在今后的1 0年中，高层管理者们将面临着越来越多的复杂挑战，这些挑战来自于日
益提高的工资水平和原材料价格、工会的要求和股东的压力，以及在经济衰退之后发生
长期高通货膨胀的可能性和借助财政集团力量的不足。这些环境条件过去虽已存在，但
从未达到今天这种程度。
过去，高层管理者曾试图以大规模降价来减少这些环境条件的影响。其结果通常是
在充满火药味的气氛中让职工提前退休、下岗，减少劳动力。由于工作职位的空缺，高
层管理者对直线经理施加压力，让他们提高生产效率、优化工作要求，以达到更高的学
习曲线，用更少的资源完成同样的工作。因为劳动力成本比设备成本更富有膨胀性，因
而高层管理者投入越来越多的资本设备项目，以试图在不增加劳动力的情况下提高生产
效率。
但遗憾的是，现代的高层管理者在以低风险减少人力资源并取得公司利润方面，是
有很大局限的。资本设备项目并不总能解决问题，所以，高层管理者被迫去寻找其他解
决方法。
如今，大多数老总已达成共识，认为解决绝大部分这类问题的方法要靠更好的控制
和使用已有的公司资源。值得强调的是，解决这些问题的关键在内部而不是外部。作为
内部解决的一些尝试，高层管理者在寻求管理企业活动的方法上下了很大工夫。项目管
理是所考虑的方法之一。
项目管理方法相对来说很现代。它的特点是利用管理重构新方法和采用特殊的管理
技术，以更好地控制和有效地利用现有资源。3 0年前，项目管理还仅局限于美国国防工
1
概 述
引言
业的承包商和建筑行业。而如今，这一概念已被广泛应用于各行业，如军事、建筑、制
药、化学、银行、医院、会计、广告、法律，以及各级机构，如中央及地方政府，甚至
于联合国。
原有的组织模式已远远不能满足技术和市场的变化。传统结构是高度官僚化的，经
验表明，它无法应对瞬息变化的环境。所以，传统结构必然要被项目管理或其他临时管
理结构所代替，这种结构必须是高度系统的，能对公司内外各种情形的发展变化作出快
速反应。
长期以来，企业高层管理者和学术机构将项目管理作为未来几种可具操作性的组织
之一，认为它可以整合复杂的劳动，减少官僚主义。但是，接受项目管理并不是一个简
单的事情。许多老总不乐意接受变化，在一个全新的环境中不能应变自如。项目管理方
法与传统的商业组织模式分离。传统的商业组织主要是垂直的，强调上级与下级间牢固
的关系。
了解项目管理的
为了了解项目管理，必须首先给出项目的定义。项目是具有下列特征的一系列活动
和任务：
• 有一个依据某个计划书来完成的特定目标；
• 有确定的开始和结束日期；
• 有经费限制（如果可使用的话）；
• 消耗资源（如资金、人员、设备）；
• 多职能（例如横跨几条职能线）。
另一方面，项目管理包括项目计划和项目控制，包含以下几方面：
• 项目计划
— 定义工作需要
— 定义工作质量和数量
— 定义所需资源
• 项目控制
— 跟踪进程
— 比较实际产生与和计划产出
— 分析影响
— 做出调整
然后，成功的项目管理可定义为达到以下项目目标：
• 在一定的时间内；
项目管理：计划、进度和控制的系统方法2
• 在一定的成本内；
• 在要求的性能或技术水平下；
• 高效有力地运用分配的资源；
• 被顾客认可。
项目管理的潜在优点有：
• 明确职责，确保说明所有的活动，而不考虑个人的人事变动；
• 最小化持续报告需要；
• 明确项目进度计划的时间限制；
• 明确权衡分析的方法论；
• 衡量计划完成情况；
• 尽早认识问题，以便采取正确行动；
• 提高对未来计划的预算能力；
• 知道何时目标无法实现或何时会超额完成。
但是，这些优点只有在克服以下困难后才可实现：
• 项目的复杂程度；
• 顾客的特殊需求和规模的变化；
• 组织结构；
• 项目风险；
• 技术变化；
• 将来的计划和价格。
对不同的人来说，项目管理可能意味着不同的事物。通常，人们由于正在其公司内
实施项目并认为运用了项目管理来控制活动，因而会对项目管理的概念产生误解。在这
种情况下，下面的这种说法或许可以作为合适的定义：
项目管理是一种创造幻觉的技巧，而事实上，任何结论都是一系列预先深思熟虑的
行动的结果，项目管理是无声的幸运。
尽管这也许是各公司中完成项目的方法，但它并非是项目管理。项目管理是充分使
用公司内的现有资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做
得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此
间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责；水
平工作流程是项目经理的职责，他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项
活动。
图1 - 1显示了许多公司的结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，
在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就
会发现，公司被分成许多孤立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手的实力，
所以拒绝彼此间的沟通联系。项目经理的职责就是使这此孤立的工作单元为了共同的目
第1章 概 述 3
的和目标而进行跨职能沟通。
图1-1 为什么系统是必需的
下面是对项目管理的总体定义：
项目管理是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的
而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步地说，项目管理就是利用系
统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。
上面的定义需要进一步的解释。经典管理通常要考虑5个方面的职能和原则：
• 计划；
• 组织；
• 人员配备；
• 控制；
• 指导。
你会发现，在上面的定义中，人员配备的职能被取消了。这样定义的原因是项目管
理并不为项目配备人员，配备人员是直线经理
的职责。项目经理有权要求特定的资源，但最
终决定使用什么资源却取决于直线经理。
我们也应分析“相对”短期项目是什么含
义。并非所有的产业对短期项目都有相同的定
义。在工程项目上，也许是六月或两年；在建
筑业，也许是三五年；在核工业上，也许是十
年；在保险业，则可能是两个星期。长期项目
需要专职人员，通常建立独立的项目管理部门
（如果足够大的话）或直线组织。图1 - 2是项目
管理的图形表示。这张图的目的是表明项目管
理是在一定的时间、成本、绩效下，针对给定
项目管理：计划、进度和控制的系统方法4
高层管理：政策
中层管理：计划
监理：进度
雇员：操作
管理缺口 职能缺口：分类管理 操作岛
图1-2 项目管理概观
保
持
良 好
的 客 户
关
系
资料
方法、技术
的活动管理或控制公司资源。时间、成本和绩效是项目的约束因素。如果项目是为外
部客户实施的，那么项目又有了第四个限制因素：良好的客户关系。读者很快会意识
到：如果只注重在一定的时间、成本、性能约束下管理项目而忽视了顾客，那么将不
会再有进一步的业务往来。高层管理者经常根据谁是客户和需要什么样的客户关系来
选择项目经理。
定义项目成功的
在上节中，我们将项目成功定义为在一定的时间、成本和绩效约束下完成一次活动。
这种定义已沿用了2 0年。今天，项目成功的定义已经改变，它包括括要在以下条件内完
成项目：
• 在一定的时间期限内；
• 一定的预算成本内；
• 在适当的性能和规格下；
• 得到客户或使用者认可；
• 能将客户的名字列入你的项目成功列表中；
• 使范围变化最少或双方就范围变化达成一致；
• 不影响组织的主要工作流程；
• 不改变企业文化。
最后3个因素需进一步的解释。只有极少的项目是在原有项目的范围内完成的。范
围变化是不可避免的，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏整个项目本身。
范围变化必须降到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。
项目经理必须乐于这样管理（如果需要的话可做出让步或交换），使公司的主要工
作流程不会改变。大多数的项目经理在项目进行之后，把自己看做是独立经营的企业家，
喜欢将其项目从母公司的运行中分离出来。这并不总是可行的。项目经理必须乐于在其
母公司的标准、政策、程序、规章和指导下进行管理。
所有公司都有自己的企业文化，尽管每一个项目都有其固定的特点。项目经理不应
期望他所任命的职员游离于企业文化之外。如果公司在对待客户方面有一个开放和诚实
的文化标准，那么不管客户是谁，也不论项目经理对成功的渴望有多强，这种文化价值
都要保持在所有项目中。
最后需要指出，必须认识到仅仅一个项目的成功并不意味着整个公司在其项目管理
工作上的成功。出色的项目管理是连续成功的项目管理。任何项目都可在正式的权威和
强大的行政干预的驱使下成功，但为了实现连续成功的项目，必须有一个强有力的共同
的项目管理承诺，并且这种承诺必须是显而易见的。
第1章 概 述 5
项目经理和直线经理的关系的
我们已经提到项目经理必须在一定的时间、成本、方法下控制公司资源，大多数的
公司有六大资源：
• 资金；
• 人力资源；
• 设备；
• 设施；
• 材料；
• 信息/技术。
事实上，也许除去资金（如项目预算）外，项目经理并不直接控制这些资源，资源
是由直线经理、职能经理或通常所称的资源经理控制的。1 所以，项目经理必须与直线
经理就所有的项目资源进时行商谈。当我们说项目经理控制项目资源时，实际上，是在
说他们通过直线经理来控制这些资源（临时借给他们）。
显然一个成功的项目管理强烈依赖于：
• 在项目经理与直接给项目分配资源的直线经理之间保持良好的日常工作关系；
• 职能雇员在向其垂直的直线经理报告的同时，又水平地向一个或多个项目经理报
告的才能。
这两条是很关键的。在第一条中，受命于项目管理的职能雇员依然从他们的直线经
理那儿接受技术性指导。在第二条中，那些向几个经理汇报工作的雇员总能讨那些掌握
着他们钱袋的经理的欢心。所以，多数的项目经理总是表现得任凭直线经理摆布。
经典管理通常定义为这样一个过程：经理并不需要亲自去做具体工作，而是通过群
体中的其他人来实现目标。这一基本定义也适用于项目经理。另外，项目经理必须自己
救自己，因为没有其他任何人帮助他。
如果我们仔细观察，会发现项目经理实际上是在为直线经理工作，反之则不然。许
多高层管理者并没有意识到这一点，他们总是在倾向于给项目经理戴上美丽的光环，并
在项目结束发给他们奖品。而事实上，这此荣誉应属于直线经理，因为他们总是努力将
资源充分合理地运用。项目经理只是一个完成任务的简单代理人。那么为什么这么多的
公司要美化项目经理呢?
