2021-2025 年中国智能终端精密结构件行业
成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国智能终端精密结构件行业成本领先战略制定与实施研究报
告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ..................................................................................................................11
第一节 报告简介 ..................................................................................................................................11
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ......................................................................................12
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ................................................................................12
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ........................................................................12
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................13
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................13
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................14
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ....................................................................................14
第三节 企业成本领先战略的特性 ......................................................................................................14
一、长期性 ....................................................................................................................................14
二、全局性 ....................................................................................................................................15
三、外向性 ....................................................................................................................................15
四、竞争性 ....................................................................................................................................15
五、动态性 ....................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2020-2021 年中国智能终端精密结构件行业市场深度调研....................................16
第一节 智能终端精密结构件概述 ......................................................................................................16
一、精密模具与精密结构件的关系 ............................................................................................16
二．精密结构件与终端产品的关系 ............................................................................................17
第二节 我国智能终端精密结构件行业监管体制与政策法规 ..........................................................17
一、智能终端精密结构件所属行业分类及依据 ........................................................................17
二、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................17
三、行业内主要法律法规政策 ....................................................................................................18
四、行业内主要法律法规对行业的影响 ....................................................................................19
第三节 我国智能终端精密结构件行业主要发展特征 ......................................................................20
一、行业主要特点 ........................................................................................................................20
（1）精密结构件是资本、人力密集型行业 ..............................................................................20
（2）精密结构件具有定制化生产的特点 ..................................................................................20
（3）精密结构件企业以“服务大客户”为核心的盈利模式.......................................................20
（4）精密结构件以“良品率”为核心的生产模式.......................................................................21
二、进入行业的壁垒 ....................................................................................................................21
（1）客户壁垒 ..............................................................................................................................21
（2）人才与技术壁垒 ..................................................................................................................21
（3）资金壁垒 ..............................................................................................................................22
三、行业技术水平及特点 ............................................................................................................22
（1）材料应用 ..............................................................................................................................22
（2）模具设计制造 ......................................................................................................................22
（3）注塑成型 ..............................................................................................................................23
（4）金属成型 ..............................................................................................................................24
（5）表面处理 ..............................................................................................................................24
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（6）结构件装配 ..........................................................................................................................24
四、行业的周期性、区域性和季节性特点 ................................................................................25
（1）周期性 ..................................................................................................................................25
（2）季节性 ..................................................................................................................................25
（3）区域性 ..................................................................................................................................25
五、行业与上、下游行业之间的关联性 ....................................................................................25
（1）与上游行业的关联性 ..........................................................................................................25
（2）与下游行业的关联性 ..........................................................................................................25
第四节 2020-2021 年中国智能终端精密结构件行业发展情况分析................................................26
一、智能手机行业概况和市场前景 ............................................................................................26
二、智能家居行业概况和市场前景 ............................................................................................27
三、可穿戴设备行业概况和市场前景 ........................................................................................29
四、平板电脑行业概况和市场前景 ............................................................................................31
五、电子阅读器行业概况和市场前景 ........................................................................................31
第五节 2020-2021 年我国智能终端精密结构件行业竞争格局分析................................................32
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................32
（1）下游客户与精密结构件供应商形成较强的粘性，客户相对稳定 ..................................32
（2）客户的竞争格局，会直接影响其精密结构件供应商的竞争格局 ..................................32
二、市场化程度 ............................................................................................................................33
三、行业内主要企业 ....................................................................................................................33
（1）深圳市长盈精密技术股份有限公司（） ........................................................33
（2）广东创世纪智能装备股份有限公司（） ........................................................33
（3）昆山科森科技股份有限公司（） ....................................................................34
（4）东莞捷荣技术股份有限公司（） ....................................................................34
（5）比亚迪电子（国际）有限公司（） ...................................................................34
第六节 企业案例分析：格林精密 ......................................................................................................35
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................35
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................36
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................40
第七节 2021-2025 年我国智能终端精密结构件行业发展前景及趋势预测....................................40
一、行业发展前景 ........................................................................................................................41
（1）国家产业政策的大力支持 ..................................................................................................41
（2）智能终端市场前景广阔，新产品加速涌现 ......................................................................41
（3）随着技术的进步，精密结构件将应用于更多行业领域 ..................................................41
二、行业发展趋势 ........................................................................................................................41
（1）智能终端广阔的发展前景，将带动上游智能终端精密结构件的发展 ..........................42
（2）新型智能终端产品加速涌现，对本行业企业既是机会又是挑战 ..................................42
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................42
（1）传统智能终端产品需求放缓，市场竞争激烈 ..................................................................42
（2）发达国家制造业回流以及低成本国家制造业的逐步崛起 ..............................................43
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................44
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................44
一、成本动因分析 ........................................................................................................................44
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二、战略定位分析 ........................................................................................................................44
一、成本领先战略的本质涵义 ....................................................................................................45
二、成本领先战略的层次划分 ....................................................................................................46
（一）成本领先战略的最低要求是降低成本 ............................................................................46
（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件 ................................................46
（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润 ....................................................................46
（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势 ........................................................47
