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14-三一装备集团 SCM现状分析报告.ppt

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制造业集团SCM项目集成计划管理现状分析报告 © x2 前期关键发现汇总及总体解决思路多种订单组织方式并存，规则不够明确计划调整规则未明确定义 3+2滚动计划周期偏短集成计划以职能为中心，计划职能涉及多个部门采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确产销平衡机制有待完善 3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性零部件计划对供应商备货及生产指导性不足因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善工程变更频繁且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行 MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少集成计划相关的一部分业务还未搭建流程，未来需要基于计划模式及方案对流程进行新增与优化模式组织业务绩效流程 2 3 5 4 6 7 9 11 13 1 8 10 12 14 15 A. 需求管理解决方案 B. 订单管理解决方案 C. 产销平衡与生产计划解决方案 D. 生产执行与物流解决方案 E. 零部件计划与交付解决方案组织研讨及共识计划模式研讨及共识绩效体系设计流程设计/IT需求梳理解决思路关键发现清晰模式目标理顺组织优化业务强化管控规范流程强调满足市场需求，但缺少规则，生产计划常被打乱强调库存管控、精益化生产但缺乏有效的计划体系支撑业务数据（含工程变更）基础薄弱，业务流与信息流匹配度低管理与决策更多凭经验缺乏工具与手段的支持建体系（1+5）搭平台（流程+IT） 1 2 3 4 © x3 计划模式（订单组织方式）：理清未来的混合方式构成，明确应用场景规则不够明确顶层设计理清应用场景 ▪多种订单组织方式并存：MTS /MTO /RTO/ETO ▪国内MTS居多，国际MTO居多 ▪小挖MTS居多，中大挖MTO居多 ▪同时为满足快速交付，部分订单采用改装方式RTO满足 ▪存在少量ETO订单 ▪混合方式：分析市场/客户/产品特点，明确未来的订单组织方式由哪几种方式混合构成 ▪产品分类：制定出产品分类标准（如：常规产品、非常规产品、特殊配置产品及新品），按照国内/国际、大/中/小挖不同维度，定义出现有产品机型的归类 ▪应用场景：针对不同产品类型，定义差异化的订单组织方式，如：常规产品采用MTS、非常规产品采用MTO、特殊配置产品采用ETO、新产品按专项计划生产 ETO MTO ATO MTS RTO 主数据维护自制件生产客户订单技术评审整机装配库存改装整机入库与发运外购件采购应对市场变化，快速响应客户，缩短订单交付周期，提升供应链竞争力主要收益市场客户产品  市场发展趋势（含竞品）  重机在市场满足和生产稳定之间的策略  重机在国内/国际、大中小挖的细分市场的定位  客户类型分析：性质、行业  客户购买习惯：决策周期、交期偏好  客户需求分析：标准化VS定制化  不同市场的产品销量分析  产品类型分析主要考虑点 © x4 计划模式（集成计划体系）：完善长中短期计划体系，建立柔性规则计划体系待完善顶层设计建立完善的计划体系 ▪目前的计划体系包含：3-6个月长期计划(A表/B表)，1个月中期计划(C表)以及短期计划(3+2滚动计划) ▪ 6个月的长期计划能够满足长周期零部件(含进口件)的采购需求 ▪ 1个月的中期计划指导工厂排产与供应商备货时间跨度较长，计划调整较频繁，需要明确规则 ▪ 3+2滚动计划给予供应商的准备期较短，需考虑延长滚动计划周期 ▪长期计划：基于产能规划提前期及长周期零部件采购周期，定义长期计划周期（6个月，月度滚动管理） ▪中期计划：根据3个月以内零部件采购周期比例，定义中期计划周期（1个月或3个月，周度或旬度滚动管理） ▪短期计划：根据市场对锁定周期的接受度以及零部件采购周期，定义锁定期（X+Y，提前 X天锁定Y天） - X长，供应商准备期充足 X短，市场应变能力越强 - Y长，生产稳定 Y短，市场应变能力越强 ▪柔性规则：建立“锁定区+柔性区+预测区”的调整规则应对市场变化，确保工厂生产准备与供应商零部件准备，减少缺件，提升生产稳定性主要收益  市场变化情况下，营销可接受的锁定周期  重机产能规划所需的提前期  供应商产能规划所需的提前期  零部件采购周期主要考虑点市场接受度可供应能力 © x5 IT平台搭建：实现整体的产销存一体化业务，包含如快速交期评估、订单可视、主生产计划排产、缺料预警及供应商协同等主要功能点物料可用性检查及缺料预警报表：交期评审时检查物料的可用性并展示近期的预警报表 1 订单交期承诺（订单优先级及可视）：通过计划及物料运算实现对客户的交期评估并指导后端生产 2 主生产计划及排程：输出较可靠的主生产计划，指导MES/车间详细排产 3 4 供应商协同：SAP实现从合同到付款的全流程，借助GSP对外进行供应商交互和协同 © x6 专题讨论会初步计划业务组解决方案 # 专题讨论会主要内容营销组 A.需求管理解决方案 1 需求计划管理机制研讨 1、承接计划模式结论的计划提报节奏及各周期计划的影响因素 2、联合预测机制 3、库存策略 2 销售预测方法研讨 1、各周期计划影响因素的关系2、定量和定性结合的预测方法 B.订单管理解决方案 3 订单全生命周期管理研讨 1、承接计划模式结论的订单提报节奏 2、订单分类和优先级 3、订单交期 4、订单可视化集成计划组 C.产销平衡与生产计划解决方案 4 计划模式—订单组织方式研讨 1、市场（波动特点、发展趋势等）对订单组织方式的影响 2、客户特征及产品特征对订单组织方式的影响 3、订单组织方式比较和选择 5 计划模式—集成计划体系研讨 1、长中短期计划的定义 2、柔性规则 6 产销平衡会议机制及集成计划组织架构研讨 1、产销平衡会议机制 2、集中式和分散式计划组织比较分析、调整方向和面临挑战 7 生产计划研讨 1、生产计划到工作中心日程计划的管理制造物流组 D.生产执行与物流解决方案 8 自动化生产研讨 1、优化报工点与程序自动报工，自动采购订单 9 JIT生产研讨 2、拉动式生产与物料配送以降低库存的探讨 10 可视化研讨 3、生产现场，供应商，办公人员等对信息的便利查询 11 效率管理研讨 4、工时管理，生产进度管理 12 成本与费用管控研讨 5、标准时间，机器时间管理，辅料定额等 13 追溯管理研讨 6、如何便利的对关键物料的录入（条码等方式），以及多供应商供货情况下的追溯探讨 14 下线结算管理研讨 7、提高下线结算的效率，哪些物料适用下线结算商务组 E.零部件计划与交付解决方案 15 零部件计划研讨 1、承接计划模式的零部件计划方式2、与供应商的计划对接 16 零部件供应与配送 1、零部件分类2、零部件供应策略 © x7 讨论点：如何应对市场的变化和波动代理商营销 S&OP （产销平衡）生产采购供应商 销售漏斗管理，商机实时录入 引导客户需求 整体销售管理 库存管理（合理数量和分布） 订单实时响应及可视 风险预案 应急处理及资源协调 产能预案 生产柔性 零部件库存 关键供应商关系管理 库存及产能准备 瓶颈零部件供应能力准备 市场转好，销量突升 市场变淡，销量突降市场突变 订单配置变化 计划外订单 客户订单撤销订单变更 国家标准驱动 产品规划驱动产品升级换代 通用化、标准化、模块化 研发早期与供应链的协同研发 市场洞察 促销策略营销 供应链风险预案 供应链应急机制供应链市场变化来源 x应变对策 1、市场变化来源类型补充 2、整体上可以采取哪些应对措施？ 3、各环节可以采取哪些应对措施？ © x8 讨论点：如何应对市场的变化和波动 — 柔性规则（现状问题） N月 N+1月 N+2月 N+3月 N+4月 N+5月 N+6月 25号左右 S&OP会议现状描述： 28号计划外新订单放到N+1月调整计划放到N+2月交期不足 ▪ 混淆了计划与订单的关系，缺少订单的例行处理机制 ▪ 使用C表计划排产并指导供应商备货，周期偏长，缺少周度/旬度滚动计划 D-1 D-2 D-3 D-4 D-5 计划区锁定区生产排产 © x9 讨论点：如何应对市场的变化和波动 — 柔性规则（未来示例） Th F Sa SuM Tu W W1 FF Th F Sa SuM Tu W W2 FF Th F Sa SuM Tu W W1 FF Th F Sa SuM Tu W W2 FF W3 W3 订单接收区订单评审锁定区锁定区订单接收定期接收，聚焦处理效率 MTO订单随时接收，关注快速响应 (以周三为例) 柔性区柔性区 W4 W4 W4 W4 W3 W3 预测区预测区允许生产计划变更最晚订单接收锁定期不允许变更，需变更需走例外申请原材料及产能准备原材料及产能准备已在上一个循环中被锁定订单落实最早排定时间（不插单情况下） M T O M T S 已在上一个循环中被锁定假设前提：提前3天锁定3天（每周三锁定下周一、二、三；周六锁定下周四、五、六）锁定期不允许变更，需变更需走例外申请 © x10 A. 需求管理解决方案：建立基于联合预测的需求计划机制，在一定范围内提高计划准确率计划准确率偏低需求管理分析框架需求合理可靠 ▪ 2015年需求计划准确率（月度）国内平均值为57%，国际平均值为38%，总体需求计划准确率偏低 ▪需求计划更多关注前三月，后三月计划较少关注，对长周期采购件的指导作用较低 ▪计划外紧急订单较多，对零部件供应及生产稳定性影响较大 ▪前端对需求计划的提报不重视，尤其是海外大区 ▪主要靠定性分析 ▪定性和定量结合：将历史销量、商机、促销目标等数据作为预测的定量输入，同时根据市场和竞争对手分析进行定性调整 ▪联合预测：明确代理商（海外大区）和事业部营销管理部门的联合预测机制，包括提报时间、提报内容、参考信息等 ▪合理库存：根据历史数据分析工厂和代理商库存当量标准，明确需求和库存的关系，合理调整库存数量和分布在一定程度上提高营销端需求计划准确率，为生产和采购提供可靠有效的输入主要收益历史销量购机政策市场信息商机信息订单信息需求计划资源配置计划与产销平衡机制竞争者信息促销政策 …… 代理商区域营销后台整机库存销售计划销售预测产能利用要求销售预测有工具：需求预测方法和支撑工具需求提报有依据：需求提报节奏和颗粒度；联合预测机制；先导措施建议库存管理有策略：库存管理策略及当量标准 © x11 B. 订单管理解决方案：明确订单全生命周期处理和共享机制，实现订单端到端管理订单规则不明确订单全生命周期管理框架端到端的订单管理 ▪国内：靠库存满足为主，对于无库存满足的样机申请，尚未与生产订单关联（量较少） ▪国际：按订单生产为主，但是销售合同-销售订单-生产订单-发货单割裂，未实现信息的贯通 ▪订单的处理和沟通依靠零散的系统和工具（表格、电话等），无法通过系统便利地查看订单的全生命周期状态 ▪订单处理缺乏规则，经常存在人为干预的情况 ▪优先级：订单响应和执行有明确的规则，例如国际订单优于国内订单、客户订单优于样机订单、大客户订单优于普通订单等 ▪交期准：通过系统支持在订单处理过程先后获得参考交期、预计交期、承诺交期，同时在订单执行和交付过程交期的变化能及时共享 ▪可视化：前端营销和后端生产等相关部门可以通过系统查看到订单状态（根据权限）在前端提高交期承诺能力，在后端提高生产稳定性主要收益严肃的订单执行：订单提报周期；订单修改策略；订单分类和优先级准确的订单承诺：交期规则的确定；交期沟通和明确；交期更新共享透明的订单状态：订单节点和共享机制订单提报 • 代理商按一定的规则提报订单 • 营销公司实时管理订单的提报，催促提报订单评审 • 根据规则评审订单（订单分类和优先级） • 根据库存、产能和配件供应等答复交期订单锁定 • 根据周度 S&OP 会议评审及锁定订单生产 • 订单的变更规则订单执行 • 生产部门按照确定生产计划执行生产 • 采购部门按照采购计划执行采购订单监控及可视订单交付 • 生产下线入库后将主机交付给代理商订单管理策略 © x12 C. 产销平衡与生产计划解决方案：建立市场驱动、供需平衡的产销平衡机制 S&OP机制待完善顶层设计市场驱动、供需平衡 ▪目前月度产销平衡会议召开时间较晚（每月25号左右），对结构件计划及下料计划的指导性不足，自制件准备更多凭借经验执行 ▪产销平衡会议重点关注第一月的产供销平衡，并且侧重于销售任务完成及财务数据，较少关注中长期计划，进口件与关重件的备货及风险评审以及运营指标 ▪ S&OP会议机制：建立月度 S&OP会议（月度计划管理）及周度/旬度S&OP会议（周度 /旬度订单与计划管理），明确召开时间，调整议题（将中长期计划、关重件及指标引入议题） ▪生产计划：结合计划体系，制定月度生产计划、周度/旬度生产计划、日度排产计划、结构件计划、下料计划等管理方式合理配置资源，提升订单准时交付率以及计划对后端指导性，实现供需平衡主要收益需求计划产销平衡机制 (S&OP) 生产计划零部件需求计划工作中心日程计划零部件配送指令长周期零部件需求计划月度零部件需求计划零部件配送生产制造销售订单需求计划平衡计划订单优先级和上线日期交付与供应计划订单状态产销平衡会议机制 −会议召开频率及时间 −会议参与部门、职责 −会议议程及会议管理制度 −会议的输入要求 −产销平衡的输出行动计划跟进生产计划管理 −结合计划体系，完善生产计划到工作中心日程计划的管理方式 © x13 D. 生产执行与物流解决方案：简单透明，提高执行效率自动化集成化低顶层设计提高操作执行效率 ▪多品种，小批量，多工序生产，需要准时协同 ▪工程变更多，切换不精准，不及时 ▪车间报工/领料/移库/ 结算等操作复杂，效率低 ▪ MES多系统，自动与集成化程度低，不支持手机等便捷终端方式 ▪准时生产与配送，备料/结构件拉动生产分析，计划/循环/ 手工看板场景分析 ▪变更执行，日期/主机号变更方式分析，变更信息传递与发布方式 ▪车间报工，报工点设置分析，批量/手机等简化报工方案确认 ▪业务便捷操作，仓储领投料，下线结算事务性操作简化，岗位简化分析 ▪成本效率，人员设备的标准时间设置方式，效率分析方法通过简易的自动化处理，准时的生产物流配送，提高制造物流执行效率主要收益生产制造现场物流仓储管理产品入库备料组装调试结构看板拉动配送上线仓库管理仓库领料供方直送收货入库看板拉动送货计划供方管理准时生产整机入库备件入库 KD入库车间报工反冲投料材料结算变更执行透明查询：生产异常、人员效率、生产成本人员设备成本效率标志，为顶层设计重点探讨的专题，问题清单中报表实现及其它等IT关注点将会在流程梳理与系统实现阶段重点关注 © x14 E.零部件计划与交付解决方案：提供可靠的零部件交付，及时预防风险，快速响应需求计划指导不足顶层设计交付可靠、风险可控 ▪零部件计划对供应商指导性不足 ▪进口件N月计划准确率为56%；N+2月计划准确率不足40% ，对进口件指导有限 ▪工程变更、国际计划造成计划变更多 ▪因计划及供应商综合原因，零部件缺件时有发生 ▪供应商绩效管理未有效牵引供应商交付表现改善 ▪零部件计划：形成6个月的长期计划指导长周期件；中期计划（旬度和周度计划指导供应商生产）；短期计划指导送货 ▪零部件分类及对应供应策略：按金额、采购周期、通用性维度进行分类及供应商/x的库存准备 ▪零部件配送：长周期件/钢材、油料按订单配送；部分体积大、运输距离近的件通过日供货指令配送，实现精益生产 ▪零部件预警机制：通过准确的预警报表预防零部件供应风险 ▪供应商协同管理：供应商绩效管理、沟通及改善 • 70%－80%计划内的零部件可以保障；20-30%的异常和波动风险可控，快速响应 • 通过可靠的计划及策略提升x/供应商的零部件库存周转率，降低链条上的整体成本主要收益供应商交付供应商生产规划供应商生产安排供应商交货采购需求计划/采购订单供应商反馈采购需求计划 /采购订单供应商反馈要货通知供应商反馈零部件计划零部件采购中长期零部件采购订单用量稳定通用件采购要货 JIT/JIS/日供货零部件要货中长期零部件计划中短期零部件计划要货通知供应预警机制供应商协同管理交付可靠：协同和承接计划模式，确立零部件计划方式；确定零部件分类及对应交付及配送策略风险可控：建立零部件预警机制、供应商绩效沟通及改善流程 © x15 附录项目进度与工作范围1 2 业务成熟度分析 3 总体绩效指标分析现状分析4 5 解决思路 6 集成计划体系流程框架 © x16 项目总体进度中集成计划组的工作内容项目准备与前期工作顶层设计系统重构与集成业务流程及系统蓝图设计上线准备支持与优化 2个月2个月 3个月３个月 6个月２个月 16个月 2个月项目管理与变革管理集成计划体系 B O M 与数据系统集成项目筹备业务框架准备数据框架准备组织系统架构准备计划模式共识业务方案设计业务现状调研数据现状调研系统现状系统应用架构设计３. 详细流程设计３. 组织/绩效配套建议系统集成方案设计３. 系统蓝图设计外围系统详细设计 ERP系统配置与单元测试外围系统开发与单元测试上线支持与系统优化数据治理３.