图1 - 2表明了项目经理的作用：他们要考虑时间、成本和性能的约束。如果单独让
职能经理考虑，他们只会想到性能的约束：“只要再多给我50 000美元和两个月的时间，
我会给你一种理想的技术。”
项目经理，把沟通、协调和整合作为其职责的一部分，提醒直线经理还有时间和成
项目管理：计划、进度和控制的系统方法6
1这里假设直线经理与项目经理不是同一个人。
本的限制。这是良好的资源控制的起点。
项目经理依赖于直线经理。当项目经理遇到麻烦时，他惟一可以求助的只有直线经
理。因为额外的资源往往是缓和问题所必需的。当直线经理遇到麻烦时，他也第一个求
助于项目经理，要求额外的资金或某些改变范围的权力。
为了说明项目经理和直线经理的关系，我们来考虑下面的情形。
项目经理（对直线经理说）：我有一个严重的问题。我的项目超支1 5万美元。我需
要你的帮助。我希望你能按原定计划减少3 000个工时，完成同样量的工作。你的部门
现在的成本是每小时6 0美元/小时，这样已大大超支了。
直线经理：即使我能够这样做，我为什么要这样呢?一个优秀的直线经理总能超额
完成预算工作，这你是知道的。我要仔细看一下我的劳动力曲线，明天再告诉你。
第二天⋯⋯
直线经理：我看了一下我的劳动力曲线，我有足够的工作来保证我的职工有活干。
我可少用你所需的3 000个工时，但你记住，你可欠我的。
几个月后⋯⋯
直线经理：我已看过那项将要在两个月之后开工的新项目。你需要我部门的两个职
员，我希望这两个人在你的项目上工作。他们现在都很空闲。如果我不把这两个人现在
就安排到你的项目上去，也许这段时间内他们就会去做其他的项目，到你需要时，他们
也就不能上任了。
项目经理：你的意思是说你想干涉我的人员配置，尽管你知道我实际上并不需要他
们。
直线经理：是这样的。当然，我会尽力找其他工作让他们临时去做，以减少你的压
力。你可记住，你是欠我的呀!
项目经理：好吧。我欠你的，我答应你的要求。这下我们打平了吧。
直线经理：没问题。但你要按照正确的方向去做。
当项目经理与直线经理的关系恶化时，项目总会受损害。高层管理者应促进两者之
间的良好工作关系。一个破坏这种关系的常见方式是询问：“项目经理和直线经理谁对
利润做的贡献大?”项目经理认为他们控制了整个项目利润，因为他们控制着预算；而
另一方面，直线经理则认为他们必须根据预算合理地安排人员，在要求的时间内提供资
源，并监督实际操作。事实上，垂直线的工作和水平线的工作都为利润做出了贡献。这
类冲突会破坏整个项目管理体系。
上面的例子表明，项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析。有效的项目管
理要求了解：
• 量化的工具和方法；
• 组织结构；
• 组织行为。
第1章 概 述 7
大多数人了解有关计划、进度和控制的量化工具。项目经理必须要了解直线组织的
全部操作，还必须清楚他们自己的工作说明书，尤其是他们职权开始和结束的时间。在
一个工程项目管理的内部研讨会上，作者向一位项目工程师询问有关他作为项目工程师
的工作说明书。在接下来的讨论中，几个项目经理和直线经理都说他们的工作中有大量
的部分与项目工程师的重叠。
组织行为很重要，因为处于直线和职能交界面上的职能雇员发现，他们要对不止一
个老板汇报工作，一个是直线经理，一个是他们所参与项目的项目经理。高层管理者必
须提供适当的培训以使雇员能够有效地向多个经理汇报。
定义项目经理的角色的
项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。为了做到这一点，项目经
理要有强大的沟通和人际交往能力，要熟悉每个直线组织的运作，并对将要使用的技术
有个大概了解（如果他在管理研发活动，那么对技术的掌握就不是一般性的了解）。
一个计算机制造业的高层管理者说，他的公司正向外部寻找项目经理。当问及他是
否希望候选人具备计算机操作技术时，他说：“如果一个人有良好的沟通与人际交往能
力，我将给他这个职位。我可以教他技术，也可以给他技术专家，来帮助他决策，但我
不可能教给一个人如何与他人工作。”
项目经理的工作并不容易。项目经理会有不断增加的职责，却只有很少的权力。由
于缺乏权力，为了控制公司的资源，他们不得不与上层管理者和职能管理者谈判。图1 -
3表明了这一点。他们经常被看做正式组织的局外人。然而，即使有这些问题和困难，
他们也已成功地生存下来。
图1-3 系统管理中的谈判活动
项目管理：计划、进度和控制的系统方法8
高层管理
程序管理/项目工程谈判区域
职能管理
战略计划 财务管理 资源配置、
进度和整合
• 人力
• 物质
• 设备
• 资金
管理职能
• 计划
• 人员配置
• 协调
• 控制
• 指导
提供程序和
技术指导
在项目环境中，每一件事都好像要让项目经理左思右想。尽管项目组织是专门的，
以任务为导向的实体，但它不可能离开传统的组织结构而存在，所以项目经理必须跨越
两个组织间的樊篱。术语“界面管理”（interface management）的作用通常通常就在于
此，可叙述如下：
• 在项目团队内部管理人际关系；
• 在项目团队和职能组织之间管理人际关系；
• 在项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；
• 在项目团队和客户组织（包括内部组织和外部组织）之间管理人际关系。
组织限制有发展成组织冲突的倾向。高层管理者要在解决冲突中发挥积极作用，应
该：
• 建立项目选择标准；
• 建立项目优先权。
要做一个成功的项目经理，一个人要同时具备管理和专业技术。但遗憾的是，商业
人士有时很难像“商业人士”那样思考。高层管理者发现培训一个工程师当项目经理，
比培训一个商业人士来当项目经理更容易。
因为工程师总认为他们的职位受到职能训练的限制，他们把项目管理和项目工程看
做其职业生涯中的机遇，但成为一名经理需要学习心理学、人类行为学、组织行为学、
人际关系学和沟通艺术。M B A教程为渴望成为有效的项目经理的人带来了希望。
在工业领域，项目经理的平均年龄在3 0岁至4 0岁之间其主要原因是风险。在多数情
形下，与年长的人相比，年轻人愿意为实现项目目标而冒更大的风险。另外，年轻人总
喜欢延长工作时间，包括平时加班和周末加班。
最后应考虑的是，年轻的项目经理对冒风险的渴望。冒风险的年轻人由于缺少经验，
缺乏实现理想的客观性，常常无法完全了解风险的程度。虽然这是个问题，但如果它能
反映年轻人积极的态度和进取心，则有其积极作用。一个近乎幼稚的观点是：“这不会
也不可能在我身上出现。”一个更为消极的观点认为，有风险的决定总是由年轻人做的。
如果承担某种风险的目的主要是推动个人工作进展而不是改善整个项目（或业务），或
者当风险承担者抱着一旦成功就立即寻求认同，或一旦失败就另谋高就的想法时，那么
风险决策的过程就隐含了某种缺陷，错误的决策也可能由此产生。
实际上，各个行业的项目经理的年龄各不相同。信息产业的项目经理通常比平均水
平年轻，因为他们必须掌握当前的计算机技术知识。R & D项目经理因其对技术的要求
而涵盖了各个年龄段。制造业和建筑业的项目经理年龄较大，因为他们经验非常重要。
过去，高层管理者主要以物质刺激来激励和留住优秀的员工，但现在使用了其他方
式。有些人更喜欢头衔而不是金钱。例如，头衔的改变有时会很容易促使人们留在公司
里，因为他们只不过是想在今后的简历中多加一个头衔。另一种方式，也许是最好的，
就是工作的挑战性。也许在世界上的各种职业中跳槽最少的当属项目管理和项目工程。
第1章 概 述 9
在一个项目环境中，项目经理和项目工程师可以看到他们项目的全过程，能看到自己努
力的成果是对他们最高的奖励。建筑公司的一个高级项目经理说：“作为一个项目经理，
我可以带我的儿孙们到1 0个国家去参观我的作品，但如果我是个高层管理者的话，拿什
么来给他们看呢?我办公室的大小?我的银行账户?还是一份股东报告?”
