一2008年第 8期 一现代管理科学 一管理创新
基于模块化思想的战略 肖售
团队绩效评价体系设计
●张 敏
摘要：战略性销售团队管理的目的是通ii创造优异的顾客价值来获取组织绩效，但如何对这种绩效进行评价却是众
多团队管理者面临的难题。文章结合战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法，构建了一个模块化的战略性销售团
队绩效评价体系，并对该体系的构成模块及其内在的运作机制进行了深入分析和简要的说明。
关键词：战略性销售；营销战略；团队管理；绩效评价体系；模块化
战略性销售团队的目的是采用人员推销的方式与潜 盈利性分析、销售人员的绩效评估；Cichelli认为，应该从
在的消费者进行沟通以建立起与顾客不同类型的关系，这 创造需求、客户鉴别、得到购买承诺、订单执行、客户服务、
些顾客关系是企业认为能够实现其市场营销战略目标而 销售流程等方面评价销售团队的绩效；而徐芳指出，团队
必须建立的．要评估和控制所有销售人员的活动，就必须 绩效的评价内容主要包括团队成员的工作成果、团队整体
有效地处理好人员推销职能中的人的因素 ，处理好组织内 的工作成果和团队未来工作能力的改善三个方面，等等。
外的(特别是顾客 人的因素。但是在当前的理论研究与实 基于上述观点，结合战略性销售与团队管理的相关理论，
务操作过程中．我们遇到了三个问题 ：一是如何将战略性 本文构建了一个基于模块化思想的战略性销售团队绩效
销售管理与团队管理的相关理论与方法进行有机的整合， 评价体系(见图 1)。
目前理论界对此鲜有研究：二是在战略性销售管理方面， 二、战略性销售团队绩效评价体系的模块化分析
如何超越由产品销售向关系销售的简单转变，系统地考虑 1．作为引导模块的公司营销战略体系。企业整体、企
绩效评价体系与销售责任的相
应变化 ：三是在上述两个问题
的基础上 ．如何构建 战略性销 ．
售团队的绩效评价体 系。基于 ：
此 ．本文构建 了一个模块化 的 ：
战略性销售 团队绩效评价体系 一
来对上述问题进行探讨 。
一
、 战略性销售 团队绩效
评价——一个模块化体 系的构
建 图1 模块化的战略性销售团队绩效评价体系
所谓模块是指半自律性的子系统．通过和其他同样的
子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统
或过程。模块化体系由三个核心要素构成：一是结构，确定
哪些模块是系统的构成要素、它们是怎样发挥作用的：二
是界面 ，详细规定模块如何相互作用 模块之间的相互位
置如何安排 、联系，如何交换信息 ：三是标准 ，检验模块是
否符合设计规则，衡量模块的性能。三个核心要素构成了
看得见的设计规则 的主要内容
战略性销售 团队具有 明确 的目标与任务及完成任务
的时限．而对此目标与任务及其实现程度的测评即绩效评
价的理论研究 目前还较为分散 ．如 Ingram认为应该从销
售额分析、利润率分析、成本分析和生产率分析四个方面
来评价销售组织的效率：Stanton和Spiro指出。销售队伍的
绩效评价指标主要有三个方面：销售量分析、营销成本和
业业务单元、企业营销和销售等各层次的战略整合为战略
性销售管理活动确立了基本的战略导向。然而，要成功地
实施这些战略就必须形成一个高效的公司营销战略体系
公司营销战略是通过将公司营销战略流程整合成一种框
架体系加以完成的。销售业绩如何是公司的结构、基础设
施、工作方法、行为和资源配置之间有利互动的结果 任何
战略的执行都会导致将竞争的重点转变成组织的能力 因
此，战略作用于并影响到中间要素．它们又依次影响到公
司的运作情况。公司营销战略是市场驱动战略实施的过
程，其中心问题是如何为顾客提供优异的价值．而这种优
异价值的实现和传递是通过将公司营销战略流程整合成
一 种框架体系加以完成的，同时．公司的营销战略体系也
为如何评价这种顾客价值的优异程度指明 『．方向
2．作为核心模块的团队生产力。战略性；销售团队最为
