 国外公司A
P＆G
美国分部
国内公司B 国外公司A
国际分部
总部职能
总部职能
P＆G
拉丁美洲 CEEMA亚洲 西欧
◼1837年成立的宝洁，跟随美国的发展脚步，逐渐成为日用消费品的巨擘；
◼从1915年开始，走国际化道路时，开始采取了事业部型结构（母子公司）；
◼近100年的时间里，经历多次变革都没有突破传统管理思维；
◼直到1999年，传统的职能型结构终于完成历史使命。
1915年的职能型结构 1948年的职能型结构 1995年的职能型结构
组织形态管理案例
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案例解读组织结构变革
进入新商业时代后，必须采取矩阵型结构开始支撑战略转型
◼GBU—MDO—GBS成为宝洁矩阵型结构典型特征。
◼“全球业务单元”（GBU，Global Business Unit），承担规划、创新、设计、生产等核心功能；
◼“市场开发组织”（MDO，Market Development Organization），承担区域内的销售目标与市场
份额。MDO与GBU形成二维矩阵关系；
◼“全球商业服务”（GBS，Global Business Service），承担行政、信息化、人力资源、财务、
采购等与业务决策非直接相关，且具备共性、标准化的事务性功能；
组织形态管理案例
4
案例解读组织结构变革
◼3M是世界上最具创新精神的公司之一，
近百多年来，共开发了开发了6900多
种高品质产品；
◼3M公司是产品事业部矩阵结构，设有
五个主要业务部门，分别是工业产品
事业部、医疗产品事业部、安全与标
识事业部、电子与能源事业部、消费
品事业部；
◼按区域划分为亚太、加拿大、欧洲/
中东/非洲、拉丁美洲、美国等业务单
元；
◼职能部门有IT、研发、 人事、财务、
战略发展、法务、采购与供应链、环
境与安全、工程包装、营销、社区事
务等作为支持部门。
案例11：3M的创新型组织是通过事业部矩阵型结构支撑的
组织形态管理案例
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案例解读组织结构变革
与众不同的研发系统，让3M的创新在全球遍地开花
◼创新对于3M而言无处不在，研发系统仅仅代表了3M创新能力的一小部分；
◼大多数公司在海外研发活动的主要目的是集中于开发而不是研究,集中于产品和工艺的改进而不是开发全新的
新产品和工艺；
◼3M的创新却走了一条与众不同的道路，美国国内的研发中心不再是一个控制中心的角色,而转变为和其他研发
机构具有同样的权利和义务的部门；各个研发系统既扮演地方化角色又有全局性任务。
早期国际化创新战略 3M国际化创新战略
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案例解读组织结构变革
案例12：2016年丰田才开始进行新组织变革，试图跟上时代的步伐
◼2014年丰田迈入“全球销量1000万辆”时代，
丰田也开始建造新的制造框架和全球平台；
◼负责美欧日等发达国家业务的是“第一丰
田”，负责涵盖中国、中东和拉美等新兴市场
国家业务的是“第二丰田”；
◼2016年丰田公司成立新的以产品类别划分的7
个部门，把这些新部门定位成“内部公司”；
◼各部门分别负责各自从企划、生产到销售的
一条龙业务。除了社长丰田章男直接管辖的雷
克萨斯之外，负责各部门的副社长被赋予了很
大权限，从而致力于增强灵活性与竞争力；
◼丰田将通过此次变革，转为与世界成功企业
相近的组织体制。
◼“如果3年内毫无改善，公司就一定会垮掉”；
“一成不变，就是罪大恶极”。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例13：HP当年的转型并不乐观，显然没有熟练驾驭矩阵型结构，导致业务系统始
终处于频繁调整状态
◼上世纪80年代，HP遇到了相同问题，诸如组
织臃肿、管理层级较多、运行效率低下等；
◼菲奥莉娜临危受命，却成为惠普历史上最有
争议、也是最爱出风头的CEO；
◼菲奥莉娜时代，惠普完成众多大动作：
首先，将电子仪器和医疗仪器部门分拆成为
安捷伦公司，并独立上市；
第二，惠普完成了对康柏的并购，这个并购
无论是从过程还是从结果来看都比较失败；
第三，菲奥莉娜改变了惠普公司很多一直以
来的价值观和经营准则，比如永不裁员等等；
◼菲奥莉娜的变革并没有让惠普摆脱困境，走
出转型阶段
HP
CSG
企业客户集团
IPG
打印及成像
系统集团
TSG
技术与服务集团
PSG
信息产品集团
2002年惠普组织结构
业务系统不断调整 图片来源于网络公开资料
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
