经纪业务管理变革项目
转变促成行动计划及沟通计划
2001 Andersen. All rights reserved.
目录
转变促成的意义
转变准备度调查的主要发现
转变促成SWOT分析及战略目标
转变促成行动方向
转变促成行动计划
转变促成沟通计划
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1. 转变促成的意义 －民族证券经纪业务管理变革项目成功的保障
每个员工本身总有自己习惯的工作方法，企业运作也有一套常规的既定模式，而新的业务流程及管理模式革新通常会挑战传统的管理方法。因此，本次项目成功推行的关键之一是促成企业员工观念和工作方式的转变。安达信公司采用独特的转变促成方法与模式，同时借鉴其它公司转变过程的实践经验，为民族证券设计转变促成行动计划，帮助民族证券顺利推行其经纪业务管理项目的变革。
项 目 管 理
转 变 促 成
企业发展 战略明晰及
客户关系管理
营运模型
后续支持
实施
绩效考评
体系设计
业务流程
及组织结构
重组
第一阶段
第二阶段
第三阶段
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1. 转变促成的意义 －管理变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因
根据对400家美国和加拿大公司的高级领导层所进行的调查表明，变革项目失败的主要原因是人和组织的因素
员工拒绝进行变革
变革规划的局限性
缺乏管理层的有效参与
缺乏管理层的支持
不切实际的期望
缺乏跨部门的实施团队
未来用户缺乏足够的技巧
缺乏受变革影响部门的有效参与
20%
40%
60%
80%
100%
注：因为调查是多项选择，各指标合计超过100％
通常情况下，变革项目实施失败的主要原因
仅供参考
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1. 转变促成的意义 －不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应
可以预见，在推行管理变革过程中，公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应，而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然，业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。
时间
态度、绩效和贡献
了解现状
乐观
主动完成
持续发展
接受
体会理解
产生希望
尝试
寻求退路
了解现状
悲观
不了解情况
盲目乐观
绝望
漠视
抵触
反感
1
2
3
高层领导
中层领导及业务骨干
一般员工
1
2
3
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1. 转变促成的意义 －不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续)
高层领导对公司的真实现状最为了解，同时对企业的投入度相对最大、寄予的期望也最高，公司的盛衰荣辱与其个人利益最为相关。当高层领导决心借助外力启动企业变革时，他们最先了解变革是什么，究竟能为企业带来什么；也可能最先体会到具体的变革措施及其结果与自己原先的预期变革结果不一致。这样，高层领导可能最先进入情绪、绩效下滑阶段，且因为其高期望、高投入和相应的高触动就造成了下滑深度较大。（也可能出现一部分高层领导因为绝望而产生敌意抵触变革，成为转变促成的巨大阻力。这时就需要高层领导中态度较积极者配合转变促成工作小组对其进行开导和教育，在必要时采取适当的措施消除阻力。）但是相对而言，高层领导中的主体人员最期望公司获得成功，同时他们的高素质使他们高瞻远瞩、申明大义。所以一般情况下他们会最快地意识到痛苦而艰难的变革过程最终将带来公司竞争力加强、股东价值提升；也意识到公司的成功变革需要高层领导以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区。所以，高层领导的主体将最先走出对变革的抵触情绪，积极推动变革的开展。
高层领导
中层领导及业务骨干
一般员工
1
2
3
1
2
3
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1. 转变促成的意义 －不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续)
中层领导及业务骨干对公司的投入度和期望值处在继高层领导之后的第二层次，因此公司的盛衰对其切身利益的影响也是其次。这个群体在时间上继高层领导之后开始了解变革措施和变革目的，思考变革将对自身产生的正面或负面影响，随即情绪进入下滑期。另外从解决公司现状问题角度来看，本次管理变革对公司中层管理层的触动可能较大。上述原因将可能导致中层领导及业务骨干的转变曲线中的冲突期深度较大、时间也相应较长，而在总体时间进程上滞后于高层领导的曲线。
总体看来，一般员工相对较后了解变革的意义和措施，对变革可能会带来的触动分析较少；在变革方向确定、活动具体推行后才会有切身感受；但由于一般员工对公司的投入相对较少，对公司的期望也不如管理层和业务骨干那么高；从而由一般员工对变革所产生的阻力的影响力也较小，因此也较容易消除。这样，一般员工的转变曲线中的冲突期深度较浅、整个转变历时也不长，在总体时间进程上滞后于中层领导及业务骨干的曲线。
高层领导
中层领导及业务骨干
一般员工
1
2
3
1
2
3
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2. 转变准备度调查的主要发现
说 明 事 项
本次调查的发现主要参照对《转变准备度调查问卷》的客观统计结果，同时适当加入对被访者回答问卷时所取态度的主观分析
客观的统计数据真实的反映了参加调查的人员对民族证券及对转变的想法，但是安达信对被访者所填想法的正确性和合理性不做深究；另外需指出一点：转变促成小组成员对被访者回答问卷时所取态度的主观分析难免带有一定的片面性，所以由主观分析得出的结果仅供参考