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................47
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................47
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................47
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................48
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................49
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................49
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................50
第四章 企业成本领先战略的实施与应用 ..................................................................................................51
第一节 成本领先战略的实施 ..............................................................................................................51
一、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................51
二、成本领先战略的实施 ............................................................................................................52
（一）从规模中获利 ....................................................................................................................52
（二）价值链分析与整合 ............................................................................................................52
（三）重视流程再造 ....................................................................................................................53
三、成本领先战略中的系统思维 ................................................................................................53
（一）以价值链为基础 ................................................................................................................53
（二）优化整合价值链 ................................................................................................................54
（三）降低营销成本 ....................................................................................................................56
四、成本领先战略应该注意的问题 ............................................................................................56
（一）削减成本为目标的策略不是成本领先战略 ....................................................................56
（二）实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本 ............................................................57
（三）不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势 ........................................57
五、结束语 ....................................................................................................................................57
第二节 成本领先战略在企业中的实施 ..............................................................................................57
一、成本领先战略的含义以及在企业发展过程中的重要性 ....................................................57
（一）成本领先战略的含义 ........................................................................................................57
（二）成本领先战略在企业发展过程中的重要性 ....................................................................58
二、现阶段企业成本领先战略在应用过程中存在的问题 ........................................................58
三、成本领先战略在企业中的具体应用 ....................................................................................58
（一）对企业价值链进行改造 ....................................................................................................59
（二）做好成本驱动因素的控制 ................................................................................................59
（三）其他因素 ............................................................................................................................59
四、强化成本领先战略在企业中的应用策略 ............................................................................59
（一）产品的大批量生产 ............................................................................................................60
（二）提高生产设备的科技含量 ................................................................................................60
（三）塑造企业文化氛围 ............................................................................................................60
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（四）确保产品质量，促进产品个性化 ....................................................................................60
（五）引入先进技术和设备，严格控制生产成本 ....................................................................61
（六）加强对企业员工的培训 ....................................................................................................61
五、结束语 ....................................................................................................................................61
第三节 基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析 ..............................................................61
一、成本领先战略的实施条件 ....................................................................................................62
二、基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析 ............................................................62
三、结论 ........................................................................................................................................64
第四节 案例分析：美国西南航空公司成本领先战略 ......................................................................64
一、成本领先战略及其实现途径 ................................................................................................65
二、美国西南航空公司及其成本领先战略的实现 ....................................................................65
（一）公司发展历程简介 ............................................................................................................65
（二）成本领先战略的实现 ........................................................................................................66
三、结论 ........................................................................................................................................67
第五节 案例分析：阿尔迪成本领先战略与企业的竞争优势分析 ..................................................67
一、实现企业成本领先的方法 ....................................................................................................67
（一） ............................................................................................................................................67
（二）处理好对供应商的营销 ....................................................................................................67
（三）积极采用新技术以及新流程来降低成本 ........................................................................67
（四）建立重视成本管控的企业文化 ........................................................................................68
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势 ........................................................68
（一）商品采供进行品种限制 ....................................................................................................68
（二）低额广告费用预算与支出 ................................................................................................68
（三）无条件退换货 ....................................................................................................................69
（四）节俭为上的企业文化 ........................................................................................................69
（五）高效的工作团队 ................................................................................................................69
三、如何保持成本领先战略的竞争优势 ....................................................................................69
（一）发挥规模竞争优势，形成核心竞争力 ............................................................................69
（二）培植企业成本文化，建立真正的成本优势 ....................................................................70
（三）积极推行技术创新，不断增强企业竞争能力 ................................................................70
（四）做好供应链成本管理，提高企业竞争优势 ....................................................................70
第六节 案例分析：影响企业成本控制的因素及应对策略 ..............................................................71
一、研究背景 ................................................................................................................................71
二、影响 J 公司成本控制的因素.................................................................................................71
（一）影响 J 公司成本控制的外部因素.....................................................................................71
（二）影响 J 公司成本控制的内部因素.....................................................................................72
三、J 公司针对内外部影响因素应采取的发展对策..................................................................73
（一）合理利用国家政策 ............................................................................................................73
（二）发挥区域位置优势 ............................................................................................................73
（三）研发核心技术，减少不必要的成本 ................................................................................73
（四）实施成本领先战略 ............................................................................................................73
（五）调动员工积极性，提高公司执行力 ................................................................................74
第五章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 ......................................................................................75
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第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 ......................................................................................75
一、科学性 ....................................................................................................................................75
二、实践性 ....................................................................................................................................75
三、前瞻性 ....................................................................................................................................75
四、创新性 ....................................................................................................................................75
五、全面性 ....................................................................................................................................76
六、动态性 ....................................................................................................................................76
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 ......................................................................................76