２.2 BOM收集与清理集成测试用户接受测试用户培训与权限准备组织架构设计集成计划平台的开发与测试３.２.1 物料数据收集与清理组织现状集成及变更管理的开发与测试高阶流程设计编码方案设计 BOM集成方案设计清理策略治理方案设计集成计划组工作内容 © x17 市场 12年 13年 14年 15年 12 10 8 6 4 2 0 -50% -25% 0% 25% 50% 市场销量(万台), 12年, 市场销量(万台), 13年, 市场销量(万台), 14年, 市场销量(万台), 15年, 三一销量（万台）, 12年, 三一销量（万台）, 13年, 三一销量（万台）, 14年, 三一销量（万台）, 15年, 1 市场增长率, 12年, % 市场增长率, 13年, % 市场增长率, 14年, - % 市场增长率, 15年, - % 三一增长率, 12年, % 三一增长率, 13年, % 三一增长率, 14年, - % 三一增长率, 15年, - % 市场销量(万台) 三一销量（万台）市场增长率三一增长率整体市场下滑，x抢夺市场份额 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 国际, 1月, 208 国际, 2月, 239 国际, 3月, 235 国际, 4月, 354 国际, 5月, 420国际, 6月, 261 国际, 7月, 411 国际, 8月, 396国际, 9月, 269 国际, 10月, 179 国际, 11月, 260 国际, 12月, 309 国内, 1月, 450 国内, 2月, 401 国内, 3月, 2024 国内, 4月, 1346 国内, 5月, 661 国内, 6月, 1135 国内, 7月, 341 国内, 8月, 455 国内, 9月, 405 国内, 10月, 471 国内, 11月, 472 国内, 12月, 582 国际国内季节性明显，淡旺季需求差距大（x）客户 x重机所处市场环境、客户特征和产品特点分析产品产品型号多，畅销机型集中（x） 0% 20% 40% 60% 80% 100% 国内小挖国内中挖国内大挖国际小挖国际中挖国际大挖 15：3/71% 10：3/77% 13：4/87% 5：2/97% 9：4/74% 13：3/74% 产品变更频繁（x） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 0 20 40 60 80 100 120 140 大挖中挖小挖客户层次复杂，购买模式差异大集体决策、计划性、周期长公权单位私营企业个人客户个人决策、需求急、周期短集体决策、计划性不明显、周期适中客户行业属性明显，标准化和定制化需求并存矿山、大型水利等大中小园林、市政、小地产、农田等房地产、路桥、水利等对斗杆、动臂、铲斗、破碎管路、履带宽度、驾驶舱的个性化要求不断增加，尤其是海外市场，未来娱乐、特殊工矿（隧道）的需求会越来越多 ※ 15：3/71% ：表示15个机型中3个机型的销量占71% 月均变更次数: 大挖83, 中挖:46, 小挖48, 总体:59 © x18 x重机所处环境的“三变”特点和企业未来发展“三化”特点，二者的平衡需要实现“规则+承诺、柔性+例外”的产销存一体化方案市场变客户变产品变国际化稳健化精细化平衡柔性+例外规则+承诺打造敏捷供应链，实现卓越订单交付 © x19 集成计划组工作框架：将依据“集成计划总体框架”按照三个阶段有序开展业务体系模式与组织管理平台策略与模式组织架构与管控需求管理生产计划与执行零部件计划与交付流程与信息系统绩效管理订单管理产销平衡现状评估阶段（1个月）顶层设计阶段（2个月）业务流程及系统蓝图设计阶段（3个月） ▪从绩效指标分析（）出发，对企业总体进行评价 ▪然后进行现状评估：计划模式（）、组织（）、业务（）、绩效（）、流程（） ▪提出解决思路 ▪研讨计划模式（），并达成共识 ▪设计业务解决方案（） ▪设计详细流程（） ▪组织匹配建议（） ▪绩效匹配建议（） ▪ IT功能需求及系统蓝图（）集成计划总体框架系统重构与集成阶段 © x20 集成计划组推进方法：按照3个阶段、15个步骤逐步开展计划工作图例：进行中关键里程碑(Milestone)已完成 1个月 2个月 3个月业务流程及系统蓝图设计顶层设计现状评估 T2 梳理KPI体系 T1 开展业务访谈 T4 梳理流程框架 T3 收集资料与数据 T5 整理成熟度模型 T7 现状分析及改进方向 T6 成熟度评价 M1 3月底/ 4月初 T8 计划模式共识 T10 调整流程框架 T9 业务方案设计 •需求管理 •订单管理 •产销平衡 •生产计划与执行 •零部件计划与交付 M2 5月底/ 6月初 T12 梳理IT需求 T14 绩效配套建议 T15 设计系统功能蓝图 M3 8月底/ 9月初 T13 组织配套建议 T11 设计详细流程 (ARIS平台) 项目准备与前期工作︵ 2 个月︶ © x21 集成计划组工作计划：预计27周，至8月底完成设计工作，进入系统实施阶段项目内容 0 2/ 29 03 /0 7 03 /1 4 03 /2 1 03 /2 8 04 /0 4 04 /1 1 04 /1 8 04 /2 5 05 /0 2 05 /0 9 05 /1 6 05 /2 3 05 /3 0 06 /0 6 06 /1 3 06 /2 0 06 /2 7 07 /0 4 07 /1 1 07 /1 8 07 /2 5 08 /0 1 08 /0 8 08 /1 5 08 /2 2 08 /2 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 T1:开展业务访谈 T2:梳理KPI体系 T3:收集资料与数据 T4:梳理流程框架 T5:整理成熟度模型 T6:成熟度评价 T7:现状分析及改进方向 M1 现状评估报告 T8:计划模式共识 T9:业务方案设计 T10:调整流程框架 M2 顶层设计报告 T11:设计详细流程 T12:梳理IT需求 T13:组织配套建议 T14:绩效配套建议 T15:设计系统功能蓝图 M3 详细设计报告当前所处阶段 © x22 外部研究集成计划组现状调研阶段的主要工作思路内部研究 SCM转型目标中高层访谈调研业务成熟度评估现状评估代理商访谈调研先进实践研究供应商访谈调研总体绩效评价解决思路及下一步工作计划 20个KPI指标现状分析 39个问题，8个关键问题资料研读/数据分析业务绩效流程 1个绩效关键问题 1个流程现状情况 IT功能需求 84个支撑需求模式 3个计划模式关键问题组织 2个组织现状情况 © x23 集成计划组现状调研阶段主要开展的工作访谈与成熟度评估资料研读与数据分析 营销、集成计划、制造物流、商务等小组通过收集并研究资料，对x重机现状进行全面了解与评估 同时，按照指标体系进行数据收集与分析小组例会与专题讨论 各小组周/日例会：已召开近30次 各小组专题讨论：针对现状问题，各小组分别组织专题讨论，共计4次 业务创新讨论：每周二、四根据时间组织业务创新讨论，已召开1次宣贯与培训 3月21日，由x专家江科对项目组成员及相关部门完成“工业快速交付模型”培训 完成覆盖中高层、代理商与供应商等30场访谈，并整理访谈纪要 ① 中层：20场 ② 高层：8场 ③ 代理商：1场(2家) ④ 供应商：1场(3家) 共收集35个样本，完成11个领域成熟度评估 © x24 附录项目进度与工作范围1 2 业务成熟度分析 3 总体绩效指标分析现状分析4 5 解决思路 6 集成计划体系流程框架 © x25 在分析具体绩效指标之前，项目组首先借助“供应链成熟度评估模型”，从4个维度、5个等级、11个领域，对现有业务进行了初步摸底 5个评估等级 4 个评估维度 ⑴ 国内需求计划 ⑵ 国际需求计划 ⑶ 国内订单管理 ⑷ 国际订单管理 ⑸ 产销平衡机制 ⑹ 生产计划 ⑺ 生产执行 ⑻ 厂内物流 ⑼ 零部件计划 ⑽ 零部件采购 ⑾ 零部件交付 11个评估领域需求管理订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付 © x26 需求管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付从业务领域来看，国际需求与订单环节、零部件采购与交付环节较为薄弱领先的（5分）协同的（4分）基本的（2分）可执行（3分）不成熟（1分）平均值= 国内需求计划国际需求计划先进实践≥ x重机集成计划各业务领域成熟度水平国内订单管理国际订单管理产销平衡机制生产计划生产执行厂内物流零部件计划零部件采购零部件交付  通过调研，初步了解到目前x重机的集成计划业务成熟度为分，处于基本可执行层级，但和先进实践相比还存在差距来源：x重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析订单管理 © x27 从管理维度来看，绩效指标体系、IT系统支撑环节较为薄弱领先的（5分）协同的（4分）基本的（2分）可执行（3分）不成熟（1分）组织 x重机集成计划各业务领域成熟度水平流程绩效 IT 需求管理商务来源：x重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析先进实践≥  通过调研，初步了解到目前x重机的集成计划业务成熟度为分，处于基本可执行层级，但和先进实践相比还存在差距订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付需求管理商务订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付需求管理商务订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付需求管理商务订单管理产销平衡生产计划与执行零部件计划与交付平均值= © x28 从管理维度看各具体业务领域成熟度国内 -需求计划国际 -需求计划国内 -订单管理国际 -订单管理产销平衡机制生产计划生产执行厂内物流零部件计划零部件采购零部件交付 IT, 国内-需求计划, IT, 国际-需求计划, IT, 国内-订单管理, IT, 国际-订单管理, IT, 产销平衡机制, IT, 生产计划, IT, 生产执行, IT, 厂内物流, IT, 零部件计划, , 零部件采购, , 零部件交付, 绩效, 国内-需求计划, 绩效, 国际-需求计划, 绩效, 国内-订单管理, 绩效, 国际-订单管理, 绩效, 产销平衡机制, 绩效, 生产计划, 绩效, 生产执行, 绩效, 厂内物流, 绩效, 零部件计划, 绩效, 零部件采购, 绩效, 零部件交付, 流程, 国内-需求计划, 流程, 国际-需求计划, 流程, 国际-订单管理, 流程, 产销平衡机制, 流程, 生产计划, 流程, 生产执行, 流程, 厂内物流, 流程, 零部件计划, 流程, 零部件采购, 流程, 零部件交付, 组织, 国内-需求计划, 组织, 国际-需求计划, 组织, 国内-订单管理, 组织, 国际-订单管理, 组织, 产销平衡机制, 组织, 生产计划, 组织, 生产执行, 组织, 厂内物流, 组织, 零部件计划, 组织, 零部件采购, IT 绩效流程组织  整体来看，管理领域中，组织与流程较好，绩效与IT较为薄弱；  业务领域中，集成计划与制造物流环节较好，需求管理、订单管理及零部件管理较为薄弱 从IT维度看，国际需求计划及零部件领域较为薄弱 从绩效维度看，国际需求计划与零部件交付较为薄弱 从流程维度看，国际需求及订单管理较为薄弱 从组织维度看，国际需求及订单管理较为薄弱来源：x重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析 © x29 营销领域成熟度分析国内-需求计划国际-需求计划国内-订单管理国际-订单管理 IT, 国内-需求计划, IT, 国际-需求计划, IT, 国内-订单管理, IT, 国际-订单管理, 绩效, 国内-需求计划, 绩效, 国际-需求计划, 绩效, 国内-订单管理, 绩效, 国际-订单管理, 流程, 国内-需求计划, 流程, 国际-需求计划, 流程, 国内-订单管理, 流程, 国际-订单管理, 组织, 国内-需求计划, 组织, 国际-需求计划, 组织, 国内-订单管理, 组织, 国际-订单管理, IT 绩效流程组织  从管理维度看，组织及流程环节较好，绩效环节次之，IT环节较为薄弱  从业务领域看，国内需求计划及订单管理较好，国际需求计划较为薄弱  国内需求计划领域，IT评估在营销领域整体平均水平以下  国际需求计划领域，IT、组织、流程、绩效均在平均水平以下  国内订单管理领域，IT评估在营销领域平均水平以下  国际订单管理领域，IT、流程、绩效均在平均水平以下营销领域平均值＝整体平均值= x重机营销领域成熟度水平来源：x重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析 © x30 集成计划领域成熟度分析产销平衡机制生产计划 IT, 产销平衡机制, IT, 生产计划, 绩效, 产销平衡机制, 绩效, 生产计划, 流程, 产销平衡机制, 流程, 生产计划, 组织, 产销平衡机制, 组织, 生产计划, IT 绩效流程组织 x重机集成计划领域成熟度水平集成计划领域平均值＝整体平均值=  从管理维度看，组织及流程环节较好，绩效环节次之，IT环节较为薄弱  从业务领域看，国内需求计划及订单管理较好，国际需求计划较为薄弱  产销平衡领域，IT评估在集成计划整体平均水平以下  生产计划领域，IT评估在平均水平以下，其他环节较好来源：x重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析 © x31 制造物流领域成熟度分析生产执行厂内物流 IT, 生产执行, IT, 厂内物流, 绩效, 生产执行, 绩效, 厂内物流, 流程, 生产执行, 流程, 厂内物流, 组织, 生产执行, 组织, 厂内物流, IT 绩效流程组织制造物流领域平均值＝整体平均值=  从管理维度看，组织及流程环节较好，绩效环节次之，IT环节较为薄弱  从业务领域看，厂内物流管理较好，生产执行较为薄弱  生产执行领域，IT及绩效在制造物流整体平均水平以下  厂内物流领域，IT及绩效在制造物流整体平均水平以下 x重机制造物流领域成熟度水平来源：x重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析 © x32 商务领域成熟度分析零部件计划零部件采购零部件交付 IT, 零部件计划, IT, 零部件采购, IT, 零部件交付, 绩效, 零部件计划, 绩效, 零部件采购, 绩效, 零部件交付, 流程, 零部件计划, 流程, 零部件采购, 流程, 零部件交付, 组织, 零部件计划, 组织, 零部件采购, 组织, 零部件交付, IT 绩效流程组织商务领域平均值＝整体平均值=  从管理维度看，组织及流程环节较好，绩效环节次之，IT环节较为薄弱  从业务领域看，零部件计划及采购管理较好，零部件交付较为薄弱  零部件计划领域，IT评估在商务领域平均水平以下  零部件采购领域，IT、绩效在平均水平以下  零部件交付领域，IT、绩效在平均水平以下 x重机商务领域成熟度水平来源：x重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（35份样本），项目组分析 © x33 附录项目进度与工作范围1 2 业务成熟度分析 3 总体绩效指标分析现状分析4 5 解决思路 6 集成计划体系流程框架 © x34 SCM 转型目标业务驱动力关键点打造敏捷供应链，实现卓越订单交付生产稳定且入库准时更短的交期订单评审周期短交期反馈周期短零部件到位周期短生产制造周期短整机出库周期短物流发运周期短整机交付周期短订单响应周期短订单组织周期短需求计划准确率高生产计划按时完成整机准时送到并确保质量物流发运准时更准时的交付锁定计划不变更整机准时入库并确保质量生产过程不停线零部件准时供货并确保质量整机库存成本低零部件库存成本低产能充分利用管理人员成本低供应链管理成本低生产投入成本低更低的成本在制品库存成本低超期车数量少库存成本低集成计划体系的搭建将会为实现SCM转型目标打下坚实的基础 © x35 SCM 转型目标业务驱动力关键点打造敏捷供应链，实现卓越订单交付生产稳定且入库准时更短的交期订单评审周期短交期反馈周期短零部件到位周期短生产制造周期短整机出库周期短物流发运周期短整机交付周期短订单响应周期短订单组织周期短需求计划准确率高生产计划按时完成整机准时送到并确保质量物流发运准时更准时的交付锁定计划不变更整机准时入库并确保质量生产过程不停线零部件准时供货并确保质量整机库存成本低零部件库存成本低产能充分利用管理人员成本低供应链管理成本低生产投入成本低更低的成本在制品库存成本低超期车数量少库存成本低从指标现状来看，面向客户的交期表现较好，主要问题点在于代理商呆滞库存较多，生产稳定性不足、锁定计划调整多，缺件停线较多 • 订单响应周期 •订单交付周期 •订单准时交付率 • 订单组织周期 • 订单发运周期 • 需求计划准确率 • 3日上线计划准确率 • 零部件准时供货率 • 保内故障率 • 生产线可动率 • 