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3. 转变促成SWOT分析
公司部分高层领导对民族证券管理变革项目的参与和支持度不够，可能导致管理变革项目实施的不彻底或者失败
公司目前中层管理的效率和管理能力有待进一步提高
公司缺乏明确的企业价值观指导，工作缺乏方向
员工缺乏足够的正规培训和支持，员工满意度低
公司领导层与普通员工之间、部门与部门之间缺乏足够而有效的沟通
公司缺乏量化的绩效考核体系，缺乏与收入的有效挂钩
弱势（阻力）
高级管理层和营业部管理层的领导能力深得人心
员工对民族证券非常忠诚，并为能在民族证券工作而感到骄傲
员工普遍视变革为一种机会而非威胁，接受企业在面对外部威胁时，只有不断求思求变，方可获得成功的思想，认为变革为个人事业的发展提供了更多的机会
管理层在与员工沟通时能真诚相待
优势（动力）
同样实施管理变革的其他国内券商可能在高层领导积极支持和推动下，彻底的实现企业变革和管理优化，其企业管理竞争力势必增强
入世后外资投资银行和国外优秀券商逐步进入中国市场，将可能凭借其人性化管理模式及其合理的薪资待遇吸引国内券商中优秀人才加盟，致使国内券商人才流失
具有鲜明企业价值观的同业券商借助其员工日常工作感染和服务外部客户，提升客户满意度，吸引新客户
应对日趋激烈的同业竞争需要企业管理层和员工具备高素质，同时，市场竞争也对人力资源管理的力度上不断提出新要求
威 胁
机 会
中国入世将为证券业带来新的挑战、营造新契机；众多证券公司都必须先转型后求生存，目前民族证券的规模在同行中较小，相对而言转型较快
本次由安达信协助民族证券开展的管理变革项目一旦推行成功，将增强企业各方面管理实力，从而增强市场竞争力
目前外部市场上有众多实力较强的专业培训公司，可以对提供多种培训服务，民族可以聘请他们对员工培训，在提高员工能力素质的同时增强企业竞争其力；另一方面也提高员工对公司的满意度，保持员工忠诚度
民族证券
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3.转变促成的战略目标
民族证券使命
民族证券管理
变革项目目标
收入强化、成本节约、加强内部管理、
转变促成
战略目标
增强高层管理层的变革意识、提高其对变革的支持和参与程度；同时，调整公司各层次管理层的运作效率，增强公司管理层竞争力
疏通各种沟通障碍，鼓励交流和信息共享，形成积极支撑公司使命和推动先进管理理念的企业文化，塑造积极的的企业氛围
通过人员核心能力的发展以及完整绩效管理体系的建立，根本地促成民族证券员工能力的提升
民族证券
战略目标
本次转变准备度调查的主要发现
维持和发展客源、确保稳定和持续的收入增长
开发新金融产品与增值服务组合
开拓新市场与扩展市场覆盖范围
增强并突出民族品牌形象
加强民族证券的核心能力素质
优化现有和发展新的业务支持功能和系统
加强内部管理、降低操作风险与成本
“理解客户的机会与需求，向客户提供各种金融工具和个性化服务，充分发挥员工的创造性，创造最大的经济效益和社会效益”
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4. 转变促成的行动方向
推动组织转变的行动
交流与沟通：在公司领导、项目组和以及员工之间，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内有效传递项目信息，实现资源有效共享
绩效评估：通过建立合理的绩效考核体系，提升员工对管理变革项目实施的参与程度和热情，确保时间、人力资源和其他资源的保障
推动人员转变的行动
领导能力：建立适应企业持续发展并始终支持合理变革的管理风格和管理层规模
发展个人和团队能力：采取有计划有步骤的培训措施，推动员工素质的提高以适应管理变革项目实施后所产生的对个人和团队能力新的要求
企业文化：发展企业文化和价值观，并为员工充分理解和在工作中的运用，促使员工的创造力的发挥
通过培训使领导和员工掌握项目所需的知识、技能和方法，并激发企业各级管理层对项目的支持和参与
行动
目标
转变促成
战略目标
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4. 转变促成的行动方向－转变促成行动的具体实施者
进行访谈，了解民族转变促成准备度
完成现状分析
结合民族现状，拟定公司转变促成战略和起始阶段行动计划
参与访谈
理解转变促成战略和行动方向
项目进展
相关部门依据转变促成战略和现阶段行动计划实施具体转变促成行动
监督行动计划落实
评估各个部门管理人员及普通员工转变目标的执行情况并与绩效挂钩
参照具体实施情况，及时调整行动计划
指导并参与民族相关部门实施现阶段行动计划
为民族证券下阶段行动计划调整提供参考意见
安达信
民族证券
灌输和建立共识
促成行为
跟踪、评估和调整
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转变促成行动计划－框架介绍
本次转变促成行动计划将包含以下各栏：
各栏的用途：
民族现存问题： 将细化转变准备度调查结果中较为突出的各方面问题
所属构面： 将具体问题归结到相应的转变促成8大构面之中
目标： 具体问题解决后的理想状态
主要转变促成活动： 为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施
活动实施者： 相应主要转变促成活动的具体实施方
实施时间： 相应主要转变促成活动的实施时间
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
主要转变 促成活动
目 标
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转变促成的行动计划－实施时间概览
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行
问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。
问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。
领导能力
主要转变 促成活动