一、国家产业政策 ........................................................................................................................76
二、行业发展规律 ........................................................................................................................77
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................77
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................77
第三节 成本领先战略应注意的事项 ..................................................................................................78
一、成本领先战略不同于差异化战略 ........................................................................................78
二、成本领先战略不等于一味地削减成本 ................................................................................78
三、成本领先战略的攻守平衡 ....................................................................................................79
四、应用成本领先战略应注意规避风险 ....................................................................................81
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 ............................................................................81
第六章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................83
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 ......................................................................83
一、公司制定成本领先战略规划要点 ........................................................................................83
二、规划企业成本领先战略前的准备工作 ................................................................................83
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 ..............................................................................84
一、成本领先战略的基本思想 ....................................................................................................84
一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 ............................................................................85
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................85
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 ............................................................................86
第三节 构建成本领先战略研究体系 ..................................................................................................87
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................87
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................88
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................88
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................88
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................89
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................89
第四节 科学制定成本领先战略规划 ..................................................................................................90
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................90
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................90
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................91
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................91
五、科学制定成本领先战略 ........................................................................................................91
六、降低风险 ................................................................................................................................92
第五节 制定成本领先战略需注意事项 ..............................................................................................92
一、企业成本领先战略制定需注意的要点 ................................................................................92
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二、制定成本领先战略目标注意事项 ........................................................................................93
三、制定成本领先战略规划的注意点 ........................................................................................94
第七章 2021-2025 年中国企业成本领先战略探讨与建议........................................................................95
第一节 实施成本领先战略，促进企业快速发展 ..............................................................................95
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................95
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................95
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................95
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................96
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................96
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................96
第二节 2021-2025 年中国企业实施“成本领先战略”具体策略 ........................................................97
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................97
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................97
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................97
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................98
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................99
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................99
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................99
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................99
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................99
第三节 企业的成本管理存在的问题及对策 ....................................................................................100
一、企业成本管理现状 ..............................................................................................................100
二、企业成本管理存在的问题及产生原因 ..............................................................................101
（一）固守传统的成本管理模式 ..............................................................................................101
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ..................................................................101
（三）成本管理控制主体过于单一 ..........................................................................................102
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ..................................................................................102
（一）建立现代化的成本管理模式 ..........................................................................................102
（二）对成本管理加強信息化建设 ..........................................................................................103
（三）成本管理主体多元化 ......................................................................................................103
四、结论 ......................................................................................................................................103
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ......................................................................104
一、成本管理流程制度控制体系 ..............................................................................................104
二、构建成本项目推进体系 ......................................................................................................105
三、成本管理业绩评价考核体系 ..............................................................................................107
第五节 构建持续的成本领先战略 ....................................................................................................107
一、低成本创造竞争优势 ..........................................................................................................107
二、成本优势并非一成不变 ......................................................................................................108
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ..................................................................................108
四、创建持续的成本优势 ..........................................................................................................108
五、低成本优势是一项全方位的工作 ......................................................................................109
六、价格战与低成本战略的差异 ..............................................................................................109
第六节 基于总成本领先战略的营销渠道构建 ................................................................................110
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一、营销渠道构建的影响因素 ..................................................................................................110
二、总成本领先战略下营销渠道构建 ......................................................................................111
（一）应该坚持营销系统总成本最低的原则 ..........................................................................111
（二）企业必须对营销渠道有很强的控制力 ..........................................................................111
（三）从多个角度降低营销渠道成本 ......................................................................................111
第七节 成本领先战略在中小企业的应用策略 ................................................................................112
一、中小企业实施成本领先战略存在的问题 ..........................................................................113
（一）对成本领先战略错误的认识 ..........................................................................................113
（二）对成本领先战略错误的实施 ..........................................................................................113
二、案例研究 ..............................................................................................................................113
（一）企业外部环境分析 ..........................................................................................................114
（二）企业内部管理分析 ..........................................................................................................115
（三）企业成本领先战略的实施 ..............................................................................................115
三、中小企业成本领先战略有效实施的建议 ..........................................................................117
（一）实现大批量产品生产 ......................................................................................................117
（二）搞好供应商营销，建立亲密合作关系 ..........................................................................117
（三）加强生产技术创新，实现生产设备现代化 ..................................................................118
（四）选准时机，打好“价格战”，充分利用成本领先优势...................................................118
（五）做好生产过程中的反馈工作，及时发现问题 ..............................................................118
（六）塑造企业成本文化，实现有效的成本控制 ..................................................................118
