ERP沙盘模拟训练的实训报告
C组：POLO公司
成员角色介绍：
CEO（总裁）:童敏渊
CSO(营销总监)：郑一锋
CFO(财务总监)：张贺民
COO(生产总监)：王志兴
采购总监: 林彦迪
财务总监助理： 揭炘龙
经过一学期的模拟学习，我们C组POLO公司在8组中虽然不是最好的，但是，经过小组全体成员的努力，我们也位居中间。在产品的研发上，第一年毅然放弃了P2的研发和生产，全力用于生产P3和P1产品，但由于选择市场订单的问题的不慎重，导致了很多过错。从而，导致了权益的流失。在原材料的订购问题上考虑不周全，从有多时候出现了原材料的断竭。在财务问题上，我们犯了不少的错误， 导致了很多措手不及的错误，但是，经过我们组成员的共同探讨下，通过和其他各组的合作，从而达到了流动资金的适当运转。种种地错误让我们越战越勇，运营的情况比初期好多了。
企业盈利：
我们应该明白，企业经营的本质是股东权益最大化，即盈利。而从企业利润表中可以看出，盈利的主要途径一是扩大销售，二是控制成本。 扩大销售：利润主要来源于销售收入，而销售收入由销售数量和产品单价两个因素决定。提高销售数量有以下方式： 1.扩张现有市场，开拓新市场； 2.研发新产品； 3.扩建或改造生产设施，提高产能； 4.合理加大广告投放力度，进行品牌宣传。 5.提高产品单价受很多因素制约，但企业可以选择单价较高的产品进行生产。 6.控制成本：产品成本分为直接成本和间接成本。
广告投放图：
分析：
由于第一年的失误，在P1产品的本地市场上投放1M，从而导致拿到的订单少之又少，造成了所卖的成品不多，盈利就少。第二年狠投P1在本地的市场，拿到了应有的订单，接下来的广告投入较顺，拿到的订单也较好，第七年，由于思考的错误，认为没有通过ISO19000也可以拿订单，从而狠投广告，造成了订单和资金的流失。最终，在组员的共同努力下，扭转了惨不忍睹的界面。也人深刻的认识到了，光该的投入和订单的取得是成正比的，也决定你分数的高低。
经过八年的经营我们发现，订单的多少，是企业生产的目的，是企业利益的来源。然而企业的生产能力是接受订单多少的关键。所以每年要提前预算本年度的产能，才能在定货会上争取适度的订单。订单少，企业不能充分的运作，利润也会减少，当然，当订单由于某种原因接少的时候，切记不可停产，依然要全线的投入生产，以备有相当的成品库存，为下一年做准备。我们会想到JIT准时制生产，但是我们发现，在沙盘的模拟经营中，这种生产方式是行不通的，反而当你有库存的时候，你可以在下一年争取到更多的订单或部分加急订单，提前交货也是企业获取利润的一个很好的方式。需要注意的是，我们的模拟经营是有期限的，也就是说，当第八年的时候，只需要完成订单需求量即可，不必有大量库存占用资金。
经过八年的经营，我们也真正的认识到，原材料的采购也起着至关重要的作用，我们组在起初缺乏原材料采购的预算，从而导致了原材料的短缺，造成生产的停止，导致成品库的成品不足二交不了单子，在万分之急之下，我们组只能寻求其他组的合作帮助，买成品，借成品才度过了难关。
下面对融资贷款与贴现的分析：
资金是企业的血液，是企业任何活动的支撑，在ERP沙盘模拟中，企业尚未上市，因此其融资渠道只能是向银行借款、高利贷和应收账款贴现。但无论是长期贷款、短期贷款还是高利贷均以20M为基本贷款单位。长期贷款的最长期限是5年，短期贷款和高利贷的期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。应收账款贴现随时可以进行，金额必须是7的倍数，不考虑应收账款的账期，没7M的应收款交纳1M的贴现费用，其余6M作为现金放入现金库。