通过各阶段项目实施过程中的研讨会和培训，提升各级管理层的管理技能，更新其管理理念，充实其对管理变革项目实施的管理能力(主要针对问题1、3)
将各级管理层对本次管理变革项目的参与度和支持程度设定为管理能力模型的参数，并与绩效考核挂钩(主要针对问题1)
目标
转变促成的行动计划 －提高高层管理层的参与度，增强公司中层领导的力量
项目小组民族方成员及安达信成员
项目小组民族方成员及安达信成员协同人力资源部
参见研讨会及培训活动的具体实施时间
2002年2月－3月
短期目标：
公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识
长期目标：
公司各级管理层规模适当，管理效率高，并拥有推动组织发展以及应对未来环境变化及时促成企业变革的能力, 能够运用相关的管理方式提升员工表现和企业凝聚力
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
同前问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行
同前问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。
同前问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。
领导能力
主要转变 促成活动
配合公司战略，确立新的组织架构，重新审核公司对管理人员配备的需求(主要针对问题1)
参照岗位配备的需求，对现有公司中层管理人员进行考核和评定，参照评定结果做适当调整；如出现岗位空缺，可以采取在公司内外部招聘任用的方法(主要针对问题2)
目标
短期目标：
公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识
长期目标：
公司各级管理层规模适当，管理效率高，并拥有推动组织发展以及应对未来环境变化及时促成企业变革的能力, 能够运用相关的管理方式提升员工表现和企业凝聚力
转变促成的行动计划 －提高高层管理层参与度，增强公司中层领导的力量（续）
民族证券高级管理层协同公司人力资源部
民族证券高级管理层协同公司人力资源部
2001年12月－2002年1月
2002年3月－4月
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
领导能力
主要转变 促成活动
对优化后的管理层，尤其是中层管理层进行培训，帮助其尽快理解公司战略和企业价值观，明确自身的管理职责(主要针对问题2、3)
将各级新增管理人员纳入公司绩效管理体系(主要针对问题2)
目标
短期目标：
公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识
长期目标：
公司各级管理层规模适当，管理效率高，并拥有推动组织发展以及应对未来环境变化及时促成企业变革的能力, 能够运用相关的管理方式提升员工表现和企业凝聚力
转变促成的行动计划 －提高高层管理层参与度，增强公司中层领导的力量（续）
民族证券人力资源部
民族证券人力资源部
2002年5月－6月
2002年5月－6月
同前问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行
同前问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。
同前问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。
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转变促成的行动计划 －提高企业价值观的认知及一致性
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
问题1：在企业价值观的认知及一致性上，员工普遍不理解民族证券的企业价值观，也无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。
问题2：从创新氛围的角度上看，可以发现员工并没有反映公司领导鼓励创新，而且没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化
企业文化
本次研讨会由安达信战略小组成员协同民族证券相关领导召开
民族证券总部及各营业部相关领导（安达信小组提供必要支持）
本次研讨会于2001年11月30日召开
2001年12月
主要转变 促成活动
通过企业战略明晰研讨会，民族证券总裁级管理层明确企业的愿景、战略和价值观(主要针对问题1、2)
通过切实有效的沟通和培训，将战略明晰研讨会上达成的共识传达至企业各个层面 (主要针对问题1)
目标
短期目标：
员工对公司有高度忠诚与信任感，企业各层面拥有共享的价值观与行为模式以支持企业愿景
长期目标：
公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展有积极的推动作用
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
企业文化
民族证券总部及各营业部的管理层（安达信小组提供必要支持）
2002年1月－3月
主要转变 促成活动
企业高层管理人员与中层及企业一般人员之间进行正式和非正式的面谈，传达并让公司员工了解公司愿景、战略和价值观，在听取员工的反馈意见和对公司文化氛围的期望的同时对员工的相关问题作出解释(主要针对问题1、2)
目标
同前问题1：在企业价值观的认知及一致性上，员工普遍不理解民族证券的企业价值观，也无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。
同前问题2：从创新氛围的角度上看，可以发现员工并没有反映公司领导鼓励创新，而且没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化
短期目标：
员工对公司有高度忠诚与信任感，企业各层面拥有共享的价值观与行为模式以支持企业愿景
长期目标：
公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展有积极的推动作用