四、结论 ......................................................................................................................................118
第八节 杜邦分析法下的成本领先战略研究 ....................................................................................119
一、背景介绍 ..............................................................................................................................119
（一）杜邦分析法 ......................................................................................................................119
（二）成本领先战略 ..................................................................................................................119
（三）沃尔玛公司简介 ..............................................................................................................120
二、沃尔玛在成本领先战略分析 ..............................................................................................122
（一）高效率的配送中心 ..........................................................................................................122
（二）节约开支 ..........................................................................................................................123
（三）购货时向工厂直接购货 ..................................................................................................123
三、启示 ......................................................................................................................................123
（一）建立勤俭节约的企业发展理念 ......................................................................................123
（二）发展物流，减少运输成本 ..............................................................................................124
（三）明确企业竞争战略 ..........................................................................................................124
四、结语 ......................................................................................................................................124
第九节 高新技术产业领先战略研究 ................................................................................................124
一、高新技术产业特征 ..............................................................................................................124
二、高新技术产业的竞争模式 ..................................................................................................125
三、高新技术产业竞争战略建议 ..............................................................................................125
（一）通过积极努力，争取建立事实行业标准 ......................................................................125
（二）开发新的细分市场，创造新一轮的技术创新大潮 ......................................................126
（三）从对抗型竞争走向合作型竞争 ......................................................................................126
第十节 基于腾讯成本领先战略的企业运营研究 ............................................................................127
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一、理论介绍 ..............................................................................................................................127
二、腾讯实施成本领先战略的分析 ..........................................................................................128
（一）战略总析 ..........................................................................................................................128
（二）战略细分 ..........................................................................................................................128
三、企业以该理论运营分析 ......................................................................................................130
（一）简化产品 ..........................................................................................................................130
（二）改进设计 ..........................................................................................................................130
（三）材料节约 ..........................................................................................................................130
（四）人工费用降低 ..................................................................................................................130
（五）生产创新及自动化 ..........................................................................................................130
四、总结 ......................................................................................................................................130
第十一节 全面成本精细化管理：降本增效的有力武器 ................................................................131
一、降本增效的必要性 ..............................................................................................................131
二、P 银行 G 省分行实行的全面成本精细化管理实践 ..........................................................132
（一）一系列的成本管控活动，切实把全面成本精细化管理落到实处 ..............................132
（二）实施成本精细化管理的几个关键步骤和要求 ..............................................................133
三、总结 ......................................................................................................................................134
第八章 2021-2025 年中国企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨 ......................................135
第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 ....................................135
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................135
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................135
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................136
第二节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................136
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................136
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................137
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................137
第三节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................138
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................138
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................138
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................139
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................139
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................139
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................139
第四节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 ................................139
一、完善制定正确的成本领先战略 ..........................................................................................139
二、完善企业成本领先战略的有效措施 ..................................................................................140
三、企业成本领先战略创新调整的重要性 ..............................................................................141
第五节 持续变革是成本领先战略的精髓 ........................................................................................141
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................142
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................142
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................142
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................144
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................144
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一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................144
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................145
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................145
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................145
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................146
六、小结 ......................................................................................................................................146
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................146
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本智能终端精密结构件行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国
家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公
布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，
结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国智能终端精密结构件业市场发展进行深入的调研和分
析的基础上，对智能终端精密结构件行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落
地执行的实战解决方案，其中包括：
智能终端精密结构件行业市场调研
企业成本领先战略的基本类型与选择
企业成本领先战略规划制定原则及依据
制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
未来中国智能终端精密结构件成本领先战略探讨与建议
企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨
构建智能终端精密结构件实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为智能终端精密结构件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企
业未来成本领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对智能终端精密结构件行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您
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对行业及成本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功
投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
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成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
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成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
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成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国智能终端精密结构件行业
市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 智能终端精密结构件概述
按《上市公司行业分类指引》对照归属行业，智能终端精密结构件属于 C39计算机、通信和其
他电子设备制造业，细分为消费电子产品的配套行业。根据国家统计局国民经济分类，智能终端精
密结构件属于塑料制品业的塑料零件制造，细分行业为注塑精密结构件行业。
精密结构件行业属于国家重点鼓励发展的“阳光产业”。在《当前国家重点鼓励发展的产业、
产品和技术目录》、《产业结构调整指导目录》、《模具行业“十二五”发展规划》（中国模具工业协
会）、《装备制造业调整和振兴规划》和《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》等一系列指
导我国当前经济运行方向的文件中，均被放在相当重要的地位。
一、精密模具与精密结构件的关系
模具是制造业中不可或缺的特殊基础装备，主要用于高效大批量生产工业产品中的有关零部件
和制件，是装备制造业的重要组成部分。根据应用领域以及产品精度要求的不同，模具可进一步细
分化为普通模具、精密模具以及超精密模具。
精密模具广泛应用于电子、信息、光学、精密仪器仪表、医疗器械配套等领域，通常而言，精
密度越高，精密模具的附加值越高。精密结构件是指高尺寸精度、高表面质量、高性能要求的起保
护和支承作用的塑胶或五金部件。精密模具的制造是为了精密结构件的量产而服务的，根据客户对
结构件产品不同的定制化需求，需要先对其进行设计、成像、开模、调试及试产后才能完成精密模
具的制造，并在结构件生产的过程中不断完善模具本身，最终形成客户需要精密结构件。因此模具
和结构件是互相对应的关系，通常客户一个系列的产品根据订单量的不同需要制造多套相同的模
具，在此基础上，量产订单量的结构件。
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二．精密结构件与终端产品的关系
精密结构件一般运用于终端产品的外壳、内部支撑件及连接件等，帮助起到绝缘、耐温、抗冲
击、减振、防潮、防水、防尘等作用，被喻为所有现代工业品的“骨架”。以占公司销售额最多的
手机结构件为例，其结构件通常包括外壳结构件和内部结构件两部分。手机外壳结构件和内部结构