停线时间(缺件/质量) • 生产计划完成率 • 主机交付及时率 • 百台产品缺陷项次 • 整机准时到达率 • 到货质量完好率 •总体存货周转率 •工厂产能利用率 •每百万收入供应链管理人员成本 • 主机存货周转率 • 超期车库存比率 • 零部件+在制品存货周转率 • 呆滞库存金额国内57% 国际38% 74% 国内国际 % 68% 369H — — 国内国际 21 国内国际 40 国内 96% 国际100% 78% — — — 事业部340万代理商亿零部件105万配件 1,723万 — — 数据来源：x提供，项目组分析 © x36 绩效评价 # 关键绩效指标（KPI）单位大挖中挖小挖责任部门总体评价订单交期 1 订单响应周期* 自然日/下同 / 21 / 22 / 20 国内/国际营销 •面向客户的交期表现较好，主要问题点在于代理商呆滞库存较多、生产稳定性不足、锁定计划调整多、缺件停线较多 2 订单组织周期天 — / — / — / 三挖公司 3 订单发运周期天 / 40 / 45 / 42 营销/物流公司订单准时交付 4 需求计划准确率 − 国内（第N月） − 国际（第N月） %(15年月均) %(15年月均) 36% 13% 35% 44% 66% 35% 国内营销国际营销 5 3日上线计划准确率 %(15年月均) 56% 78% 88% 三挖公司 6 零部件准时供货率 % — — — — 7 保内故障率 %(15年月均) % % % 三挖公司 8 生产线可动率 %(15年2H月均) — 68% — 三挖公司 9 停线时间（缺件／质量） H(15年2H月均) — 369小时 — 三挖公司 10 生产计划完成率（月度） %(15年月均) 91%/100% 100%/100% 98%/100% 三挖公司 11 主机交付及时率 %(15年月均) 67% 82% 84% 三挖公司 12 百台产品缺陷项次项次 — — — 13 整机准时到达率 % — — — 物流公司 14 到货质量完好率 % — — — 物流公司运营成本 15 主机存货周转率次/年(15年) 国内/国际营销 主机库存占用资金万元(15年月均) 3,358 8,332 10,773 国内/国际营销 16 事业部超龄存货金额** 万元(15年月均) 340 国内/国际营销 代理商超龄库存台量*** 台(15年月均) 268台 (按均价50万估，占用资金约亿) 国内营销 17 事业部零部件+在制品存货周转率次/年(15年) 三挖公司 18 事业部零部件呆滞库存金额万元(15年月均) 296 86 92 三挖公司 事业部配件呆滞库存金额万元(15年月均) 1,723 三挖公司 19 工厂产能利用率 % — — — — 20 每百万收入供应链管理人员成本万元 — — — — 备注：* **事业部超龄按3个月统计 *** 代理商超龄按不同地区统计为2-4个月数据来源：x提供，项目组分析 © x37 x重机订单周期划分审批通过需求下达生产上线下线入库合同接收备货发货到达 M1 M2 M3 M4 M5 M6M7M8 订单响应周期（外部）订单响应周期（内部）订单组织周期订单交付周期国内国际时间有交叉国际：下单实际上就是备货过程，入库后进入发货环节 © x38 计算结果（2015年数据） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 小中大订单响应周期-外部（国际）定义 订单响应周期-外部：从收到海外大区销售合同（M1）到评审通过（M2）的时间 计算公式：订单响应周期-外部=M2-M1 分析 1. 与出口量有关，二季度出口量高，订单集中时审批周期长。5月发货高但审批周期缩短，与旺季订单提前提报有关。全年平均响应周期与工厂出口量走势基本一致。 2. 与节假日有关，2月为春节，有效工作日短，导致评审周期滞后。平均7天平均7天平均9天工厂出口台量走势 © x39 计算结果（2015年数据） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 小中大订单响应周期-内部（国际）定义 订单响应周期-内部：从评审通过下达（M3）到工厂到上线（M4）的时间 计算公式：订单响应周期-内部=M4-M3 分析 1. 内部响应周期受市场淡旺季影响，3月为国内市场旺季，订单集中，上线平均周期最长。 2. 受节假日影响，2月响应周期短，原因为工厂考虑春节，1月已基本提前完成上线。 3. 大挖因订单较少，多为库存机整改，故只有7个月有整机排产计划，其他月为已下线机整改，未统计。平均13天平均13天平均14天 © x40 订单组织周期（总体）计算结果（2015年数据）定义 订单组织周期：从上线（M4）到整机生产入库（M5）的时间 计算公式：订单组织周期=M5-M4 分析 1. 大中小挖所设目标是基于2011、2012年当年的销售生产情况（接近2万台）设定，当时生产饱和度明显大于现在。另考虑节假日的影响（当时休息的较少），现如今的实绩与当前产能（主要是人员）较为匹配。其中大挖有提升空间（10-12天较为合理） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 30 25 20 15 10 5 0 30 25 20 15 10 5 0 小挖, 1月, 小挖, 2月, 小挖, 3月, 小挖, 4月, 小挖, 5月, 小挖, 6月, 小挖, 7月, 小挖, 8月, 小挖, 9月, 小挖, 10月, 小挖, 11月, 小挖, 12月, 中挖, 1月, 中挖, 2月, 中挖, 3月, 中挖, 4月, 中挖, 5月, 中挖, 6月, 中挖, 7月, 中挖, 8月, 中挖, 9月, 中挖, 10月, 中挖, 11月, 中挖, 12月, 大挖, 1月, 大挖, 2月, 大挖, 3月, 大挖, 4月, 大挖, 5月, 大挖, 6月, 大挖, 7月, 大挖, 8月, 大挖, 9月, 大挖, 10月, 大挖, 11月, 大挖, 12月, 小挖中挖大挖平均天（）平均天（）平均天（9）数据来源：x重机提供，项目组分析 © x41 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 2 4 6 8 10 12 14 总体, 1月, 总体, 2月, 总体, 3月, 总体, 4月, 总体, 5月, 总体, 6月, 总体, 7月, 总体, 8月, 总体, 9月, 总体, 10月, 总体, 11月, 总体, 12月, 小挖中挖大挖总体计算结果（2015年数据）订单交付周期（国内）定义 订单交付周期：从管理部备货（M6）到抵达代理商处（M8）的时间 计算公式：订单发货周期=M8-M6 分析 1、总体订单交付周期平均为天，从数据来看，中挖的交付周期比较长 2、中挖平均9天：今年国内市场中挖产品下滑最严重（2014年增长率为%，2015年增长率为%），客户需求的下滑，代理商申请样机后，不着急拖机数据来源：x重机提供，项目组分析，运输时间以地域距离估值大：中：9 小：总： © x42 计算结果（2015年数据） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0 15 30 45 60 75 小中大订单交付周期（国际）定义 订单发货周期：从整机生产入库（M5）到到港（M6）的时间 计算公式：订单交付周期=M6-M5 分析 1. 参考工厂生产淡旺季，3、4、5月旺季交付周期短，8、9月及年初淡季交付周期较长。 2. 与付款、工程等客户因素有关，海外销售在第二季度及第四季度为销售旺季，需求旺盛、付款及时也影响交付周期的压缩。 3. 部分月份无发货，如1月、2月无大挖，故交付周期无显示。平均42天平均45天平均40天海外大区销量走势 © x43 计算结果（2015年数据） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 100% 75% 50% 25% 0% 小, 1月, 57% 小, 2月, 96% 小, 3月, 42% 小, 4月, 55% 小, 5月, 45% 小, 6月, 62% 小, 7月, 65% 小, 8月, 36% 小, 9月, 70% 小, 10月, 85% 小, 11月, 95% 小, 12月, 52% 中, 1月, 71% 中, 2月, 100% 中, 3月, 62%中, 4月, 54% 中, 5月, 73% 中, 6月, 59% 中, 7月, 65%中, 8月, 68% 中, 9月, 61% 中, 10月, 66% 中, 11月, 89% 中, 12月, 80% 大, 1月, 0% 大, 2月, 100%大, 3月, 100%大, 4月, 100% 大, 5月, 60% 大, 6月, 11% 大, 7月, 67%大, 8月, 72% 大, 9月, 70% 大, 10月, 20% 大, 11月, 100% 大, 12月, 75% 小中大订单准时交付率（国际）定义 订单发货周期：准时将订单交付给海外大区的比例 计算公式：订单准时交付率=准时交付数量/当月下单总量分析 1. 准时交付率与出口淡旺季关联，二季度及四季度旺季产能优势保障，交付及时。 2. 2月交付率高，因受2月春节影响，订单多提前排产计划，提高了准时交付率。平均70% 平均70% 平均63% 工厂出口台量走势 © x44 需求计划准确率（国内-月度）计算结果（2015年数据）定义 实际销售和C表需求计划量的一致性（C表以产销协同会议确定的版本） 需求计划准确率=1-|实际销售量-C表需求计划量|/C表需求计划量分析 1、按照标准计算方式2015年需求计划准确率（月度）国内平均值为57%，国内小挖高于总体平均值，和销售量大有较大关系 2、准确率波动的原因：市场变化较大，15年行业实际较15年大纲差异较大，大纲在指导中期计划时，产生了偏离；国内挖机是以样机库存的方式进行备货销售的，中期计划各机型均取（5/10）整数，实际销售会存在偏差；为达到盈亏平衡，国内主机过账销售有时会在月底进行调整，以平衡重机销售额 3、奇异点数据说明：6月受集团政策影响 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0% 20% 40% 60% 80% 100% 总体, 1月, % 总体, 2月, % 总体, 3月, % 总体, 4月, % 总体, 5月, % 总体, 6月, % 总体, 7月, % 总体, 8月, % 总体, 9月, % 总体, 10月, % 总体, 11月, % 总体, 12月, % 小挖中挖大挖总体大：36% 中：35% 小：66% 总：57% 数据来源：x重机提供，项目组分析，准确率为负时取0 © x45 需求计划准确率（国际-月度）计算结果（2015年数据）定义 实际销售和C表需求计划量的一致性（C表以产销协同会议确定的版本） 需求计划准确率=1-|实际销售量-C表需求计划量|/C表需求计划量分析 1、按照标准计算方式2015年需求计划准确率（月度）国际平均值为38%，中挖高于总体平均值，和销售量大有较大关系 2、需求计划准确率波动主要为临时插单及延迟下线。一般情况次月排产与销售与实际较接近 3、奇异点数据说明：大挖1月32台印度SY480临时订单，6月新增临时订单2台印尼SY850及1台泰国SY480，7月10台美国SY365 缺发动机未上线；小挖10月排产12台泰国机为11月发货 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 % % % 总体, 1月, % 总体, 2月, % 总体, 3月, % 总体, 4月, % 总体, 5月, % 总体, 6月, %总体, 7月, % 总体, 8月, % 总体, 9月, % 总体, 10月, % 总体, 11月, % 总体, 12月, % 小挖中挖大挖总体大：13% 中：44% 小：35% 总：38% 数据来源：x重机提供，项目组分析，准确率为负时取0 © x46 3日上线计划准确率计算结果（2015年数据）定义 3日上线计划准确率：3天锁定计划实际上线数/计划上线数 计算公式为：3日上线计划准确率＝按“3+2”滚动计划准时上线的订单数/当期“3+2”滚动计划上线的订单数分析 1. 大、中、小挖因计划变更及缺件问题均不能锁定三日上线计划，生产无法稳定 2. 大挖生产稳定性最差，中挖次之；大挖在2015年下半年因新品较多造成无法及时上线情况较为严重 3. 小挖整体比较稳定，因国际间插单会造成计划波动 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 大挖, 01, % 大挖, 02, % 大挖, 03, % 大挖, 04, % 大挖, 05, % 大挖, 06, % 大挖, 07, % 大挖, 08, % 大挖, 09, % 大挖, 10, % 大挖, 11, % 大挖, 12, % 中挖, 11, % 小挖, 11, % 大挖中挖小挖来源：x重机提供（2015年1-12月3日上线计划准确率），项目组分析 © x47 计算结果（2015年数据）定义 交检合格率：小挖开机后1年或2000小时内（先到为准）以及中、大挖开机后年或3000小时（先到为准）所有的售后质量问题造成的保内故障比率 计算公式为：保内故障率＝（全年三挖售后保内故障次数加和/(全年1-12月份每月保内台数平均值)）×100% 分析 1、保内故障率小挖最小，中挖次之，大挖较差 2、大挖因零部件种类较多，数量较少，变更较多，零部件保内故障率较低 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 % % % % % % % % % % 大挖, 01, %大挖, 02, % 大挖, 03, % 大挖, 04, % 大挖, 05, %大挖, 06, % 大挖, 07, % 大挖, 08, % 大挖, 09, %大挖, 10, %大挖, 11, % 大挖, 12, % 中挖, 01, % 中挖, 02, %中挖, 03, % 中挖, 04, % 中挖, 05, % 中挖, 06, % 中挖, 07, % 中挖, 08, % 中挖, 09, % 中挖, 10, %中挖, 11, %中挖, 12, % 小挖, 01, %小挖, 02, % 小挖, 03, % 小挖, 04, %小挖, 05, % 小挖, 06, % 小挖, 07, %小挖, 08, %小挖, 09, % 小挖, 10, % 小挖, 11, % 小挖, 12, % 大挖中挖小挖来源：x重机提供（2015年1-12月保内故障率），项目组分析保内故障率 © x48 计算结果（2015年数据）定义 生产线可动率：反应生产线的实际运转效率 计算公式为：保内故障率＝生产线的实际工作时间÷总工作时间*100% ＊受限于数据统计问题，中挖以组装部回转平台生产线为样本；大挖以组装车间为样本分析 1. 大、中、小挖对生产线实际运转效率的指标无统一的维度评价考核，数据准确性也不高 2. 大挖以组装车间损失总工时为样本，由于大挖整体是边来件边生产，可动率较高，实际生产效率受缺件及变更影响较大 3. 受限于数据提取问题，中挖以组装部回转平台生产线停线时间为样本，存在平均30%左右的效率损失来源：x重机提供（2015年6-12月大挖损失工时、大挖停线时间数据），项目组分析 06 07 08 09 10 11 12 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 大挖生产线可动率, 06, % 大挖生产线可动率, 07, % 大挖生产线可动率, 08, % 大挖生产线可动率, 09, % 大挖生产线可动率, 10, % 大挖生产线可动率, 11, % 大挖生产线可动率, 12, % 大挖生产线可动率 06 07 08 09 10 11 12 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 中挖生产线可动率, 06, 63% 中挖生产线可动率, 07, 64% 中挖生产线可动率, 08, 70% 中挖生产线可动率, 09, 70% 中挖生产线可动率, 10, 71% 中挖生产线可动率, 11, 73% 中挖生产线可动率, 12, 67% 中挖生产线可动率生产线可动率 © x49 计算结果（2015年数据）定义 停线时间（缺件／质量）：反应外购件缺件/质量问题导致停线的时间 计算公式为：停线时间（缺件/质量）＝因外购件质量及缺件原因导致的停线时间之和＊受限于数据统计问题，中挖以组装部回转平台生产线为样本，中挖以停线时间（小时）统计；；大挖以组装车间为样本，计算外购件造成的损失总工时，因某一工序导致的其他工序停线时间未计算在内＊上线后未到料视为缺件；分析 1. 中挖回转平台生产线2015年2H总停线时间为377小时，其中外购件缺件及质量问题约占369个小时，是影响生产线效率损失的最主要的原因；其次是结构件问题（因某一工序导致的其他工序停线也计算在内） 2. 