转变促成的行动计划 －提高企业价值观的认知及一致性（续）
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
企业文化
民族证券各部室的中层领导（安达信小组提供必要支持）
民族证券各部室的中层领导
2002年2月－3月
每年年末
主要转变 促成活动
在员工内部组织形式不定的交流会，例如座谈会、茶话会等；为员工相互间交流沟通对企业价值观的认识创造条件，使员工充分理解企业文化对公司和个人工作的意义(主要针对问题1、2)
..5建议在项目结束后每年年末进行员工间的交流会，围绕对公司价值观的理解以及价值观在工作中的体现展开讨论(主要针对问题1、2)
目标
短期目标：
员工对公司有高度忠诚与信任感，企业各层面拥有共享的价值观与行为模式以支持企业愿景
长期目标：
公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展有积极的推动作用
同前问题1：在企业价值观的认知及一致性上，员工普遍不理解民族证券的企业价值观，也无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。
同前问题2：从创新氛围的角度上看，可以发现员工并没有反映公司领导鼓励创新，而且没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化
转变促成的行动计划 －提高企业价值观的认知及一致性（续）
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转变促成的行动计划－加强员工培训机制
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
问题1：员工缺乏足够的正规培训以帮助其在管理变革中的角色转变。
个人能力与团队合作
民族证券项目小组民族方成员及安达信成员
参见研讨会和培训活动的具体实施时间
主要转变 促成活动
借助各阶段项目实施中各项培训活动和研讨会的机会，就管理变革的意义与公司各层次员工进行沟通，帮助其调整心态，适应新环境(针对问题1)
目标
短期目标：
培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求
长期目标：
组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。
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转变促成的行动计划－加强员工培训机制（续）
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
个人能力与团队合作
民族证券项目小组安达信及民族方成员
参见项目活动的具体实施时间
主要转变 促成活动
对公司管理层及业务骨干进行管理变革中涉及的专业技能培训，例如流程制作培训、组织架构研讨等；帮助民族员工理解新的管理理念，掌握新技能(针对问题1)
目标
同前问题1：员工缺乏足够的正规培训以帮助其在管理变革中的角色转变。
短期目标：
培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求
长期目标：
组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。
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转变促成行动计划－加强员工培训机制（续）
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
问题2：由于总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见
问题3：营业部员工反映出的问题主要集中在公司对员工培训较不重视以及资源分配不均，进而造成了员工对于公司培训机制上的低落情绪
问题4：从职位上来看，普通员工以及部门经理以上对培训制度化需求反映明显较为迫切
个人能力与团队合作
人力资源部会同公司总部及营业部业务负责人
人力资源部会同民族证券总部各职能部门和营业部负责人
除临时需求外，每月月底回顾考察是否有培训需求
同上
主要转变 促成活动
针对来自公司外部环境的新变化而产生对员工素质的新需求，例如有关证券业新的法律法规出台，由公司总部相关负责人会同人力资源部发出通知，安排相关培训(主要针对问题2、3、4)
公司总部及各营业部可以提出培训需求，交由人力资源部总体统筹汇总(主要针对问题2、3、4)
目标
短期目标：
培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求
长期目标：
组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。
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转变促成行动计划－加强员工培训机制（续）
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
个人能力与团队合作
民族证券人力资源部
每月月底或按特殊需求发出培训通知
主要转变 促成活动
人力资源部考虑民族证券内部资源调配的灵活性与成本效益后，决定由内部或外部进行培训，并安排培训的具体事宜(主要针对问题2、3、4)
目标
同前问题2：由于总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见
同前问题3：营业部员工反映出的问题主要集中在公司对员工培训较不重视以及资源分配不均，进而造成了员工对于公司培训机制上的低落情绪
同前问题4：从职位上来看，普通员工以及部门经理以上对培训制度化需求反映明显较为迫切
短期目标：
培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求
长期目标：
组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。
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转变促成行动计划－加强员工培训机制（续）