件共同特点是对模具的精准度要求极高，达到微米级别，因此属于制造业中的精密领域。精密结构
件的市场规模与其应用的终端产品的市场规模息息相关，终端产品的发展趋势、客户要求、材料选
择也直接影响了精密结构件行业的整体发展方向。
第二节 我国智能终端精密结构件行业监管体制与政策法规
一、智能终端精密结构件所属行业分类及依据
根据《中华人民共和国国民经济行业分类（GB/T 4754-2017）》，智能终端精密结构件属于 C39
计算机、通信和其他电子设备制造业。
根据证监会发布的《上市公司行业分类指引（2012 年修订）》，智能终端精密结构件属于 C39
计算机、通信和其他电子设备制造业。
二、行业主管部门和监管体制
精密结构件制造业属于市场化程度较高的行业，生产的大部分产品为非标产品。政府部门和行
业协会仅对本行业实行行业宏观管理、引导为主。
精密结构件的主要宏观管理部门为国家发改委。国家发改委负责拟定行业规划和产业政策，推
进产业布局调整，优化升级产业结构。中国模具协会和中国通信工业协会作为行业间信息的交流平
台，是政府部门与会员企业间的纽带，负责对会员管理并制定行业相关自律规则。具体如下：
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三、行业内主要法律法规政策
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四、行业内主要法律法规对行业的影响
近年来，我国支持智能终端研发和产业发展相关政策密集出台，可见智能终端产业对促进经济
增长、推进社会信息化建设、实现产业创新发展等具有重要的战略意义，因此被列为我国“十三
五”重点规划的战略性新兴产业。
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上述产业政策的密集出台正是基于以信息通信技术为基石、以人工智能为驱动的第四次技术革
命，正在引领人类社会迈入万物感知、万物互联、万物智能的世界。智能终端作为感知、互联、人
工智能的基础硬件，面临巨大的发展机遇，具有广阔的市场前景。
精密结构件是制造智能终端的重要部件，与整个智能终端产业的发展密不可分，智能终端广阔
的市场前景，加之相关产业政策的大力扶持，为行业的可持续发展提供了良好的机遇。
第三节 我国智能终端精密结构件行业主要发展特征
一、行业主要特点
（1）精密结构件是资本、人力密集型行业
精密结构件由于其精度已经达到微米级别，因此对模具、生产设备都有较高的要求，目前国产
的大部分生产设备无法达到高精度的要求，因此均需通过进口设备满足，而进口设备往往单价较
高，对资金投入要求也较高。此外，虽然结构件行业正逐步从手工化作业向机器自动化作业方向发
展，但是譬如产品组装等部分生产环节仍需要大量的工人进行手工操作，因此精密结构件行业既是
资本密集型行业又是人力密集型行业。
（2）精密结构件具有定制化生产的特点
精密结构件主要应用于消费电子行业，不同的用户对消费电子品在外观、性能、颜色、质感上
的需求均不相同，不同的品牌制造商也均有自己独特的工业设计，这就要求结构件生产企业根据整
机生产厂家不同的整体设计方案来定制专门的结构件产品。
（3）精密结构件企业以“服务大客户”为核心的盈利模式
消费电子行业，尤其是手机行业，基本属于垄断竞争的市场格局，往往是由几大品牌商占据了
大部分的市场份额，因此精密结构件企业一旦成为大品牌商的合格供应商，除非发生重大质量事故
等特殊情况，通常都会有持续充足的订单量，能够在摊薄固定成本的同时，实现稳定的企业盈利。
相反，如果企业以小客户为主，往往会出现单笔订单数量较少，订单种类繁多的情况，加上结构件
产品均为非标准件的固有特征，会增加企业模具开发环节的工作量、同时增加生产线的调试次数及
产品切换频率，从而增加成本的支出，影响公司盈利。因此精密结构件企业一定是以“服务大客
户”为核心的盈利模式。
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（4）精密结构件以“良品率”为核心的生产模式
塑料精密结构件的生产需要通过注塑、喷涂、表面处理、真空电镀及特殊加工等多个生产工
序，金属结构件的生产需要通过冲压或压铸或 CNC、模内注塑、阳极氧化或喷涂等生产工序，任何
一个工序上的瑕疵到会影响到最终合格产品的数量，这就要求生产厂家必须保证每个生产环节的高
良品率，对企业在生产设备、人员培训、产线管理等方面均具有较高的要求。由于不良品的结构件
产品一般不能够投入再生产，只能直接作为废品处理，因此良品率的高低对公司生产成本以及盈利
能力有着重要影响。
二、进入行业的壁垒
（1）客户壁垒
精密结构件是智能终端必备的基础配件，稳定的产品质量对智能终端外观的美化、功能的发挥
非常重要。因此，精密结构件制造商只有通过严格的供应商资质审核才能成为智能终端品牌商的合
格供应商，智能终端品牌商在审定过程中会对供应商的研发能力、生产制造能力、生产工艺、质量
控制体系、工作环境、经营状况、社会责任、人力资源甚至品牌形象等各个方面提出严苛的要求，
客户和/或独立第三方审核通过后才能成为其合格供应商。因此，合格供应商资质审核，对拟进入
本行业的企业构成了客户壁垒。
通过客户的资质审核并成为其合格供应商后，企业就被纳入了客户的全球供应链体系。通常情
况下，这种供应链关系比较稳定，能让企业获得长期、稳定的业务订单。格林精密自 2010 年起，
已先后通过亚马逊、谷歌等多家国内外知名品牌的合格供应商资质审核并成为其合格供应商，为公
司的可持续发展奠定了坚实的基础。
（2）人才与技术壁垒
精密结构件的生产工艺和生产环节繁多，要求从研发到生产都需要企业员工具有较高的专业知
识和技术水平以及丰富的实践积淀。在产品试制阶段，需要企业具有对产品结构、制造工艺、制造
流程进行统筹研究的能力，以及对产品提出建设性解决方案的能力；在量产环节，需要企业具有多
种制造工艺的把控能力以及快速量产的生产能力；在服务环节，需要企业具有快速服务输出的能
力。同时，由于精密结构件的“定制化”、“非标准化”的特点，经常需要企业根据不同客户的需求
进行新产品的研发、生产工艺的优化和产品的规模化生产。上述行业特点均要求结构件生产企业进
行专业化的研究和长期的技术积累，需要企业具有较强的研发队伍和人才储备。精密结构件行业的
人才与技术壁垒较高。
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（3）资金壁垒
精密结构件行业属于资金密集型行业，企业的发展、日常运营需要大量的资金支持。在资产购
置方面，企业需要大量的资金构建厂房和购置专业、先进的设备、仪器、软件等，以满足智能终端
行业快速发展、产品生产难度不断提高、质量要求不断提升的需要；在技术研发方面，企业需要投
入大量的研发费用来进行先进技术、先进工艺的研发，以适应行业快速发展和客户的要求；在流动
资金方面，企业须拥有充足的流动资金以保障企业的日常运营。上述各项资金需求共同构成了进入
本行业的资金壁垒。
三、行业技术水平及特点
精密结构件的生产技术主要体现在材料应用、模具设计制造、注塑成型、金属成型、表面处
理、结构件装配等环节，每个环节的技术水平高低都将对精密结构件产品的质量构成直接影响。
（1）材料应用
面对技术的日益更新，智能终端产品更新换代速度加快，致使企业追求新材料和新工艺应用已
成为增强竞争力的重要手段之一。在大众化智能终端产品功能趋同化的大背景下，企业打造竞争优
势产品的主要手段之一，就是要从产品的颜色、材料和工艺的差异化方面实现突破，这给新材料的
研究和应用带来了新的发展方向。
目前，智能终端产品的大屏化、轻薄化、精细化趋势日益明显，以及硬件配置升级对结构件散
热性、电性能要求的提高，智能终端精密结构件的主体材料一般会选择具有机械性能、耐化学性、
耐热性以及电性能等综合性能高的塑胶、金属、玻璃、陶瓷等材料。
为满足功能和外观创新要求，智能终端精密结构件对新材料应用提出了更高要求，如对新材料
柔韧性和耐折弯性提出了更高要求。另外，生物材料、高散热性材料、高硬度非金属材料、石墨烯
等可能会有更多的应用前景。
（2）模具设计制造
模具的设计与制造，涉及基础材料、计算机、精密加工与检测、数字化与智能控制、管理等多
学科技术，具有技术密集和交叉的特点。
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目前，计算机辅助设计、制造、工程等技术已经在国内模具设计及生产中普遍应用，模具加工
技术、生产效率和模具使用寿命进步明显，复杂、精密及大型模具的制造水平也有较大提高。
根据中国模具工业协会《塑料模具技术路线图》，2010-2030 年，我国模具工业将重点突破高
效生产的塑料模具技术、环保制造模具技术、高品质外观的塑料模具技术等行业基础和前沿性新技
术，以满足汽车、家用电器、消费电子、医疗器械等行业的中高端需求。我国《塑料模具技术路线
图》如下：
（3）注塑成型
在智能终端精密结构件行业内，塑胶结构件和金属塑胶复合件的结构成型主要采用注塑成型工
艺。目前，塑胶结构件的注塑成型工艺主要包括：单色、双色、一模多出、高光无痕、精细纹理、
LSR、高速射胶、即冷即热、IMD/IML 和压缩注塑等。金属塑胶复合件的注塑成型工艺主要包括：
模内嵌件植入、纳米注塑等。
目前，为提高智能终端塑胶精密结构件的精细化要求，对于塑胶结构件、金属塑胶复合结构件
的按键、卡托、USB、耳机、喇叭等孔位，还会采用 CNC 加工进行成型。
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（4）金属成型
本行业所应用的金属材料主要有铝合金、镁合金、铜合金、不锈钢，由于金属材料的特性、形
态不同，其成型工艺也不相同。行业内的金属成型通常有冲压成型、CNC 成型和压铸成型等工艺方
法。冲压成型是通过冲压机床的动力，使板料在冲压模具里受到压力产生塑性变形或分离，获得一
定形状、尺寸和性能的产品零件的生产技术。CNC 成型是利用数字化控制精密加工设备，编制加工
程序，设定刀具起始位置点，刀具按程序所设定的加工路径、位移速度、旋转速度以及切入量，在
金属零部件表面进行切削加工，形成满足结构特征和粗糙度要求的精密结构件。压铸成型是一种利
用高压强制将金属熔液压入形状复杂的金属模内的一种精密铸造成型技术。
（5）表面处理
对智能终端精密结构件进行表面处理的主要目的是为了对产品外观进行保护和装饰以及能满足
防腐蚀性、耐磨性、环保和其它特殊功能要求。表面处理能够使产品呈现出丰富的视觉效果和不同
的外观质感，是产品差异化和精细化最直接的表现形式，既能促进消费者的购买欲望，又能增加产
品的附加值。业内已广泛应用。
在智能终端精密结构件领域，应用较多的表面处理工艺主要为：打磨、抛光、喷涂、NCVM、
PVD、丝印、移印、激光镭雕、拉丝、喷砂、高光、表面硬化处理、电镀、阳极氧化、电泳等。表
面处理工艺种类繁多，大多来自于其它行业但被本行业进一步集成、优化。目前，本行业的表面处
理工艺能够实现更多更新的外观时尚效果和多样化功能，如：抗菌喷涂技术、可自动修复喷涂技
术、仿肌肤喷涂技术、防指纹镀膜技术、仿阳极氧化效果的 NCVM 处理技术、阳极氧化喷涂组合技
术、双色和渐变色表面处理技术、仿玻璃表面处理技术、仿陶瓷表面处理技术等。随着表面处理的
材料性能、工艺水平不断提高，未来表面处理技术将会不断推陈出新，向着更加环保、更多炫酷效
果及功能的方向发展。
（6）结构件装配
智能终端精密结构件除了具有结构支撑和防护功能外，还可集成天线、电磁屏蔽、导电、绝
缘、散热、防水防尘、连接、减震等功能。根据不同产品的性能要求，结构件装配包括贴合以下辅
件的全部或部分，这些辅件包括 FPC 天线、摄像头镜片、导电布、导电棉、背胶、泡棉、防尘
网、保护膜、铜箔、石墨片、按键 FPC 连接器等。结构件装配可由流水线人工操作完成，也可由
设备自动完成。设备自动化、装配智能化将成为未来发展趋势。
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四、行业的周期性、区域性和季节性特点
（1）周期性
精密结构件产品门类及种类众多，应用领域非常广泛。因产品类别及主要下游行业的不同，周
期性不尽相同。格林精密精密结构件主要用于智能终端产品，智能终端产品所涉及行业包括消费电
子产品行业、家居行业等，周期性不是非常明显，但是与宏观经济情况有较高的相关性。
（2）季节性
精密结构件行业作为中间产品制造商，主要受下游智能终端行业的影响。受国内“春节”、“国
庆节”，国外的“圣诞节”、“黑色星期五”，以及近年来国内电商主导的“ 购物狂欢节”等重
要节日的影响，智能终端一般在下半年迎来销售旺季。因此，精密结构件生产企业通常每年第三、
四季度为销售旺季，第一、二季度为销售淡季。
（3）区域性
精密结构件产品生产区域相对明显，珠三角和长三角地区是精密结构件产品最重要的制造中心
和销售地域。同时，近年来，受益于中西部产业政策支持和成本优势，部分精密结构件制造企业有
向内陆地区延伸的趋势。
五、行业与上、下游行业之间的关联性
智能终端制造产业链由上游（塑胶材料、金属材料等原材料生产）、中游（精密模具加工、精
密结构件生产、电子元器件生产等）、下游（整机代工厂商、智能终端品牌商）三部分构成。
（1）与上游行业的关联性
精密结构件行业上游为原材料生厂商，包括塑胶材料、金属材料等原材料生产厂商。国内外生
产商众多，产品供应充足。上游行业对本行业的影响主要体现在原材料价格上。石油价格及原材料
供求关系等主要影响塑胶材料的价格，铁矿石、铝矿石价格及原材料供求关系主要影响金属材料的
价格。
（2）与下游行业的关联性
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精密结构件行业下游应用行业非常广泛。对于格林精密而言，格林精密下游行业为智能终端行
业，包括整机代工厂商（如：富智康等）和智能终端品牌商（如：亚马逊等）。下游行业对本行业
的影响主要体现在两个方面：一是智能终端行业的发展趋势。目前，智能终端市场前景广阔，新产
品加速涌现，将给精密结构件企业提供良好的发展机遇和巨大的发展空间。二是各智能终端品牌商
销量和市场份额的变动，直接影响其精密结构件合格供应商的订单量，进而影响精密结构件企业的
业绩。
第四节 2020-2021 年中国智能终端精密结构件行业发展情况分析
精密结构件主要用于智能家居、智能手机、可穿戴设备、平板、电子书等智能终端各细分领
域。全球智能终端的市场规模、发展趋势直接决定了相应精密结构件的市场需求和发展方向。
以下分别对智能终端各细分领域进行分析。
一、智能手机行业概况和市场前景
智能终端这一概念在消费市场的大规模普及，最早可追溯至 2007 年苹果公司第一代 iPhone
智能手机。智能化引发的移动终端产业的变革和跨界融合，移动互联网产业的快速发展，智能手机
对功能手机的替代，使得智能手机产品迅速普及，成为目前最成熟、最主要的智能终端之一。
根据 IDC 公布的数据显示，在经历了 2017 年之前的高速发展后，2017 年至 2019 年智能手
机出货量出现下降，但新功能、新型号的智能手机仍在不断涌现，全球、中国智能手机行业出货量
仍保持较大规模，智能手机在智能终端领域仍具有较高的市场地位。
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虽然 2017 年至 2019 年全球、中国智能手机出货量略有下降，但是智能手机依然是市场规模
最庞大、发展最成熟、最主要的智能终端领域之一，也是目前智能终端精密结构件最主要的下游产
品之一。
移动通信技术的快速发展、消费者对智能手机外观要求的提高，带动了智能手机机身外观设计
的发展，随着 5G 技术的普及应用，以及智能手机大屏化、可折叠化的应用，智能手机的发展前景
仍然可期。
二、智能家居行业概况和市场前景
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智能家居设备凭借其将家电控制、环境监控、信息管理、影音娱乐等功能有机结合，通过对家
居设备的集中管理，能够提供更具有便捷性、舒适性、安全性、节能性的家庭生活环境，日益被广
大消费者认知与接受，成为近年来智能终端领域的热点产品。总体而言，智能家居市场目前还处于
发展的初期阶段，在全球范围内已经具有一定的规模，并且增长迅猛，未来市场空间巨大。
根据 IDC 发布的全球智能家居设备跟踪报告，2018 年全球智能家居设备出货量达 亿
台，2019 年全球智能家居设备出货量达 亿台，预计 2020 年全球智能家居设备出货量将达
到 亿台。从长期来看，IDC 预计 2024 年全球出货量将超过 14 亿台，五年复合年增长率为
14%，市场发展潜力巨大。其中：智能娱乐影音、家庭安全监控、智能音箱为 2020 年出货量较大
的智能家居设备，2020 年出货量预计为 亿台、 亿台、 亿台，2024 年出货量
预计为到 亿台、 亿台、 亿台，市场占有率及增长率均较高，市场前景较好。
具体数据如下图、表所示。
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三、可穿戴设备行业概况和市场前景
可穿戴设备凭借其便携、可穿戴、低成本、低功耗等优势，在运动健身、通勤、开会等细分场
景下，可部分替代智能手机为用户提供相关服务，甚至具有智能手机不能实现的功能，成为近年来
智能终端的热点产品，增长十分迅速。
按照穿戴部位的不同，可穿戴设备可分为手戴式（智能手表、智能手环等）、耳戴式（智能眼
镜、智能耳机等）、身着式（智能服装）、脚穿式（智能鞋）等。其中，智能手表、智能手环等手戴
式设备是现销量最大、占比最大、发展最成熟的可穿戴设备，其次为耳戴式设备。
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根据 IDC 发布的全球可穿戴设备跟踪报告，2020 年全球可穿戴设备出货量达 亿台，较
2019 年增长了 %。2019 年，中国可穿戴设备出货量达 亿台，较 2018 年增长了
%。以上数据显示了全球、中国的可穿戴设备均处于高速增长期。
四、平板电脑行业概况和市场前景
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平板电脑（简称“平板”）是较早期迅速普及的移动智能终端产品，曾经风靡一时。随着智能
手机趋向大屏化，智能手机功能与平板的重合性以及笔记本电脑走向超薄超轻，对全球平板电脑的
市场前景有一定影响。
五、电子阅读器行业概况和市场前景
受智能手机普及、阅读资源匮乏等影响，近年来全球电子阅读器（简称“电子书”）出货量持
续下降，2017 年全球电子书出货量为 715 万台，不足 2012 年出货量的一半。但电子书本身的便
携性、超长待机、类纸阅读体验等都是其它终端暂不具备的优势，能够满足用户深度阅读的需求。
随着电子出版物的丰富及电子出版物用户规模的增长，预计未来电子书仍将是重要的阅读终端之
一。
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第五节 2020-2021 年我国智能终端精密结构件行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
（1）下游客户与精密结构件供应商形成较强的粘性，客户相对稳定
精密结构件制造商在研发设计能力、产品质量、产品制造能力、生产响应速度等获得客户认可
并进入其合格供应商体系后，合作关系一般较为稳定，合作粘性较强。尽管该行业企业较多、竞争
较强，但客户粘性较强、相对稳定。
（2）客户的竞争格局，会直接影响其精密结构件供应商的竞争格局
智能终端作为直接面向消费者的行业，受移动通信技术的变革、消费者消费习惯的变化以及新
材料、新产品、新技术加速涌现的影响较大，产品更新速度快，行业竞争格局变化也快、竞争激
烈。
下游客户的竞争格局会直接影响精密结构件行业的竞争格局，主要体现在两个方面：一是下游
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行业对产品发展方向、精密结构件材料、技术能力等的选择会直接给精密结构件行业带来洗牌；二
是下游行业客户在智能终端领域的经营情况和发展战略会直接影响其合格精密结构件供应商的发展
情况。
二、市场化程度
公司产品主要配套下游智能终端客户，不涉及生产许可、特许经营。格林精密与下游客户按照
市场化原则形成配套关系，产品定价按照市场供求关系协商确定。行业不属于国家禁止外商投资行
业，不存在行政性壁垒，行业市场化程度高。
三、行业内主要企业
行业内主要竞争对手主要有：长盈精密、创世纪、科森科技、捷荣技术、比亚迪电子等，公司
根据主要产品及其应用领域、主要经营模式及核心技术等因素选取以下 5 家上市公司作为同行业
可比公司，具体情况如下：
（1）深圳市长盈精密技术股份有限公司（）
长盈精密成立于 2001 年，注册地为深圳市，主要从事智能终端手机零组件，新能源汽车零组
件，工业机器人及自动化系统集成的研发、生产、销售。长盈精密拥有强大的精密模具、精密夹治
具加工能力，其模具年产能 6,000 余套，年精密零件加工能力超 380 万件，精密模具加工周期及
质量都处于同行业前茅。
长盈精密主要营业收入来源为消费电子行业，2019 年来源于电子连接器及智能电子产品精密
小件和消费类电子精密结构件及模组的营业收入占比合计超过 85%，生产的精密结构件以金属外观
（结构）件为主。根据其 2019 年年度报告，长盈精密 2019 年度营业收入 亿元。根据其
2020 年半年度报告，长盈精密 2020 年 1-6 月营业收入 亿元。
（2）广东创世纪智能装备股份有限公司（）
创世纪成立于 2008 年，注册地为东莞市，主要从事消费电子领域精密模具及精密结构件的研
发、设计、生产及销售，其中智能手机精密结构件是创世纪在精密结构件业务的核心领域。
创世纪生产的精密结构件主要包括塑胶结构件、金属结构件、粉末冶金精密结构件等。创世纪
主要客户包括三星、华为、LG 和 OPPO 等。根据其 2019 年年度报告，创世纪 2019 年度营业收
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入 亿元，其中，消费电子精密结构件销售收入为 亿元，占其营业收入比例为
%。根据其 2020 年半年度报告，创世纪 2020 年 1-6 月营业收入 亿元。
（3）昆山科森科技股份有限公司（）
科森科技成立于 2010 年，注册地为昆山市，主要从事消费电子、医疗器械、汽车（含新能源
汽车）、液晶面板、电子烟等终端产品精密金属结构件的研发、设计、生产和销售。科森科技在业
内具有较强的竞争能力，已形成自身核心制造能力和装备水平，拥有一批国内外知名客户。
科森科技生产的精密结构件主要是手机及平板电脑的金属结构件，其主要客户包括苹果、亚马
逊、谷歌、美敦力等。根据其 2019 年年度报告，科森科技 2019年度营业收入 亿元，其
中，手机及平板电脑结构件销售收入为 亿元，占其营业收入比例为 %。根据其 2020
年半年度报告，科森科技 2020 年 1-6月营业收入 亿元。
（4）东莞捷荣技术股份有限公司（）
捷荣技术成立于 2007 年，注册地为东莞市，主要从事消费电子产品精密结构件及精密模具的
