价值流与价值流图
——陈 炼
什么是价值流？
完成顾客要求所需的步骤或活动。
其中包括增值和不增值。
显示作业流动（物料和信息）。
（把流程中的活动细分成了增值活动和非 增值活动，从价值和浪费的角度来记录流程，即所谓的价值流。）
什么是价值流图?
识别价值流的工具，即价值流图。
（在价值流活动中识别浪费和寻找改善机会的工具。）
什么是价值流图?
为什么要采用价值流图？
一、目视
整体流程目视化，而不仅仅是单个流程
从顾客角度看待流程（外部顾客）
上游对下游工序的影响（内部顾客）
便于识别流程中的浪费
显示物料和信息流之间的联系
将不同部门或职能的问题联系在一起
为什么要采用价值流图？
二、改变
提供改进活动实施的蓝图
易于实际作业员工参与
激发员工从不同角度看问题
提供流程观察的共同语言
将所有信息显示在一起
为什么要采用价值流图？
三、聚焦
关注流程（而非产品）
关注系统（而非局部优化）
改进活动与业务目标相联系
改进正确的区域
价值流图的分析步骤
确定一个产品系列
对生产现状进行分析
以现状为基础，寻找可能的改善点，制定改善的目标
制定详细的计划，实现由现状向未来的转变
（价值流现状图、价值流未来图、实施计划）
价值流图的分析步骤
价值流图的分析步骤
现状图（显示现时物流和信息流）
识别浪费和系统问题
未来图（现时目标物流和信息流）
减少浪费，实施精益系统，
实施工作计划达到未来状态。
设定变革计划优先权
第二节 解读价值流现状图
我们可以从四个角度对价值流图进行说明：
价值流图的基本结构
价值流图的图标
数据框中包含的数据
时间线
1.价值流图的基本结构
如下图(价值流图基本框架)：
工序A
工序B
工序C
供应商
信息控制
顾客
信息流
物流
1.价值流图的基本结构
观察上图：
上半部分是信息流，下半部分是物流。在信息流部分，由信息控制中心对生产各环节进行统一控制，各车间按照生产计划进行生产，车间与车间之间无信息的沟通，这就意味着后工序发生的任何异常问题都和前工序无关。
2.价值流图的图标
价值流图的图标可分为以下三类：
a.物流图标（也称为材料流图标）
b.信息流图标
c.其他图标（通用图标）
（价值流图使用图标的目的在于更加充分地客观地描述现场的关键信息。）
2.价值流图的图标
物流图标（材料流图标）
内部流程（制造过程）：此类符号代表一系列工序，在这一系列工序上，物料连续流动。
外部资源：表示供方、顾客等外部流程。
数据框：记录内部流程的相关信息。（用于记录有关生产过程、部门等信息 ）
2.价值流图的图标
库存：以时间或者数量表示的库存。（应注
明数量和时间 ）
卡车运输：用以表示运输频率。
成品、原材料流动方向。
WIP流动方向。（表示材料的移动是由生产者
推动而不是由顾客拉动的）
2.价值流图的图标
先进先出：先进先出方法有两个作用，一是控制库存上
限，二是保证原材料按照先进先出的原则流动。
物料超市：超市图标的左边没有封闭，开口对着供方流程。
（市场调查分析非常重要）
安全库存：安全库存是一个定量，因此图标是封闭的。
循环搬运：从物料超市循环搬运物料。（从市场拉动材料）
2.价值流图的图标
信息流图标
人工信息流：例如，生产计划、运输计划等。
电子信息流：例如，EDI、传真等。
搬运看板：搬运指示。（告诉一个过程能生产的产品是多少
并且允许生产）
生产看板：生产指示。（告诉取走的东西是多少并且允许这
样做。 ）
2.价值流图的图标
信息：表示一个信息流。
看板信息 ：从一个批量过程按订单产生的生产指导。
负荷均衡 ：一段指定时间后，均衡数量和看板混合的
工具 。
顺序拉动球 ：允许生产特定型号和数量的产品。
2.价值流图的图标
其他图标
看板架：存放看板的地方。
作业员：作业员的俯视图。
调度员：调度员通过不断到生产现场巡视了解生产的
进度。 根据库存水平调整计划。用于目前状态图中。
“强调改进” ：强调在特定的过程下，需要关键改进。
3.数据框中经常包含的数据
数据框中的数据，从四个方面反映生产流程：
a.产量相关数据
b.标准在制品相关数据
c.补充周期相关数据
d.作业员相关数据
3.数据框中经常包含的数据
产量相关数据
产量=（可用作业时间÷周期时间）×设备利用率
可用作业时间：每天可以用来进行生产的时间。
例如，每天工作8小时，工间休息20分钟，因此每天可用作业时
间为27600秒。
周期时间：指被加工物在某道工序被加工的加工时间。
设备利用率：设备用来从事生产的时间与可用作业时间的比值。
3.数据框中经常包含的数据
标准在制品相关数据
标准WIP=老化时间÷生产节拍
老化时间：因老化工艺而产生的停滞时间。
勤次：每天加班。例如，每天3班倒则称之为‘3勤’。
生产节拍：生产节拍是用时间表示的顾客需求速度。
3.数据框中经常包含的数据
补充周期相关数据
补充周期=换模时间÷（可用作业时间-生产时间）