如今，工作的挑战性和其他非物质奖励变得越来越重要，所以人们拒绝离开项目经
理这一职位。
项目经理实际上是一位总经理式的人物，他要了解公司全部的运作。事实上，项目
经理比大多数高层管理者更了解公司整个的运作情况，这就是为什么项目管理总是作为
未来高层管理者的培训基地。如果高层管理者了解一般的管理方面是水平整合工作经验
的结果，这并不是个坏主意。把一个人放到项目管理这一职位上，仅仅是出于培养未来
的总经理的目的，这是不值得提倡的。除非公司乐意为提供这类培训而冒项目失败的风
险。
定义职能经理的角色的
假设项目经理和职能经理不是同一个人，我们可以明确职能经理的特殊作用。这种
作用有两个因素：
• 职能经理有责任规定任务如何完成以及在哪里完成（例如，技术标准）；
• 职能经理有责任在项目限定范围内提供充足的资源来完成目标（例如，谁将完成
工作）。
• 职能经理对项目的可交付性负责。
换名话说，一旦项目经理明确了项目的必要条件（例如，什么工作必须做，约束是
什么），那么明确技术标准就成为直线经理的责任。也许除了在R & D中外，直线经理应
是公认的技术专家。如果直线经理认为项目经理所要
求的某些技术部分不合理，那么他有权利用他的专业
技术提出异议，并请求更权威的人士来认可他的观点。
在第1节中，我们曾提到所有的资源（包括人力
资源）都由直线经理控制，项目经理有权要求特殊的
人员配置，但最终命任权仍在直线经理手中。项目经
理认为直线经理是个不太光彩的角色（见图1 - 4），他
们从不履行诺言。在项目环境中，直线经理为遵守承
诺而处于强大压力之下，但遗憾的是，项目经理并没
有意识到直线经理的麻烦。直线经理需要处理：
• 无限度的工作要求（尤其是在竞标时）；
•预先确定最后期限；
项目管理：计划、进度和控制的系统方法10
图1-4 职能经理遵守诺言吗
• 资源数量的限制；
• 资源有效性的限制；
• 未安排的项目计划变动；
• 预料之外的进程受阻；
• 计划外的资源短缺；
• 计划外的资源损失；
• 计划外的人员变动。
只有在极少的工厂里，直线经理能够预先确定项目经理所需的资源，保证在项目开
始时即可到位。职能经理也不应委任特定人员，而应致力于在一定的时间成本和技术之
下，即使雇佣一般水平或水平略低的职员，也可完成属于他的那部分目标。如果项目经
理对所安排的职能资源不满意，项目经理应密切注意项目的分配。只有当项目经理有证
据说明所安排的资源是不可接受的，他才可以要求直线经理提供更好的资源。
事实上，任命一个项目经理并不能减轻直线经理所要承担的职能责任，如果职能
经理分配的资源不能满足约束条件，那么项目经理和职能经理都将受到惩罚。有个公
司甚至想以直线经理对项目经理遵守诺言的程度来作为提升直线经理标准。所以，相
关的每个人把他所有的项目承诺对所有人公开是极有价值的。
有些公司把承诺的概念运用到极至。一家航空器零件制造企业有一个由中层经理领
导的承诺部门，这个部门的作用是追踪直线经理对项目经理履行诺言的程度。该部门经
理直接向分管的副总裁汇报。在这家公司里，直线经理在做出承诺时非常小心谨慎，并
尽可能地做到每一件事。同时，这家公司非常明白地告诉项目和直线职员，如果他们一
直隐瞒问题，直到解决问题的希望很渺茫的话，他们将面临被解雇的风险。他们应及时
反映问题以寻求解决方案。
项目管理并非是设计成一个指挥方法的统一体，而是要在项目经理和直线经理之间
分享权力和职责。项目经理计划、指挥、控制项目，而职能经理实施工作。表1 - 11说明
了这一职责分工。表1 - 1的例外情况是项目经理和职能经理为同一个人。这种情形并不
少见，这会导致利益的冲突。如果一个直线经理要将资源分配给6个项目，其中一个归
其直接控制，那么他就很可能将最好的资源留为己用，这样一来，他的项目就会在开支
方面优于其他项目。
表1-1 两种职责
职责 主题
项目经理 直线经理
报酬 提供建议：非正式的 提供报酬：正式的
指导 里程碑（摘要） 详细的
评估 摘要 详细的
衡量 摘要 详细的
控制 摘要 详细的
第1章 概 述 11
在流行向多个老板汇报的项目管理中，项目经理和直线经理的关系非常重要。表1 -
2表明项目经理和直线经理的这种关系并非总能达到平衡，这与谁对所任命的职能雇员
有更大的影响有关。
表1 - 2 报告关系
项目经理（P M）／直线经理（L M）／雇员的关系
项目经理 矩阵类型* P M的商谈目标 雇员接受技术 P M取得职能 雇员工作评估依据
的类型 指导（来自） 进展（通过）
轻量级 弱 交付物 L M 主要是L M L M只考虑P M的意见
重量级 强 向P M非正式汇 P M和L M 由L M任命并向 L M及P M的意见
报，但向L M正 L M汇报的雇员
式汇报的人们
考虑团队 很强 在项目的自始至只有P M 任命那些现在 只有P M的意见
终向P M汇报的 直接向P M汇报
人们 的雇员
* 这种组织结构将在第3章中论述。
定义职能雇员的角色的
一旦直线经理认可交付物，他任命的职能雇员就有责任完成任务。多年来，职能雇
员一直被称为下级，尽管这个词语仍可在教科书中找到，但项目管理中更倾向于称其为
助手。这样做的原因是“助手”可以比项目经理拿到更高一级的工资，甚至还会超过其
职能经理。
在多数组织中，即使所雇职员同时在几个项目工作，他们也会对其职能经理做固定
汇报。雇员通常与项目只是暂时的关系，其职能却是长期固定的。这使得雇员在向多人
同时汇报时处于一个尴尬的位置。如果项目经理比直线经理更懂技术，这种情形会更加
复杂。这会在R & D项目中出现。
项目所雇的职能雇员应完成以下活动：
• 在项目的约束下完成指定的职责；
• 尽可能早地完成工作；
• 定期向项目经理和直线经理汇报项目进展情况；
• 提出问题，寻求快速解决方案；
• 在项目团队中与其他成员分享信息。
项目管理：计划、进度和控制的系统方法12
高层管理者的角色的
在项目环境中，高层管理者有新的期望和新的职责。2 高层管理者应在项目中发挥
以下作用：
• 进行项目计划和目标设定；
• 解决冲突；
• 确定优先权；
• 作为项目发起人。3
高层管理者应在项目开始和计划时与项目密切接触，但在项目执行过程中应保持一
定的距离，除非需要确定优先权和解决冲突。高层管理者在项目执行过程中干涉的原因
之一是他们没有从项目经理那儿得到准确的信息。如果项目经理可以向高层管理者提供
有价值的情况汇报，那么所谓的干涉也许就会减少甚至消失。
与高层管理者一起工作的
成功的项目管理就像是三条腿的凳子。第一条腿是项目经理，第二条腿是直线经理，
第三条腿是高级管理层。如果三条腿中的任何一条失败，那么无论有多么微妙的平衡，
都不可能避免凳子被推翻。
项目管理的关键是项目经理和直线经理的接触。在这种接触中，项目经理和直线经
理必须彼此平等相待，并乐于分享权力、义务和责任。在管理良好的公司里，项目经理
不必为资源而谈判，而只需得到直线经理的承诺，在一定的时间、成本和绩效下执行所
分配的工作。如果直线经理能够遵守诺言，那么他安排谁工作就不重要了。
由于项目经理和直线经理是平等的，高级管理层的参与就是必不可少的了。他们要
为项目经理提供建议和指导，同时鼓励直线经理履行诺言。如果高层管理者能够这样做，
那么他就可以承担起项目发起人的职责，如图1 - 5中所表明的那样，4 这同时也说明发起
人并不总是需要在高层管理者层找。项目发起人究竟要由什么人来当，取决于项目的价
值、项目的优先权和顾客群。
如图1 - 5所示，项目发起人的最终目标是在幕后向项目职员提供公司内部和外部的
帮助。只要所有的工作流程运行平稳，那么即使没有这些承诺和支持，项目也可能成功。
但在危机时期，有个有能耐的“大兄弟”当然是很有帮助的。
当高层管理者作为项目发起人时，他有责任做出有效及时的项目决定。为此，他需
要及时、准确和详尽的数据。项目经理必须意识到保持管理信息的沟通可以达到这一目
第1章 概 述 13