研发、设计、生产和销售。捷荣技术公司拥有冲压、注塑成型、CNC 加工、表面处理、组装等制造
车间，形成了相对较完整的、成规模化的精密结构件的研发及生产体系，拥有生产效率、成本控
制、质量稳定等方面的竞争优势。
捷荣技术生产的精密结构件绝大部分为手机结构件，主要包括塑胶、金属和玻璃三种材料的结
构件。其主要客户包括华勤、OPPO、华为、三星、LG、谷歌等。根据其 2019 年年度报告，捷荣技
术 2019 年度营业收入 亿元，其中，精密结构件销售收入为 亿元，占其营业收入比
例为 %。根据其 2020年半年度报告，捷荣技术 2020 年 1-6 月营业收入 亿元。
（5）比亚迪电子（国际）有限公司（）
比亚迪电子成立于 2007 年，注册地为中国香港，主要从事二次充电电池业务、手机部件及组
装业务。
比亚迪电子是一家国际领先的垂直整合手机零部件及模组制造、手机组装服务的供应商。其主
要业务为手机组装服务、手机组件（主要包括手机外壳及手机键盘）及模组销售。根据其 2019 年
年度报告，比亚迪电子 2019 年营业收入 亿元。根据其 2020 年半年度报告，比亚迪电子
2020 年 1-6 月营业收入 亿元。
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第六节 企业案例分析：格林精密
一、公司的市场地位
智能终端精密结构件所处的智能终端精密结构件市场化程度较高，从事智能终端精密结构件生
产的企业较多。但随着新型智能终端的发展，客户对与之配套的上游企业生产的结构件的要求越来
越高，包括在结构精密化、功能多样化、外观精细化和时尚化等方面都提出了更高要求，只有那些
有能力集研发、设计、生产等为一体并能为客户提供精密结构件一揽子技术解决方案的企业，才能
具有较高的市场地位。
2017 年度、2018 年度、2019 年度和 2020 年 1-6 月公司智能手机、智能家居、可穿戴设备
精密结构件的销量在全球的市场占有率情况如下：
（1）2017 年度、2018 年度、2019 年度和 2020 年 1-6 月公司手机精密结构件在全球的市
场占有率情况表
（2）2017 年度、2018 年度、2019 年度和 2020 年 1-6 月公司智能家居精密结构件在全球
的市场占有率情况表
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（3）2017 年度、2018 年度、2019 年度和 2020 年 1-6 月公司可穿戴设备精密结构件在全
球的市场占有率情况表
报告期内，公司抓住了近年来新型智能终端行业高速发展的机遇，通过优化自身产品结构、拓
宽市场细分领域，实现了新型智能终端（智能家居、可穿戴设备）精密结构件的销售收入快速增
长，在新型智能终端细分领域具有较高的市场地位。
未来，公司将密切关注智能终端领域新的发展方向，为客户提供更多的新型智能终端精密结构
件，进一步提高公司的市场地位和竞争力。
二、公司的竞争优势
公司专注于智能终端精密结构件制造领域，以注塑成型、金属成型、表面处理、结构件装配等
制造技术为基础，以高精密模具、多功能且外观时尚的智能终端精密结构件产品为研发方向，以材
料应用、新生产工艺、智能制造为研发核心，为客户提供精密结构件一揽子技术解决方案和“一站
式”的制造交付服务以及精密模具、精密结构件产品。得益于公司的战略方针以及生产的精密结构
件与智能终端行业发展机遇的高度契合，使得公司在客户资源、技术研发、一揽子技术解决方案和
制造能力、产品、质量、人才及管理等方面形成了综合优势。具体如下：
（1）优质客户资源优势
公司自成立以来，凭借先进的技术和优质的产品及服务，与领先的国际国内知名品牌商及大型
电子产品制造商建立了长期稳定的合作关系，成为了亚马逊、谷歌、脸书、联想（含摩托罗拉）、
TCL、华米、菲比特等国内外全球智能终端知名品牌的合格供应商，具有较强的客户资源优势。
目前，亚马逊是全球领先的智能音箱、智能家居安防设备品牌商；谷歌是智能手机操作系统
（Android 系统）的开发商、全球领先的智能音箱品牌商；华米、菲比特是全球领先的可穿戴设备
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厂商。得益于优质的客户结构，报告期内，公司抓住了新型智能终端高速发展的行业机遇，保持了
公司经营业绩的稳定增长。公司的主要优质客户如下图所示：
（2）技术研发优势
技术研发是公司创新和持续发展的源动力。公司是一家高新技术企业、国家知识产权优势企
业、广东省知识产权示范企业和广东省创新型企业，设有广东省省级企业技术中心、广东省工程技
术研究中心，具有较强的研发能力。公司在模具设计制造、冲压成型、注塑成型、CNC 成型、表面
处理、自动化制造及天线等方面拥有多项行业领先的核心技术。截至本招股说明书签署日，公司已
授权发明专利 29 项、实用新型专利 137 项、外观设计专利 7 项。公司的技术研发优势具体体现
在以下几个方面：
①基础应用研发为新产品开发提供核心技术
公司的基础应用研发以行业技术发展趋势和客户需求为导向，主要是针对新材料、新技术和新
工艺的研发，研发成果能够为新产品开发提供核心技术。得益于此，公司研发、制造的精密结构件
新产品得到了全球知名智能终端品牌商亚马逊、谷歌等客户的认可。
②新产品开发能够为客户提供一站式增值服务
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公司在精密结构件领域耕耘多年，在精密制造领域积累了丰富的研发和生产经验，特别是通过
与国际领先科技公司合作，培养了经验丰富的新产品开发团队。在部分客户的新产品设计与开发的
前期，公司研发人员提前介入，对新产品的外观、材料、功能、模具和工艺等要求进行 DFM 评
审，在精密结构件的结构设计、模具设计、制造工艺、品质控制、可量产性等方面给予客户增值服
务，早期识别和解决产品及其生产过程中存在的潜在问题，从而缩短开发周期、降低开发成本、增
强产品的适销性，为客户提供“一站式”增值服务，既增强了公司与客户的粘度，又促使了公司与
客户共同成长、互利双赢。
（3）一揽子技术解决方案和制造能力优势
公司的优质服务涵盖模具设计制造、新产品开发、冲压成型、注塑成型、CNC 成型、表面处
理、结构件装配等整个精密结构件制造环节。公司不断汲取国内外领先技术，不仅能够为客户提供
高附加值、高性价比、高质量稳定性的产品，快速响应客户需求，还能够持续向客户提出改进性建
议，为客户提供增值服务，从而形成了一揽子技术解决方案和制造能力优势。
①模具设计制造能力能够较好地满足客户需求，并提供增值服务
模具是工业之母，公司的精密模具是注塑成型、冲压成型工序的重要工艺装备，是确保精密结
构件的几何形状、尺寸精度、表面质量、产品质量和一致性的关键设备。
通过多年的技术积累，公司在模具设计制造可视化管理以及塑胶成型、模内嵌件成型、IMD、
ICM、双色注塑成型、环保软胶复合成型、即冷即热、叠模以及连续冲压等精密模具方面形成了核
心竞争力。
公司拥有一支国际化水平的专业模具设计师团队，在模具研发、设计、材料选型、制造等方
面，不仅能够较好地满足客户需求，还能向客户提出有价值的技术解决方案和改进性建议，为客户
提供模具增值服务。
②快速生产交付能力能够及时满足客户的交货需求
公司生产的智能终端精密结构件具有非标准、定制化、更新换代快、产品类型及项目多等特
点，对应的智能终端产品销售具有较强的季节性特征，客户对产品的交货期要求非常高，不同产品
交货期在时间方面又存在交叉，对公司生产排期和快速生产、快速交付能力提出了非常高的要求。
公司长期实行精益生产管理，积累了丰富的生产管理经验，形成了快速响应客户需求的柔性化
生产管理能力，能够实现各种产品生产的快速切换，具有较强的快速生产交付能力，生产计划的达
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成率较高，能够及时满足客户的交货需求。
（4）产品优势
①产品结构优势
近年来，以智能手机、平板为代表的传统智能终端出货量呈现下降趋势，而以智能家居、智能
可穿戴设备为代表的新型智能终端迅速普及、快速增长。智能终端市场的结构性变化，直接影响着
上游精密结构件行业的竞争格局和盈利空间。公司较早地捕捉到智能终端行业的发展趋势，主动开
拓新型智能终端市场，及时调整产品结构，保持了业绩稳定增长。
②精密结构件的多功能集成优势
公司生产的精密结构件除了具有支撑、保护等结构功能以外，还能够集成天线、电磁屏蔽、声
腔、光学、散热、减震、防水防尘、防指纹、装饰、抗静电、抗过敏等非结构件功能。公司拥有诸
如天线、声学等专业实验室，配备了先进的专业实验和检测设备，能够较好地赋能结构件之天线、
声学等功能，具有精密结构件的多功能集成优势，提高了公司产品的技术含量和附加值。
（5）质量管理优势
完善的质量管理体系和科学严谨地实施质量控制，是持续提高公司竞争力的重要基础。
公司在消化、吸收 ISO9001 质量控制体系和 ISO14001 环境管理体系、行业通用的产品质量
标准以及客户特定产品指标的基础上，针对公司产品非标准、定制化、多样性的特点，通过不断探
索，制定了公司各主要产品的质量标准，建立了标准化的质量控制流程，并严格执行，使得客户明
确和潜在的产品质量要求得到有效保证，弥补了行业标准难以涵盖各生产产品、各生产环节的不
足。
得益于公司多年来与国际国内多个优质品牌客户的合作，以及公司产品结构在智能终端领域的
不断细分扩展，公司配置了齐全的检验和试验设备及配套软件，拥有可靠性试验、三重扫描量测、
材料分析、气密性测试、射频测试、声学测试等单个精密结构件的检测及整机测试能力，能满足行
业内对新产品开发、实验设计验证和生产过程质量控制的测试要求；同时，公司培养了一大批经验
丰富的质量管理人员，实施全面质量管理，得到了客户信任和认可，公司质量管理优势突出。
（6）人才及管理优势
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人才优势是公司核心竞争力的重要组成部分。公司长期与国际知名品牌客户合作，逐渐培养了
一批具有国际化视野的管理、研发、生产、品质、业务人才，其中不乏来自国际大型企业、科研院
校的行业专家。公司设立了员工持股平台，增强了公司团队的凝聚力，同时公司持续引进外部高中
端人才，不断增强自身综合实力，巩固核心竞争力。公司建立健全了一整套人才引进、培养、使
用、激励和淘汰机制，能够最大限度地激发人才的创新活力，为公司的可持续发展提供技术和管理
支撑。
公司管理团队具有丰富的管理与技术经验，已形成经验丰富、层次清晰、梯度合理的管理团
队。在决定投资方向、规避投资风险、选择产品与技术发展方向等方面，公司采用扁平化的决策管
理机制。对重要事项，公司会组织业务、研发、项目、模具、生产、品质等部门负责人及相关专家
和公司领导召开联席会议，以快速、正确决策。
公司的人才及管理优势，为公司抓住新型智能终端快速增长的市场契机提供了可靠保证。
三、公司的竞争劣势
（1）融资渠道单一
精密结构件行业属于资金密集型行业。当前，公司购置专业设备、技术研发、日常运营等所需
资金基本以内部积累和间接融资为主，融资规模较小，融资渠道单一，成为公司规模扩张的主要瓶
颈之一。因此，公司亟需进一步扩展融资渠道，提升资金规模。
（2）生产能力限制
公司拥有较强的技术研发能力、较高的精密生产工艺水平。在智能终端市场前景广阔、新型智
能终端产品加速涌现的背景下，公司订单将会持续增加，公司需要扩大生产能力以满足市场开拓和
订单增加的需要。同时，为提高生产效率、适应本行业自动化生产要求，公司需要购置自动程度、
精密程度更高的研发、生产设备来满足客户日益增长的需求。
第七节 2021-2025 年我国智能终端精密结构件行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
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（1）国家产业政策的大力支持
近年来，以人工智能为驱动的第四次技术革命，正在引领人类社会迈入万物感知、万物互联、
万物智能的世界。在此背景下，我国支持人工智能、智能终端研发和产业发展相关政策密集出台，
大力支持智能终端及其相关领域的发展。例如：《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》中明
确提出：“发展多元化、个性化、定制化智能硬件和智能化系统，重点推进智能家居、智能汽车、
智慧农业、智能安防、智慧健康、智能机器人、智能可穿戴设备等研发和产业化发展。”
精密结构件是智能终端重要的组成部件，公司业务与整个智能终端产业的发展密不可分，国家
产业政策的大力扶持，为公司提供了良好的发展机遇。
（2）智能终端市场前景广阔，新产品加速涌现
全球移动互联网、物联网快速普及，人工智能、新材料、移动通信等技术迅速升级与迭代，尤
其是未来 5G 技术的推广与普及，将开启万物互联的时代，并引领人类社会迈入万物感知、万物互
联、万物智能的新纪元，给人们的生活和工作带来深刻的变化。智能终端作为感知、互联、人工智
能世界的基础硬件，发展前景广阔。与此同时，在移动互联技术的不断升级和市场需求的推动下，
智能家居、可穿戴设备、智能机器人等新兴智能终端市场加速涌现，迅速普及，全面浸入人们的生
活与工作。
智能终端广阔的发展前景、新产品的加速涌现，将为上游智能终端精密结构件行业创造广阔的
市场发展空间。受益于此，精密结构件制造业具有良好的发展前景。
（3）随着技术的进步，精密结构件将应用于更多行业领域
近年来，精密制造工艺越来越先进，数控及自动化技术的普及极大提高了产品精度和复杂度，
从而满足客户对精密结构件越来越高的精度和品质要求。现代科学技术和信息化产业的快速发展为
本行业提供了更加先进的生产技术和工艺，同时，一批规模化的、优秀的精密结构件制造企业也积
极投入资金进行产品创新技术和工艺研发，这些都将促进整个精密结构制造业的技术进步，从而使
得精密结构件能够应用于更多的行业领域。
二、行业发展趋势
（1）智能终端广阔的发展前景，将带动上游智能终端精密结构件的发展
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随着全球移动互联网、物联网快速普及，人工智能、新材料、移动通信等技术迅速升级与迭
代，尤其是未来 5G 技术的推广与普及，将开启万物互联的时代，推动着全球人工智能产业的高速
发展，并引领人类社会迈入万物感知、万物互联、万物智能的新纪元。智能终端作为感知、互联、
人工智能的基础硬件，人工智能产业的高速发展将极大地扩展和丰富应用场景，并进一步融入人们
的生活和工作，将给智能终端带来广阔的发展前景。
精密结构件作为智能终端的基础配件，智能终端广阔的发展前景，将为上游智能终端精密结构
件行业创造巨大的市场空间和良好的发展前景。
（2）新型智能终端产品加速涌现，对本行业企业既是机会又是挑战
自 2007 年苹果公司第一代 iPhone 智能手机开始，移动智能终端引发的颠覆性变革，以及移
动互联网产业的快速发展，使得以智能手机、平板电脑为代表的移动智能终端产品迅速普及。但
是，经历高速发展后，近年来，智能手机、平板电脑的出货量均出现下降趋势，且竞争日益激烈。
而在移动互联技术的不断升级和市场需求的推动下，智能终端行业正在形成一种新的业态，以
智能家居设备、可穿戴设备、智能机器人、智能医疗设备等新兴的移动智能终端市场加速涌现，迅
速普及，全面浸入人们的生活与工作。5G技术的推广与普及，未来更是将人类社会带入万物互联
的时代。在此背景下，近年来，苹果、亚马逊、谷歌、华为、小米等全球智能终端品牌商也纷纷布
局智能家居、可穿戴设备等领域，带动和引领了新型智能终端市场的发展。
新兴的智能终端市场的高速发展，虽然为上游精密结构件行业拓宽了产品范围和带来了发展机
遇，但也为以传统手机、平板电脑和电子书结构件制造为主的企业带来了新的挑战。本行业企业只
有积极拓宽新型智能终端产品和客户，才能将挑战转化成机遇，分享新型智能终端市场的发展红
利。
三、影响行业发展的不利因素
（1）传统智能终端产品需求放缓，市场竞争激烈
以智能手机、平板为代表的传统智能终端产品在经历 2017 年之前的高速发展后，出现了全球
出货量下降的现象，由之前的高速发展期过渡到存量稳定期。市场需求的放缓，导致传统智能终端
竞争激烈。智能手机、平板品牌商为巩固本身的市场份额，采取一系列的促销策略，使得下游市场
的价格战日趋白热化，并将不利的成本因素传导至上游的原材料供应和中间件生产企业，使得上游
企业（包括精密结构件生产企业）的市场竞争也趋激烈。业内企业只有开发新型智能终端市场，才
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能获得更大发展机会。
（2）发达国家制造业回流以及低成本国家制造业的逐步崛起
近年来，发达国家出台了一系列土地、税收、人才、基础设施等优惠政策，以降低本国制造业
成本、吸引制造业投资。该等优惠政策，使得其制造业综合要素成本与中国的差距变得越来越小，
吸引了全球对其制造业的投资，使得发达国家的制造业优势得以重构。
随着我国人口红利逐渐消失、其它各项成本的持续走高，中国制造低成本优势已不明显。受低
成本因素以及其它因素的综合影响，制造业以及与之相配套的供应链和服务业逐步向低成本国家发
生了转移，使得低成本国家的制造业逐步崛起。
发达国家制造业回流以及低成本国家制造业的逐步崛起，将可能对国内的本行业的发展产生较
大影响。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
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位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
一、成本领先战略的本质涵义
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克·波特在其著作《竞争战
略》（1985）中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务
和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本
领先者。可以从两个方面理解其本质。
其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要
根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价
值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目
标。
其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结
果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品
定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有
竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有
竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争
者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑
力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。
基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下几方面进行:
1.保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制
定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管
理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
2.节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市
场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价
格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
3.全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识
以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有
关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的
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主动性,这是成本领先战略的基础。
4.全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造
到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成
本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,
才能保障成本领先战略的实施。
二、成本领先战略的层次划分
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其
目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。
（一）成本领先战略的最低要求是降低成本
以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变
时,降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人
都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业中
是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降
低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要
求。
（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料
的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部
协作关系等各个方面。在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实
际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新
工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,