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■管理创新 ■现代管理科学 ■2008年第 8期
表 1 战略性销售团队生产力绩效测评指标体系
测评维度 一级测评指标 二级测评指标
市场销售能力 销售额 、销售增长率 、销售成本、订单执行率 财务指标
利润增加能力 应收账款回收率、管理费用控制、纯利润率
非财务 市场领先能力 市场维持能力、市场拓展能力、品牌影响力、需求创造能务、市场反应能力
指标 客户服务能力 客户数量指标
、客户关系指标、客户满意度、客户资源管理能力
核心的也是最为直接的绩效测评内容无疑是该团队的生
产力．为此．我们设计了战略性销售团队生产力的绩效测
评指标体系(见表 1)，这些指标的设立遵循的是以下原则 ：
(1)指标应该是明确的；(2)指标应该是尽可能地达到或超
过期望水平，并且是可以实现的；(3)指标应该是可以绩效
跟踪检查和指导的；(4)指标应该是公司整体营销战略的
体现．并在达成后能够对组织战略的实现产生重大影响。
们保持一致的评
价标准；其次，将
该体系融会到战
略性销售团队的
管 理体 系中 ．以
保证销售人员能
够得到与胜任工
作息息相关的行
为与技巧的指导与反馈
4．作为维系模块的团队关系。关系是打破团队成员间
时空限制．使团队成员间的合作处于一种虚拟状态的关
键．战略性销售团队成员的配置要随着销售任务的需要而
改变．而任务的变动则要根据快速变化的环境和技术状
况．以及与顾客、供应商、渠道成员和团队成员间的沟通反
响力： f I爪人品质：
·掌握稀缺资源的能力
·政治技巧与解决冲突的能力
·定量与发散思维能力
·战略远景的导向能力
技能：
·基本的销售技能
·解决与处理问题的能力
·沟通与表达能力
·辅导与培训团队成员的能力
·市场拓展与流程管理能力
团队领导
·强大的情感承受能力
·果敢、自信、自主与竞争性
·社会交往能力
·旺盛的体力与精力
知识：
·财务管理与分析
·计算机与信息技术
·产品与销售知识
·竞争性环境分析
·相关法律法规
馈结果 因此．团队关系的维系
作用就显得十分重要了．其绩
效评价指标体系见图3
5．作为支持模块的团队
文化。团队文化是一种鼓励、激
励和培养团队成员为达到和实
现团队及组织 目标 ．根据团队
及组织价值观协同工作的组织
体系。包括四个层次：(1)团队
精神：认同公司的价值观、团队
凝聚力、领导模式的协调分散
图2 战略性销售团队领导绩效评价指标体系 化、多种思维模式和判断方式
3．作为动力模块的团队领导。战略性销售团队领导 并存
、鼓励风险和创新。(2)目标专注：团队目标的稳定性、
的绩效评价指标体系(见图2)可以应用到两个方面，首先， 团队目标的聚焦性
、 团队目标的业绩导向、团队目标的信
将该体系融会到公司的甄选体系中，使得公司的团队领导 息导向
。 (3)服务导向：客户服务的精确性、优越性和创新
一 88一
相互依赖与协同
·团队成员主动积极协作的意愿度
·拥有不同技能团队成员的彼此欣赏
·相互理解与尊重、互为桥梁
·针对矛盾与冲突的创造性解决方案
·通过对话做出决策．形成共同方法
·权力下放与团队成员参与管理
·鼓励团队成员评估工作发表意见
·允许工作多样化和提供挑战机会
·保证个人发展的领域和空间
队成员
图3 战略性销售团队关系绩效评价指标体系 I[下转第107页)
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一2008年第8期 一现代管理科学 一金融证券
期市场表现的实证研究．会计研究，2007，(12)．
7．昭武．上市公司股权再融资．北京：经济管理出
版社 ，2004．
基金项目：教育部人文社科基金项目(项目号：06JA7
90038)、广东省社科基金项 目(项目号：06ElO)和华南农业
大学国家重点学科建设项目。
作者简介：刘仁和，华南农业大学经济管理学院金融
系副主任、副教授，华南农业大学金融理论与农村金融研
究中心副主任、硕士生导师，注册会计师，复旦大学经济学