2 对高层管理者的期望的讨论见本书9 . 3。
3 项目发起人的角色见本书1 0 . 1。
4 有关项目发起人角色的进一步描述见本书1 0 . 1。
的，而保守的、过于通俗的活动将妨碍高层管理者制定与项目相关的有效决策。
项目经理作为计划制定者的
项目经理的主要职责是制定计划。如果项目计划合理，那么实施时，项目经理就可
以置身其外，因为项目自身能够正常运行。当然，这是很少发生的。只有极少的项目可
以在不需要项目经理解决任何冲突和进行权衡的情况下完成。
在大多数情况下，项目经理应提供有关工作完成的总体界限，但直线经理（真正的
专家）制定详细的计划。尽管项目经理不能控制或分配直线资源，但他们必须保证资源
充足，能按进度计划满足项目的需要，而不是正好相反。作为项目计划的制定者，项目
经理必须：
• 定义任务的完成；
• 定义所需的资源（可能的技术水平）；
• 确定主要时间里程碑；
• 定义任务完成的质量和可靠性要求；
• 确定绩效测量的基础。
这些因素如果能够正确建立，那么会达到以下目的：
• 保证职能机构理解实现项目所需的总体职责；
• 保证预知由于进度计划和资源配置引起的问题；
• 尽早发现那些可能阻碍项目成功的问题，以便找到有效、正确的解决方案，重新
制定计划来避免问题或解决问题。
项目经理要对项目的管理负责，所以他们有权制定自己的政策、程序、规则、方针
项目管理：计划、进度和控制的系统方法14
图1-5 项目发起人的界面
项目发起人：高层管理
项目发起人：基层/中层管理
保持项目
关系
• 制定目标
• 提前计划
• 项目经理
• 关键人员
• 主要计划
• 政策
• 监督实施
• 设置优先权
• 解决冲突
• 总经理-顾客接触
项目发起人
项目管事
项目经理
项目团队
项目发起人：基层/中层管理
和指令。当然，这些要符合整个公司的政策。有着成熟的项目管理结构的公司通常有相
对宽松的公司指导方针，这样，项目经理在控制他们的项目上就有较大的灵活性。但是，
也有一些特殊的管理要求是项目经理不能制定的。例如，项目经理无权向职能雇员承诺
以下各方面：
• 晋升；
• 定级；
• 薪金；
• 奖金；
• 加班；
• 职责；
• 未来的工作安排。
以上7项只能由直线经理来执行，但项目经理可以通过告诉直线经理其职员的工作
情况，给雇员提供超过其现有报酬水平的工作机会。但是，如果没能与直线经理进行协
商，这种超出报酬水平的工作会带来令人头痛的麻烦，因为人们在工作出色时总是希望
立即得到回报。
制定项目行政管理的要求是项目计划的一部分。高层管理者必须要么在项目启动阶
段与项目经理一起工作，要么作为资源提供者。不合理的项目行政管理计划会导致这样
的状况：
• 公司和／或项目政策程序和指令的不断更改和／或建立；
• 组织职责的不断变化和可能不必要的结构重组；
• 需要为获取新知识和技术而进行人员配置。
如果这种状况同时在几个项目上出现，整个组织中将出现大混乱。
项目冠军的
公司鼓励雇员提出新方法，如果这些方法被公司采纳，那么公司会给提出者以物质
或非物质奖励。一种奖励方式是将这个人评为“项目冠军”，但遗憾的是，项目冠军总
是会成为项目经理。并且，尽管这个主意听起来很不错，但项目却失败了。
表1 - 3给出了项目经理和项目冠军的比较。从中可以得出结论：项目冠军过于接近
技术方面，而忽视了管理的责任。也许，项目冠军做一个项目工程师比做一个项目经理
要出色得多。
表1-3 项目经理与项目冠军
项目经理 项目冠军
倾向于团队工作 倾向于独立工作
对其管理和技术职责负责 对技术负责
第1章 概 述 15
（续）
项目经理 项目冠军
对公司负责 对专业负责
寻求达到目标 寻求目标之外的东西
乐于冒险 不喜欢冒险，试图去检测每一件事
寻找可能性 追求完美
考虑短期的事情 考虑长期的事情
管理人员 管理事物
承诺并追求物质价值 承诺并追求精神价值
这种比较并非说明技术导向的项目经理就会失败，相反，它表明要选择合适的项目
经理必须考虑项目的各个方面。
1 . 11 项目管理的不利风险的
由于项目管理被过分地看做高报酬、高挑战，因此项目经理总在一般管理中接受最
好的培训。
鉴于项目是从外部资源来做的，项目经理给人的第一印象是先由一大袋金子起家
（见图1 - 6），接着管理项目，给股东带来巨大的利润（见图1 - 7）。如果项目经理干得好，
预期中的结果就像图1 - 8中的那样。
公司之外的项目中，项目经理的职责如图1 - 7所示。但遗憾的是，从图1 - 6到图1 - 7的
过程中，项目经理要经历健康状况的变化（如图1 - 9所示），尤其是他如果深深爱上了他
的项目。
有些严重的不利因素并非总是明显的。有些项目管理职位不仅要求每周工作6 0个小
时，还要有大量时间出差（见图1 - 1 0至1 - 1 3）。当一个项目经理开始爱工作胜于爱家庭
项目管理：计划、进度和控制的系统方法16
图1-6 项目的启动和资金 图1-7 向股东预支利润
时，就会导致朋友的隔阂，家庭生活的不和谐，并有离婚的可能。在开始实施导弹和空
间项目时，公司预计在项目经理和项目工程师中的离婚率会是全国平均值的两倍。正在
建立新家庭的时候接受项目管理的工作是不合适的。下面是视工作为第一的项目经理的
特征：
第1章 概 述 17
图1 - 8 成功完成项目 图1-9 项目经理的健康状况
项目启动 项目完成
图1-10 有效的项目管理：没有压力 图1 - 11 有效的项目管理：良好的家庭生活
图1-12 有效的项目管理：结识新朋友 图1-13 有效的项目管理：有限的出差
• 每个星期五，他总会想又有两天不能工作；
• 下午5：0 0时，他认为一天的工作只进行了一半；
• 他没有时间休息或放松；
• 他总将工作从办公室带到家里；
• 他休假时也带着工作。
项目驱动和非项目驱动组织的
在微观层面上，事实上所有的组织或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式
驱动的。但在宏观层面，组织或者是由项目驱动或者是由非项目驱动的。在项目驱动的
组织中，如在建筑业或飞机制造行业，所有的工作都以项目为特征，而每一个项目作为
一个独立成本核算的单元，有其自己的盈亏报告。公司的总利润就是所有的项目利润之
和。在项目驱动型组织中，一切都与项目有关。
在非项目驱动型组织，如低技术的制造业中，盈亏是通过垂直线或职能线衡量的。
在这种组织中，项目的存在仅是为了支持产品线或职能线，资源优先分配给创造收入的
职能线活动，而不是项目。
项目管理在非项目驱动型组织中通常难以实施，有以下原因：
• 项目也许凤毛麟角。
• 并非所有项目都有相同的项目管理要求，所以它们也不可能统一管理。这种困难
是由于公司对项目管理缺乏认识，不乐意在培训上投资造成的。
• 行政主管没有充足的时间去亲自管理项目，也不下放权力。
• 由于一项决议要通过垂直指挥链，所以常常被延误，以至于项目在职能部门滞留
太久。
• 项目的人员的是在“地方化”的基础上配备的，所以组织中只有一部分人能理解
项目管理并看到系统运作。
• 在项目管理的专业化方面，很大程度上依赖于分包商和外部机构。
非项目驱动型组织或许也存在很多固定项目，它们都是为提高效率而设计的。有些
项目是顾客要求的，如：
• 引进统计观念以提高对过程的控制；
• 引进新过程以改善最终产品；
• 引进新方法以增强产品稳定性。
如果这些变化没有被确认为特定项目，那么会导致：
• 组织内部职责不明；
• 组织内部和外部缺乏沟通；
• 行动迟缓；
项目管理：计划、进度和控制的系统方法18
• 实施过程缺乏成本追踪系统；
• 缺乏技术标准。
图1 - 1 4显示了“冰山一角并发症”，它会在所有的组织中出现，但在非项目驱动型
组织中最为常见。
图1-14 矩阵实施中的冰山一角并发症
表面上，我们所看到的只是项目经理缺乏权力，但更深层次的原因是，由于对项目
管理缺乏了解而进行的行政干涉，反过来，又导致了对合理培训的认识不足。