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
个人能力与团队合作
民族证券人力资源部
参加培训的员工会同民族证券人力资源部
每次培训结束后的两周内
每次培训结束后的两周内
主要转变 促成活动
员工参与培训后对培训内容进行考核，并将考核成绩与员工的绩效考评相联系(主要针对问题2、3、4)
收集员工对于课程内容、讲课老师的意见后，分析并作为对日后相类似的培训的借鉴。(主要针对问题2、3、4)
目标
同前问题2：由于总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见
同前问题3：营业部员工反映出的问题主要集中在公司对员工培训较不重视以及资源分配不均，进而造成了员工对于公司培训机制上的低落情绪
同前问题4：从职位上来看，普通员工以及部门以上经理对培训制度化需求反映明显较为迫切
短期目标：
培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求
长期目标：
组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。
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转变促成行动计划 －加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
问题1：公司总裁管理层与下属管理层间沟通较少；公司领导层与普通员工之间缺少足够而有效的交流沟通，公司的新动向和新政策不能通过现有沟通渠道迅速、明确的传到各部门的普通员工
问题2：公司各营业部之间、甚至营业部内部各部门之间缺乏有效的沟通机制，导致彼此间信息屏蔽、知识和资源不能共享
企业沟通
项目小组民族方成员及安达信成员
制定沟通计划的具体时间
主要转变 促成活动
安达信协助民族证券考察现有沟通政策的合理性、渠道的有效性，并制定沟通计划，从中确定针对民族总裁层与高层管理层、中层管理层以及各级管理层与下属员工最有效的沟通途径(主要针对问题1、2)
目标
短期目标：
公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式
长期目标：
公司拥有开放、直接且双向的沟通渠道，通过这些渠道的运用以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同理解
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转变促成行动计划 －加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续）
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
企业沟通
项目小组民族方成员及安达信成员
项目期间，每两周一次
主要转变 促成活动
针对本次管理变革项目的开展，项目小组通过沟通简报的形式及时报道项目最新进展，便于公司各层面员工了解(主要针对问题1、2)
目标
短期目标：
公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式
长期目标：
公司拥有开放、直接且双向的沟通渠道，通过这些渠道的运用以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同理解
同前问题1：公司总裁管理层与下属管理层间沟通较少；公司领导层与普通员工之间缺少足够而有效的交流沟通，公司的新动向和新政策不能通过现有沟通渠道迅速、明确的传到各部门的普通员工
同前问题2：公司各营业部之间、甚至营业部内部各部门之间缺乏有效的沟通机制，导致彼此间信息屏蔽、知识和资源不能共享
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转变促成行动计划 －加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续）
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
问题3：因缺乏正式的公司信息传达渠道，使得通过非正式的渠道及人际关系网络来获取信息的现象普遍存在。
企业沟通
民族证券沟通小组成员
每两周一次
主要转变 促成活动
本次项目结束后，建议民族保留项目中沟通简报的形式，并将其制度化，作为总部下达新政策、公布新的发展方向，介绍新知识的窗口。这样可以增强公司沟通透明度(主要针对问题3)
目标
短期目标：
公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式
长期目标：
公司拥有开放、直接且双向的沟通渠道，通过这些渠道的运用以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同理解
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
问题4：现有沟通渠道形式较单一，覆盖面小；沟通方向仅仅停留在自上而下，尚未形成完善的征求员工意见的沟通渠道。
企业沟通
民族证券总部及各营业部办公室
一般每两周提出一至两个热点话题
主要转变 促成活动
公司利用互联网，创立新的沟通功能，例如在内部网上开立公司热点问题讨论专栏，作为员工与公司管理层直接交流、提供反馈意见和建议的渠道，并鼓励员工积极参与；公司领导可以及时了解员工心态和想法，避免由于员工心理阻力而影响工作效率(主要针对问题4）
目标
转变促成行动计划 －加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续）
短期目标：
公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式
长期目标：
公司拥有开放、直接且双向的沟通渠道，通过这些渠道的运用以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同理解