◼2005年，马克•赫德接替菲奥莉娜成为
惠普公司新任的CEO；
◼由于存在“多头管理”的现象，导致
“和惠普做生意，很难找到能够拍板的
人”；
◼赫德解散了原来集中了惠普销售职能的
客户解决方案事业部，将1万名销售员重
新分配到3个大的事业部。此举大大增加
了业务单位领导对公司资源的控制权力；
◼“这些业务单位可以很大程度地在人事、
财务、研发等方面共享资源，可以随时调
动公众平台上的数据为己所用”
◼这样的新型管理架构就是今天的平台型
架构、生态型架构（雏形）。
经过不断的探索，形成了虚实相结合的矩阵型结构，通过“走动式管理”，走出了“多
头管理”的“陷进”
◼上端可以是实体组织结构，下端则为一个由走
动式管理形成的虚拟结构，虚虚实实组成一个新
型管理架构。
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组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例14：JNJ的“分散型组织”，也是通过矩阵型结构实现
◼美国强生全球管理架构采取了矩阵型结构，分为了三大类产品事业部群：消费品事业部群、药品事业部
群以及医疗器材事业部群；
◼成为了一种“分散型组织”，奉行了“分权经营”的管理理念，让全球200多家成员公司保持着运作的独
立性，执行委员会成为最高决策机构；
◼执行委员会成员主要有12人，包括总裁，和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位，同时还有三位
负责各部门的全球业务的全球主席。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
产品事业部覆盖了全球产业链，在流程上成立若干管理委员会用来协调同一区
域内的管理
◼强生在华的企业（办事处）分
别属于三个不同的产品事业部群；
◼不同产品事业部群彼此之间独
立性都较强；
◼同一产品事业部群的业务可以
进行协同管理；
◼在华各公司共同成立了若干个
委员会，来对共同面对的问题进
行协调，包括总裁管理委员会、
公关委员会、市场委员会、人力
资源委员会等；
◼各委员会属于协调机构，并没
有行政权力。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
◼同一区域、同一产品事业部所辖企业采
取了传统管理方式，这是一种职能型组织
结构形式；
◼消费品大中华区总裁兼强生中国总经理，
统一对外运作、营销等。
◼消费品在大陆的三家企业在产品方面有
严格的区分，但实行统一营销、统一对外
和统一人力资源，从而保证总体效率最高；
◼这样的组织结构符合集团管控黄金法则。
而在同一区域、同一产品事业部所辖企业采取了职能型组织结构形式，符合
集团管控黄金法则
案例解读组织结构变革
案例15：德国著名化工企业巴斯夫采取的也是事业部矩阵型结构
◼BASF缩写是由以前的全名「Badische
Anilin-und-Soda-Fabrik」（巴登苯胺
苏打厂）而来;
◼典型的事业部矩阵型结构，前、中、后
台非常清晰；
◼德国公司的监事会，如同中国企业中的
董事会；
◼后台为企业中心，共有七项功能；
◼前台为业务部，其中有六个产品事业部；
◼中台为全球服务部门以及研发平台；
◼事业部矩阵型结构是西方规模型集团企
业的标配。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
◼雀巢公司2017年销售额达到898亿瑞士
法郎，纯利润达到147亿瑞士法郎，其中
大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓
是世界上最大的食品制造商，也是最大
的跨国公司之一；
◼雀巢销售额的98%来自瑞士国外，因此
被称为“最国际化的跨国集团”；
◼2017年世界500强最赚钱的50家公司中，
雀巢是唯一上榜的食品企业，雀巢旗下
10亿美元级品牌达到13个；
◼目前形成了七大产品线：饮料、饮用
水、乳制品与冰淇淋、营养与健康、预
制与烹调品、巧克力和糖果、宠物食品；
◼上世纪80年代雀巢迎来两位杰出的CEO，
分别是茂赫与其继任者包必达。正是由
于他们的雄才伟略，让雀巢走出了70年
代的泥潭，牢牢的掌握了食品业的霸主
地位。
案例16：上世纪80年代雀巢开启的变革也是矩阵型结构，影响至今
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
组织形态管理案例
案例17：作为新商业时代的新贵，微软也经历过矩阵型结构阶段
◼微软以研发、制造、授权和提供广泛
的电脑软件服务业务为主，最为著名
和畅销的产品为Windows操作系统和
Office系列软件；