在上一节中，我们已经讲过，项目管理在正式的或非正式的基础上均可实行。从图
1 - 1 5中可以看出，非正式的项目管理大部分出现于非项目驱动型组织中。令人不解的是，
非正式的项目管理本应在那些项目经理对盈亏负责的项目驱动型组织中运作。
图1-15 决策影响
第1章 概 述 19
授权给项
目经理
商层管理者的干涉
对项目管理层如何运作缺乏了解
在人际交往技巧方面缺乏培训
很多问题需要很长时间才会表现出来，这会引起解决问题的高成本，并导致项目风险上升
相对影响
决策中的职能影响 双重影响
决策中的产品影响
产品组织矩阵职能组织
非项目
驱动
非正式的
项目管理 项目管理 项目管理
正式的 非正式的
驱动 驱动
项目 非项目
项目驱动型组织中的市场的
对一个现实的经理来说，获得新观点是任何项目取向型企业的关键。项目取向型企
业的实践与传统的产品企业大相径庭，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员
操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。项目在很多方面，尤其是市场营销上，与
产品有很大不同。市场营销项目要求识别、寻找商机，它的特征是：
• 系统性努力。要使一个新的大型项目变成实际的合同，需要一种系统的方法。小
型项目获得的力量总是与不断发展的大型项目有紧密联系，它包括来自潜在的客
户和执行组织中的关键人物的参与。
• 客户设计。传统的企业为不同的用户和客户提供相同标准的产品，而项目则是客
户设计型的，目的是满足单个客户的特定要求。
• 项目生命周期。项目取向的企业有一个定义明确的开端和结束，它并非永远存在。
企业必须以一个一个的项目为基础不断发展，而不能只是依靠为标准化产品或服
务创造需求。
• 市场营销阶段。一个项目在产品定义、开始和完成的各阶段中，都存在一个很长
的从设计到实际投产的时间。
• 风险。风险在所难免，尤其是在大型项目的研究、设计与生产过程中。大型项目
的经理不仅要在预算和进度约束下整合多学科的任务和小项目，还要通过与各种
偏好技术的“主角们”一同工作来管理发明和技术。
• 实施的技术能力。在成功追求和获得一个新项目中，技术能力是很重要的。
尽管有这么多的风险和问题，项目的利润比起商业业务来说通常还是比较低的。有
人也许会问：为什么企业要追求项目业务呢？显然，有很多原因清楚说明，项目就是好
业务：
• 尽管眼前利益很小，但资本投资的回报是很诱人的。进度支付法减少了存货清单
和应收票据的数量，从而使公司能从事超出公司总资产数倍价值的项目。
• 一旦合同签订，并且得到正确管理，那么项目给公司造成的财务风险就变得相对
较低。这样，公司再花一点额外的销售费用，就可在项目生命周期内获得一个预
期市场。
• 项目业务必须有远见，不为眼前利润所动。项目为公司技术能力的发展提供了机
会，并为未来业务的发展积累了经验。
• 赢得一个大项目，常常会提供极具吸引的增长潜力。例如，靠增加和变化带来项
目的增长；后继工作；人员的储备、维持和培训；在项目的下一个阶段能够有效
竞争，例如将一个研究项目培育成一份开发合同，并最终变成一份生产合同。
客户有不同的类型和规模。与大型企业或政府组织竞争合同看起来是一种真正的挑
战，尤其对于中小型企业来说。尽管一份合同对某个企业而言相对较小，但它常常由大
项目管理：计划、进度和控制的系统方法20
型组织分包而来。向如此多样化、性质各异的客户群推销是对市场营销的真正挑战，它
要求高度熟练的方法。
发展一项新业务的第一步是定义所追求的市场。新项目的市场份额通常与以往的经
验、技术水平和涉及到的客户有关。大型项目业务中优秀的市场营销人员必须像产品直
线经理那样思考问题，他们必须了解业务的各个方面，能够确定和寻求与其组织能力相
适应的市场目标。
项目业务是在一个机会驱动型的市场中运作的，但是认为这种市场是不可预知和无
法管理的却是一个普遍存在的错误。市场的计划和策划是很重要的。新的项目机会会有
很长时间的发展期，有时大一些的项目需要好几年。这些发展必须要合理追踪，并培育
成以下管理行动的基础，例如投标决策、资源承诺、技术准备、有效的客户联络。这种
赢得新业务的策略为系统、规范的方法所支持，如图1 - 1 6所示：
图1-16 在项目导向型业务中赢得新合同的步骤
项目的分类的
项目管理的原则可用于各类项目和各个行业，但对不同的项目和行业来说，这些原
则的相对重要程度是不同的。表1 - 4给出了某些行业／项目的大致比较。
表1-4 项目的分类／特征
项目／行业类型
比较项目 部门内 小型建 大型建 航空业／国 管理信 工程
的R & D 筑业 筑业 防工业 息系统
人际关系技巧需求 低 低 高 高 高 低
组织结构的重要性 小 小 小 小 大 小
时间管理的难度 小 小 大 大 大 小
会议的数量 过多 少 过多 过多 多 适中
第1章 概 述 21
明确
新的业
务机会
初始投
标决策
开发新
机会
投标
决策
发展计划、
定价 谈判协议
• 公布计划
• 口头回顾
发现事实
提问并回
答
• 市场
• 谈判
胜利
• 申请计划
• 申请团队
组织
• 赢得战略
• RFP分析
• 分类概要
• 产生原文
和艺术
• 成本估计
和定价
• 回顾
• 申请出版
• 定价
REP
• 重要的客
户关系
• 获得并分
析设备
• 开发项目
基准计划
• 建立R&D
程序
• 设计最佳
形象
• 建立项目
组织
• 寻求新的业
务机会
• 分析和评估
• 选择
• 提供资源
• 寻求新的业
务机会
• 分析和评估
• 选择
• 提供资源
（续）
项目／行业类型
比较项目 部门内 小型建 大型建 航空业／国 管理信 工程
的R & D 筑业 筑业 防工业 息系统
项目经理的监督人 中层管 高层管 高层管 高层管 中层管 中层管
理者 理者 理者 理者 理者 理者
项目发起人是否参与 是 否 是 是 否 否
冲突的强度 低 低 高 高 高 低
成本控制水平 低 低 高 高 低 低
计划／进度水平 只有里 只有里 详细的 详细的 只有里 只有里
程碑 程碑 计划 计划 程碑 程碑
像航空业和大建筑业这些项目驱动型行业来说，高价值的项目需要更加充满生机活
力的项目管理方法。而在非项目驱动型行业，项目管理是非正式的，尤其是无眼前利润
可图时。
项目经理的定位的
项目管理的成功依赖于组织内项目经理的定
位。有两个问题必须回答：
•项目经理应获得多少薪水？
• 项目经理应向谁汇报？
图1 - 1 7显示了一个典型的组织层次（数字代
表收入水平）。理想状态下，项目经理应与那些与
他每日进行谈判的人的收入水平相当。根据这一
原则，并假设项目经理处在部门经理的地位上，
那么项目经理应获得的薪水等级在第2 0～2 5等级
之间。一个项目经理的实际收入比一个直线经理
的收入过多或者过少，通常都会引发冲突。
项目经理最终向谁汇报很大程度上取决于组
织是项目驱动的还是非项目驱动的，以及项目经
理是否对盈亏负责。另外，M a r t i n还列举了以下
一些让项目经理向高层还是低层汇报的理由。5
项目应放在组织中它最能起作用的地方。以
下几个原因说明项目经理应直接向组织中的高层
项目管理：计划、进度和控制的系统方法22
总裁
副总裁 项目驱动
非项目驱动
总监
事业部部长
部门经理
小组主管
职员
图1-17 组织层级
5 Reprinted,with permission of the publisher, from Charles Mart in, Project Management:How to Make It Wo r k
（p . 8 0）.Copyright£M1976 AMACOM，a divis ion of the American Managemen t Associat ion. All righ ts reserved.