2001 Andersen. All rights reserved.
民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
问题1：民族证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化
问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确绩效的反馈机制
组织设计与绩效管理
项目组民族方成员及安达信成员、人力资源部
同上
民族证券人力资源部（上海营业部办公室）
同上
项目期间
12月21日起两个月内
2002年3月－4月（详见项目实施滚动计划）
同上
主要转变 促成活动
考察现有绩效管理系统，总结其优劣势(主要针对问题1、2)
根据公司战略目标，对业务、职能部门设定不同的考核指标(主要针对问题1、2)
根据将公司总体战略细分后形成的对业务、职能部门不同岗位的要求，制定该岗位员工的量化考核指标(主要针对问题1、2)
并对设定的指标进行特性测试、平衡性测试以及关联性(主要针对问题1、2)
目标
转变促成行动计划 －完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配
短期目标：
公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩
长期目标：
公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
同前问题1：民族证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化
同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制
组织设计与绩效管理
民族证券人力资源部（安达信小组提供必要支持）
民族证券人力资源部（安达信小组提供必要支持）
2002年3月－4月（详见项目实施滚动计划）
2002年3月－4月（详见项目实施滚动计划）
主要转变 促成活动
将初步拟定的考核指标传达至公司相应部门，交付部门负责人审阅；同时鼓励员工参与讨论并提出建议和意见，反馈人力资源部(主要针对问题1、2)
人力资源部参照汇总结果对新的绩效考核进一步完善(主要针对问题1、2)
目标
转变促成行动计划 －完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配
短期目标：
公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩
长期目标：
公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
组织设计与绩效管理
民族证券人力资源部会同总部和各营业部财务部
民族证券人力资源部会同财务部
每年年初公司预算制定后的两周内（本年度为2002年3月－4月）
每年年初公司预算制定后的两周内
主要转变 促成活动
根据公司的年度预算，合理修改绩效考核目标值(主要针对问题1、2)
适当优化奖金、福利等激励政策，以充分配合绩效考核体系实施(主要针对问题1、2)
目标
转变促成行动计划 －完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配
同前问题1：民族证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化
同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制
短期目标：
公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩
长期目标：
公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
组织设计与绩效管理
民族证券人力资源部会同各部门负责人
每月月末前
主要转变 促成活动
各部门根据人力资源部考核表进行考核，定期报人力资源部存档，作为奖金、晋升等激励体系的依据；对于未达到指标的员工，分析根本原因，找出改进的方法(主要针对问题1、2)
目标
短期目标：
公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩
长期目标：
公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性
转变促成行动计划 －完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配
同前问题1：民族证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化
同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
组织设计与绩效管理
不定期
主要转变 促成活动
目标
转变促成行动计划 －完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配
同前问题1：民族证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化
同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制
短期目标：
公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩
长期目标：
公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性
民族证券人力资源部
民族证券稽核部
监督公司所有部门激励机制的实施情况，确保奖惩机制切实落实(主要针对问题1、2)
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民族现存问题
所属构面
活动实施者
实施时间
组织设计与绩效管理
民族证券人力资源部会同各部门负责人
按实际发生时间
主要转变 促成活动
年中针对不同部门或营业部的不同时期，根据实际需要调整考核指标，及时交人力资源部，人力资源部审核其合理性并报告总裁班子，批准后存档(主要针对问题1、2)
目标
转变促成行动计划 －完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配
同前问题1：民族证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化
同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制
短期目标：
公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩
长期目标：
公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性
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6 转变促成沟通计划 －总部现有主要沟通渠道评估
较为有效，但可以进一步系统化
工作安排，日常讨论，决议和通知
经常
双向
部门工作会议
效力大，但适用范围有限
通知、规章制度
不定期
单向
公告、文件
证券市场信息
工作总结等
汇报每月工作
全年工作安排，上年工作总结
主要内容
未能较好利用
不定期
不限
网络汇报工作
功能有待增强
即时
多向
E-5618网站
较为有效，但可以进一步规范化
较为有效，但可以进一步规范化
初步评估或建议
每月一次
当面汇报
月例会
每年年初
单向，双向皆有
年度工作会议
运作时间与频率
形式
沟通渠道名称
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6 转变促成沟通计划 －总部现有主要沟通渠道评估（续）
人力资源部与营业部职员个别交谈
不定
征询顾客意见或建议
上市公司现状概述、专题请示、问题请示
－
研发报告
主要内容
尚未规范和推广
不定期
双向
员工意见征询
缺乏系统性
和对应机制
不定期
传真，电子邮件
顾客意见征询
－
年末
面对面
年度考核
利用范围较狭窄
未能较好利用
未能较好利用
初步评估或建议
不定期
网站
文字汇编
书面简报
即时
－
电子邮件
每日
民族证券办公网
公司研发专栏
运作时间与频率
形式
沟通渠道名称
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6 转变促成沟通计划 －上海营业部现有主要沟通渠道评估
信息传达单向，缺少针对性
营业部总经理传达营业部规定、通知或总公司规定
不定期
－
员工大会
较为有效
部门工作安排
每周
双向
部门工作会议
效力大，但适用范围有限
通知、规章制度
不定期
单向
营业部公告、文件
营业部运作情况
汇报、布置工作
所有部门员工的工作总结
主要内容
缺乏系统性
每年一次以上
口头
公司领导与营业部领导交流
缺乏系统性
功能有待增强
初步评估或建议
不定期
口头、单向
部门经理工作会议
每年年末
书面、单向
年终总结
运作时间与频率
形式
沟通渠道名称
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6 转变促成沟通计划 －上海营业部现有主要沟通渠道评估（续）
