的心理比任何群体都有更多的干扰源，而这些干扰
源随着外部竞争环境的日趋激烈而越来越多、越来
越强。所以，即便组织中的中高层管理者的抗干扰
能力随着自己经验的积累和工作能力的增强而增
强，但是，正所谓“道高一尺、魔高一丈”，这些
干扰使组织中的中高层管理者的工作和生活都受到
严重的影响。这可能很难只在组织内部得到解决，
还要依赖外部环境包括体制和市场的改善。
五、结束语
本文提出职位划分标准，通过实证表明不同职
位的工作倦怠结构是不同的，但可以用三个相同的
构面进行描述结论。本研究视角突破传统的个体心
理学范畴，进入群体组织学领域，对于我们从组织
管理角度对工作倦怠进行干预提供了全新的思路。
本文下一步的研究展望如下。
其一，是以本研究为基础出发点，继续分析职
位划分变量下的工作倦怠的后果变量。第一步也就
是要提出基于职位的工作倦怠程度衡量标准和方
法，计量它们对不同职位的生活和工作满意度，预
测不同工作倦怠程度对于离职倾向的定量关系等等
内容。
其二，是做一个抛砖引玉的愿望。既然对工作
倦怠的研究可以从职位群体进行测量，并取得事实
上的一个突破。那么我们可以进一步拓展思路，从
各自研究目的出发。比如，从社会分层的角度探
讨，可以更有效地解释和预测工作倦怠这个社会事
实对当前社会的深远影响。
其三，是继续完善研究方法。比如本研究中，
一般人员的工作职位倦怠中，实证得到的低成就感
和情感耗竭影响次序与我们前面理论分析还是不
同。可能的原因是由于本此调查样本有一定的关
系，从表1可以看出一般人员中有46%的年龄在
20～30岁，而且他们的学历60%在本科及以上，这
个样本群体显然是有着较高成就感偏好以及良好的
技术能力。这样就可以理解造成差异的原因，而且
两者的方差贡献率相接近。因此，下一阶段应完善
量表和增强样本的典型性，提高外部效度。
参考文献
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2007.
[4]哈罗德.孔茨，海因茨·韦里克．管理学[M]．经济科
学出版社．1995. (责任编辑：夏明芳)
【摘 要】企业人力资源逆向选择(Adverse Se1 ect1 on)，是企业人员流失中的最常见问题，它带给企业的
损失是惨重的。本文通过柠檬车市场模型对企业现有人力资源的逆向选择问题进行分析，解释逆向选择在企
业人力资源管理中的表现形式，研究逆向选择可能造成的危害，并提出今后国有企业发展的策略与方向。
【关 键 词】人力资源逆向选择；信息不对称；规避措施
【作者简介】孙志伟，内蒙古财经学院计算机信息管理学院讲师，工商管理硕士，研究方向：区域经济、信
息经济。
一、国有企业在人力资源方面存在的逆向选择
问题
（一）逆向选择问题
逆向选择即柠檬市场是在分析信息不对称时提
到的，旨在说明逆向选择导致了市场的低效率，市
场失灵。二手市场是柠檬市场的一个特例，比如说
对新产品，你可以认牌子，厂商可以提供品质保
证，减少了信息的不对称。但在二手市场里，都是
旧货，光看品牌是不能保证你买到的就一定是质量
好的。在二手市场里，信息十分不对称，所以买东
西的人只愿意出最低的价格。而价格低的话，也就
只有那些质量比较差的东西会有人愿意卖，结果是
你认为合适的价格却买不到质量好的东西。以劳动
力市场为例。在信息不对称的情况下，雇主只愿意
付最低的工资，因此只能招收那些劳动效率比较低
的工人，这实际上是一种没有效率的平衡。如果信
国有企业人力资源逆向选择与规避措施
文/孙志伟
经 济 论 坛
Economic Forum
Jan. 2010
2010年 1月
总第 473期 第 01期
·188·
息对称的话，雇主知道每个人的工作能力，来提供
相应的工资，那每个人都愿意工作，这样生产力才
能达到最大化。
（二）国有企业在人力资源方面存在的逆向选
择问题
随着世界经济的快速发展，我国国有企业面临
日益激烈的国际竞争，企业只有不断提升自主创新
能力，才能在竞争中立于不败之地。据对2000家中
国企业技术创新的调查，认为企业创新活动的阻碍
因素中，“人才缺乏”是居第二位的主要因素。自
1999年以来，在很多国有企业中流失了大量的人
才，其中主要都是拥有硕士、博士学位的公务员和
35岁以下的年轻技术人员，这种现象为“逆淘汰”
现象。随着市场经济的迅速发展，员工流失也已成
为企业人力资源管理中一个倍受关注的问题。
Jensen与Meckling①指出:代理关系存在于所有组织、
所有合作性活动和企业的每一个管理层次上。国有
企业与人才的关系可以用委托-代理理论来理解。
在信息不对称的情况下，委托代理问题主要是两
类 :逆向选择 (Adverse Selection)和道德风险 (Moral
Hazard)②。目前，针对企业人才的激励机制研究主
要集中在道德风险问题的研究，而对逆向选择问题
研究较少。一般认为人才的逆向选择主要发生在招
聘过程中，但在中国国有企业的特定情况下，人才
的逆向选择行为可能发生多次，特别是技术人才，
因此对国有企业技术创新能力的提高危害较大。本
文试图对国有企业存在的人才逆向选择行为进行分
析，并设计了一种激励与约束机制来减少或者避免