人员汇报：
• 项目经理负责许多职能工作的协调，所以他应向指导所有职能的人汇报；
• 项目经理必须有足够的组织地位来有效地完成他的工作；
• 在任何重要的项目中，为解决问题都必须有足够的、及时的帮助，项目经理需要
直接具体的接近高层的途径；
• 在竞争环境中，如果项目经理向高层组织汇报，那么会给客户留下好印象。
让项目经理向低层报告，也有一些较充分的理由：
• 项目太多，尤其是小项目太多会带来组织上和运作上的无效，使高层管理者的目
光偏离重要的事情；
• 尽管将一个小项目放到一个重要位置上，会造成高层管理者重视的幻觉，但这样
做实际上会让高层管理者忽视此项目；
• 把一个基层的项目经理放在组织中一个太高的位置上，会让他远离他赖以支持的
高层职能管理者。
在项目周期内，项目经理会向组织中的高层和低层都汇报。在计划阶段，项目经理
会向高层汇报，而在执行阶段，他会向低层汇报。同样，项目经理的地位依赖于项目的
风险、大小及客户。
最后应指出，即使项目经理向低层汇报，他也应有权在项目计划时与高层高层管理
者接触，尽管在项目经理与高层管理者之间有两三个汇报层次。另一方面，项目经理应
有权直接深入组织，而不是遵循向下的指挥链，这在制定计划时尤为重要。例如，在图
1 - 1 8中，项目经理有两周的时间为一个小项目制定计划和价格。大部分工作在一个部门
内完成。项目经理还被告知，所有的工作请示甚至预算，都必须服从从高层管理者到小
组组长的指挥链。当各种要求传达到小组组长时，两周的时间已经过了1 2天，只可能做
量级排序的预算了。应从中吸取的教训是：
第1章 概 述 23
工程副总裁
项目经理
事业部部长
部门经理
组长
图1-18 组织层级：为了计划，还是为了批准
指挥链应用于项目的批准，而不是项目计划。
硬逼着项目经理在项目计划中使用指挥链（在任何方向上），都会导致出现大量无
效率的时间和无用的时间成本。
有关项目管理的不同观点的
各个公司，尤其是项目驱动型组织，对项目管理有不同见解。有的把它当做实现目
标的最好手段，有的却把它看做一种威胁。在项目驱动型组织中有3种职业途径通向高
层管理者层：
• 通过项目管理；
• 通过项目工程；
• 通过直线管理。
在项目驱动型组织中，获取地位的最快途径是项目管理，而在非项目驱动型组织
中，则是通过直线管理。即使直线经理支持项目管理方法，但他同时也会憎恨项目经
理，因为后者的晋升空间更大。在一个建筑公司里，一个部门经理被告知他只有通过
项目管理或项目工程，才有可能在现有的职位上得到提升。正如一个工程的副总裁说
的那样：“为了升职，你必须参与项目管理或项目工程来了解整个公司的运作。”另一
个建筑公司要求那些渴望成为部门经理的人能做一段时间的助理项目经理或助理项目
工程师。
高层管理者也有可能不喜欢项目经理，因为有更多的权力和控制不得不让渡出去；
但是一旦高层管理者意识到项目管理是发展业务所不可缺乏的，它就变得很重要了。这
正如下面这封信所说的：6
为了快速地感知、反应、决策，组织各层级之间的沟通线路必须尽可能的短。信息
最多的人必须能给问题提供资料，并拥有决策的权力和职责。有意义的数据必须及时获
取，而组织结构必须有助于产生这样的环境。
在航空企业，严格遵守固定的组织图、计划和程序是一个严重的弱点。关于组织，
我们成功地将项目管理的概念与中心职能的概念结合起来，得到了一个组织在另一个组
织之中的模式—一个严格处理每天出现的问题，一个对现有项目提供支持并参与未来
项目的要求。
项目体系在及时并保质保量地完成复杂工作方面功不可没，但它只能解决管理的部
分问题。当我们致力于一个项目时，常常看不到项目以外的事情，所以要引进中心职能
组织。我的经验是你需要中心职能组织来给你深度、灵活性和洞察力。总之，这两个方
面可让你既见树木又见森林。
项目管理：计划、进度和控制的系统方法24
6 Letter from Rath,vice president of Martion-Mariet ta Corporation ,Denver Div ision,to , of NASA,
October 18,1963
创新精神在各层组织中都很重要。我们尽量让决策层处于管理阶梯的最低一层。这
种决策类型提供了动力并承认各层的个人和群体的工作。它激发人们的行动，并培育了
献身精神。
有了这种鼓励，组织就变成了一件活的事物：对问题敏感，在大型运作中，能够用
比往常更快的速度、更明晰的思路去处理问题。这样，当条件需要时，我们可以容易地
重组，并快速地处理“危机”。在这种行业里，公司必须随时调整自己以适应新的目标。
在一个非常保守的、旧的直线组织里，频繁的目标调整常常带来工作的不断变动，这很
令人恼火。但是，在航空业，我们必须随时准备变革。整个情景就是一种变革。
在过去的几年中，几乎所有有关项目管理的观点都认为项目管理对公司是有益的，
表1 - 5说明了如今个人和组织对项目管理的认识。
表1-5 项目管理的优点
过去的观点 现在的观点
项目管理会要求更多的员工和成本 项目管理使我们能用更少的人力在更短的时间内
完成更多的工作
利润会下降 效益上升
项目管理会增加范围变动的次数 项目管理会提供更好的范围变动控制
项目管理造成组织不稳定，增加冲突 项目管理通过更好的组织行为原则使组织更有效，
效率更高
项目管理是为了客户利益，这只是空话 项目管理会让我们的工作与客户更贴近
项目管理会引发问题 项目管理提供了解决问题的方法
只有大的项目才需要项目管理 所有的项目都将从项目管理中受益
项目管理将增加质量问题 项目管理会提高质量
项目管理将带来权力问题 项目管理会减少权力纠纷
项目管理因只注意项目而集中于次优化 项目管理让人们做出良好的公司决策
项目管理是向客户交付产品 项目管理提供解决方案
项目管理的成本将使我们失去竞争力 项目管理将增加我们的业务
并行工程：一种项目管理的方法的
在过去的1 0年中，组织越来越意识到美国巨大的武器实际上是它的强大的制造能力，
而且，越来越多的工作似乎被转移到东南亚和远东。如果美国与其他国家要保持竞争力，
要在2 1世纪的竞争中得以生存，必须完全依赖于制造业产品的质量和投放市场的速度。
如今，由于现有产品生命周期变得越来越短，公司正面临着巨大的压力，要将新产品迅
速地打入市场。这导致组织不再奢求系列化的工作。
并行工程试图采用平行方式而非系列方式来完成任务。这要求在项目初期就考虑
第1章 概 述 25
市场营销、R & D、工程及生产，甚至要求在产品设计完成之前就制定计划。这种并
行工程概念会加速产品的发展，但也会带来严重的代价高昂的风险，最大的是返工损
失。
如今，几乎每个人都认为，降低风险的最佳方法就是组织制定比以往更好的计划。
由于项目管理是完善计划的有效方法之一，毫无疑问，它将被越来越多的组织接受。
全面质量管理：一种项目管理的方法的
在过去的1 0年中，全面质量管理（T Q M）的概念已经让公司的运行和制造功能发
生了变革。前面我们说过，非项目驱动型公司（例如以制造为主）的项目管理发展缓慢，
很不成熟。但今天，大量的公司表明项目管理在支持和管理T Q M上都非常有效。
例如，一个跨国集团的汽车自动化部在质量和售后服务方面保持了持续的有竞争力
的成功。为了跟上变化莫测的市场，公司发现它必须采用T Q M战略。影响这种需求的
原因是：
• 对高质量产品的大量需求；
• 越来越依赖于卖主和分包商来提供高质量的工程和技术支持；
• 国内和国际快速的工业增长；
• 极具竞争力的价格造成成本压力，尤其是质量成本压力；
• 对产品和程序的设计和发展要求更短的时间周期。
在过去的几年中，公司在上述很多领域都有很大提高，但结果是零散的，并没有达
到如图1 - 1 9所期望的那种。
图1-19 现行质量模式
随着业务的日益复杂，维持一个有意义的质量水平的成本在不断提高，为扭转这一
趋势，公司决定使用T Q M来取得主要的竞争优势（见图1 - 2 0）。T Q M计划被制定出来以
实现下列目标：
• 加强有力的质量领导权；
项目管理：计划、进度和控制的系统方法26
概览
质量缺口质量
已取得的进步
时间
• 应付业务目标，实现质量和利润的最大化；
• 提高生产效率和现金流动；
• 使工程变动、返工和其他质量损失所带来的非生产性需求降到最低；