博士；郑爱明，华南农业大学财务处助理研究员；刘援朝，
华南农业大学经济管理学院。
收稿日期：2008-06-2 3。
●开放性 ● 和谐度
(上接第88页) ／ 团队环境的开发与改善 lC二二：> ●沟通的艺术 ●学习的环境
／
●追求进步的努力
战
公 略 ●时间管理 ●客户认同
司 组 性 二 团队领导风格的开发与改善 = ●倾听与反馈 公 营 织 销 ●重大事件的处理
售 司 k 销 k 核 k
团 战
r 战 r 心 队 ●领导与沟通 ●技术管理
略 略 能 核 二 团队成员素质的开发与改善 二 ●市场开拓 ●流程管理 体 力 心
●销售技能 系 能
力
．＼ ●团队学习 3600反馈
＼ 团队文化的开发与改善 二 ●激励体系 ●人员配备流程
●团队知识的更新
图4 战略性销售团队开发与改善绩效评价指标体系
性；任务目标的设定与实现维度；源于知识的高附加值。 司的贡献，还要反映团队成员对公司做出的贡献及其程
(4)能力导向：对能力的认可、追求和充分发挥；对能力上 度。如果说对团队整体绩效的评价是反映团队整体效率的
限的突破、调整与改善；对团队成员个人能力的萃取；基于 话，那么，对团队成员个人绩效的评价就是体现团队内部
能力学习的奖励机制。 的公平。传统的销售管理没有有效的评价系统对一个完整
6．作为发展模块的团队开发与改善。持续的开发与 的战略性销售价值的实现绩效评价．而采用模块化的评价
改善过程是在创造和发展一种环境，在其中团队成员能感 体系及其相应的指标体系设计，则表明了
，在对战略性销
受到领导者在听取他们的意见和建议 ，并得到来自领导的 售团队的绩效评价时，过程和结果同样重要。
反馈。这一过程是联结公司战略与组织核心能力的纽带 ， 参考文献：
同时既是战略性销售团队绩效评价循环的终点，也是下一 1．(美)Ingram，T．等著．李桂华等译．销售管理：
循环的起点，其绩效评价指标体系见图4。 分析与决策．北京：电子工业出版社，2003：2．
三、战略性销售团队绩效评价体系的简要说明 2．青木昌彦等著．模块时代：新产业结构的本质．
目前和未来成功的销售人员可能是一个很好的聆听 上海：上海远东出版社，2003：6—16．
者而不是诉说者，他应该与顾客发展长期的关系，而不是 3．Stanton， J．和 Spiro，R． 著．江明华等泽．
强调高压的短期推销技术，应该能够忍耐漫长而复杂的销 销售队伍管理．北京：北京大学出版社，2002：386—430．
售过程。本文所构建的模块化绩效评价体系通过引人持续 4．Cichel1i，D．J．著．王天等译．销售团队的薪
的开发和改善过程，打破了传统销售过程线性的或是单循 酬设计．北京：电子工业出版社，2004：6—7．
环的模式拘囿，形成了围绕客户关系建立和顾客忠诚培养 5．徐芳．团队绩效测评技术与实践．北京：中国人
的良性循环模式，并且使整个评价体系中各构成模块的功 民大学出版社，2003：10．
能得以充分发挥。 6．(关)Cravens，D． w．和 Piercy，N．F．著．韦福
销售人员必须能够在特定组织内与其他人协同工作， 祥等译．战略营销．北京：机械工业出版社，2004：
以达成或超越顾客的期望．为此。本文将战略性销售团队 246—256．
作为分析的对象，明确了既要依靠制度与业务流程来实现 基金项目：教育部人文社会科学基金：顷目“企业文化
销售团队的有效运作，又要充分授权 ，以发挥每个团队成 刚性、战略调整与公司绩效关系的实证研究”(07ffC6300
员的主动性与创造性 ；既要依靠团队领导提供源源的动 62)。
力，又要通过和谐的团队关系实现团队管理由他律向自律 作者简介：张敏，管理学博士，南京财经大学营销与物
的转变，进而通过团队生产力的提升实现公司的战略性营 流管理学院讲师。
销目标。 收稿 日期：2008—07—08。
团队绩效评价不但要反映团队作为一个整体对于公
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