补充周期=生产批量×顾客生产节拍
换模时间：机器在生产不同产品时，需要切换模具，
这就是换模时间。
生产批量：流程的生产批量。
3.数据框中经常包含的数据
作业员相关数据
作业员人数
总结一下，数据框中包含如下数据：
a.可用作业时间
b.周期时间
c.设备利用率
d.老化时间
e.勤次
f.生产节拍
g.换模时间
h.生产批量
i.作业员人数
4.价值流中的增值时间与非增值时间
增值活动
任何使产品形态性质发生有利于顾客购买的改变的活动。
无效活动
任何不会使产品增加价值的活动。
4.价值流中的增值时间与非增值时间
典型代表：
品质检验、返修、材料存储、流程延误、等待加工、搬运等。
典型代表：
加工时间
工艺要求的老化时间
定义：任何不符合客户要求的工作、服务、材料变化。所有可以取消、简化、降低、合并的动作
定义：任何符合客户需求的动作、服务、材料变化。
无效活动
增值活动
4.价值流中的增值时间与非增值时间
价值流由增值活动与无效活动组成。为了分析增值时间与非增值时间，首先需要调查两方面的数据：
a.库存（多少库存、多久库存）：库存的量即可以用数量表示，也可以用时间表示。
例如，一台设备的加工能力是10个/分钟，现在，这台设备前面有100个等待加工的在制品。显然，加工完这100个在制品，需要10分钟。这时，机器前有10分钟的在制品库存量。
4.价值流中的增值时间与非增值时间
b.前置时间
例如，从原材料投入到1000个产品生产完需要6天，那么这6天就是提前期。如果顾客希望在17号收到货，那么我们就需要在11号开始投入原材料。
（生产提前期=增值时间+非增值时间）
增值时间：真正用来加工的时间。
非增值时间：产品不被加工的时间。
4.价值流中的增值时间与非增值时间
如图所示：
20
480
580
20
20
280
20
100
等待
等待
等待
等待
加工
加工
加工
加工
工序
A
工序
B
工序
C
工序
D
20
500
600
100
300
4.价值流中的增值时间与非增值时间
在图中，一个生产流程由A、B、C、D四道工序组成。
已知：
①A工序与B工序之间的周转库存为500个；
②B工序与C工序之间的周转库存为600个；
③C工序与D工序之间的周转库存为300个；
④成品发货库存为100个；
⑤客户的订单是20个；
⑥每道工序的生产节拍都是1分钟；
求解：
①完成20个产品的前置时间（提前期）是多长？
②完成这20个产品的加工时间（增值时间）是多长？
4.价值流中的增值时间与非增值时间
①生产周期=周转库存数量×生产节拍
周转库存数量=原材料数量+在制品数量
=20+500+600+300+100
=1520（个）
生产节拍=1分钟/个
生产周期=1520个×1分钟/个=1520分钟
则得出从原材料到成品产出的生产周期为1520分钟。
4.价值流中的增值时间与非增值时间
② A工序加工时间=20分钟
B工序加工时间=20分钟
C工序加工时间=20分钟
D工序加工时间=20分钟
合计=20+20+20+20=80分钟
则真正用在加工这20个产品的加工时间为80分钟，也就是说增
值时间是80分钟。
从例子中我们可以很清楚的看到，真正用于加工的增值时间仅
仅只有80分钟，而生产周期却有1520分钟。
则非增值时间=生产周期-增值时间
=1520-80
=1440分钟
之所以会产生这么长的等待时间是因为周转库存太大，造成客户
订单长时间等待。
第三节价值流现状图绘制方法
确定一个产品系列作为价值流分析的对象。
a.精益实施者应该拥有每种产品的价值流图，这样就可以全面地了解浪费情况并据以制定相应的改进计划。
b.在小批多种的生产环境下，为每种产品都绘制流程图显然是不现实的，如果再考虑到产能有可能不足的情况，那么问题就更加复杂，这样一来，价值流图就画不出来了，因此，在小批多种的环境下，我们需要一种方法，把众多的产品分为少数的类别，实现简单化的目的。
1.确定一个产品系列作为价值流分析的对象
在进行价值流分析时，我们采用产品分族矩阵法进行分析对象的确定。
如下图：
○
○
○
○
D
○
○
○
○
○
C
○
○
○
B
○
○
○
A
产
品
型
号
机器6
机器5
机器4
机器3
机器2
机器1
工艺顺序&关键设备或工序
深圳市成为
工贸有限公司
2.现状图的绘制步骤
对流程本身进行界定
简短地巡视一遍以明确主要的流程
填充流程数据框，计数库存数量
绘制时间线
建立信息流
（1）对流程本身进行界定
明确两个问题：
a.什么事件标志着流程的开始？
b.什么标志着流程的结束？
例如，
原材料到达
组装
产品出货
产品组装流程
（2）简短地巡视一遍以明确主要的流程
冲压
焊接
组装1
组装2
发货
I
I
I
I
I
(3)填充流程数据框，计数库存数量
冲压
C/T ：1s