逆向选择行为的发生。
人才特别是技术人才拥有许多私人信息，如个
人的职业生涯发展意向、自己所喜欢的工作类型、
个人能力特长等等。这些信息对企业选择合适的人
才是非常重要的。如果人才都能说真话，企业人力
资源配置效率将大大提高。国有企业不仅没有系统
设计出使技术人才说真话的机制，而且有些政策还
诱导技术人才做出与企业利益不一致的逆向选择行
为。
1.招聘过程中的逆向选择。国有企业特别是从
事传统制造业的大中型企业，大部分都是在计划经
济时期设立的。国有企业进人没有招聘过程，国家
对大学生统一招生和统一分配。这样的方式对企业
来说成本比较低，但很难使企业人才配置达到最佳
状态。随着我国的经济体制转变，在20世纪90年代
逐步实行了国有企业和大学生双向选择。国有企业
在如何运用科学的手段来招聘人才方面准备不足，
没有采取科学的方法对应聘者的性格、能力、特长
等进行测试以区别人才的类型，量才使用。在面谈
时，往往难以得到真实的答案。理工科类的应聘者
会说愿意从事技术工作，为工厂的技术创新作贡
献。国有企业招聘人才以技术类人才为主，很少招
聘管理类和销售类人才。在理工科毕业生中有许多
人适合做管理或销售工作，这些人可能不会选择国
有企业，而是去直接招聘管理或销售人才的企业，
即使有一部分选择国有企业，他们也会隐瞒自己的
想法，迎合国有企业招聘者的用人意图。这对国有
企业来说是不利的，使那些适合管理、销售工作的
人才做出不利于企业的选择。国有企业招聘不到优
秀的管理类或销售类人才，除了待遇低以外，招聘
人才的方法也会把他们拒之门外。因此，国有企业
的人才结构不合理难以避免，大大地降低了国有企
业的用人效率。由于获取不到有特定发展潜力的人
才信息，企业只好把招聘来的大学毕业生都按技术
人才的发展模式进行培养和训练。
2.人才供需结构失衡导致的逆向选择。企业对
高级人才的需求大致可以分为三大类:技术、管理
和销售。目前，国有企业的人才来源以技术类人才
为主体，管理类和销售类人才相对缺乏。为此，国
有企业是在技术人才工作若干年后从技术类人才中
选拔管理类和销售类人才，把技术人才队伍中适合
从事管理或销售工作的选拔出来，但其政策具体实
施的后果可能导致技术人才的逆向选择。企业为了
能够吸收到优秀的人才充实到管理岗位、销售岗
位，往往提高相应岗位的待遇，在这种强烈的利益
驱动下，技术人才队伍中适合或者愿意从事管理和
销售工作的人才会积极应聘。同时，适合于从事技
术工作的人才特别是优秀人才也会去应聘参与竞
争。这样选拔的结果可能是较优秀的管理类和销售
类人才会被选中，同样，优秀的技术类人才也会被
选中。落选的人有三种情况:一是管理类或销售类
人才中能力较差的，二是技术类人才中能力较差
的，三是技术类人才中较优秀的。对于第一类人，
留在技术人才队伍中是不安定的，他们还会寻找机
会离开。第三类人留下来是企业所希望的，由于他
们中已离开了技术人员队伍的人才的示范作用，如
收入较高、发展机会较多等等，他们也会变成不安
定因素，做出不利于企业的选择，千方百计争取到
管理或销售岗位上去，或者离开企业。如果这种选
拔工作经常进行，必然导致大量优秀的技术人才不
安心工作，整体上出现不利于企业的选择倾向。这
种不利选择的结果对企业的技术创新工作的影响是
·189·
严重的，它使企业的技术人才队伍极不稳定，优秀
人才的不断流失使技术人才队伍的整体素质降低，
同时又使新加入者见异思迁。在这种用人机制不改
变的情况下，即使企业高层管理者想加强技术创新
工作和加大投入，但由于人才的流失，这种努力也
难以奏效。
3.缺乏淘汰机制导致的逆向选择。由于上述逆
向选择行为的存在，技术人才队伍的整体素质下降
是必然的。如果技术人才队伍学习进取的动力很
强，不断学习，提高素质，这种状况可以得到改
善。但由于国有企业从整体上来说，待遇比不上私
有企业、合资企业和外资企业，技术人才外部流失
严重。在这种情况下，国有企业由于经济能力的限
制，不能对留下来的技术人才大幅度提高待遇，为
了留住人才便采取宽容的态度，没有鼓励上进的严
格的淘汰机制。在这种生存条件相当稳定和安全的
环境下，如果不想跳槽，又不想竞争别的岗位，大
部分技术人才的选择是放松学习，对待工作得过且
过，混日子。个别人甚至身在曹营心在汉，出卖企
业的利益。因为从事技术开发工作是艰苦的工作，
取得成绩需要长时期的积累和不懈的努力。如果激
励机制不是有很大的吸引力的话，要技术人才长期
做出这样的努力是很难的。相反，人都是有惰性
的，在生存压力不大的环境中，技术人才逐步走向
知识老化，能力退化是必然结果。企业对技术人才
长期存在这种不利于企业长远发展的逆向选择行
为，会加速企业衰亡。
二、如何规避国有企业人力资源中存在的逆向
选择问题
（一）建立现代化的人力资源管理机构
一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定
企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及
时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，