• 改善管理计划和控制。
图1-20 质量成本趋势
公司意识到质量来源于所有组织的职能部
门以相互促进的方式，按进度实施它们各自的
相关质量部分。所有的部门在生产高质量的产
品上都有作用，产品的计划、设计、制造等都
要从顾客的需求出发，所有的组织职能在保证
顾客满意方面都起了重要作用（见图1 - 2 1）。
仅仅靠质量部门是不能生产出高质量产品的，
所以公司决定，项目管理是惟一能代替T Q M
体系执行和整合的可行措施。
一旦实行项目管理，公司就建立起了一个
质量成本运行程序。质量成本可在以下几方面
降低：
• 预防成本是一种前期成本，是用没有缺
陷的初期产品以及后期产品单元满足顾
客的要求所需的成本，其中包括设计评
估、培训、质量计划和相关的预防性活
动。
• 评估成本是一种与产品或生产过程紧密
相关的评价成本，它用来明确所有的顾
客需求得到满足的情况。这类成本包括
第1章 概 述 27
销售比例
自动分配
时间
竞争
主要的竞
争优势
成本优势
顾客要求
市场营销
产品计划
工程
采购
生产
工业关系
质量保证
财务
法律
服务
顾客满意度
图1-21 包含各职能的体系
产品检查、实验室测试，卖主控制和程序中测试。
• 内部失败成本与离开组织控制之前的生产过程的失败有关，这个过程会生产出无
法满足顾客的产品，残屑、返工、修理、停工、瑕疵估计、残屑估计和改工措施。
•外部失败成本与需求未得到满足的顾客的决定有关。这类成本包括顾客退货和折扣、
顾客抱怨评估、顾客检查、顾客为解决质量问题的访问，以及必需的修正措施。
当前的质量成本是利用现存体系估算的，概括了组织中的各部分，并可得到财务信
息。总成本在4个领域内的划分见图1 - 2 2。质量成本的总值几乎等于生产中的直接劳动
力成本。注意，外部失败成本比内部失败成本要低得多，这表明大部分的失败都在它们
离开职能领域前即被发现。
图1 - 2 3表明T Q M体系在质量成本上的预期效果。随着越来越多的时间投入到全组织
的预防活动中，预防成本实际上会增加。长期运行中，流程不断改进，由于质量检查的
需要减少，评估成本会下降。最大的节约来自于重做、丢弃、重设计和返工等内部失败
领域。在超前设计和开发上所花的额外时间在这里得到回报。最后，由于流程是在有规
律的基础上进行，因此首次生产即可合格，这样外部成本也会下降。这种改进将使公司
继续提高质量和降低成本。另外，随着项目管理的日趋成熟，将来在保持质量和开发产
品方面也会降低成本。
1-1 在项目环境中，因果关系大都是明显的。好的项目管理应检查结果以更好地理解原因并避免
再次发生。下面是一些原因和结果，对每一个结果，选择可能的原因，或是可创造某些条件
使其存在的原因。
结果：1. 活动的延迟完工 2. 成本超支 3. 性能不合标准
项目管理：计划、进度和控制的系统方法28
图1-22 总质量成本在4个领域内的划分 图1-23 TQM在总质量成本上的预期效果
外部失灵%
内部失灵%
评价%
100万美元
预防%
外部失灵 节约
未来
内部失灵
评价
预防
现在
思考题
4. 项目人事变动频繁 5. 职能人员变动频繁 6. 在同一项目中，两个职能部门实施同
样的活动
原因：a. 高层管理者并未把这次活动当做一个项目 b. 同时进行太多的项目 c. 制定不合理
的进度计划 d. 在计划阶段，没有职能参与 e. 没有一个人对整个项目负责 f. 设计
变化缺乏控制 g. 顾客变化缺乏控制 h. 对项目经理的工作缺乏理解 I. 项目经理选
择不当 j. 无完整的计划和控制 h. 过度使用公司的资源 t. 不切实际的计划和进
度 m. 没有项目成本计算能力 n. 项目优先权有冲突 o. 项目办公室组织不善
1-2 由于人们的个性特征，因而对管理总存在着不同的观点。下面列举出一些可能的观点，并选
择了一组组织人员。请选择每个人对项目管理可能持有的看法。
个体： 1 .高层管理者 2 .项目经理 3 .职能经理 4 .项目团队人员 5 .科学家和顾问
观点： a . 对已建立的权威的威胁 b. 未来总经理的摇篮 c . 进行过程中不想变化的原
因 d. 一种完成的手段 e. 他们服务的重要市场 f . 构建帝国的地点 g. 对传统管
理的必然灾难 h. 发展和前进的机会 i. 激励人们为目标而努力的方法 j. 职权受
挫的源头 k. 引进受控制的变化方式 l. 研究的领域 m. 引进创造力的手段 n. 协
调职能机构的手段 o. 深度满意的方法 p. 生活方式
1-3 考察一下由上层管理者、中层和基层管理者以及工人组成的组织，在组织向项目管理型组织
结构转变时，哪一个群体是必须首先考虑的。
1-4 你如何证明有关项目经理必须自助的论点。
1-5 项目管理在所有的公司里都是有效的吗？如果不是，指出这样的公司，并阐述你的观点。
1-6 你认为在一个组织中，是否存在关于项目经理和职能经理谁对利润的贡献大这样的争论？
1-7 项目经理应具备什么样的素质？一个人可以被训练成项目经理吗？如果一个公司变成了项目
管理体制，那么是从内部提升、培训项目经理好，还是从外部聘用好呢？
1-8 你认为职能经理可以成为一个优秀的项目经理吗？
1-9 什么样的项目实行职能管理比实行项目管理更合适？
1-10 你认为以下各项在项目管理环境中的重要性与在传统管理环境中的重要性相比，会有什么不
同吗？
a. 时间管理 b. 沟通 c . 激励
1 - 11 古典管理通常被定义为一个经理并不为其自身做事，而是通过群体中的其他人来完成工作的
过程，这个定义也适用于项目管理吗？
1-12 以下哪些是项目管理的特征？
a. 顾客问题 b. 责任明确 c. 制定决策的系统方法 d. 适应环境变化 e. 在有限时间内的多
学科活动 f. 水平和垂直的组织关系
1-13 项目经理通常致力于项目，那么谁去监督项目经理以保证其工作和要求也符合公司的最大利
益呢？你是否考虑到了项目优先权问题？
1-14 项目管理会使权力从直线经理向项目经理转移吗？
第1章 概 述 29
1-15 解释项目驱动和非项目驱动之间不同的职业道路和职业发展，在每一种组织中，职业道路在
项目管理、项目工程和直线管理中谁是最快的？
1-16 解释下面的说法与“谁将最终被选为项目团队成员”的关系：“项目的生命周期必定存在这
样一个时刻，必须有人出来打倒设计工程师然后开始生产。”
1-17 你如何处理这样一种情形：项目经理已成为一个通才，但仍认为他是个专才。
案例1 J a c k s o n公司
“我多么希望人们从未发明计算机呀！”J a c k s o n公司的总裁 Tom Ford说，“这个令人讨厌的
计算机在过去的1 0年中仅仅是我们的绊脚石而已。我们现已着手解决这一问题。我一直在观察人
们彼此之间的争斗，我们必须寻找解决这个问题的方案。”
1 9 8 2年J a c k s o n公司决定购买一台大型电脑，用于处理组织中财务方面的大量、重复性的工
作，它只有在财政主管 Al Moody的操作下才可以正常运行。两年来，它一直运行正常。1 9 8 4年，
计算机部门被重组为3个部分：科学计算机编程、商业计算机编程、以及系统编程。这次重组是
必需的，因为计算机部已经成为公司的第五大部门，雇佣了大约3 0多人，参与了很多与其他部门
共同工作的重大问题。
重组之后，计算机部的经理Raloh Gregg，在给所有职员的信中说了下面这些话：
计算机部发现与工程和职能部门的合作变得越来越困难，那些部门不断地让其雇员去自己编
写程序。为了保持程序的一致性，计算机部将承担所有程序编写任务。所有的意见都应直接交给
部门经理。我的职员很清楚，绝对不可不经我的授权而试图帮助任何职能雇员写程序。很快公司
就会下达命令。
这封信引起了职能部门的关注。如果一个工程师想写一个计算机程序，现在他不得不交一个
正式的请求，然后花费大量时间向专职程序员解释自己的问题。部门经理不愿意自己的下属浪费
时间去将一个程序员培训成一个工程师。计算机部经理反驳说，一旦程序员对工程问题熟悉了，
工程师可在程序员编程过程中，将时间更有效地用于其他活动。
这个问题也引起了部门经理的极大关注，他们要参与计算机项目就需要几个部门间的协调。
尽管杰克逊公司是以传统结构来运行的，但这个新指令意味着，哪怕是计算机部与其他部门发生