大挖组装车间2015年2H损失总工时为221260小时＊人，其中外购件缺件及质量问题约占2364个小时＊人；是影响生产线效率损失的最主要的原因；其次是结构件问题（因某一工序导致的其他工序停线时间未计算在内）中挖停线时间（小时） 06 07 08 09 10 11 12 0 100 200 300 400 500 600 700 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 外购件停线时间, 06, 139 外购件停线时间, 07, 139 外购件停线时间, 08, 599 外购件停线时间, 09, 339 外购件停线时间, 10, 301 外购件停线时间, 11, 569 外购件停线时间, 12, 553 外购件影响停线占总工时比率, 06, 13% 外购件影响停线占总工时比率, 07, 16% 外购件影响停线占总工时比率, 08, 29% 外购件影响停线占总工时比率, 09, 23%外购件影响停线占总工时比率, 10, 21% 外购件影响停线占总工时比率, 11, 22% 外购件影响停线占总工时比率, 12, 30% 外购件停线时间外购件影响停线占总工时比率 06 07 08 09 10 11 12 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 % % % % % % % 外购件停线人工时, 06, 516 外购件停线人工时, 07, 828 外购件停线人工时, 08, 380 外购件停线人工时, 09, 906 外购件停线人工时, 10, 1262 外购件停线人工时, 11, 2447 外购件停线人工时, 12, 2190 外购件影响停线占总人工时百分比, 06, % 外购件影响停线占总人工时百分比, 07, % 外购件影响停线占总人工时百分比, 08, % 外购件影响停线占总人工时百分比, 09, % 外购件影响停线占总人工时百分比, 10, % 外购件影响停线占总人工时百分比, 11, % 外购件影响停线占总人工时百分比, 12, % 外购件停线人工时外购件影响停线占总人工时百分比大挖损失总工时（小时＊人）来源：x重机提供（2015年6-12月大挖组装部损失工时、中挖回转平台生产线停线时间数据），项目组分析停线时间（缺件/质量） © x50 生产计划完成率计算结果（2015年数据）定义 生产计划完成率：按要求交付的情况 计算公式为：生产计划完成率＝当月实际保供数量/当月计划数量分析 1. 总体来看，三挖公司按总经办C表计划完成的生产数量情况较好 2. 因为2015年下半年新品较多，下半年大挖公司完成情况不理想 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 大挖国内, 11, % 小挖国内, 04, % 小挖国内, 07, % 小挖国内, 09, % 小挖国内, 10, % 小挖国内, 11, % 小挖国内, 12, % 大挖国际大挖国内中挖国际中挖国内小挖国际小挖国内来源：x重机提供（2015年1-12月生产计划完成率），项目组分析 © x51 主机交付及时率计算结果（2015年数据）定义 主机交付及时率：所有主机按C表计划交付的及时情况 计算公式为：主机交付及时率=1－∑各型号产品日延迟入库数/∑各型号产品（全月计划入库数）×100% * 日延迟入库数=当日生产考核数据-当日生产实绩（当日生产实绩大于当日生产考核数据时，日延迟入库数=0）分析 1. 大挖及中挖整机准时交付率相对稳定较高，但因计划变更及零部件缺件问题仍无法准时交付 2. 大挖因配置变更及缺件问题，整机准时入库率较低 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 中挖, 10, % 大挖, 01, % 大挖, 02, % 大挖, 03, %大挖, 04, % 大挖, 05, % 大挖, 06, % 大挖, 07, % 大挖, 09, % 大挖, 10, % 大挖, 11, % 大挖, 12, % 小挖中挖大挖来源：x重机提供（2015年1-12月主机交付及时率），项目组分析 © x52 主机存货周转率（次，总体）计算结果（2015年数据）定义 库存周转率是指一定时间库存周转的速度，通常是某时间段的出库总金额（或总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比 主机库存周转率=主机销售成本/（1+N期末/2+（1~N-1期末存货））/N 分析 1、国际库存周转率高于国内 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 5 10 15 20 25 30 国际, 1月, 国际, 2月, 国际, 3月, 国际, 4月, 国际, 5月, 国际, 6月, 国际, 7月, 国际, 8月, 国际, 9月, 国际, 10月, 国际, 11月, 国际, 12月, 国内, 1月, 国内, 2月, 国内, 3月, 国内, 4月, 国内, 5月, 国内, 6月, 国内, 7月, 国内, 8月, 国内, 9月, 国内, 10月, 国内, 11月, 国内, 12月, 国际国内国际目标：国内目标： © x53 主机库存占用资金计算结果（2015年数据）定义 主机库存占用资金指主机完工检验合格入库起到销售过账占用的流动资金 计算公式：月末库存销售成本总和分析 1、库存占用资金最高达到亿，最低为3000万 2、挖机的旺季一般是在春节后的两个月，因此为了满足销售，一般在年前即1、2月份储备库存，因此库存相对较高 3、去年6月份因集团政策需要，导致账面库存下降较多。正常旺季（3-5月）是淡季库存（6-9月）的两倍左右 4、剔除6-8月份集团政策影响，根据市场销售情况（小挖>中挖>大挖），正常情况小挖的库存占比较高，大挖最低 5、去年因中挖渠道库存较高，导致账面库存迟迟无法消化。年末总体三挖库存占比趋于合理 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 大挖, 1月, 4905大挖, 2月, 5512 大挖, 3月, 6718大挖, 4月, 5770大挖, 5月, 5973大挖, 6月, 2084 大挖, 7月, 1673 大挖, 8月, 1140 大挖, 9月, 1290大挖, 10月, 371大挖, 11月, 1593 大挖, 12月, 3268 小挖, 1月, 24711 小挖, 2月, 28938 小挖, 3月, 15779 小挖, 4月, 9508小挖, 5月, 10039 小挖, 6月, 16小挖, 7月, 15小挖, 8月, 1026 小挖, 9月, 4935 小挖, 10月, 7995 小挖, 11月, 10160 小挖, 12月, 16160 中挖, 1月, 15142 中挖, 2月, 20017 中挖, 3月, 14747中挖, 4月, 13894中挖, 5月, 13577 中挖, 6月, 1539中挖, 7月, 1565 中挖, 8月, 2413 中挖, 9月, 2848中挖, 10月, 3077中挖, 11月, 2636 中挖, 12月, 8534 大挖小挖中挖 © x54 超期库存（代理商台量、事业部占用资金）计算结果（2015年数据）定义 代理商超期库存数量：一段时间内代理商库存样机超过3个月/4个月的数量，以月末数据为准 事业部超期库存占用资金：一段时间内事业部库存超过3个月的销售成本总和，以月末数据为准分析 1、代理商每月的超期样机平均270台，按照销售均价50万，占用资金亿 2、事业部超龄存货金额平均340万，事业部超龄库存一般因渠道库存再销售做的退机导致超龄，正常账面超龄应为0 3、由于国内代理商样机不做过账，资金成本是事业部承担 1/2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 超龄存货 (台), 1/2月, 396 超龄存货 (台), 3月, 285 超龄存货 (台), 4月, 228 超龄存货 (台), 5月, 211 超龄存货 (台), 6月, 265 超龄存货 (台), 7月, 263 超龄存货 (台), 8月, 281 超龄存货 (台), 9月, 277超龄存货 (台), 10月, 236 超龄存货 (台), 11月, 269超龄存货 (台), 12月, 243 代理商超龄存货（台） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 100 200 300 400 500 600 700 超龄存货万元（账面）, 1月, 85 超龄存货万元（账面）, 2月, 超龄存货万元（账面）, 3月, 222 超龄存货万元（账面）, 4月, 598 超龄存货万元（账面）, 5月, 超龄存货万元（账面）, 6月, 409 超龄存货万元（账面）, 7月, 超龄存货万元（账面）, 8月, 370 超龄存货万元（账面）, 9月, 超龄存货万元（账面）, 10月, 超龄存货万元（账面）, 11月, 322 超龄存货万元（账面）, 12月, 0 事业部超龄存货金额（万元） © x55 零部件+在制品存货周转率计算结果（2015年数据）定义 零部件+在制品存货周转率：企业一定时期内零部件与在制品业务成本与平均存货余额的比率 计算公式为：零部件+在制品存货周转率=N月成本之和/（（1+N月末存货）/2+(1+~N-1月末存货））/N）分析 1. 总体来说，小挖零部件、在制品存货周转率最高，中挖次之，大挖最差； 2. 中挖及小挖库存周转率能满足总经办的存货考核要求 3. 大挖因配置变更较多造成零部件呆滞及缺件问题同时存在，存货周转率较低 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 0 10 20 30 40 50 60 小挖, 01, 小挖, 02, 小挖, 03, 小挖, 04, 小挖, 05, 小挖, 06, 小挖, 07, 小挖, 08, 小挖, 09, 小挖, 10, 小挖, 11, 小挖, 12, 中挖, 01, 中挖, 02, 中挖, 03, 中挖, 04, 中挖, 05, 中挖, 06, 中挖, 07, 中挖, 08, 中挖, 09, 中挖, 10, 中挖, 11, 中挖, 12, 大挖, 01, 大挖, 02, 大挖, 03, 大挖, 04, 大挖, 05, 大挖, 06, 大挖, 07, 大挖, 08, 大挖, 09, 大挖, 10, 大挖, 11, 大挖, 12, 小挖中挖大挖来源：x重机提供（2015年1-12月零部件、在制品存货周转率），项目组分析 © x56 零部件/配件呆滞库存金额计算结果（2015年数据）定义呆滞存货：指积压呆滞或者周转率低下的存货，主要包括以下几类：呆滞在制品（含研发在制品）：生产入库后库龄达到6个月以上的在制品，线边库物料均为在制品。呆滞原材料（含研发原材料）：采购订单入库后库龄达到12个月以上的原材料，线边库物料均为在制品。呆滞配件：采购/生产订单入库后库龄达到12个月以上的配件。分析 1. 服务配件全年呆滞库存较高，平均在1700多万以上，主要原因是计划预测不准，机型更新换代比较多，老机型的配件都有储备 2. 大、中、小挖呆滞存货，主要原因：设计变更、机型停产、质量问题、生产计划调减等 3. 商务本部呆滞库存平均在1900多万，主要是进口件库存储备过多，且机型变更引起的呆滞 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 呆滞库存金额（单位：万元）商务本部呆滞原材料小挖呆滞在制品中挖呆滞在制品大挖呆滞在制品服务部呆滞配件部门存货类别 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月商务本部呆滞原材料 3924 3306 1965 2084 1975 1938 2130 1662 1520 1390 1172 886 小挖呆滞在制品 12 19 435 457 459 441 402 394 394 380 378 369 中挖呆滞在制品 4 5 325 311 293 240 373 333 327 319 282 278 大挖呆滞在制品 402 229 483 474 474 456 450 439 404 432 333 326 服务部呆滞配件 1611 1703 1737 1747 1755 1770 1776 1826 1776 1849 1688 1444 © x57 附录项目进度与工作范围1 2 业务成熟度分析 3 总体绩效指标分析现状分析4 5 解决思路 6 集成计划体系流程框架 © x58 基于现状访谈、专题讨论、资料研读、数据分析等手段，在总体框架下分析x 重机业务现状，共总结出15个关键发现业务体系模式与组织管理平台策略与模式组织架构与管控需求管理生产计划与执行零部件计划与配送流程与信息系统绩效管理订单管理产销平衡 3个关键问题 2个现状情况 8个关键问题 1个关键问题 1个现状情况 15个关键发现集成计划总体框架 ①多种订单组织方式并存，规则不够明确 ②计划调整规则未明确定义 ③ 3+2滚动计划周期偏短 ① 集成计划以职能为中心，计划职能涉及多个部门 ② 采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多 ① 需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强 ② 缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确 ③ 产销平衡机制有待完善 ④ 3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性 ⑤ 零部件计划对供应商备货及生产指导性不足 ⑥ 因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善 ⑦ 工程变更频繁，且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行 ⑧ MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平 ① 集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少 ① 集成计划相关的一部分业务还未搭建流程，未来需要基于计划模式及方案对流程进行新增与优化 © x59 从订单组织方式来看，目前为MTS+MTO混合模式，主要的问题是：多种订单组织方式并存，规则不够明确模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状策略按预测生产策略（MTS）混合策略（MTS+MTO）按订单生产策略（MTO）产品 •标准车型 •标准车型+客户特殊配置车型 •客户特殊配置车型订单推动模式： •主要由预测驱动 •少部分由订单驱动推拉混合模式： •客户订单比补货订单具有更高的优先级 •通过更好的预测和计划，常规车型的交付周期可被有效缩短拉动模式： •由订单驱动交付周期交付周期短：直接购买库存中的现货产品 + 改装 + 在途周期交付周期中等：订单到入库+改装 + 在途周期交付周期长：订单到入库+改装 + 在途周期库存 •库存满足 •标准车型：库存满足 •客户特殊配置车型：不备库存 •不备库存产品多样性产品快速交付销售额大挖 127 7% 销售额中挖 1160 64% 销售额小挖 515 29% 大挖中挖小挖销售额大挖 355 4% 销售额中挖 1230 14%销售额小挖 7187 82% 大挖中挖小挖国内市场国际市场客户需求：标准化与定制化并存产品特点：畅销机型集中数据来源：x重机提供，项目组分析，2015年1-12月三挖销量占比多种订单组织方式并存，规则不够明确 © x60 集成计划模式现状需求计划（到月/机型）营销管理部 (国内/国际) 长期计划中期计划短期计划 B表 — 主生产计划（到天/机型）零部件需求计划（国内件-不分解；进口件-手工分解） 3+2滚动计划整机层级物料层级工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部 C表 — 排产计划（到天/配置） 3日锁定零部件交付工厂综合管理部零部件需求计划（MRP分解）工厂产能及供应商备料工厂排产及供应商备货工厂生产及供应商送货 A表 — 中期计划/ S&OP计划（到月/机型）总经办运营管理部模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x61 目前的计划模式主要存在两个问题：计划调整规则未明确定义；3+2滚动计划周期偏短需求计划（到月/机型）营销管理部 (国内/国际) 长期计划中期计划短期计划 B表 — 主生产计划（到天/机型）零部件需求计划（国内件-不分解；进口件-手工分解） 3+2滚动计划整机层级物料层级工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部工厂综合管理部 C表 — 排产计划（到天/配置） 3日锁定零部件交付工厂综合管理部零部件需求计划（MRP分解）工厂产能及供应商备料工厂排产及供应商备货工厂生产及供应商送货 A表 — 中期计划/ S&OP计划（到月/机型）总经办运营管理部 3+2滚动计划周期偏短 − 