接受总公司研发部发布信息
上市公司现状概述、专题请示、问题请示
－
主要内容
有时发布不够及时，但内容较有价值
随时
公司内部网
信息、研发报告发布
利用范围较狭窄
未能有效利用
初步评估或建议
不定期
网站
文字汇编
简报
即时
－
电子邮件
运作时间与频率
形式
沟通渠道名称
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6 转变促成沟通计划
对于民族证券企业沟通的总体建议：
建立支持平等、公正、高效沟通的企业文化。
规整公司现有沟通渠道，赋予其系统性和规范性。（例如合理安排各类会议召开时间和先后次序，使其效用最大化）
建立部门间信息共享、相互协助的沟通渠道。
有效搭配沟通渠道的使用，使其产生更高的效用。
提高某些渠道，如互联网和电子邮件的利用效率，同时扩展其功能。
建立针对沟通渠道的员工反馈机制，及时评估渠道的使用效率，不断完善渠道的利用（参见Page44）。
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6 转变促成沟通计划（续）
即时交流信息；降低公司运作成本
即时交流
每月
总部或营业部管理层
总部或营业部管理层
民族总部管理层与营业部领导沟通
公司内部网
会议
电视/电话会议
员工大会
研发部或营业部研发责任部门晨会
各营业部下属部门例会
总部各部门/各营业部例会
总裁办公会（管理评估会）
渠道名称
员工意见表
员工公告栏
员工公告栏
当面沟通
员工公告栏
公司内部网
员工公告栏
公司内部网
可配合使用的渠道
明确当日工作要领
即时交流
每日开市前
研发部员工
研发部经理
布置当日的工作
会议
即时交流信息，决定各员工工作
即时交流
每周五
各部门员工
营业部各部门经理
结合总部和营业部最新指示布置员工工作
会议
员工能够根据最新指示调整本职工作
即时交流信息，决定各部门工作
决定公司下阶段工作目标
预期目标
即时交流
即时交流
即时交流；文件
反馈机制
每月
每周一
每月5号
沟通时间表/频率
普通员工
下属各级经理
公司各部门总经理及各营业部总经理
沟通对象
总部各部门/各营业部总经理
公司最新政策或动态
会议
各部门总经理
结合总部最新指示布置营业部工作
会议
公司总裁及副总裁
总裁办审阅上月和本月的管理报告，并实施评估
会议
规划、审核、讨论公司或部门工作；（配合现阶段上海营业部项目实施，进行快捷的信息传递）
信息发布者
沟通信息
渠道类型
适用范围
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6 转变促成沟通计划（续）
新知分享；经验交流
互动
不定期
相关领导和员工
主持人
必要知识和技能
公司网站
公告栏
会议
研讨会
员工通过培训掌握必要的工作技能
即时问答
不定期
相关领导和员工
培训人
必要知识和技能
公司网站
公告栏
会议
内部培训
电子邮件
公司期刊
公司内部网
员工公告栏
正式文件
渠道名称
公司内部网
公司网站
公告栏
电子邮件
员工公告栏
电子邮件
会议
公司内部网
会议
可配合使用的渠道
沟通公司信息；实现资源共享；宣传公司形象
－
每月
员工及客户
总部或营业部办公室
公司动态及业绩，员工作品发布
刊物
发布公司最新信息；交流工作心得；沟通员工意见
即时交流
定期更新
所有员工
网络管理员
公司内部最新政策或动态
热点问题讨论
配合项目实施的资料介绍
网络
文件、信息发布等
决定公司下阶段工作目标
传达公司指示或最新法律法规
预期目标
即时
即时交流；文件
－
反馈机制
即时
不定期
不定期
沟通时间表/频率
公司所有人员
所有员工
相关部门经理及员工
沟通对象
公司所有人员
公司各类信息
网络
相关人员
发布最新信息
摘要会议结果
交流工作心得
沟通项目实施进展
公告
相关部门经理
公司最新政策或动态
书面
加强各部门沟通，实现资源共享
信息发布者
沟通信息
渠道类型
适用范围
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6 转变促成沟通计划（续）
了解员工心态，解决问题
不定
不定期
相关员工或领导
人力资源部或营业部办公室统筹安排
对公司某方面的意见或建议、也可能是对某项工作的调查结果
面谈
座谈会
书面
员工意见表
书面报告
面谈
电子邮件
公司内部网
茶话会
渠道名称
会议
面谈
座谈会
书面报告
员工意见表
公司内部网
员工公告栏
电子邮件
员工意见表
可配合使用的渠道
了解员工心态，解决问题
双向交流
不定期
相关员工或领导
相关领导
或员工
工作实施状况
交办项目实施工作
口头
沟通意见或建议、及时解决疑问
即时
即时
公司所有人员
公司所有人员
公司各类信息
网络
汇报工作情况；或者及时沟通员工心态
交流工作心得；沟通员工意见
与会员工交流对公司、对工作的理解等
预期目标
不定
即时交流
即时
反馈机制
不定期
定期更新
每月
沟通时间表/频率
相关领导
所有员工
所有员工
沟通对象
员工
工作实施状况
书面
网络管理员
热点问题讨论
网络
公司总部或营业部办公室
企业价值观
热点问题讨论；工作经验
座谈
员工意见即时交流和反馈（提高项目实施的员工参与度，确保绩效考评体系顺利推行）
信息发布者
沟通信息
渠道类型
适用范围
2001 Andersen. All rights reserved.
6 转变促成沟通计划（续）
客户意见反馈表
公司期刊
客户公告栏
公司外部网站
渠道名称
会议
客户访谈
公司外部网站
客户公告栏
电子邮件
公司期刊
公司外部网站
电子邮件
客户公告栏
公司期刊
电子邮件
可配合使用的渠道
有助于实现个性化客户管理
填表
不定期
客户
营业部贵宾客户部、客户服务部经理
公司的客户服务现状
书面
沟通公司信息；实现资源共享；宣传公司形象
－
每月
员工及客户
总部或营业部办公室组织
公司动态及业绩，员工作品发布
刊物
提升客户服务
有助于实现个性化客户管理
预期目标
口头询问
客户意见
网上
反馈机制
每日不定期
即时
沟通时间表/频率
客户
客户
沟通对象
营业部贵宾客户部、客户服务部经理
即时股评；证监会通知；公司公告等
公告
公司研发部
公司动态及业绩；即时解盘；研发报告等
网络
扩展公司形象，加强客户服务（提高项目实施的员工参与度，确保CRM方案顺利推行）