冲突，它也要对所有与计算机程序有关的项目负责，许多人认为这是传统组织中项目管理结构的
雏形。
1 9 9 2年6月，M o o d y和G r e g g一起讨论有关计算机部门与其他部门关系恶化的问题。
M o o d y：“我从工程和运行部门那儿听到抱怨，说他们在你的团队中工作时没有任何优先权，
我们该怎么办？”
G r e g g：“我建立了优先权。因为我知道什么是最适于公司的。那些工程和运行部门的人对将花
项目管理：计划、进度和控制的系统方法30
案例分析
多少时间去编程、调试和运行一个程序毫无所知。他们不断地对我说，如果程序没有及时完成，他
们的项目将会受到多大损失。我早就告诉他们我的问题，可他们仍不让我参与其活动的计划过程。”
M o o d y：“我看你已经在这儿有了相当有效的控制权。你已在这儿建立了一定的权威，你的
雇员看起来很团结，而我们的却不是这个样子。另外，我注意到你的职员有自己的小团体，不太
喜欢与其他雇员交往。你明白我们应该是一个欢乐的大家庭，难道你不能为此做点什么吗？”
G r e g g：“这个问题应归罪于你和 Tom Ford。过去的3年中，整个公司的平均工资增长是7 . 5%，
而我们的部门平均只有5%，因为你们上层的人感觉不到我们为公司利润所做的贡献。我的程序员
认为他们也在做工程师的工作，并做出了同样的贡献，所以他们应与工程师同在一个收入水平上，
增加8%的工资。”
M o o d y：“你本可以给你的程序员更多的薪水，你同其他人一样，也有薪金增加的预算呀。”
G r e g g：“我当然有。但我的预算比别人的少。我可以给程序员7%，其他人3%，这不是很明
显地告诉人们去另谋高就吗?我的职员干得很出色，也的确做出了贡献。如果Tom Ford不改变对
我们的看法，那么将会流失很多骨干，也许你可以向他转告。”
M o o d y：“在我看来，你所有的观点都是正确的。我同意你的担忧，但你知道我的手脚被缚
得很紧。”
“我们想为所有的部门，尤其是为高层管理者决策建立一套管理信息系统。汤姆正在设想设
立一个新的职位—信息服务总监。这会推动计算机部脱离财务管辖的部门，上升为总监层。我保
证这会对你的职员增加年薪有很大影响。”
“我们所面临的问题包括在新的指导下如何管理项目。看来，我们应为这种新的主管建立一
个项目管理组织。To m喜欢传统结构，而其他的主管不予理睬。我知道这个新主管将会跨多个部
门来整合计算机项目。一旦我们解决了组织结构的问题，我们将会看到胜利的曙光，你对此有何
高见吗？”
G r e g g：“这当然好。让我做主管吧，我保证一切顺利。”
案例2 K o m b s工程公司
1 9 9 3年6月K o m b s工程（Kombs Engineering）公司已成为了一个拥有销售额2 500万美元的企
业。它的业务基础源于美国能源部（D O E）的两个合同，一个是1 500万美元，另一个8 0 0万美元，
剩下的2 0 0万是由各种1 . 5万～5万美元的小工程组成的。
与D O E的较大合同是个5年期合同，每年1 500百万美元。这项合同在1 9 8 8年签订，并于1 9 9 3
年到期。D O E清楚地说明，尽管它对K o m b s的技术非常满意，但合同的续签必须依法通过竞争投
标。市场显示，D O E想在1 9 9 3年1 0月拍板的后期合同中，今后5年，每年投入1 000万美元。
1 9 9 3年6月2 1日，K o m b s接到了竞标邀请书。标书技术方面的要求对D o m b s来说没有什么问
题。人人都清楚，仅考虑技术方面，K o m b s毫无疑问会赢得此合同，但一个严重的问题是D O E的
标书中要求K o m b s有一个独立的部门来管理这个每年1 000万美元的项目，并有一个完整的K o m b s
项目管理系统的说明书。当K o m b s最初于1 9 8 8年赢得投标时，尚无项目管理的要求。K o m b s的所
第1章 概 述 31
有项目都由传统的组织结构来完成，直线经理就是项目领导。
1 9 9 3年7月，K o m b s聘请顾问对整个企业进行项目管理培训。这位顾问还与竞标小组密切合作，
来回应D O E的项目管理要求。投标申请在8月份的第2个星期提交给了D O E，1 9 9 3年9月D O E向
K o m b s提供了一份有关其申请的问题，其中9 5%是关于项目管理的。K o m b s对所有问题做了回答。
1 9 9 3年1 0月，K o m b s收到了不予交付合同的通知。在后来的会议上D O E表明，K o m b s的项目
管理系统毫无可信度。K o m b s工程公司从此就从市场上消失了。
a. 合同失败的原因是什么？
b. 这有可能避免吗？
c. 方案评审委员会认为项目管理专长与技术能力同样重要，这现实吗？
案例3 Wi l l i a m s机床公司
7 5年来，Wi l l i a m s机床公司向用户提供高质量的产品，到1 9 8 0年，它已成长为美国第三大基
础机床公司。它有着很高的利润和极低的人员变动率。
在2 0世纪7 0年代到8 0年代，公司的利润猛增到一个新的历史记录。公司的成功源于一条标准
制造机床生产线。Wi l l i a m s花费大量的时间和精力来改进它用以维持生计的生产线，而不是致力
于开发新产品。这条生产线如此成功，以至于其他公司乐于为这些机床而改变自己的生产线，而
不是要求Wi l l i a m s对其机床做重大改动。
这一巨大成功使得Wi l l i a m s公司沾沾自喜，妄想这种由一条线带来成功的现象可以继续2 0年、
2 5年，或更长的时间。然而，1 9 7 9～1 9 8 3年的大衰退迫使管理者重新考虑其想法。
生产的削减已引起了对标准机床需求的减少。越来越多的顾客要求标准机床做重大改动，或
是进行全新的生产设计。
市场发生了变化，高层管理者意识到新的战略焦点是必不可少的，但是基层管理者和工人，
尤其是工程师，却强烈反对。很多在Wi l l i a m s公司工作了2 0多年的职员，不承认这种变化的必要
性，他们相信者日的辉煌在衰退结束后仍可恢复。
到1 9 8 5年，大衰退已经过去了至少两年，但Wi l l i a m s公司仍没有新的生产线。收入下降，标
准产品的销售量（包括改变的，没改变的）下降了，但职员们仍反对变革。
裁员变得迫在眉睫。
1 9 8 6年公司被C r o c k工程公司收购。C r o c k有一家自己的富有经验的机床事业部，并了解机床
业务。Wi l l i a m s公司被允许在1 9 8 5年到1 9 8 6年间作为一个独立的实体公司运行。到1 9 8 6年，
Wi l l i a m s的账上出现了赤字。C r o c k在将Wi l l i a m s的所有高层管理者换成了自己的员工之后，对所
有职工宣布，Wi l l i a m s将成为一个特种机床制造商，过去的“黄金时代”将一去不复返。在随后
的1 2个月内，顾客对特种产品的需求增长了3倍之多。C r o c k清楚地表明，不支持新方向的职员将
被解雇。
项目管理：计划、进度和控制的系统方法32
Wi l l i a m s公司的新任高层管理者意识到在生产特种产品的企业里，过去8 5年的传统管理走到
了尽头。企业文化要加以变革，以项目管理为先导，配合工程管理，实现全面的质量管理。
通过花时间和资金培训员工，高层管理者实施的产品管理取得了显著效果。但是，那些工作
了2 0多年的老将仍不支持新文化。意识到这一问题，管理者继续给项目管理提供实实在在的支持，
并聘请了管理顾问与员工一起工作。顾问在Wi l l i a m s一直从1 9 8 6年干到1 9 9 1年。
1 9 8 6年到1 9 9 1年，C r o c k公司的Wi l l i a m s事业部在连续的2 4个季度里经历了失败。直到1 9 9 2
年3月3 1日，它才迎来了6年来的第一次赢利。这大大归功于项目管理系统的实施和成熟。在1 9 9 2
年5月，Wi l l i a m s事业部被出售。在公司迁址到1 500英里（1英里= 1 . 6 0 9 3公里）以外的地区后，
8 0%以上的员工失去了工作。
第1章 概 述 33