能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强
劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保
证的管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经
过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人
力资源管理方面的知识与能力。他们应该明白人力
资源是企业内最重要的资源，对人性有比较深入的
了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知
道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工
的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得
员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资
源管理的专业队伍，是推动人力资源管理改革的必
要条件。
（二）重视人力资源的培训与开发
1999年1月，美国《管理新闻简报》的一项调
查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的
低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理
者认为通过培训明显降低了企业的支出。已有调查
报告显示，培训和发展机会已逐渐成为中国员工择
业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得
好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流
向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价
值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，
如著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普
有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常
精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也
因此得到长期回报。而我国大多数国有企业在培训
方面不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认
为培训是一种成本。而作为成本，当然应该尽量降
低，能省则省，人力资源开发投资呈大幅下降趋
势。据一份抽样调查显示：只有5%的国企增加了
对员工培训的投资；20%左右的国企年人均教育培
训经费为10～30元；30%的国企每年只是象征性地
拨一点培训经费，人均不足10元；其他国有企业因
连年亏损早已停止对员工进行培训投资。大多数国
有企业在员工培训方面的投资状况堪忧，不仅不能
为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目
的，连基本的为适应市场发展和产业升级需要对员
工的任务培训都达不到。事实上，由于企业环境的
变化和企业自身发展的要求，人力资源管理部门应
制定中长期的人力资源规划，提供各种各样的培训
项目，包括从市场营销、技术技能文化、价值观培
训到计算机技术培训以及人际沟通和领导能力方面
的培训，培训的项目应根据企业的前景与战略、企
业发展阶段、企业的行业特点、企业员工的素质水
平与管理人的发展水平来进行安排，走出“企业效
益好时无需培训、效益坏时无钱培训、忙人无暇培
训、闲人正好去培训、人才用不着培训、庸才培训
也无用”等认识误区。
（三）建立具有激励机制的薪酬体系
人力资源管理的核心问题就是激励问题。一个
具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险
匹配的原则、报酬与绩效匹配的原则制定的，否则
丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。中国历
来有“患不均”的传统思想。由于企业经营者的收
入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效未
挂钩，造成了国有企业的薪酬体系结构单一。经营
者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通员工
·190·
间的收入水平没有拉开，成为目前国有企业收入分
配体制的最大问题。改革现有的薪酬体系，区别企
业中不同类别的人员，建立不同的形式多样的薪酬
方案，已成为人力资源管理中薪酬激励制度改革的
当务之急。薪酬体系的设计首先要根据人力资本市