信息发布者
沟通信息
渠道类型
适用范围
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6 转变促成沟通计划（续） －对于某种沟通渠道的效率评估表
XX意见表
。。。
XX会议
其它须改进处
尚未充分实现功能
已实现功能
渠道名称
评估人姓名：__________
部门：__________
总部或营业部办公室负责定期组织对沟通渠道的评估工作，并根据反馈意见及时做相应改进
基本功能描述
建议负责部门
建议新增渠道名称
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Successful change is often impaired by a combination of organizational
and personal obstacles:
-resistance to change
-limitations of existing systems
-lack of executive commitment
-lack of executive champion
-unrealistic expectations
-lack of cross-functional teams
-inadequate team and user skills
-technology staff and users not involved
-project charter too narrow
The role of change enablement is not only to anticipate these obstacles，
but to provide the strategies and tools required to address them.
Notes:
Notes:
Notes:
Quantum Performance is the level of achievement that optimizes the organization's value and service to its stakeholders. It is the optimization of performance "of the whole" (the definition of Quantum) and supports achievement of sustainable competitive advantage. It results from setting goals which support continuous improvement and stimulate breakthrough performance.
This concept is key to our framework for performance measurement.
To help companies use performance measures to optimize their value and service at every level, we've devised a tool: the Quantum Performance Measurement Matrix.
With the Quantum Performance Measurement Matrix, management can apply a family of performance measures (quality, time, cost) at the people, process, and organization levels, thereby creating an integrated balance of measures that matches a company's strategies, goals, and processes.
At the organization level, measures are output-oriented and after-the-fact. Here, we see the big picture.
At the process level, measures are process-oriented and intermediate. Their goal is to support continuous improvement across functional boundaries.
At the people level, measures are actionable and immediate. Employees understand them and why they are important to the organization's success.
Effective performance measurement is a balancing act, beginning with the two types of measures:
Process measures (which monitor the activities of a process and motivate people within processes); and output measures (which report the results of a process and are used to control resources). A company can achieve its goals only if it has the right balance of both.
Most companies have only output performance measures. The problem is that processes can be corrupted in order to achieve the desired results for output measures.
I'll have a lot more to say about these types of measures a little later.