使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全
和质量要求高的产品上,显得尤为重要和困难。
（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润
在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺
时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业
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获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降
低、销量减少,则反而会减少企业的利润。另外,成本具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种
成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成
本维持高质量可提高收入,也有可能获得高利润。
（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势
企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中
的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业
的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理
措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各
种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向
成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化型成本领先战略（就是使产品或服务流程简化）；
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
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成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
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理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
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的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 企业成本领先战略的实施与应用
第一节 成本领先战略的实施
在企业中实施成本领先战略，是现代企业发展过程中的必然要求，是企业寻求发展，提高竞争
能力的重要手段，具有重要的意义。成本领先战略的应用，可以促进企业核心竞争里的提高，帮助
企业在市场经济中获得一定的竞争优势，制定相应的企业成本管理制度，以将其贯穿于企业经营活
动的各个环节，从而实施全方位的成本管理工作。在制定成本领先战略计划的时候，要先全面了解
企业的运营状况，根据企业的发展模式和方向进行定位，挖掘企业经营中的优势之处，掌握竞争对
手的相关信息，以设计出符合企业稳定发展的成本领先战略，发挥成本管理方法的有效作用。成本
领先战略在企业中的应用，具有其重要意义，必须予以高度重视、不可忽视。首先，如果能够在保
证质量的前提条件下，降低企业的成本，则可使其赢在起跑线上，不再畏惧其他企业的竞争力。当
其他企业难以在某项生产经营活动取得较大的收益，只能保住自身的本钱，那么对于实施成本领先
战略的企业来说则仍然能够获利。当企业与购买商进行价格站的时候，由于应用企业成本领先战略
则可使其在竞争中处于优势地位，具有交易主动权；其次，当企业的供应商想要提高价格的时候，
企业能够很坦然的面对这一状况，灵活地处理相应事物。随着企业生产规模的不断扩大，降低成本
则是企业获得更多效益的主要手段之一，也是最有效果的一项措施；最后，实施成本领先战略的企
业，能够在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。
一、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
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改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
二、成本领先战略的实施
（一）从规模中获利
按照迈克·波特的观点,企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模
经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力,或产生于从更大的销量中分摊
广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力,或
产生于随着一种活动的规模扩大,支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比
例。要实施低成本战略,企业可以通过以下几种途径来建立规模经济优势:取得恰当的规模形式;通
过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模;在对规模敏感的活动中加强制定规模经
济的政策;在对企业有利的地方利用规模经济的形式;重视企业拥有优势的形式所推动的价值活动。
（二）价值链分析与整合
实施成本领先战略,可以用价值链分析法,即运用系统方法来考察企业各项活动,从而找寻具有
竞争优势的资源,运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动。
价值链分析有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性
和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;第二,每项活动都能给企业带来有形无形的价值,如服
务这条价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值;第
三,不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,
与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到
所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配
到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素
的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果
企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能
得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。
价值链整合,就是在价值链分析的基础上,进行系统优化。价值链内部的成本因素往往是相互联
系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。通过整合再造价值链能够取
得重大成本优势,源自两个机理:第一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;第二,
企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。
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（三）重视流程再造
企业的流程,就是企业完成其业务获得利润的过程。在实施成本领先战略中,以流程再造的思路
解决问题,必须登高望远,站在企业外面,先看看企业运作的流程哪些是关键,并使之尽量简洁有效,
必须扬弃枝节,过程如果不合理,就应重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心,
如果不是,将企业再造成围绕流程的新型企业。流程再造就是企业规模化以后,从组织过程出发,从
战略上思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代资讯科技手段,最大限度地实现技术上的功能集成
和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经
营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
三、成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
（一）以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
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企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
（二）优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
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都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
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工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
（三）降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
四、成本领先战略应该注意的问题
（一）削减成本为目标的策略不是成本领先战略
成本领先战略的核心是建立持久成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因
此,只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
纵观我国市场上经常爆发的价格战,更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择。比如老
产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降
价等。为此,领会成本领先战略的实质,从战略角度建立企业持久的成本优势,应是广大企业经营管
理者战略决策的关键之所在。
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（二）实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本
最低
价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内
部联系联结起来的,通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如,供应商产品的适当包装能减少搬
运费用,较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料;成本高昂的设计、更严格的材料规格或
更严密的工艺检查也许会降低服务成本;产品成本的降低,会要求原材料采购、生产作业、内部后勤
这些活动的协调配合。总之,价值链内部的联系,意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某
单个价值单位成本的结果。
（三）不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势
企业除在某一时点上进行成本行为分析之外,还必须考虑:价值活动的绝对成本和相对成本会怎
样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此,企业可通过动态分析成本,预测价值活动的成本驱动
因素可能发生什么样的变化,哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降,并迅速采取相
应行动使自己处于成本优势地位,并保持原有成本优势地位的持久性。
五、结束语
竞争,从其特征上讲是充满活力、挑战和动态的。企业要保持长久的竞争优势,掌握市场主动
权,就要树立先进的成本管理理念和先进的管理方式,挖掘降低成本的潜力。实施成本领先战略,取
得成本领先优势,是微利时代企业领先战略的必行之路。
第二节 成本领先战略在企业中的实施
一、成本领先战略的含义以及在企业发展过程中的重要性
（一）成本领先战略的含义
企业成本领先战略主要是指在企业竞争过程中，企业为了增强自身的竞争力，实现企业的长远
稳定发展，制定的一种成本管理策略。在进行成本领先战略的制定时，需要与企业的各方面因素进
行全面综合的分析考虑，比如说竞争对手、竞争优势等，企业成本领先战略的顺利实施很大程度上
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受到企业成本管理理念以及成本管理方式因素的影响。
（二）成本领先战略在企业发展过程中的重要性
企业只有将现代管理方式与市场竞争战略有效的结合在一起，才可以保证企业所制定的成本领
先战略可以顺利有效落实，成本领先战略实施的重要性主要表现在以下几个方面：第一，企业通过
降低生产成本的方式，可以有效抵抗来自竞争对手的压力，在竞争对手只能保证成产成本无法取得
经济效益的情况下，企业应用成本领先战略仍可以获得一定的经济效益；第二，在代用品竞争方
面，应用成本领先战略的企业与其他企业相比，有着更大的竞争优势；第三，部分较大的购买商往
往会给企业施加压力，要求企业降低产品价格，在交易过程中，采取成本领先战略的企业在交易过
程中不会处于过大的劣势地位，占有一定的主动权，可以有效解决讨价还价方面的问题；第四，部
分供货商会抬高企业成产资源价格，很大程度上增加了企业生产成本，在这种情况下，采取成本领
先战略的企业可以更好的应对这方面的困境；第五，企业在应用成本领先战略之后，可以在市场上
建立其较大的生产规模，占据非常高的市场优势，在这种情况下，可以很大程度上降低来自新进者
方面的压力，部分新进者会放弃这方面的投入，使得企业依然保持市场方面的优势。
二、现阶段企业成本领先战略在应用过程中存在的问题
现阶段，在企业成本领先战略的应用过程中仍然存在着一定的问题，有待企业的进一步改善和
解决。其问题主要来自于以下几个方面：一是企业仅仅只重视产品生产环节的成本控制，而忽略了
其他部分的成本问题，未能将成本管理工作贯穿于整个企业经营互动中，没有达到预期的效果。大
部分企业管理人员在强调成本管理的时候，只是想到生产中的成本，而没有采取有效的措施来应对
产品销售、服务等方面的成本费用问题。而且在产品生产技术的开发和创新中也涉及到成本问题，
而企业管理人员通常并未注意；二是企业管理者并不重视对采购环节的管理。部分企业在实施成本
领先战略的时候，仅仅是想方设法的降低劳动生产成本，而对采购中产生的成本则不管不顾。企业
管理人员并未意识到采购环节的重要性，没有对采购工作进行严格的成本管理，以致于在企业采购
方面的成本费用比较高，资金利用率比较低，所采用的采购方法不够合理，需要加以改进；三是企
业过于追求大规模的生产活动，而忽视了对小规模生产的管理，导致其在许多小规模生产活动中造
成了浪费，资源利用不合理。
三、成本领先战略在企业中的具体应用
当前市场竞争日益激烈化，企业想要在经营发展过程中占据有利地位，就必须要科学合理的选
择竞争武器，更好的抵抗来自于市场竞争方面的压力。在进行战略的选择时，企业管理人员需要结
合企业自身实际情况，比如说资源、能力、品牌等，同时考虑到外界政策、经济、竞争对手等方面
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的因素，做好自身发展战略的确定，在成本领先战略以及产品差异化战略之间进行合理的选择。企
业在综合分析后发现，在拉大与竞争对手生产成本方面存在有较大的难度，那么就可以制定产品差
异化战略，通过这种方式吸引更多的消费者；企业经过综合分析发现，企业的产品质量和性能等方
面与竞争对手有着较大的差异性，那么就可以选择成本領先战略，降低生产的成本以及产品的价
格，获得更多的市场份额。在选择成本领先战略之后，企业之后的发展重点就需要放在成本优势的
保持方面，在实际的经营管理过程中，可以通过以下几种方式来实现：
（一）对企业价值链进行改造
企业在对自身的实际情况以及市场等方面情况进行分析对比后，需要对成本影响因素有全面清
楚的认识，以此来实现对竞争基础的优化和改善。企业成本领先战略的实现可以通过改造企业价值
链的方式来进行，比如说采取不同的生产工艺、选择新的销售渠道等。通过改造企业价值链的方
式，不仅能够节约在生产过程中人工成本方面的花费，同时还可以显著降低运输方面的成本消耗。
（二）做好成本驱动因素的控制
就企业总体形势而言，如果说企业的价值链对应的是企业的发展趋势，那么控制企业成本驱动
因素就属于降低企业成本的关键点。比如说企业在生产经营过程中，采取规模经济的生产方式，可
以取得降低成本方面的优势，要选择合适的规模生产方式，比如说通过扩大采购量的方式来降低成
本，另外，在企业规模敏感活动方面，可以通过制定经济政策的方式来实现。首先，迅速扩张企业
规模，提高厂房和设备方面的使用效率；其次，可以增大广告、储存以及运输方面的宣传力度，降
低产品的分销以及推广成本；再次，就较大规模的采购 项目，可以从与供货商之间的谈判入手，
实现对原材料采购成本的控制和降低；最后，提高企业的生产技术先进性，降低产品技术方面的成
本消耗。
（三）其他因素
企业的成本的控制不仅可以从制造成本方面进行，企业的节约、节俭等企业文化也是降低企业
成本的一项关键因素，企业的很多措施和制度都是企业文化的直观体现，，只有做好这些方面的成
本控制，才可以实现真正意义上的成本控制。另外，在成本的节约控制方面，还可以借助先进的科
技技术来实现，随着科技水平的改进，企业的生产效率也会随着提高，最终帮助企业实现成本降低
的目标。
四、强化成本领先战略在企业中的应用策略
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企业在了解了与竞争对手之间的差异之后，想要获得成本方面的优势，一方面可以构建低成本
的价值链，另一方面从制造各个环节出发采取科学合理的成本控制策略实现对成本的有效控制。企
业不管采取哪种成本领先战略，都必须要将其很好的应用在企业实际经营生产活动中，可以从以下
几个方面出发进行分析考虑：
（一）产品的大批量生产
大批量生产产品是成本领先战略应用的一项主要途径，随着生产规模以及生产产量的增加，会
很大程度上降低单位产品的生产成本。另外，企业在扩大生产规模的过程中，不仅可以降低有形成
本，还会实现对无形成本的控制和降低。因此，企业需要结合自身实际情况，适当的扩大生产规
模，采取批量生产的方式，以最小的成本收获最大的经济效益。
（二）提高生产设备的科技含量
在激烈的市场竞争中，企业想要占据优势地位，就必须要紧抓“创新”思想。通过提高生产设
备科技含量，对现有的生产工艺进行优化和完善，都可以实现对成本的有效控制。比如说福特公司
的流水线作业形式，可以很大程度上降低汽车生产成本，为汽车的普及打下良好的基础。因此，企
业想要保证成本领先战略有效的落实和实施，就必须要借助先进的生产设备，实现对生产技术工艺
的优化和创新。
（三）塑造企业文化氛围
企业想要做好成本领先战略的实施和应用，就必须要在企业内部形成节约、注重细节的优秀企
业文化。借助企业文化，做好企业内部成本的控制，还可以帮助企业更好的实现对外部成本的有效
控制。坚持短期成本和长期成本并重原则，既要做好作业成本的有效控制，同时还需要做好对战略
成本的有效把握。将“降低成本”作为企业发展的一项主要内容，企业的任何制度以及措施都需要
参考企业文化，另外，企业文化的形成必须要得到企业员工的认可和支持。因此，企业想要更好的
落实和应用成本领先战略，就必须要重视企业文化的塑造，从而提高成本控制有效性。
（四）确保产品质量，促进产品个性化
为突出成本领先战略在企业中应用的作用，必须保障企业产品生产的质量，要确保企业所设计
的产品能够满足社会的需求。随着国民经济的不断增长，人们的生活水平逐渐增高，对与商品的要
求越来越高，不仅是重视商品的使用价值，更重视其个性化和创新性。为此，企业必须严格管理产
品生产的质量，加大对产品的投入，以求开发出符合市场需求的具有独特优势的产品。在企业产品
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生产环节，需要加强管理，以降低生产成本费用，提高资金使用率，既要保证企业生产的大规模经
营，又要提高产品质量管理水平，为大批量生产的产品质量提供重要的保障。优质的产品质量是最
为基础的任务，在此基础之上还要以客户的需求为依据，设计出与众不同的产品形象，以体现出产
品独特的美感，使其获得客户的青睐。
（五）引入先进技术和设备，严格控制生产成本
成本领先战略在企业中的应用，需要先进的技术和现代化设备的支持。随着社会主义市场经济
体制的形成，企业之间的竞争更加白热化，而创新则是使其脱颖而出的重要手段。在企业经营管理
中，需要淘汰落后的生产技术和设备，引入先进的生产技术，采用现代化的升擦汗年设备，以转变
企业生产方式，加快粗放型经济增长方式向集约型经济增长方式的转变，促进流水线生产方式的实
现。另外，企业应该制定完善的成本管理制度，严格按照规定来执行成本管理工作，大力宣传节约
成本理念，将成本管理内容引入企业文化中，将成本管理的责任落实到每一个员工身上，使其能严
格自律，规范自己的工作行为。企业既要重视对长期成本的控制，还要避免短期成本过多。在企业
中实施成本领先战略，要求将成本管理理念与企业文化相结合，以减少企业生产成本费用。
（六）加强对企业员工的培训
实施成本领先战略，需要提升员工能力，由企业员工来进行有效的成本控制。为此，企业要定
期安排员工进行培训，以提高员工的业务水平，使员工掌握更多的成本管理理论，培养企业良好的
职业素质。企业要建立健全的激励制度，以充分发挥员工的主观能动性，调动员工的工作积极性，
增强企业员工的责任心，从而使其全身心投入于成本管理工作中。
五、结束语