目前滚动计划为5天时间，从月度计划到5天计划跨度较大，供应商准备期不足计划调整规则未明确定义 − 目前计划可以随时调整，未制定具体规则，后端较难及时应对模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x62 目前集成计划管理主要以职能为中心，计划重心主要在三挖公司模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 x重机有限公司总经理办公室商务本部营销公司国际营销公司大挖公司中挖公司 …小挖公司 …组装部结构件部综合管理部 …市场发展部服务部营销管理部 …营销管理部运营管理部 … 国际业务部 … …组装部结构件部综合管理部 …组装部结构件部综合管理部 −产销平衡 −KPI 考核 −进口件采购计划与执行 −国内需求 −国内订单 −发运指示函 −配件需求 −配件订单 −部分配件采购 −国际需求 −国际订单 −发运计划 −主生产计划 −自制件计划 −下料计划 −采购计划 −采购交付 −组装生产 −厂内物流 −结构件生产 −厂内物流 −国内大客户需求 −国内大客户订单大区 x 国际总部 −国际区域代理商需求与订单 −主生产计划 −自制件计划 −下料计划 −采购计划 −采购交付 −组装生产 −厂内物流 −结构件生产 −厂内物流 −主生产计划 −自制件计划 −下料计划 −采购计划 −采购交付 −组装生产 −厂内物流 −结构件生产 −厂内物流 ▪ 计划职能（需求计划、生产计划、采购计划）涉及多个部门 ▪ 采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多 © x63 两种集成计划管理组织方式对比模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 ▪ S&OP会议 ‐ 需求计划 ‐ 主生产计划 ‐ 零部件计划 ▪端到端订单管理销售执行 • 销售计划 • 商机与预测 • 销售订单生产执行 • 作业计划 • 物料调达采购执行 • 采购工程 • 供应能力 • 供应问题协调销售 • 销售计划分解 • 粗需求计划 • 销售订单生产 • 生产计划 • 生产订单 • 生产执行采购 • 采购计划 • 采购订单 • 供货问题协调订单推进优点缺点优点缺点 • 计划职能分散，导致按各自计划工作，协同性差，协调工作量大 • 没有部门对端到端的订单负责 • 各自形成完整的销售、生产和采购闭环，以职能为中心 • 端到端计划职能集中，统一协调内部资源，便于管理 • 销售、生产和采购更加聚焦在专业能力的发展上，节约协调统筹的时间精力 • 对集成计划部门能力要求较高营销工厂采购营销工厂采购产销平衡部门产销平衡部门 VS © x64 从整体集成计划体系来看，目前主要问题集中在8个方面采购执行供应链计划管理营销与服务市场管理销售过程管理采购计划管理资源配置生产计划创建需求计划制定合同执行管理服务与配件管理配件计划供应代理商管理客户管理主数据管理设备管理库存管理制造与商务物流管理制造管理采购订单管理物资进口采购异常管理采购报账付款废旧及呆滞物资处理合同管理合规管理采购数据管理物流运营规划入厂物流计划执行入厂物流管理仓库管理出厂物流计划执行出厂物流管理逆向物流制定工作中心小日程计划厂内物流及配送制造过程管理制造数据管理采购战略与规划供应链关系管理战略采购供应链战略分析和制定供应链运营模式设计仓储策略制定采购绩效管理供应链战略资产规划供应链网络规划运输策略制定开发供应商评价模型评估供应商真实业绩供应商细分供应商关系发展分析采购现状创建类别采购策略管理零部件标准化分析供应商执行类别采购策略全球商品委员会管理线索到合同销售管理制造人员管理制造质量管理设备管理库存控制整机库存管理模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状生产计划配送单厂内物流配送指令需求计划产销平衡机制销售订单商机管理日排程计划生产制造零部件计划零部件交付整机交付需求计划平衡计划供应计划订单优先级与上线日期整机交付计划确定订单意向信息零部件采购配送指令采购订单配送指令Q2 : 缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确 Q3:产销平衡机制有待完善 Q5: 零部件计划方式及准确度对供应商指导性不足 Q6:因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善 Q4: 3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性 Q8: MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平 Q7:工程变更频繁，且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行 Q1: 需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强 © x65 问题描述与根因分析模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状关键问题问题描述根因分析策略组织/人员管理/流程绩效/KPI IT Q1：需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强月度需求计划准确率 • 国内：57% • 国际：38% • 计划模式共识 • 提报方法无明确要求 • 预测能力不足 • 需求提报不重视 • 缺少商机应用，联合预测不足 • 缺少科学预测方法 • 需求计划准确率计算宽松 • 考核激励不足 • 缺系统支持预测 • 销售与生产信息共享不足 Q2 : 缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确 • 订单分段管理 • 可视化程度不高 • 订单处理缺乏规则 • 订单管理策略未清晰明确 • 端到端订单管理职责不明确 • 订单关联不足 • 订单优先级不足 • 订单处理环节多 • 缺乏订单指标评价或考核 • 订单系统不统一 • 后端数据未打通 • 交期系统不支持 Q3:产销平衡机制有待完善 • 会议召开时间较晚 • 中长期计划关注度低 • 指标关注度低 • S&OP体系不完善 • 中长期不够重视 • 各环节风险识别能力不足 • 会议机制不完善 • 计划管理流程未明确 • 指标体系不完善 • 考核力度不足 • 缺少指标系统报表 Q4: 3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性 3日上线计划准确率 • 总体：74% • 大56%, 中78%, 小87% • 计划模式与规则需完善 • 锁定期不够重视 • 锁定计划缺乏统筹管理 • 缺少订单规则 • 订单变更流程不明确 • 锁定计划准确率指标未纳入考核 • 系统需设定锁定计划修改权限 Q5:零部件计划对供应商备货及生产指导性不足 • 长周期采购依靠经验 • 中短期计划指导不足 • 临时采购计划较多 • 计划模式与规则需完善 • 计划不够重视 • 忙于短期应对，无暇顾及长期计划 • 商机指导作用低 • 计划准确率低 • S&OP机制不完善 • 基础数据不完善 • 指标关注不足 • 不支持计划协同 • 不支持计划、订单修正与例外 Q6:因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善 • 中挖月均停线369小时 • 零部件分类与供应策略 • 风险识别能力不足 • 供应商自身能力不足 • 计划准确率低 • 计划变更多 • 紧急订单多 • 指标数据不准 • 考核不足 • 采购管理及报表分析功能不足 Q7:工程变更频繁，且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行 • 月均变更次数：59次 • 月均变更涉及物料： 576项 • BOM模块化、可配置化 • 工程变更职责不明确 • 人员重视度低 • 工程变更管理流程不顺畅 • 缺变更管理平台 • 作业人员无法查询变更信息 Q8: MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平日报工次数 • SY75：超过1400次 • SY215：超过370次 • SY365：超过450次 • N/A • N/A • 报工点设置多，不易执行 • 自动化需求不明确 • N/A • MES集成度低 • 缺系统拉动厂内外物流 © x66 所有问题最终可归因至体系化问题模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状关键问题问题描述根因分析策略组织/人员管理/流程绩效/KPI IT Q1：需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强月度需求计划准确率 • 国内：57% • 国际：38% • 计划模式共识 • 提报方法无明确要求 • 预测能力不足 • 需求提报不重视 • 缺少商机应用，联合预测不足 • 缺少科学预测方法 • 需求计划准确率计算宽松 • 考核激励不足 • 缺系统支持预测 • 销售与生产信息共享不足 Q2 : 缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确 • 订单分段管理 • 可视化程度不高 • 订单处理缺乏规则 • 订单管理策略未清晰明确 • 端到端订单管理职责不明确 • 订单关联不足 • 订单优先级不足 • 订单处理环节多 • 缺乏订单指标评价或考核 • 订单系统不统一 • 后端数据未打通 • 交期系统不支持 Q3:产销平衡机制有待完善 • 会议召开时间较晚 • 中长期计划关注度低 • 指标关注度低 • S&OP体系不完善 • 中长期不够重视 • 各环节风险识别能力不足 • 会议机制不完善 • 计划管理流程未明确 • 指标体系不完善 • 考核力度不足 • 缺少指标系统报表 Q4: 3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性 3日上线计划准确率 • 总体：74% • 大56%, 中78%, 小87% • 计划模式与规则需完善 • 锁定期不够重视 • 锁定计划缺乏统筹管理 • 缺少订单规则 • 订单变更流程不明确 • 锁定计划准确率指标未纳入考核 • 系统需设定锁定计划修改权限 Q5:零部件计划对供应商备货及生产指导性不足 • 长周期采购依靠经验 • 中短期计划指导不足 • 临时采购计划较多 • 计划模式与规则需完善 • 计划不够重视 • 忙于短期应对，无暇顾及长期计划 • 商机指导作用低 • 计划准确率低 • S&OP机制不完善 • 基础数据不完善 • 指标关注不足 • 不支持计划协同 • 不支持计划、订单修正与例外 Q6:因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善 • 中挖月均停线369小时 • 零部件分类与供应策略 • 风险识别能力不足 • 供应商自身能力不足 • 计划准确率低 • 计划变更多 • 紧急订单多 • 指标数据不准 • 考核不足 • 采购管理及报表分析功能不足 Q7:工程变更频繁，且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行 • 月均变更次数：59次 • 月均变更涉及物料： 576项 • BOM模块化、可配置化 • 工程变更职责不明确 • 人员重视度低 • 工程变更管理流程不顺畅 • 缺变更管理平台 • 作业人员无法查询变更信息 Q8: MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平日报工次数 • SY75：超过1400次 • SY215：超过370次 • SY365：超过450次 • N/A • N/A • 报工点设置多，不易执行 • 自动化需求不明确 • N/A • MES集成度低 • 缺系统拉动厂内外物流 IT 支撑不足绩效体系不完善，考核力度不够规则不明确，缺流程指导人员能力不足，重视度不够计划模式及产销平衡机制需优化 © x67 Q1：需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强问题描述业务影响 1、需求计划准确率低，降低了供应商备货准确性，容易产生缺件问题（缺件影响生产工时：大挖平均1218小时/月；中挖平均377小时/月），影响生产稳定性，从而增加运营成本 2、计划外紧急订单多，预测时未有效把握，容易使我们在满足客户交期上处在被动位置 3、锁定期计划的调整，容易扰乱生产秩序，从计划锁定期的变更来看，3+2平均变更率为26%，其中大挖为44%、中挖为22%、小挖为13%（理论上锁定期变更率目标为0%）国内需求计划准确率国际需求计划准确率大：36% 中：35% 小：66% 总：57% 大：13% 中：44% 小：35% 总：38%  按照标准计算方式（基于每月末确定的需求计划值计算，不考虑月中调整因素），2015 年需求计划准确率（月度）国内平均值为57%，国际平均值为38%，总体需求计划准确率偏低  国内小挖高于总体平均值，国际中挖高于总体平均值，和销售量大有一定关系  需求计划更多关注前三月，后三月计划较少关注，对长周期采购件的指导作用较低  计划外紧急订单较多，对零部件供应及生产稳定性影响较大来源：x重机提供（2015年1-12月N月需求计划准确率），项目组分析 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0% 50% 100% 总体, 1月, %总体, 2月, %总体, 3月, % 总体, 4月, % 总体, 5月, % 总体, 6月, % 总体, 7月, % 总体, 8月, % 总体, 9月, % 总体, 10月, % 总体, 11月, % 总体, 12月, % 小挖中挖大挖总体 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0% 50% 100% 总体, 1月, % 总体, 2月, % 总体, 3月, % 总体, 4月, % 总体, 5月, % 总体, 6月, % 总体, 7月, % 总体, 8月, % 总体, 9月, % 总体, 10月, % 总体, 11月, % 总体, 12月, % 小挖中挖大挖总体模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x68 Q1：需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强组织/人员 IT 策略需求计划准确率偏低绩效/KPI 缺乏系统支持需求预测无法及时全面地获得前端销售和后端生产数据需求计划准确率KPI的计算方法较为宽松前端对销售预测和需求提报工作不重视缺乏对模式的共识，无调整机制导致随意调整事业部层面对需求计划的提报方法没有明确的要求和指导人员缺乏预测方法和市场洞察能力考核和激励力度不足凭经验及有限的市场数据预测，未使用科学的预测方法管理/流程尚未将商机成体系地引入需求预测中，联合预测流于形式 1、策略：探讨计划模式，并达成共识［SCM 顶层设计］ 2、组织/人员：将达成共识的集成计划模式和需求管理方法在组织内进行宣贯和培训［x/x团队推进］ 3、管理/流程：梳理需求计划管理方法［SCM 顶层设计］；梳理需求计划管理流程［SCM 详细蓝图设计］ 4、绩效/KPI：提出需求计划管理的KPI建议［ SCM 详细蓝图设计］；发布考核制度［x团队推进］ 5、IT：构筑一体化平台打通数据共享（有权限的），同时支持需求预测和提报［SCM 系统实施/CRM优化］根因分析改进方向工程机械行业受国家政策和客户行业变动影响较大，存在不可控因素增大预测的难度模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x69 Q2：缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确问题描述业务影响 1、无法快速获取可靠的承诺交付日期 2、订单状态不可视，订单沟通凭借线下电话，工作效率低，难以及时向客户反馈交付进度 3、影响客户订单响应和交付，降低客户满意度  国内销售订单仅作为过账凭证，国际销售订单作为发货凭证，未作为贯穿交付过程的凭证  国内：靠库存满足为主，样机申请和发货已经关联，对于无库存满足的部分，尚未与生产订单关联（量较少）  国际：按订单生产为主，但是销售合同-销售订单-生产订单-发货单割裂，未实现信息的贯通  订单的处理和沟通依靠零散的系统和工具（电子表格、电话等），无法通过系统便利地查看订单的全生命周期状态  订单处理缺乏规则，经常存在人为干预的情况销售订单生产计划生产订单发货单可视化程度不高国内：% 国际：% 订单分段管理，销售和生产未协同通过系统可视通过人工可视不可视订单处理缺乏规则来源：x重机提供（访谈调研），项目组分析模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x70 