◼业务单元分为视窗产品部、办公产品
部、商业方案部、家庭俱乐部、微软
网络部、服务器和开发工具部、移动
装置部；
◼微软的后台部门可以归纳为两个大类：
运营部门，包括财政、行政管理、人
力资源和信息技术部门，除此之外还
有基础研究部门，即微软研究院；
◼微软的中台部门可以归纳为两个大类
研发部门和全球销售市场和服务部门；
◼微软的组织架构一直处于不断的变化
过程，整体来看，依然属于矩阵型组
织架构。
案例解读组织结构变革
◼截至2026年3月的最新数据，英伟达（NVIDIA）
的市值约万亿至万亿美元，位于全球市值排
名TOP10榜首，是名副其实的世界一流企业，
◼英伟达前台包括数据中心事业部、游戏与图形事
业部、汽车与机器人事业部形成的产品事业部群，
能够直接面对不同的客户群体；
◼中台则包括CUDA生态系统、芯片架构团队、网络
与互联技术、安全与隐私合规等重要功能形成的中
央技术平台，随时能够依据客户需求集成进入不同
的产品事业部中发挥重要作用；
◼后台则包括人力资源管理、财务与法务、市场营
销与品牌、供应链管理等重要功能形成的中央职能
平台以及前沿研究院，能够依据客户需求封装进入
不同的事业部中扮演重要角色。
◼英伟达的中、后台与前台形成的“训战一体化”
系统，盘活了企业内部资源（包括人、财、物、数
据），并形成了良性循环，无论市场如何变化，依
然能够实现资源的最优配置。
案例18：英伟达（NVIDIA）采取了事业部群矩阵型组织结构
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例19：合弄制（Holacracy）也采取了流程型结构
A角色
B角色
C角色
团
队
乙
A角色
B角色
C角色
团
队
乙
A角色
B角色
C角色
团
队
甲
A角色
B角色
C角色
团
队
甲
团
队
N
A角色
C角色
团
队
丁
D角色
E角色
F角色
团队丙
团
队
戊
合弄制（Holacracy）模式
◼合弄制的中充满了“圈子”
◼圈中还能成立“子圈”
◼“大圈子”套“小圈子”
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例20：流程型组织的基本特点
◼所有流程型组织的基本特征都是以产品业务流程构建组织功能，责、权、利配置在业务流程上；
◼所有功能都能够被“集成”或“封装”进入在产品业务流程中，使业务流程的效能达到最佳；
◼尽可能减少非必要功能，所有功能都能够参与为客户创造价值的业务活动，；
◼“中心”功能并不直接产生价值，因此“去中心”是流程型组织的基本特征之一。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例21：“世界上最伟大的公司”——美军采取了流程型组织结构
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例22：美国的晨星公司的自主管理的系统采取了流程型组织结构
◼世界最大的番茄加工企业，加州
◼没有任何固定层级和管理人员（包括
CEO），只有各种角色，一个人可以承担多
个角色；
◼业务单元对特定资产负责，有财务报表，
是基本价值单元；
◼签署CLOU（《同事理解备忘录》）：角
色与角色之间的承诺协议，约定相互的责
任、成果、标准等，便于双方的价值交换
和价值评价；
◼薪酬、绩效的基础是在CLOU中所约定角
色的职责、目标；
◼基本原则——
1、任何人不可以强迫他人;
2、作出的承诺必须兑现。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例23：未来新战争形式——马赛克战采取了分布式网络型组织结构
◼美军国防高级研究计划局战略技术办公室于2017年8月提出了马赛克战(Mosaic Warfare)这种全新的作战
系统，并发布了研究报告——《重塑美国军事竞争力：马赛克战》；
◼网络型组织结构形如圆形，内部充满着纵横交错的业务流程网络，每一个个体都可以独立的进行价值创
造，通常散落在组织内部；
◼当客户价值需求出现时，这些个体可以即时组成一个价值创造团队，完成一个价值创造活动，当一个企
业内部出现众多这类业务流程时就构成一种网络状的组织结构，每个业务流程都能有条不紊的运行。
◼即时集成是网络型组织结构的最大特点，颠覆了以往作战系统的一般逻辑，几乎全盘否定了美军之前取
得战争胜利的所有基础。
组织形态管理案例
案例解读组织结构变革
案例24：异军突起的社区组织BanklessDAO也是一种分布式网络型结构
◼2021年5月4日，BanklessDAO正式启动，旨在宣扬去银行化（Bankless）运动的理念；BanklessDAO的目标
是推进真正的去银行化金融系统的大规模应用和社会共识，其核心就是比特币，以太坊和去中心化金融的