场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工
资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先
型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取
落后型。至于工资的浮动，核心人才的工资是随企
业效益的好坏而浮动，保安、保洁类人员工资则是
随市场价格的浮动而浮动。具体到薪酬方案的设
计，目前也有很多可借鉴的方法：高层管理者的年
薪制、股票期权计划；旨在激励中层管理者的与绩
挂钩的年度奖金；既鼓励销售人员培养企业长期客
户，又努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪资计
划；还有具普遍激励作用的绩效薪资计划。无论设
计何种薪酬方案，其基础工作都是要通过应用专业
的技术或工具，采用比较科学的评估标准，进行工
作分析，确定企业内部各个层级、各个岗之间的相
对价值，从而确定其薪资等级标准。
（四）建立规范的绩效评估体系
要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运
作，还必须建立系统公正的评价体系。绩效评估都
是非常重要的人力资源管理工具，是涉及员工调
任、晋升、加薪等的重要依据，是提高企业的效率
的有效手段。有效的绩效评估，依靠两方面的因
素：一是评价制度要合理，这就要求评估的标准是
基于工作而非基于工作者，标准要尽可能具体而且
可以衡量，标准要与工作绩效紧密相关。二是评价
人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。大多数
国有企业目前尚在采用的目标管理法是一种工作结
果评价法，在国有企业的管理中起过非常重要的作
用。但它的指标比较抽象，员工参与程度低，由上
级部门对指标作简单分析，对普通员工而言，这样
的指标与自身联系甚少，至多只能考核到部门，并
且只关注结果，对于过程无法掌握和管理，这样的
管理方法无法将公司和个人的绩效联系在一起，对
于薪酬的分配提供的依据不足。同时，我们应该认
识到，任何的绩效评估体系都不会十全十美。对于
企业来说，关键是根据企业发展的规模、阶段、员
工、管理人员的素质、企业的文化，遵循五个原则
来选择适合本企业的方法：一是体现企业的目标和
评估的目的。二是对员工的工作起到正面引导和激
励作用。三是能比较客观地评价员工工作。四是评
估方法相对比较节约成本。五是评估方法实用性
强，操作性强。
三、人力资源的发展趋势
随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀
企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的
竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无
论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业
还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企
业，通过相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理
变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼
顾、刚性制度与柔性文化的结合、个人竞争与团队
精神的统一。更为重要的是，这些发达国家的优秀
企业都更加重视人力资源管理，将其提升到与知识
经济背景相对称的战略性地位。
四、结束语
综上所述，国有企业应以人为本，建立灵活多
样的用人机制及薪酬制度，营造出“能者上、庸者
下、劣者走”的公平竞争环境，真正做到“把正确
的人用到正确的位置上”。打破传统的用人体系和
单一的工资分配制度，引入人力资本参与企业利益
分配模式，发挥人力资源的价值，引进新观念、新
思想、新思路，在企业内部形成人才脱颖而出的竞
争环境，使人力资源管理适应企业不断发展的需
求。人力资源是企业经营之本，是保障企业有效运
转的关键因素。因此，国有企业要发展，要立于不
败之地，就要勇敢探索和实践先进的人力资源管理
方法，只有抓住了“人”之根本，建立现代国有企
业制度，才能实现最大目标的社会效益和经济效
益。
注 释
① and ,Theory of the firm:Managerial
Behavior,Agency costs and Ownership Structure, .,1976。
②黄凌云等,国有企业委托代理关系的激励机制研究,重
庆大学学报(社会科学版),2000年第6卷第1期。
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(责任编辑：夏明芳)
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