Q2：缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确组织/人员 IT 策略缺乏端到端的订单管理绩效/KPI 订单管理系统不统一（CRM/OA/邮件- SAP）后端数据（上线、异常、下线等）未和销售订单打通缺乏订单交付指标的评价或考核（订单响应周期、订单交付周期、订单准时交付率）国内以库存满足，对交付能力的提升紧迫性不高国际计划和订单模式并没有清晰的界限和业务共识端到端订单管理职责不明确缺少订单优先级规则管理/流程未分配的样机申请一日过期，无法和后续需求、生产关联 1、策略：探讨订单管理策略，并达成共识［SCM 顶层设计］ 2、组织/人员：根据订单模式和管理机制明确各部门在订单管理的职责［ SCM 详细蓝图设计］ 3、管理/流程：梳理订单管理规则［SCM 顶层设计］；基于CRM流程优化订单流程［SCM 详细蓝图设计］ 4、绩效/KPI：提出订单管理的KPI建议［ SCM 详细蓝图设计］；发布考核制度［x团队推进］ 5、IT：打通销售和生产环节，通过系统集成实现订单端到端管理［SCM 系统实施/CRM优化］根因分析改进方向国际订单多为特殊配置处理环节多、沟通成本大（成本、交期、状态）交期人为匹配，未能通过系统判断模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x71 Q3：产销平衡机制有待完善问题描述业务影响 1、自制件准备期不足，容易发生自制件缺货问题，影响正常的组装生产 2、中长期风险识别不足，容易发生进口件缺件及中长期产能问题 3、指标评价未列入会议议程，指标管理容易流于形式，无法推动指标的持续提升，不能持续改善业务  目前月度产销平衡会议召开时间较晚（每月25号左右），对结构件计划及下料计划的指导性不足，自制件准备更多凭借经验执行  产销平衡会议重点关注第一月的产供销平衡，并且侧重于销售任务完成及财务数据，对于中长期关注度较低，降低了中长期计划的指导作用；会议内容也较少关注进口件与关重件的备货及风险评审  运营指标评价主要通过会后通报形式管理，且考核幅度不大，对于指标的持续提升作用较小 N-1月 N月 N+1月 N+2月 N+3月 N+4月 N+5月 25号左右 S&OP会议上线计划准备期关注度较低 •结构件及下料准备期时间不够，职能凭经验判断生产产能准备采购驱动中长零部件需求（包括进口件）供应商核查供应商产能（确保供应能力）生产生产排产准备采购驱动短期零部件需求供应商指导供应商生产及备货（缩短交货期）模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x72 Q3：产销平衡机制有待完善组织/人员 IT 策略产销平衡机制待完善绩效/KPI 指标体系不完善，很多重要的产销存指标未纳入体系进行管理 S&OP体系还不完善，需结合计划模式设计相应的管理方式，如是否需要预备会、临时会、周度会等各业务部门对于中长期计划的重视度不够，更多侧重于短期执行管理/流程 1、策略：结合计划模式，建立S&OP体系［SCM 顶层设计］ 2、组织/人员：梳理S&OP体系中各业务部门的职能分工与职责，并加强宣贯与培训［ SCM 详细蓝图设计］ 3、管理/流程：梳理S&OP会议机制［SCM 顶层设计］；梳理S&OP运营流程［ SCM 详细蓝图设计］ 4、绩效/KPI：梳理产销协同的KPI体系［ SCM 详细蓝图设计］；发布考核制度［x团队推进］ 5、IT：设计并开发S&OP所需的分析报表［SCM 系统实施］根因分析改进方向产销平衡会议机制不完善，包括时间、议题、模板等各业务环节对风险识别的能力不足，包括供应风险、产能风险等从需求计划提报到生产计划确定的流程还需进一步明确缺少指标对应的系统报表，需要人工统计分析，工作量大，效率低对相关责任部门的考核力度不够，难以有效驱动指标提升与业务改善模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x73 Q4：3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性问题描述业务影响 1、3日锁定计划的调整影响供应商及时准确配送，易造成缺件问题，降低生产稳定运行 2、3日锁定计划的调整影响订单的及时交付，不论紧急订单原因还是缺件原因，已经排定好的订单生产计划都会被打乱，不能满足的订单需要延期生产并交付，降低代理商或客户满意度  目前供应商配送以及工厂生产主要依靠3+2滚动计划来推动，其中，3天为锁定计划，2天为预测计划，但是受计划外紧急订单以及零部件缺件影响，3天锁定计划经常需要调整，难以真正的锁定，影响了供应商及时配送，降低了生产稳定运行  从去年总体数据来看，3日上线计划准确率总体为74%，相当于 26%的变更，锁定难度大  从三挖各自的数据分别来看，大挖56%，中挖78%，小挖87%，小挖相对容易锁定，大挖锁定难度较大 2015年3日上线计划准确率（%）大：56% 中：78% 小：87% 总：74% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 100% 80% 60% 40% 20% 0% 大挖中挖小挖来源：x重机提供（2015年1-12月3日上线计划准确率），项目组分析模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x74 Q4：3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性组织/人员 IT 策略锁定计划未真正锁定绩效/KPI 对锁定期计划变更的影响力认识不够，缺少足够的重视管理/流程计划外紧急订单较多，缺少订单规则（如锁定期变更的例外规则） 1、策略：明确订单生产方式（3+2滚动计划）的运行要求，并在内部形成共识［SCM 顶层设计］ 2、组织/人员：明确锁定计划变更的责任组织及职责，对订单生产方式进行宣贯和培训［ SCM 详细蓝图设计］ 3、管理/流程：梳理锁定计划变更规则［SCM 顶层设计］；梳理锁定计划变更流程［SCM 详细蓝图设计］ 4、绩效/KPI：提出锁定计划变更的KPI建议［ SCM 详细蓝图设计］；发布考核制度［x团队推进］ 5、IT：在系统中设置权限，只允许责任岗位负责锁定计划变更［SCM 系统实施］根因分析改进方向订单变更流程还不明确，区分营销原因、生产原因不同的处理过程锁定计划变更需要由统一的部门进行统筹管理，不能随意调整锁定计划准确率指标未纳入考核，降低了各部门的关注度与重视度通过设置IT系统权限，控制锁定计划不经过评审随意变更对3+2滚动计划方式的运行要求未形成内部的共识模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x75 Q5：零部件计划对供应商备货及生产指导性不足问题描述业务影响 1、进口件及国内长周期件供应商缺乏计划指导备货 2、部分国内供应商依赖自己经验进行备货及生产准备 3、备货不当时造成零部件短缺或库存过多 4、计划变更时采购响应不及时，影响产品及时交付 5、临时采购计划较多，造成采购人员疲于应付紧急催单缺乏对中长期计划的关注及供应，执行层面花费较大力气保证交付 缺乏有效的长周期零部件计划，导致采购周期紧张，尤其是长周期的外购件；产销平衡对中长期零部件计划考虑不足，中长期零部件计划也未与商机有效关联  C表计划及及锁定计划变更对零部件计划影响较大，对于通用件的到货指导性不够 因零部件通用性差导致零部件计划具有挑战；与关键供应商产能协调及需求反馈机制还需完善 因计划外订单导致临时采购计划较多，供应商无法及时响应 A表：中期计划 B表：主生产计划 C表：排产计划 3+2滚动计划 —— —— MRP－ PR/PO 生产产能备料 —— MRP- PR/PO 生产产能备料 —— 生产排产/配送指令 PO (用于收货) 生产产能备料 —— 计划层面准确率较低，关注度偏低，MRP运行不准确执行层面，花费较大力气保证交付 •三月整机需求计划无法有效指导进口件要货 •产销平衡机制里考虑不足 •中期计划有效性不高 •采购订单无法指导生产及到货 •三天计划无法锁定，插单或变更多长周期件钢材/油料当量补货按生产订单配送模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x76 Q5：零部件计划对供应商备货及生产指导性不足组织/人员 IT 策略零部件计划指导性不足绩效/KPI 不能支持与供应商的计划协同不能支持计划、订单的及时修正与采购订单例外信息处理采购周期、采购批量等数据管理无指标牵引，导致MRP运行受影响整体对计划重视度还不够，更关注执行针对长周期进口件的零部件计划策略还需完善缺乏对计划模式及规则的共识采购计划准确率受限于准确性问题较少关注管理/流程营销端预测准确率较低长周期进口件未与营销端商机相关联人员疲于进行短期交付，无暇顾及中长期计划管理产销平衡机制待完善 1、策略：集成计划模式［SCM 顶层设计］ 2、组织/人员：将达成共识的集成计划模式和需求提报方法在组织内进行宣贯和培训［x团队推进］ 3、管理/流程：梳理零部件管理策略［SCM 顶层设计］；梳理零部件计划管理流程［SCM 详细蓝图设计］ 4、绩效/KPI：梳理SCM KPI指标体系［SCM 顶层设计］，并开发相关的指标报表［SCM 系统实施］ 5、IT：支持MRP运算及系统发布零部件计划及订单、发货指令［SCM 系统实施/CRM优化］根因分析改进方向模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x77 06 07 08 09 10 11 12 0 200 400 600 800 100% 80% 60% 40% 20% 0% 结构件缺件, 08, 84 结构件缺件, 09, 5 结构件缺件, 10, 8 结构件缺件, 12, 25 外购件缺件, 06, 139 外购件缺件, 07, 139 外购件缺件, 08, 599 外购件缺件, 09, 339 外购件缺件, 10, 301 外购件缺件, 11, 569 外购件缺件, 12, 553 外购件影响占比, 06, 13% 外购件影响占比, 07, 16% 外购件影响占比, 08, 29% 外购件影响占比, 09, 23%外购件影响占比, 10, 21% 外购件影响占比, 11, 22% 外购件影响占比, 12, 30% 设备故障结构件缺件外购件缺件外购件影响占比 06 07 08 09 10 11 12 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 % % % % % % % 结构件, 07, 200 结构件, 08, 492 结构件, 09, 1640 结构件, 10, 998 结构件, 11, 2802结构件, 12, 580 外购件, 06, 516 外购件, 07, 828 外购件, 08, 380 外购件, 09, 906 外购件, 10, 1262 外购件, 11, 2447 外购件, 12, 2190 产业链公司, 11, 外购件百分比 , 06, % 外购件百分比 , 07, %外购件百分比 , 08, % 外购件百分比 , 09, %外购件百分比 , 10, % 外购件百分比 , 11, %外购件百分比 , 12, % 结构件外购件 Q6：因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善问题描述业务影响 1、无法实现对客户的交付承诺 2、生产稳定性受到影响，生产的不连续导致可能的生产线效率损失及整机质量问题 3、计划变更导致的零部件备货错误可能造成库存呆滞 4、生产及采购人员处理临时缺料工作量大，不利于整体采购能力的提升因计划变更与供应商交付问题，上线后零部件缺件对生产稳定性造成影响  2015年下半年，中挖月均停线时间达377小时，生产线可动率为68%；其中外购件影响占总工时比率为20%；大挖月均损失工时2364小时*人, 生产线可动率为98%，其中外购件影响占总工时比率为%  计划变更（客户配置变更/设计变更/紧急国际订单）引起的外购件短缺较多，供应商备货盲目  供应策略及风险识别还有待进一步提升，无法实现准确预警及自动化模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状中挖停线时间（小时）大挖中挖来源：x重机提供（2015年6-12月大挖组装部损失工时、中挖回转平台生产线停线时间数据；中挖考虑了因某一工序导致的其他工序停线；大挖未计算在内），项目组分析外购件缺件影响停线占总工时比率外购件缺件影响停线占总工时比率大挖损失总工时(小时＊人) © x78 Q6：因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善组织/人员 IT 策略零部件缺件问题绩效/KPI 缺乏系统对零部件计划、订单、交付上的支持缺乏对管理报表、KPI 报表提取，不利于进行管理改善采购周期、到货及时率、缺货率等指标统计困难，数据不准确供应商本身能力问题如产能、质量问题等零部件分类及相应的供应策略对供应风险及供应商的把控能力还有待提升指标对供应商绩效的改善还不足供应商管理及协同性问题管理/流程紧急无预测订单的采购货期不足，无法及时到货零部件计划准确率低，对备货指导性不大计划模式 1、策略：零部件计划及供应解决方案［SCM 顶层设计］ 2、组织/人员：将达成共识的顶层设计及方案在组织内进行宣贯和培训［x团队推进］ 3、管理/流程：梳理需求预测方法［SCM 顶层设计］；梳理零部件供应相关流程［SCM 详细蓝图设计］ 4、绩效/KPI：梳理SCM KPI指标体系［SCM 顶层设计］，并开发相关的指标报表［SCM 系统实施］ 5、IT：构筑供应预警平台，支持预警自动化及报表［SCM 系统实施/］根因分析改进方向模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 © x79 Q7：工程变更频繁，且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行问题描述业务影响 1、设计变更频繁，未及时将信息进行传递，供应商无法掌握到新的变更需求信息，仍然按原有零部件进行备货，容易造成零部件呆滞 2、当供应商按旧的零部件配送时，导致新零部件的缺件，直接会影响工厂的正常生产运行  2015年1月至12月的数据分析，平均每月设计变更：大挖达83 次、中挖46次、小挖48次，变更次数较多  从项次上看，大挖每月设计变更物料数量达847项、中挖396 项、小挖486项，变更涉及物料项目较多  这种情况下，信息的及时传递非常重要，但目前有供应商反馈物料缺料与呆滞原因超50% 为变更切换通知不及时引起 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 50 100 150 大挖中挖小挖来源：x重机提供，项目组分析大：83 中：46 小：48 总：59 模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状 2015年1-12月设计变更次数 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 0 500 1,000 1,500 2,000 大挖中挖小挖 2015年1-12月设计变更涉及物料数量大：847 中：396 小：486 总：576 © x80 Q7：工程变更频繁，且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行组织/人员 IT 策略工程变更信息流不畅绩效/KPI 生产业务人员缺少终端信息渠道查询变更信息人员对变更影响估计不足，重视程度低管理/流程工程变更信息传递及后续跟进管理流程未清晰定义 1、策略：驱动BOM模块化、可配置化发展［x自行逐步推动］ 2、组织/人员：明确工程变更管理流程的职责［ SCM 详细蓝图设计］；将流程进行宣贯与培训［x团队推进］ 3、管理/流程：梳理工程变更管理流程［ SCM 详细蓝图设计］ 4、绩效/KPI：无 4、IT：优化PDM系统，从源头支持BOM的可选配化；信息化的变更管理平台［x自行逐步推动］根因分析改进方向缺乏信息化的变更管理平台进行管理模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状工程变更信息传递职责不明确通过BOM模块化、可配置化，可减少变更频次 © x81 Q8：MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平问题描述业务影响 1、自动化程度低，人工操作多，效率低下，如报工/关键部件追溯等 2、系统集成度低，信息传递效率低，如无法自动接收ERP计划 3、工厂业务可视化程度低，提高协同沟通成本 4、无法指导拉动试生产与物料配送，精益化程度无法提高  制造物流领域自动化处理水平有待提升，距离数字化，智能化工厂仍有较大差距  结构与组装存在2套MES系统，多系统间集成程度低，导致效率低下，如计划需要人工导入等  