应用和传播；
◼BanklessDAO实现了绝对化的去中心化，导致社会构成非常复杂，拥有200多个看起来杂乱又千奇百怪的频
道，每个频道都有项目在有条不紊的运行，把众多的社区成员联系在一起；
◼所有的项目都基于共同的价值观与愿景，通过完全公开讨论和财务审计，透明地运作并建立信任，把决策
权交到组织成员手中，通过集体智慧作出治理决策，并推动新的倡议快速落实在行动中；
◼以BanklessDAO为代表的分布式网络型的互联网社区发展如此迅猛，将成为未来自组织的主流形式之一。
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案例解读组织结构变革
幻灯片 1
幻灯片 2
幻灯片 3
幻灯片 4: 目录
幻灯片 5
幻灯片 6: 每个工业时代都有一个最佳组织形态，形成了一种从低级向高级演变的规律，如今中国企业正在从精英价值形态迈向客户价值形态
幻灯片 7: 剖析企业形态可以从十类结构着手，组织结构仅仅是其中之一
幻灯片 8: 组织结构演变规律能够直观的反映出组织形态进化规律
幻灯片 9: 早期是直线型组织结构（股东价值形态），多出现在创业企业中
幻灯片 10: 后演变为直线职能型结构（精英价值形态），传统企业都采取这种组织结构形式
幻灯片 11: 事业部是职能型结构（传统企业）的巅峰状态，形成母子格局的集团企业
幻灯片 12
幻灯片 13: 职能型结构存在“二律背反”原则，导致传统企业始终存在协同不畅的“硬伤”
幻灯片 14: 流程型是新商业时代最佳组织结构（客户价值形态），这是传统企业演变的方向
幻灯片 15: 分布式网络型是时代最佳组织结构形式（利益相关者价值形态）
幻灯片 16: 从规律上来看，组织结构从垂直管理向水平管理演变，最后演变为散点分布式，中外企业都遵循了这一规律
幻灯片 17: 矩阵型组织结构是转型阶段最佳组织结构形式
幻灯片 18: 转型阶段需要把直线职能型结构转变为矩阵型结构
幻灯片 19: 把事业部职能型结构演变为事业部矩阵型结构
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幻灯片 21: 矩阵型结构需要先划分出了前、中、后台，所有部门的功能都将发生改变
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幻灯片 27: 只有在矩阵型结构下，企业才能对不同业务进行生命周期管理，实现多业务均衡发展
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幻灯片 30: 目录
幻灯片 31: 案例1：我们的客户——某民营集团企业矩阵型组织结构设计
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幻灯片 34: 案例4：海尔组织结构遵循了演变规律，进化到了事业部矩阵型结构
幻灯片 35: 案例5：美的组织结构遵循了演变规律，中台的出现意味着进化到事业部矩阵型结构
幻灯片 36: 案例6：“阿米巴经营模式”也是矩阵型结构，阿米巴之间通过“链”实现链接
幻灯片 37: 案例7：ABB组织结构特点充分体现了集团管控黄金法则
幻灯片 38: 案例8：能让大象跳舞的是矩阵型结构——IBM的多维矩阵型结构
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幻灯片 42: 杰克·韦尔奇推行的零层管理、无边界行为与群策群力与“三引擎模型”目标一致
幻灯片 43: 案例10：快消品巨擘宝洁见证了美国时代的波澜壮阔，职能型结构支撑起宝洁帝国
幻灯片 44: 进入新商业时代后，必须采取矩阵型结构开始支撑战略转型
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幻灯片 46: 与众不同的研发系统，让3M的创新在全球遍地开花
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幻灯片 48: 案例13：HP当年的转型并不乐观，显然没有熟练驾驭矩阵型结构，导致业务系统始终处于频繁调整状态
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幻灯片 57: 案例19：合弄制（Holacracy）也采取了流程型结构
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幻灯片 59: 案例21：“世界上最伟大的公司”——美军采取了流程型组织结构
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