在企业资金不足的情况下，企业应该考虑到贷款和体现的实际需要。长期贷款是有条件的，即：上年所有者权益×2－已长期贷款，所以在企业经营之初，首先考虑到的应该是长期贷款，利息低且使用时间长。最好将长期贷款一次借足，因为如果经营不善，你以后想贷都没有机会了。如果你的企业已经到了这一步，应该根据企业自身情况计算短期贷款、高利贷与贴现那个更为合算。
贷款对于一个企业的流动资金起到至关重要的作用，我们组在第一年年初和年末就就向银行短贷40M，年末长贷60M，起初资金充裕，但是在放弃了生产P2产品的同时，我们在第一年就卖掉了一条P1的手工线转卖了一条生产P3的生产线，加上为了生产P4产品，而大力研发P4产品，浪费了不少的资金。第二年的年初还短贷22M，从而造成了资金的再次短缺，在第四季度向银行再进行短贷20M，此时的资金已经出现了暂时性的短缺，第三年在与其他组的合作中缓解了资金的问题，但是到了第四年，由于我们预算的错误，有再次导致了资金的不足，此刻，其他组也出现了资金的短缺，所以，不得不采取追加股东投资，虽然缓解了暂时性的资金问题，但是在接下来的几年里，资金的运营状况都不是很良好，从而导致了购买原材料和生产的滞后。在第五年到第七年之间，我们也是艰难的走过来的，由于长贷的利息的逼近，还有还要还短贷，资金有出现了问题，经过我们组员的共同思考和处理下，一致决定采取向其他组求救，在与其他组的协作下，我们的生产状况出现了好转。在第七年的年末，看到我们的账面价值，我们终于欣喜的笑了。第八年，我们全力用我们的最大的资金进行了生产，大力投入广告，尽可能的拿到我们所要的订单。将成品转化为资金是我们要追求的核心理念。
一系列的问题的出现都是我们资金的控制问题还不是处理的最好，我们无论在资金的哪一方面的预算都有出现漏洞，而流动资金的控制不好，导致了我们在采购、研发、生产、销售等方方面面都出现了困难，从中我们也深刻的认识到了，资金的运转是多么的重要。
我们C组POLO公司,在ERP沙盘模拟对抗赛中，仅仅平淡地经营了三时间，第四年首季就宣告破产了.我这个当CEO的，此有着不可推卸的责任。在沙盘模拟中，我担任CEO的角色，本应该把握着大局，对公司八年的发展有清晰的宏观规划，有切实可行的微观计划，可是一开始我对ERP中的很多概念都没有理解好，对市场预测，产品生产，物料采购等没有清晰的思路，从而导致了信息流通不畅，工作配合不够协调，发生了错误也不能及时发现，使比赛刚刚开始公司就陷入极混乱的局面，最终酿成了公司破产的后果。对此，我深表抱歉。
经过了八年的艰难的经营，虽然走的路有点曲折，但是，在模拟的实战中却让我们学到了很多很多，我们深体会到管理者在企业中举足轻重的作用。管理者能够清楚公司所面临内外市场环境，对未来的市场需求科学地预测，为公司的发展制定一个总体规划，至关重要。
另一个方面来说，在八年的经营中，我们组的成绩虽然不是最好的，但是，在经营过程中让我么学到了最重要的是团队中的团结和沟通。在经营的过程中，我们也许发生过无数次的争吵，但是，争吵确实是我们进步的动力。一个人的力量是不够的，虽然你在团队中的职权并不是最好的，但是，学会与其他的队员协作、沟通是我们成功的关键，也是我们在模拟中学到最多的一点了。
八年的经营结束了，我们虽然对八年的成果并不是很满意，期望多经营几年，但是游戏毕竟是游戏，我们要遵循游戏规则，虽然不理想，但是我们相信通过这一次的模拟学习，对于我们今后的工作将会是一个巨大的基础。今天所经营的POLO公司虽然不是最好的，但是未来的POLO公司，我相信将会是最好的。
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