未能实现主机计划到部件计划的自动排产，缺乏精益计划指导下的前序生产与物料的拉动执行  关键部件记录与报工操作效率低下，存在流程和自动化层面的问题问题  右图仅以报工为例，仅备料生产阶段，小挖报工数量可达2000 张/次以上，需要专人打印纸质单据，专人进行报工扫描作业数据来源：x重机提供，项目组分析备料生产举例机型日报工次数大挖 SY365 449~ 998 中挖 SY215 370~ 740 小挖 SY75 1400~ 2257 模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状可视化低缺乏设备状态管理人工扫描部件无法指导精确拉动报工效率低下 ERP计划无法自动传递产品追溯录入困难终端查询不便 © x82 Q8：MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平组织/人员 IT 策略 MES自动化集成化程度低绩效/KPI MES集成度低，自动化处理水平低缺乏有效系统指导场内外物流的拉动执行管理/流程生产制造各环节的自动化集成化需求不明确 1、策略：无 2、组织/人员：无 3、管理/流程：精益排产的基础上推行拉动式生产与物流配送，简化与优化报工点设置［SCM 顶层设计］ 4、绩效/KPI：无 5、IT：统一与优化的MES管理平台，以提高业务自动化，精益化水平［x团队推进］根因分析改进方向模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状报工点设置多，不易执行 © x83 绩效方面的主要问题是：集成计划指标体系还不完善，目前更多侧重于库存管理等结果性指标，过程性管理指标较少（行业20个指标，x关注10个）模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状打造敏捷供应链，实现卓越订单交付订单交付周期订单准时交付率订单响应周期订单组织周期订单交付周期需求计划准确率锁定计划变更率零部件准时供货率百万零部件质量缺陷率生产线可动率整机准时到达率整机存货周转停线时间︵缺件/ 质量︶到货质量完好率生产计划完成率整机超龄库存比率零部件/ 在制品存货周转零部件超龄库存比率整机准时入库率总体存货周转率工厂产能利用率每百万收入供应链管理人员成本销售计划准确率 3 日上线计划准确率自制保供率保内故障率生产计划完成率主机交付及时率存货周转率 / 存货余额呆滞存货存货周转率 / 存货余额呆滞存货百台产品缺陷项次现有考核指标 © x84 采购执行供应链计划管理采购计划管理资源配置生产计划创建需求计划制定物流管理制造管理采购订单管理物资进口采购异常管理采购报账付款废旧及呆滞物资处理合同管理合规管理采购数据管理物流运营规划入厂物流计划执行入厂物流管理仓库管理出厂物流计划执行出厂物流管理逆向物流制定工作中心小日程计划厂内物流及配送制造过程管理制造数据管理制造人员管理制造质量管理设备管理库存控制整机库存管理 x已建立自己的流程框架，集成计划重点关注32个三级流程，9个未建流程， 23个已有流程，未来需要基于计划模式及方案对流程进行新增与优化营销与服务市场管理销售过程管理合同执行管理服务与配件管理配件计划供应代理商管理客户管理主数据管理设备管理库存管理制造与商务采购战略与规划供应链关系管理战略采购备注：本页仅为三级流程的逻辑关系示意图，四级流程将会根据解决方案内容在第三阶段进行详细设计线索到合同销售管理有流程无流程模式现状组织现状业务现状绩效现状流程现状不相关 © x85 附录项目进度与工作范围1 2 业务成熟度分析 3 总体绩效指标分析现状分析4 5 解决思路 6 集成计划体系流程框架 © x86 总体解决思路多种订单组织方式并存，规则不够明确计划调整规则未明确定义 3+2滚动计划周期偏短集成计划以职能为中心，计划职能涉及多个部门采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确产销平衡机制有待完善 3日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性零部件计划对供应商备货及生产指导性不足因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制需完善工程变更频繁且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行 MES自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少集成计划相关的一部分业务还未搭建流程，未来需要基于计划模式及方案对流程进行新增与优化模式组织业务绩效流程 2 3 5 4 6 7 9 11 13 1 8 10 12 14 15 A. 需求管理解决方案 B. 订单管理解决方案 C. 产销平衡与生产计划解决方案 D. 生产执行与物流解决方案 E. 零部件计划与交付解决方案组织研讨及共识计划模式研讨及共识绩效体系设计流程设计/IT需求梳理解决思路关键发现清晰模式目标理顺组织优化业务强化管控规范流程 © x87 顶层设计阶段主要工作内容商机信息 C.产销平衡与生产计划解决方案订单优先级和上线日期需求计划订单状态B.订单管理解决方案物料供应对需求管理的要求供应商约束生产资源约束 A.需求管理解决方案销售计划整机库存产能利用要求基于商机的联合预测需求计划订单信息 E.零部件计划与交付解决方案交付与供应计划 D.生产执行与物流解决方案计划模式研讨及共识组织初步探讨 © x88 A. 需求管理解决方案概要说明  基于CRM销售漏斗管理，利用商机信息实现对未来销售预测判断，为需求计划提供有效输入  优化需求计划的内容和颗粒度，提高需求计划准确率  优化整机库存管控制度，降低长期车库存比率  为产销平衡提供有效输入，提高未来订单的完美履行率、缩短订单交货周期，提高市场竞争力  为生产产能的调整和零部件预测提供更可靠的依据和足够的准备期  提高库存结构与实际需求的匹配低，降低长期车库存比率 A-1 需求计划管理 ‒ 基于达成共识的计划模式，明确生产计划和零配件计划对营销需求计划的要求，确定各个时间跨度需求计划提报的颗粒度 ‒ 充分考虑影响预测准确性的因素以及不同时间跨度的影响要素，结合商机管理设计联合预测的方法 ‒ 通过必要的考核手段明确需求计划权威性 ‒ 提出需求计划准确率提升的保障性和先导性措施建议，例如市场洞察体系、营销端销售辅导机制等 A-2 销售预测 ‒ 按照需求计划管理机制定义销售预测方法 A-3 整机库存管理 ‒ 明确库存的定义和分类规则，分析各类库存产生的原因及影响，以及与需求计划之间的关系，制定相应的处理办法 ‒ 研究库存管理策略及当量标准 x重机： x顾问：麦晓华 • 营销组组长：王旭 • 国内营销业务责任人：刘仲 • 国际营销业务责任人：王旭收益目标负责人关键要点 © x89 A. 需求管理分析框架历史销量购机政策市场信息商机信息订单信息需求计划资源配置计划与产销平衡机制竞争者信息促销政策 …… 代理商区域营销后台整机库存销售计划销售预测产能利用要求需求管理分析框架销售预测有工具、需求提报有依据、库存管理有策略 © x90 A-1. 需求计划管理（以某装备企业需求管理为例）代理商营销管理业务部各区域市场部代理商提报月度需求计划市场部评审月度需求计划定量信息：代理商前期月度需求计划、代理商历史销量、代理商销售目标、代理商库存定性信息：促销政策、市场信息、竞争者信息、购机政策业务部评审月度需求计划组织职责月度联合预测的参考信息定量信息：代理商提报的计划、区域月度需求计划、区域历史销量、区域销售目标、区域整机库存定性信息：区域市场趋势与政策、区域促销政策、区域产品组合、新产品推广计划、购机政策定量信息：市场部审核的计划、总体月度需求计划、总的历史销量、总体销售目标、厂内与厂外整机库存定性信息：总体市场趋势与政策、总体促销政策、区域产品组合、新产品推广计划、购机政策、产能利用要求提报计划提报计划反馈调整反馈调整周期&颗粒度第 1 月第 2 月第 3 月第 0 月第 1 月第 2 月第 3 月第 0 月第 1 月第 2 月第 3 月第 0 月  第0月10号提报  提报第1-3月需求计划  产品：A类（品种）  第0月11号评审  评审第1-3月需求计划  产品：A类（品种）  第0月12-13号评审  评审第1-3月需求计划  产品：A/D类（品种）所有产品（到系列总量）  需求计划管理要点：组织和职责、提报周期、颗粒度、预测参考信息  x重机方案特殊考虑点：不同模式的提报周期差异、海外大区需求提报机制、多个来源需求（国内营销、国际营销、服务、新产品、新利恒等）示例 © x91 定性定量历史销售数据人为判断专家意见预测方法 (季节指数平滑模型) 定性影响因素 • 购机政策 • 市场趋势 • 促销政策 • 销售目标 • 产品组合 • 新产品推广计划 • 气候变化等… 销售预测预测偏差计算与模型调整选择模型模型调整/模型参数调整比较实际需求 A-2. 销售预测  销售预测要点：定量和定性相结合、预测工具、定期优化  x重机方案特殊考虑点：预测产品范围、行业波动对预测结果的修正、产品生命周期对预测权重的影响、行业的特殊要素（开工率、国家政策等）短期预测还需要看商机示例 © x92 A-3. 整机库存管理  整机库存要点：合理库存设置、超期车提醒和处理  x重机方案特殊考虑点：国内代理商库存产权归工厂需求计划销售计划订单管理￭代理商订单￭主机厂订单工厂生产主机厂库存代理商库存实销代理商调货生产入库工厂出库代理商收货用户实销满足市场需求耦合其他代理商库存耦合自身库存满足公司目标耦合工厂库存库存管理确保库存在合理范围内库存超期车管理（库龄分析）库存当量管理（存销比分析）在途库存示例 © x93 B. 订单管理解决方案概要说明  明确订单端到端管理的负责组织及职责  通过订单可视、分类管理、优先级管理及与其他方案的衔接等手段提升交付周期的承诺能力及订单交付水平  通过明确订单管理策略，实现x重机订单提报、审批和执行的机制，提高订单业务的规范性  通过分类及优先级管理，节省公司资源，持续管理和改善订单交付能力  通过交期规则，帮助营销端快速答复交期，提升交付周期承诺能力（需要配套的IT工具）  通过订单的可视化，实现订单状态信息的共享，提高发运效率和客户沟通准确率，提高客户满意度 B-1 订单管理策略 − 定义订单管理周期和端到端负责组织及职责 B-2 订单分类及优先级管理 − 定义订单分类及优先级 − 不同类型订单的管理 − 订单优先级在评审过程的应用 B-3 订单交期 − 定义订单交期答复的影响要素和规则 B-4 订单可视化 − 定义订单全生命周期管理节点及各组织的可视规则 − 定义订单响应周期、订单组织周期、订单发运周期、订单准时交付率收益目标关键要点 x重机： x顾问：麦晓华 • 营销组组长：王旭 • 国内营销业务责任人：刘仲 • 国际营销业务责任人：王旭负责人 © x94 B. 订单全生命周期管理框架订单提报 • 代理商按一定的规则提报订单 • 营销公司实时管理订单的提报，催促提报订单评审 • 根据规则评审订单（订单分类和优先级） • 根据库存、产能和配件供应等答复交期订单锁定 • 根据周度S&OP 会议评审及锁定订单生产 • 订单的变更规则订单执行 • 生产部门按照确定生产计划执行生产 • 采购部门按照采购计划执行采购订单监控及可视订单交付 • 生产下线入库后将主机交付给代理商订单全生命周期管理框架订单管理策略订单管理策略订单分类和优先级订单交期订单可视化严肃的订单执行、准确的订单承诺，透明的订单状态 © x95 B-1. 订单管理策略（以某汽车企业订单管理机制为例）代理商提报订单四六日一二三第2周五四六日一二三第1周五订单评审订单取消扣款/分车/发车常规订单战略订单扣款方式修改（有时间限制）工厂资源发布和战略订单提报时间/评审代理商在规定时间提报订单补充订单评审主机厂代理商主机厂代理商主机厂代理商代理商随时提报订单（500元费用）锁定  订单管理策略要点：订单提报的时间、锁定管理、取消和变更机制、例外订单的处理  x重机方案特殊考虑点：不同销售模式（工厂直销/代理商代销/代理商销售、国内/国际）示例 © x96 B-2. 订单分类和优先级（以某装备企业订单优先级为例）订单分类代理商订单企业大客户订单 •最终客户已知 •企业大客户的订单一般大客户订单 •最终客户已知 •客户为一般大客户的订单一般客户订单 •最终客户已知 •客户为一般客户的订单补货订单 •没有最终客户信息的代理商订单主机厂订单补货订单 •无客户信息 •与代理商达成一致的为应对未来销售及平衡产能的订单订单排产首要考虑客户要求的交付时间，在出现冲突的情况下，通过客户类型判定优先级：优先级原则： 客户订单优先  代理商订单优于主机厂订单  同为代理商订单，企业大客户订单优于一般大客户订单、优于一般客户订单；有客户信息的订单优于补货订单  无法通过以上规则排定时可以通过周度订单评审或领导决策来排定优先级 同样客户类型订单，预测内的优先排产，预测外的延迟排产 *由于海外订单有代理商信息且已付款，视为客户订单，需要优先排产  订单分类和优先级要点：订单主体、客户类型、订单和客户的关联  x重机方案特殊考虑点：不同销售模式（工厂直销/代理商代销/代理商销售、国内/国际）、客户分级策略优先级原则优先级原则通常是逐渐优化的过程，初期以简单的优先级排序规则，应用成熟后可以考虑更加复杂的优先级规则，如：订单总金额、订单利润、代理商资质、消化陈旧库存（整车或物料）示例 © x97 B-3. 订单交期（以某商用车订单交期为例）  订单交期要点：订单流不同阶段的交期、预计交期的估算规则、交期信息的更新  x重机方案特殊考虑点：探讨订单交期对国内/国际业务的重要性和必要性参考交期1 定义：针对某一时期的所有订单提供一个参考的交期，包含整车物流时间发布时间：定期或发生变化时以公告形式发布，供代理商下单之前参考，不针对具体订单说明：示例:3~5月提交的订单，常规产品交期为20天，非常规产品交期为30天更新交期4 定义：交期发生变化时向代理商进行更新发布时间：自承诺交期发布至车辆实际交付期间，交期发生向后变动（延期）时进行滚动更新示例：在DMS系统中特定的位置滚动更新，或以邮件的形式进行通知预计交期2 定义：运用产能切片针对具体的订单在24小时内向代理商答复发布预计交期发布时间：根据产能切片进行生产预排后的预计交期说明：通过产能切片IT系统答复预计交期，最终能实现产能切片排产即可以直接执行；未IT化前，可以使用参考交期或承诺交期作为考核的依据承诺交期3 定义：在周度S&OP评审后，生产上线锁定，针对具体的订单向代理商正式发布承诺的交期，是考量准时交付和延期索赔的基准时间发布时间：根据周度S&OP锁定后后，发布承诺交期示例：在DMS系统中特定的位置显示，或以邮件的形式进行通知订单评审订单锁定订单执行订单提报订单交付示例 © x98 B-4. 订单可视化（以某装备企业订单优先级为例）  订单可视化要点：订单关键节点、订单可视规则、各个节点的KPI  x重机方案特殊考虑点：不同模式的订单关键节点差异订单关键节点订单可视规则示例 © x99 C. 产销平衡与生产计划解决方案概要说明  从整个公司的层面，跨职能或跨层级调动资源并进行最优配置，以解决产销冲突和业务矛盾，获得最佳的业务成果，提升公司运营能力  完善包含从主生产计划、工作中心小日程计划到3+2滚动计划的计划体系  及早识别供需矛盾，合理配置资源，提升运营效率和客户服务水平  提供更可靠的生产及零部件计划，缩短零部件交付周期，降低全流程运营成本  提高计划对生产执行和零部件供应的指导性 C-1 产销平衡会议机制 − 产销平衡会议的年、月、周的参与部门、人员及职责 − 产销平衡会议的议程及会议管理制度 − 产销平衡会议的输入要求 − 产销平衡的输出行动计划跟进 C-2 生产计划管理 − 结合产品线和淡旺季，设计适合的生产计划 − 生产计划区分冻结期、更改期和预测期 x重机： x顾问：韩黎洪 • 集成计划组组长：王旭 • 产销平衡业务责任人：华萍 • 生产计划业务责任人：三挖公司总经理收益目标负责人关键要点 © x100 C-1. 产销平衡（S&OP）会议机制识别产供销差距设计调整方案达成一致和承诺需求需求 S&OP ：sales & operation planning，销售与运作计划是一个业务过程，用于帮助公司保持需求与供应的平衡；需要优化配置供应链上的资源，以最小的成本最大程度的满足市场需求，从而提高企业整体的运营效率 • 旺季储备  储备的数量、品种  储备的时间、方式  所需的资金、成本和风险 • 淡季促销活动  促销计划和预期效果  所需投入的资源和资金需求计划产能及人力安排零部件供应 • 标准产能计算和设定  各生产线所生产的车型限制  各工厂的最低产能、标准产能及极限承诺能 • 人力资源调整  标准工作时间和可用加班时间  国定人员及可变人员  新员工招募和培训周期 • 技术、设备改造周期和成本 • 零部件需求计划  发布零部件需求计划指导供应商备货  关键零部件储备计划 • 弥补供应商产能缺口  供应商产能和库存可视化  旺季前的紧缺零部件储备  新供应商开发计划产能及人力零部件供应产能及人力零部件供应 © x101 C-1. 