C/O ：1hr
Oper：1
Uptime：85%
Shifts：2
27600s
I
I
I
I
I
焊接
C/T ：46s
C/O ：10m
Oper：1
Uptime：
100%
Shifts：2
27600s
组装1
C/T ：62s
C/O ：0
Oper：1
Uptime：80%
Shifts：2
27600s
组装2
C/T ：40s
C/O ：0
Oper：1
Uptime：
100%
Shifts：2
27600s
发货
Staging
500ft
4600
1100
1600
2700
（4）绘制时间线
已知生产系统的生产能力及库存数量，可以计算提前期Lead time以及加工时间。
（生产提前期=增值时间+非增值时间）
增值时间线代表产生价值的加工时间。
时间线具体画法如下：
a.在价值流程的每一步骤下面添加一条线
b.把增值线画在下面
c.非增值线画在上面
d.增值线与非增值线之间用竖线相连
e.给时间线注明时间
（4）绘制时间线
冲压
C/T ：1s
C/O ：1hr
Oper：1
Uptime：85%
Shifts：2
27600s
I
I
I
I
I
焊接
C/T ：46s
C/O ：10m
Oper：1
Uptime：
100%
Shifts：2
27600s
组装1
C/T ：62s
C/O ：0
Oper：1
Uptime：80%
Shifts：2
27600s
组装2
C/T ：40s
C/O ：0
Oper：1
Uptime：
100%
Shifts：2
27600s
发货
Staging
500ft
4600
1100
1600
2700
Days
Days
Days
Days
Days
1sec
46sec
62sec
40sec
149sec
时间线
（5）建立信息流
上图所示，图表下半部分绘制物流流程（按从左到右的方向绘制），图表上半部分绘制信息流（按从右到左的方向绘制）。
冲压
焊接
组装1
组装2
发货
I
I
I
I
I
原材料供应商
生产控制
顾客
每日订单
每日订单
信息流
物流
（5）建立信息流
绘制信息流时，对于每一道流程应注意以下三个问题：
a.下个工序需要什么？
b.何时需要？
c.位置是哪里？
（5）建立信息流
例如，一家公司每周生成生产计划，如图下发：
冲压
I
I
I
I
I
焊接
组装1
组装2
发货
500ft
4600
1100
1600
2700
生产控制
（5）建立信息流
冲压
I
I
I
I
I
焊接
组装1
组装2
发货
500ft
4600
1100
1600
2700
生产控制
供应商
顾客
每日订单
每日订单
每日
发货计划
（5）建立信息流
冲压
C/T ：1s
C/O ：1hr
Oper：1
Uptime：85%
Shifts：2
27600s
I
I
I
I
I
焊接
C/T ：46s
C/O ：10m
Oper：1
Uptime：
100%
Shifts：2
27600s
组装1
C/T ：62s
C/O ：0
Oper：1
Uptime：80%
Shifts：2
27600s
组装2
C/T ：40s
C/O ：0
Oper：1
Uptime：
100%
Shifts：2
27600s
发货
Staging
500ft
4600
1100
1600
2700
生产控制
供应商
顾客
每日订单
每日订单
每日
发货计划
3.使用现状图寻找改善机会
缩短流程的切换时间
提高整体的生产平衡性
降低库存
缩短生产周期
由“根据预测生产”向“按照订单生产”转化
各生产车间按照相同的顺序生产
生产计划平准化
让顾客需求拉动生产进行
减少人员
第四节 未来图的绘制要点
1、生产系统应该采用哪种方式生产，是根据预测生产？是准备型生产？还是接单生产？
a.预测生产：这种生产方式是事先制造成品库存，按顾客的定单发货。（从订购到出货的交货时间很短，但是实际的生产周期却较长。）
b.准备型生产：是一种事先准备标准零件的生产方式。（成品组装是采用按照订单生产的方式，但还是要预测需要准备多少标准件。）
c.订单生产：所谓订单生产，就是从接到客户订单开始准备原材料或是符合客户要求的零件，即按客户要求制造产品的生产方式。
第四节 未来图的绘制要点
采用哪种方式生产，取决于生产周期与顾客要求的交货期之间的关系：
（采购周期+生产周期）＜交货期，则采用订单生产。
（采购周期+生产周期）＞交货期，但是生产周期＜交货期，则采用准备型生产。
（采购周期+生产周期）＞交货期，但是生产周期＞交货期，则采用预测生产。
第四节 未来图的绘制要点
2、生产系统的生产节拍是什么？我们要根据生产节拍来设计工厂产能。
3、在哪里可以应用单元生产一个流？
4、工厂的瓶颈在哪里？瓶颈的生产能力究竟有多大？
5、拉动点生产计划的均衡化。
6、哪些大型设备需要运用快速换模。