其他企业的产销平衡会议机制示例最高管理者及组织组织评审主题及范围内容会议会议形式及频次其他执行过程例外机制 S&OP计划体系企业B企业A • 年度：财经例会 • 季度：S&OP例会 • 月度：S&OP例会 • 周度：S&OP例会 • 月度前有S&OP预备会 • 年度：战略管理会议 • 月度：S&OP例会 • 周度：S&OP例会 • 年度：财经组织，CEO主持 • 季度/月度：二级计委组织，计委主任主持(产品线总裁 • 周度：集成计划部组织，集成计划部部长主持 • 年度：董事会 • 月度：集团订单履行 • 周度：集团订单履行 • 年度：战略目标、年度规划 • 季度：季度滚动评审订单及预测，约束等。时间跨度12个月 • 月度：月度滚动评审订单及预测，时间跨度12个月 • 周度：周度滚动评审订单及预测，时间跨度3个月 • 年度：销售目标、需求计划，产能等 • 月度：主要评审上月度完成情况及下月度计划 • 周度：主要评审订单及未来三个月计划 • 年度计划月度滚动、月度计划周度滚动，并保持一定周期的锁定，ERP中直接分解成备货计划及生产计划 • 年度计划月度滚动、月度计划周度滚动，并保持一定周期的锁定，ERP中直接分解成备货计划及生产计划 • 闭环管理，重大异常发生时临时组织会议决策 • N/A 示例 © x102 C-1. 某车厂的产销平衡（S&OP）主要职责 S&OP组织者  组织产销平衡会议，准备会议材料 组织产供销各方的会前交流，协调冲突，形成备选方案和分析 发布产销平衡会议决策结果并监控执行情况 收集和计算相关绩效指标营销公司 提供月度需求计划和库存计划、新产品销售计划 提供市场/销售的趋势和变动风险 执行销售相关的行动计划 提供销售部门相关绩效指标 S&OP决策者 主持S&OP正式会议 处理产供销冲突，决策产销存计划 评估绩效 提供关键零部件交期、约束相关信息 提供零部件库存及安全库存设置 提供零部件计划相关的行动计划 提供零部件计划部门相关绩效指标采购部门人力资源部 人力准备及调整计划 提供人力相关绩效指标 提供产品版本切换信息，新产品开发进度，老产品切换进度研究院计划财务代表 提供财务计划 提供财务部门 OTD相关绩效指标 提供工艺改善计划工艺部 提供质量改善计划质量部工厂 提供产能约束及产能弹性相关信息 提供产能调整相关的行动计划 提供生产计划部门相关绩效指标 S&OP决策者：CEO S&OP组织者：订单中心负责人 S&OP预备会参与层级：部长或副部长级 S&OP正式会参与层级：总经理或副总级建议与会层级：示例 © x103 C-2. 生产计划体系（以某装备制造车厂生产计划体系为例）负责部门短期 “一+二”月生产计划订单中心 “2+2”周生产计划（品种）月周第1月第2月第3月 2周 3周 4周日 1周一二三四五一二三四五双周日生产计划提前4锁定订单中心工厂工厂中期长期计划层次来源提报时间计划跨度产品颗粒度时间颗粒度用途 “一+二”月度计划预测每月20号 3个月 A类到品种所有产品到系列总量到月 • 产能准备 • 中长期零部件采购计划 “2+2”周生产计划预测提前6天（周二）预测2周到品种后2周到周 • 中期零部件采购计划 • 供应商备货双周日生产计划订单和预测锁定1周，预排1周前2周到天 • 生产排产 • 采购订单 • 供应商配送日排程计划周计划提前4天锁定上线（周三） 7天到品种到小时 • 厂内配送 • JIT件供货 • 生产上线示例 © x104 D. 生产执行与物流解决方案概要说明  自动化：优化生产执行报工过程，便捷，高效，易操作  柔性化：支持基于预测与订单混合生产模式，实现定制化与交期平衡  最优化：优化计划与资源配置，正确的时间/地点/资源，生产正确数量的正确产品  可视化：通过系统集成实现便捷查询，如手机网络查询与分析通过准时化/ 自动化/柔性化/可视化，提高制造物流执行效率 D-1 准时生产 ‒ 备料与结构拉动生产 ‒ 物料拉动配送方式，计划看板/循环看板/手工看板 D-2 柔性化 ‒ 支持基于预测与订单混合生产模式，实现定制化与交期平衡 ‒ 工程变更信息精确到批次或序列号管理 D-3 自动化（MES集成优化） ‒ 优化报工点设置，提高备料生产报工效率 ‒ 提高仓储领投料，下线结算等效率 D-4 可视化 ‒ 订单录入到出库的的生产全过程可视；数据，变更，资源信息对现场可视 * 报表类及更多IT需求参见问题需求清单，将会在系统实现阶段重点关注 x： x顾问：张启瑞 • 责任领导：柳洪文 • 责任人：吕超荣/单夫球/程丽 • 联络人：邓艳林 • BPIT：李成/谢林收益目标负责人关键要点 © x105 D. 生产执行与物流先进实践：先进企业实现智能制造的四大目标 MES 现场物理业务现场集成运营 L3 L2 L1 自动化设备数据分析业务分析 WMS 仓储 ERP APS高级排产工厂模拟控制系统 LES 物流执行 L4 自动化可视化最优化柔性化优化计划与资源配置，正确的时间/地点/资源，生产正确数量的正确产品订单录入到出库的的生产全过程可视，数据，变更，资源信息对现场可视多品种小批量，预测与订单混合业务模式的支持生产线报工，投料，设备控制及数据采集质量控制的自动化示例 © x106 D. 生产执行与物流先进实践：先进企业通过集成MES，实现生产信息自动采集，以及基于现场的物料即时拉动 自动可以接收ERP下达的生产计划，结合设备、班次等有限能力的约束，进行作业计划的优化排产；并在实时监控条件下对生产执行过程中以对生产计划进行调度调整，提升工厂生产计划的准确性、提高计划员的工作效率。 通过MES工作站、条码、电子标签、PDA、数控采集等技术手段实时准确的采集作业现场的数据，包括人、机、料、法、质量等数据，实现生产的透明化管理。 建立以MES为中心的生产调度平台，通过与LES，WMS 的高度集成实现物资配送的高效化、智能化，实现现场实时生产物流的推拉结合管理, 有效支持JIT精益制造管理模式。 建立生产现场高效的异常响应机制，通过现场ANDON 快速呼叫和响应生产过程中的各种预警信息，确保生产的高效运转！ 能够对三单元的制造资源(设备、人员、工具、生产物料等)进行统一的管理与合理配置, 实现生产作业计划与调度的科学化、可行化和快速响应管理,提高制造资源的合理利用率。生产监控设备实时监控产品跟踪物料精确拉动人员绩效异常快速处理产品精确追溯搭建基于联网技术的智能制造MES平台：与制造生产设备和生产线控制、调度、排产等相关的PCS、MES实现信息的紧密相连。示例 © x107 D. 生产执行与物流先进实践：先进企业物流模式注重推拉结合的业务模式，将物料计划与预测推送给供应商备货，通过现场实际的拉动实现物料的配送，达到准时送货的目的供应商 4 3PL VMI 仓库库存（MAX）库存（MIN）主机厂 MRP MRP MRP LES 供应商库存主机厂库存供应商管理 3PL管理主机厂管理需求预测 (Forecast) 需求预测确认 (Forecast) A 现有库存（On Hand Inventory） B C 信息流实物流物料需求计划（推）生产补货计划(拉)补货计划(拉) LES LES 示例 © x108 D. 生产执行与物流先进实践：其他企业规模定制（MC）与交期平衡传统模式销售订单前厂机加工成品库存 MC模式前厂机加工零部件超市总装/涂饰销售订单成品库存制造提前期：6 - 9天制造提前期：3天入库出货交货销售预测大规模总装/涂饰大规模大规模销售订单销售预测零部件在制品半成品成品出库商品滞销库存销售预测销售预测大规模零部件库存半成品1 成品1 出库商品1 明确的销售订单半成品2 成品2 出库商品1 客户选配设计示例 © x109 E. 零部件计划与交付解决方案概要说明  完善零部件计划流程，如中长期零部件计划等  针对零部件进行分类管理，针对性制定供应策略, 提高零部件及时可用性，减少物料短缺对生产的影响  完善物料预警机制，提前预防缺料风险并进行应对  提高零部件计划对供应商备货的指导性  提高零部件准时交付率, 减少生产线停线时间  通过与供应商协作, 降低供应风险, 提高生产组织效率  降低供应商与x的零部件呆滞库存 E-1 零部件计划 − 结合集成计划模式，提供不同区间的采购计划来指导给供应商备货、生产、发货等 − 定义需要提供的约束条件(如供应商产能约束)以支持产销平衡 E-2 零部件分类与对应的供货模式与库存策略 − 分析零部件采购周期,物料通用性 (通用件或是专用件), 用量，采购金额等维度来建立零部件分类 − 零部件供应策略制定: 根据零部件分类及供应商情况, 制定对应的供应策略，以支持生产 E-3 零部件配送 − 按订单配送 − 按供货指令配送 E-4 供应预警机制 − 定义分级的供应预警机制及应对措施 x重机： x顾问：沙静 • 商务组组长：贺鑫 • 进口件业务责任人：贺鑫 • 国内件业务责任人：三挖公司总经理收益目标负责人关键要点 © x110 E. 零部件计划与交付管理思路减少缺货提升交付能力降低呆滞库存主要输出物零部件供应零部件计划零部件配送零部件预警管理承接计划模式的零部件计划方式 •中长期零部件计划：产销平衡机制中考虑 •MRP计划：更短周期的例行调整；及相应变化规则等 •短期：锁定期订单变更规则达成共识的分类规则及供应策略 •零部件分类：按金额、按交期、按通用性程度 •按使用量等 •不同供应策略按订单、当量及交付指令的配送 •按订单供货：长周期件、钢材 •当量补货：中短期常规件 •按供货指令供货：距离近、体积大、供应商配合较好的件准确的预警报表及应对方式 •预警层级 •预警报表对象 •处理方式零部件分类面对整车类别及市场波动的零部件管理策略历史缺料数据/商务变革成果 • 缺料品类分析 • 缺料时间分析 • 缺料原因构成主要输入分析 © x111 E. 零部件计划与交付管理框架供应商交付供应商生产规划供应商生产安排供应商交货采购需求计划/采购订单供应商反馈采购需求计划 /采购订单供应商反馈要货通知供应商反馈零部件计划送货通知零部件采购中长期零部件采购订单用量稳定通用件采购要货 JIT/JIS/日供货零部件要货中长期零部件计划中短期零部件计划要货通知供应预警机制、供应商协同管理供应承诺可靠、交付风险可控 E-1. 零部件计划 − 中、长期零部件计划 − 短期零部件供货指令 E-2. 零部件供应 − 零部件分类 − 零部件供应策略 E-4. 供应预警机制 − 分级预警 E-3. 零部件配送 − 按订单配送 − 按供货指令配送 © x112 E-1. 零部件计划（以某客车企业的零部件计划方式为例）月周第1月第2月第3月 2周 3周 4周日 1周 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 第4月第5月第6月 4周 13周4周 …… 未来2周未来13周未来2+4月 •周二双周驱动计划会议 • 周四回顾调整、日常监控 •依据需求计划每 10天调整 •每月需求计划/S&OP计划共识会模式关注点 •月总量准确率控制 •意向订单信息 •周总量 •订单交付问题 •关键物料瓶颈 •车型总量准确率控制指导性 •指导供应商准备成品及半成品 •指导中长期物料采购 •第1周指导发货 •第2周指导生产 •指导供应商准备产能及原材料 •指导中长期物料计划示例 © x113 E-2. 零部件供应 - 根据金额、交期、通用性等分类进行零部件供应策略分析零部件数24个（%）采购额占比% 零部件数54个（%）采购额占比% 零部件数138个（%）采购额占比% 零部件数88个（%）采购额占比% 零部件数351（%）采购额占比% 零部件数6860个（%）采购额占比% 零部件数10个（%）采购额占比10% 零部件数56个（%）采购额占比% 零部件数1027个（%）采购额占比% —— 零部件数7个（%）采购额占比% 零部件数176个（%）采购额占比%<=7天 8-29天 >30天（零部件采购额％） A （70%） C（10%）B （20%） 122（%） 469（%） 8201（%） =30天（零部件数%；共 8792）根据长周期零部件计划备库存采购周期据历史用量制定计划及安全库存据最高/最低库存制定补货数据来源：x重机2015年1-12月份大挖发生采购业务的编码，项目组分析根据零部件通用性及供应商情况适当备库存根据供货指令供货大挖总金额约占重机采购额%；C类编码金额均<3750RMB © x114 E-3. 零部件配送—进口件/钢材等按订单配送；当量补货件按中短期生产配送； JIT/JIS件按供货指令配送零部件配送按订单供货按天/时区供货（JIT）按上线顺序供货(JIS) 当量补货低价值零部件可以按锁定期时间（如集合 3天需求一起配送）配送，减少送货频次对体积较大、供应商距离较近的件按上线顺序供货，提前24小时对上线顺序进行确认并发布由人工盘点变为系统自动按当量触发针对进口件/钢材、油料按月度下单，根据采购订单供货示例 © x115 E-4. 供应预警机制 - 紧密监控零部件状况，提前发现异常问题，采取所需的反应措施供应商产能报警一级报警点信息源 3月需求计划供应商备料报警供应商生产计划报警仓库未按时收货报警 4周需求计划双周需求计划供应商创建的送货单电话跟踪反馈 SAP中未收货二级三级四级五级六级采购计划员供应商物料计划员采购计划员供应商物料计划员采购计划员供应商物料计划员物料跟踪人员供应商物料计划员物料跟踪人员物流中心仓库人员物料跟踪人员供应商物料计划员供应商未按时发货报警供应商未按时到货报警示例 © x116 附录项目进度与工作范围1 2 业务成熟度分析 3 总体绩效指标分析现状分析4 5 解决思路 6 集成计划体系流程框架 © x117 根据x的总体流程框架，集成计划组主要关注“制造与商务”流程，同时会考虑与“营销与服务”流程的打通，对流程提出优化建议研发与创新营销与服务制造与商务人力资源管理财务与审计管理质量体系管理投资决策管理流程信息化管理环境、健康、安全其他（行政、法务、信息安全）战略规划管理战略管理流程核心业务流程管理支撑流程 © x118 采购执行供应链计划管理采购计划管理资源配置生产计划创建需求计划制定物流管理制造管理采购订单管理物资进口采购异常管理采购报账付款废旧及呆滞物资处理合同管理合规管理采购数据管理物流运营规划入厂物流计划执行入厂物流管理仓库管理出厂物流计划执行出厂物流管理逆向物流制定工作中心小日程计划厂内物流及配送制造过程管理制造数据管理制造人员管理制造质量管理设备管理库存控制整机库存管理三级流程框架：相关三级流程有32个，其中9个未建流程，未来需新建，另外23个已建流程，需要根据新模式与方案进行优化调整营销与服务市场管理销售过程管理合同执行管理服务与配件管理配件计划供应代理商管理客户管理主数据管理设备管理库存管理制造与商务采购战略与规划供应链关系管理战略采购备注：本页仅为三级流程的逻辑关系示意图，四级流程将会根据解决方案内容在第三阶段进行详细设计线索到合同销售管理有流程无流程不相关 © x119 集成计划体系流程框架二级流程三级流程一级流程战略规划管理投资决策管理制造与商务人力资源管理市场管理销售过程管理服务与配件管理代理商管理客户管理合同执行管理销售管理研发与创新营销与服务主数据管理（new） ……. 客户规划线索到合同管理回款管理库存管理服务产品与配件销售售后战略与市场再制造配件物流管理产品质量与索赔管理服务请求与执行管理配件计划供应服务与配件绩效管理有流程无流程不相关 © x120 集成计划体系流程框架二级流程三级流程一级流程战略规划管理投资决策管理人力资源管理采购战略与规划供应链计划管理供应商关系管理战略采购采购执行与支持研发与创新物流管理 ……. 营销与服务制造与商务制造管理供应链战略分析和制定采购绩效管理供应链战略资产规划供应链运营模式设计运输策略制定仓储策略制定供应链网络规划生产计划创建整机库存管理需求计划制定资源配置有流程无流程不相关 © x121 集成计划体系流程框架二级流程三级流程一级流程战略规划管理投资决策管理人力资源管理采购战略与规划供应链计划管理供应商关系管理战略采购采购执行与支持研发与创新物流管理 ……. 营销与服务制造与商务制造管理生产类供应商全生命周期管理供应商评估模型重审流程评估供应商真实业绩供应商关系发展分析采购现状管理零部件标准化执行类别采购策略创建类别采购策略分析供应商全球商品委员会管理有流程无流程不相关 © x122 集成计划体系流程框架二级流程三级流程一级流程战略规划管理投资决策管理人力资源管理采购战略与规划供应链计划管理供应商关系管理战略采购采购执行与支持研发与创新物流管理 ……. 营销与服务制造与商务制造管理采购计划管理采购订单管理物资进口采购异常管理采购报帐付款采购数据管理合规管理合同管理废旧及呆滞物资处理库存控制有流程无流程不相关 © x123 集成计划体系流程框架二级流程三级流程一级流程战略规划管理投资决策管理人力资源管理采购战略与规划供应链计划管理供应商关系管理战略采购采购执行与支持研发与创新物流管理 ……. 营销与服务制造与商务制造管理物流运营规划入厂物流计划制定入厂物流管理仓库管理出厂物流计划制定厂内物流及配送制定工作中心小日程计划逆向物流出厂物流管理制造人员管理制造质量管理制造过程管理设备管理制造数据管理有流程无流程不相关 © x124 谢谢

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