随着市场竞争的日益激烈化，企业想要更好的成本和发展，就必须要采取相应的应对措施。成
本领先战略的实施可以使企业在市场竞争中占据成本方面的优势，从而保证企业的健康稳定发展。
想要提高成本领先战略在企业中的应用有效性，首先要实现产品的批量化生产，其次要提高生产设
备的科技含量，最后要做好企业文化氛围的塑造，通过这些方式，保证成本领先战略在企业中可以
取得理想的应用效果，帮助企业构建竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中占据优势。
第三节 基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析
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成本领先战略是美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的三大竞争战略（成本
领先战略、差异化战略、集中化战略）之一。成本领先战略也称为低成本战略，是三种基本战略中
最明确的一种，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同
行业中最低的成本。在追求产量规模效益的基础上来降低成本，利用成本优势作为参与市场竞争的
筹码。成本领先战略的理论依据在于规模效应和经验效益理论，当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本就会随之不断降低，从而是企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着
生产数量的增加，人们的生产管理技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带
来效益。
正确适时地实施成本领先战略，对企业的成长与发展将起到巨大的促进作用。如果没有把握好
时机盲目地采用成本领先战略，可能会对企业造成灾难性的后果。本文将基于生命周期理论对成本
领先战略的实施条件进行分析，以期对企业的管理实践起到参考作用。
一、成本领先战略的实施条件
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：简化产品
型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。总成本领先战略要求企业
必须建立起高效规范的生产设施，竭尽全力降低成本，严格控制成本、管理费用，最大限度地减小
研发、服务、推销、广告等方面的费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度
的重视，从而确保总成本低于竞争对手。
低成本战略是一种重要的竞争战略。但是，它也有一定的实施条件。当具备以下条件时，采用
成本领先战略才会更有效力：1.市场需求具有较大的价格弹性；2.所处行业的企业大多生产标准化
产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；3.实现产品差异化的途径很少；4.多数客户以相同的
方式使用产品；5.消费者从一个销售商转向另一个销售商时，不会产生转换成本或者转换成本非常
低，消费者总是倾向于价格最优惠的产品。
成本领先战略的核心是建立持久的成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。
只有为企业带来长久性竞争优势的成本消减才是真正正确的成本领先战略；成本领先战略不是要求
企业价值链的各个环节都要追求最低成本，而是要通过协调和最优化带来总成本的降低；成本领先
战略是一个动态变化的长期战略，随着企业的成长和条件的变化，产业结构和相对成本地位会发生
重大的变化，企业要动态分析成本，及早识别这些变化因素，不断保持成本的优势地位。
二、基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析
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任何一种发展战略的实施都必须选对时机，才会取得预期的目标。行业生命周期理论认为，任
何行业从出现到完全退出社会经济活动都要经历四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退
期。在产业发展的不同阶段，市场竞争特点也是不同的：
（1）幼稚期：市场增长率较高，需求增长较快。企业进入壁垒低，竞争主要集中在技术的标
准化、新产品的开发以及质量的稳定性上。
（2）成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋稳定，企业进入壁垒提高。伴随着
更多企业的进入，竞争逐渐激烈并转变成市场份额之争，很多大公司就是在这一时期脱颖而出的。
（3）成熟期：市场增长率减缓，需求增长率不高，技术上已经成熟。买方市场形成，盈利能
力下降，进入壁垒很高。低成本竞争成为企业竞争的一个重要因素。
（4）衰退期：市场增长率下降，需求下降。新技术和新产品的出现导致市场的衰落，新技术
和新产品的出现导致现有市场的衰落，这一时期的竞争表现为创新之争。
始终坚持成本领先战略是企业培育核心竞争力的重要战略之一，它要求企业在追求模经济、专
利技术、原材料的优惠待遇或其它因素方面占有优势。将整条供应链作为战略实施的载体，采用先
进的采购和库存管理，压缩一切可以压缩的成本，当总成本领先的企业价格相当于或低于其竞争对
手时，低成本就会转化为高收益。
以上所述的成本领先主要体现在节约的层面上，作为一种经营战略，成本领先战略其表现形式
便是降价，即以价格优势作为实施其低成本领先战略的基本策略。成本领先战略的正确实施，要看
准行业的发展阶段，顺应行业发展的潮流，准确把握行业发展的脉搏。比如一种新上市的商品吸引
顾客的眼球主要靠新的功能和用途，而不是靠价格吸引人。当价格开始成为消费者考虑的首要因素
是，低价才能成为有力的竞争手段。
当一种家电在某一社会群体内的保有量每百户 10个以内，我们认为它处于奢侈品阶段；当普
及率在 10%到 50%之间时，属于大众化的商品阶段；普及率更高时，称为普及品。2000年 6月，中
国彩电市场拉开价格大战，各大厂商都遭到重创，多家厂商从此彩电市场消失。基于行业生命周期
的角度考虑，2000年彩电在中国已经是非常普及的产品。随着技术水平的提高和生产规模的扩
大，成本不断降低，彩电市场的价格也必然呈现出逐级下滑的趋势。利润越来越低，导致恶性竞
争，形成价格大战。
成本领先战略在格兰仕身上却出现了不一样的情况。在格兰仕的成长历程中，降价成了其重要
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的步骤和策略。1992年生产第一台微波炉，现已发展成为我国乃至全球最大的为微波炉生产企
业，从 1993年以来连续蝉联我国微波炉市场第一名。格兰仕的成本领先战略主要是通过规模经营
来实现的。把规模上的绝对优势转化为成本上的优势，从而才能迅速击败对手。最关键的一点在于
格兰仕的成本领先战略不是等到微波炉已经走进千家万户的时候才开始实施的，而是在微波炉开始
从奢侈品走向大众化的时候就大刀阔斧进行的。1993年试生产微波炉 1万台，1994年增加到 10万
台，1995年又增加到 22万台，1996年扩大到 65万台，1997年猛增到 300万台，到 2000年生产
能力突破 1200万台。格兰仕通过规模经营有效降低了单位产品的成本、分销成本、推广成本、技
术成本和原材料成本，成为本行业的领导者。这样速度的扩张能够得以顺利进行，市场需求的快速
增加是根本保证。当一种
商品开始从奢侈品走向大众化的时期正是需求快速增加的时期，为成本领先战略的实施提供了
广阔的市场。在奢侈品向大众化商品过度的阶段成功占领市场，增加了格兰仕在行业中的竞争优
势，同时也提高了行业的进入门槛，使竞争者望而却步避免了微波炉行业的恶性竞争，保证企业长
时间立于不败之地。
伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中，把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿
期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。企业实施成本领先
战略对企业本身的技能和资源有以下要求：持续的资本投资和获得资本的途径；完善的生产加工工
艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。这些都是企业达到壮年期后
才能拥有的资源。
三、结论
成本领先战略是三种通用战略中最清楚明了的。在日趋激烈的商业竞争中，作为三大竞争战略
之一的成本领先战略，越来越凸显出其重要的作用。但是任何一种攸关企业长远发展的战略的正确
实施不仅对市场处于行业生命周期的哪一阶段有要求，并且要求企业自身的条件成熟，必须有能力
有实力也有必要来采用一种新的发展战略。本文认为实施成本领先战略的最佳时机是产品由奢侈品
走向大众化的阶段，并且企业处于“壮年”时期。
第四节 案例分析：美国西南航空公司成本领先战略
在激烈的竞争市场中，合理有效地控制成本是企业维持经营、获取利润的条件，美国西南航空
公司便是依托成本领先战略实现自创立以来几十年的盈利，文章以美国西南航空公司为例，基于价
值链角度讲述成本领先战略的理论基础和实现途径。
一、成本领先战略及其实现途径
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成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）是由“战略竞争之父”迈克
尔·波特（Michael ）教授提出的三种一般性竞争战略之一。成本领先战略是指企业通过
各种途径降低成本，力争使总成本降到行业最低水平以作为战胜竞争者的基础。这种战略的核心是
争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
目前，人们对成本领先战略存在以下几点误区：误区一是以减少成本为目标的策略就是成本领
先战略，其实不然，成本领先觇略的核心是建立持久的成本优势，而不是短暂的降价行为，比如说
由于商品积压或者存在瑕疵的劣等产品或因换季等原因而开展的“促销活动”；误区二是将实施成
本领先战略等同于价值链各环节成本最低。价值链的概念也是由迈克尔·波特在其所著的《竞争优
势》中首先提出的，价值链，即企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。成本领先战
略是通过协调价值链中某些特定的战略环节来降低整体的成本开销，进而提高企业的收益。误区三
是将成本优势等同于单纯的降低生產成本，事实上，在重视降低生产成本的同时，还需要认真审视
整个价值链，通常在上游价值链和下游价值链寻求到降低成本的途径。那么如何企业正确的实施成
本领先战略呢？
根据许冬，马华所著的《浅议成本领先战略》中提出，实施成本领先战略的途径包括：实行全
面的成本费用控制；提高劳动生产率、节约工资支出；节约材料和能源消耗，降低物料成本；提高
产品质量减少废品损失；改善经营管理，节约制造费用。我从价值链的角度对此进一步分析，首先
在上游价值链即供应环节角度，企业应积极寻求市场上性价比最高的物料材料等的成本；在下游价
值链即销售环节，企业应采用科学有效的方式进行宣传，或是提高产品质量以笼络消费者的消费倾
向、提高其消费忠诚度；在中游部分，在坚持“以人为本”为基础上，合理分配员工工资，实施一
系列奖惩措施提高员工的积极性和工作效率，减少企业不必要的开支。当然，除了以上整合价值链
的方式，还有利用规模经济这一方式实现低成本战略，扩大产销量，减少单位成本，使企业获利。
下文将给您阐述为美国西南航空公司带来高额利润的成本领先战略。
二、美国西南航空公司及其成本领先战略的实现
（一）公司发展历程简介
美国西南航空公司总部设在德州达拉斯，它是全球第一家低成本航空公司。在美国民航业中，
西南航空公司是一个奇迹，因为它是自 1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司。在 20世纪
60年代中期，美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短
程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有
利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金发现了这个窗口。他们以 56万美
元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。公司经营以成本领先战略为主，以低成本
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战略赢得市场，在实施规模经济和整合价值链的配合下，为公司创造了巨大的利润空间，拥有良好
的发展前景。使得西南航空公司成为年年盈利的“不老传说”，甚至于 2001年 事件后，在几
乎所有的美国航空公司陷入了困境时，美西航仍保持盈利状态。成本领先战略究竟是以怎样一神奇
的战略为美西航公司持续捞金的呢？
（二）成本领先战略的实现
美国西南航空公司自成立便开始采用的成本领先战略，战略的实施就是以成本控制为关键点展
开的，通过战略和战术的协调，在航空业站稳脚跟并处于领先的地位。从上游价值链角度出发，美
西南选择最省油的波音 737，降低燃料成本，机舱内装修简约朴实，无电视、耳机等，不搞奢华的
装修，以此降低成本；挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落 10次以上，并且坚持使用二线
机场或起降费、停机费低廉、相对不是最繁忙的非枢纽机场作为起降机场，航班停歇时间控制在
15分钟之内（达到了世界最短记录），提高飞机的使用率，降低航班轮转时间，增加航班次数，增
加营业额，相对降低成本；公司激励员工，采用一系列奖惩制度来增加员工的工作热情，以此相对
减少人力成本；限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，只提供花生和饮料，但允许自带食品，
一般航空公司不但会提供正餐服务，而且会询问顾客“您需要来点什么，果汁、茶、咖啡或者矿泉
水？”然而美西航公司一般会问“您渴吗”，如果顾客需要便只提供水。当然，精简的服务内容并
不意味着乘坐美西航公司的航班是一趟无趣乏味的旅行。从下游价值链角度看，美西南以顾客满意
为宗旨，采用各种方式提升航班中的“人情味”。公司将任意两个城市间的单程票价降到 26美元，
以极低的价格吸引顾客；另外，员工会在航班内举行各种有趣的活动，让顾客参与其中，虽然没有
提供正餐服务等需求，但员工会通过各种游戏提高顾客的幸福度和满意感，以“微笑”为强武器笼
络人心；除此之外，公司会通过给顾客赠送免费礼品等各种方式吸引顾客、扩大市场；另外，从
1979年起的每年冬季，西南航会为一些老人提供免票，老人可以通过申请，获得西南航的往返程
免票，在西南航的所有航线上适用。
总而言之，西南航空公司通过提高设备使用率、优化售票系统、提高登机效率、精简服务内
容、提高服务质量等方式改造公司的价值链，向世人展示“服务良好，票价低廉”的企业形象。这
一成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，以此作为战胜竞争者的基本前提，
并努力争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。从美西航的财
务分析报告中可看出，公司收入总体呈现上升趋势，且成本控制较好；销售毛利率在 50%左右，行
业平均水平在 35%左右，优于行业平均水平，具有较强的获利能力。看来，美西航公司将波特的成
本领先战略的作用发挥到极致，给企业带来了巨大的利润空间和光明的发展前景。
三、结论
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美国西南航空公司通过成本领先战略及相关战术的协调，给企业创造了自成立以来年年盈利的
奇迹，成为航空业的大佬。利用这一战略而获利的企业数不胜数，比如美西航、沃尔玛等等。当下
正值国内经济下跌的趋势，面对不景气的经济环境，我们可否通过利用低成本战略将企业转型升
级，改变经济结构，淋漓尽致的发挥这一战略，然后走出经济的疲软期呢？
第五节 案例分析：阿尔迪成本领先战略与企业的竞争优势分析
企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的
根本在于核心竞争力。而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决
定了公司的核心竞争力。可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选
择。
成本领先战略要求企业积极准备能够实现規模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服
务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使
总成本低于竞争对手。
一、实现企业成本领先的方法
（一）实现生产的规模经济
根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模
往往可以达到生产经济规模。
（二）处理好对供应商的营销
企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中
断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和
控制来设立竞争对手的供给障碍。
（三）积极采用新技术以及新流程来降低成本
企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业
可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通
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过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
（四）建立重视成本管控的企业文化
严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本
领先的目标，并且具有可持续性。
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势
2006年，美国零售巨头沃尔玛以其成本领先和低价位零售而闻名，其在全球扩张之路上与被
誉为“穷人店”的阿尔迪进行了正面交锋，最终以行业巨头沃尔玛亏损约 亿美元，退出德国市
场为结局结束了这场猜到开头却没有猜到结尾的战争。在此之后，阿尔迪步步稳扎稳打，甚至将其
市场领域扩展到了远在北美洲的美国。阿尔迪在美国举办的“超市在消费者心中的普及程度”调查
中居于首位。究其原因，其独特的成本领先战略使阿尔迪战胜了行业巨头，在消费者心目中占据主
导地位。那么这家传奇公司是如何通过成本领先的战略来保持竞争优势？
（一）商品采供进行品种限制
为了保证价格的低廉，阿尔迪并不购入高价格的品牌产品，比如玛德琳黑松露巧克力，康维他
蜂蜜等产品。与此同时，阿尔迪也创造自己的低成本品牌，因为店内差别品牌之间没有竞争，消费
者选择购买时非常快速，干脆利落，因此单品销售量很大。阿尔迪的价格便宜，但同时质量并不
差。这些都是因为它的创始人发现商品的供应商品种类越少越精，更能确保零售销售的增长和运营
成本的降低。
（二）低额广告费用预算与支出
阿尔迪没有外部公关部门，不进行市场研究，不进行年度计划，甚至广告投资也微乎其微。阿
尔迪不在像闹市区这类街道繁华的地带设置店铺，它往往反其道而行之，通常在居民区或是城镇郊
区等地设立商店，这些地段不仅租金便宜，同时顾客流量也相当充足。在阿尔迪数以千计的连锁店
内，您甚至无法找到其他品牌的各大商店普及的条形码扫描仪和读卡器等现代设备，它坚持只使用
最简单的收银机和现金。这些都使阿尔迪节省了大量的固定资产和管理成本，也省下了一大笔的培
训费用。
（三）无条件退换货
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像其他许多竞争对手一样，阿尔迪也采取无条件退货的政策，以增强其声誉和公信力
除了提高声誉外，无条件退货还可以有效避免额外费用。这样可以有效地控制阿尔迪的生活成
本。由于无条件退货政策具有上述许多好处，所以无条件退货政策的原则基本上可以成为大型超市
进军国际市场的条件之一。阿尔迪在其运营过程中选择这种方法是不言而喻的，这对于阿尔迪的成
本领先战略来说是先决条件之一。
（四）节俭为上的企业文化
与其他行业竞争对手不同，它并不追求大众化的宽敞明亮的销售环境，其店面装饰风格反而非
常简单，店面也紧凑。在具体操作中，阿尔迪超市采取了很多措施以节省商品空间，如大量货物不
必然置于陈列架上展示销售，只要顾客便于选取即可。在商店选择方面，阿尔迪通常不会专注于最
繁荣的城市中心，而是在有交通便利且人流量较多的住宅区，这也与降低日常支出的策略不谋而
合。在日常工作中，阿尔迪超市员工也十分支持企业成本控制理念，时刻贯彻节约为先的精神，不
放过任何可以节约成本的细节，就连办公用品采购也是能省则省。
（五）高效的工作团队
人力资本在竞争激烈的环境中对企业起着重要的作用，企业人力资源成本往往是高昂的成本项
目。由于阿尔迪采用成本领先战略，因此企业的人力成本也应是谨慎的规划，鼓励全体员工参与成
本节约和探索员工的潜力也就成为了此项战略的必要手段。为了实现长期的低成本运营策略，阿迪
非常重视员工技能培训和员工职业发展规划。通过多次培训，意识到通过培训可以使员工可以在短
时间内适应企业的各种岗位，并有效提高员工业务素质。与此同时，员工素质的提高也对应于阿尔
迪超市提供的高薪和大量晋升机会。
三、如何保持成本领先战略的竞争优势
以竞争成本获取优势的企业由于其成本优势，获得了高额的利润，并能够利用边际利润对投资
新技术、新流程，形成良性循环，以此保持其成本领先地位；而这种循环投资模式往往是保持低成
本优势的必要条件。那么对于成本领先企业来说，如何保持成本领先的竞争优势呢？
（一）发挥规模竞争优势，形成核心竞争力
2000年我国加入世贸组织，虽在国际经济上获得了话语权，但我国的资金、技术密集型企业
仍面临着较大的挑战。这类产业往往都具有非常高的规模经济要求，即只有形成规模化的生产模式
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才能够降低成本，才能保证产品在市场上具备竞争优势。面临如今的经济格局，改善我国目前的企
业规模结构现状，有效实现规模经济，增强企業竞争力已成为重中之重。
但是，企业规模只有与其效率和竞争力相结合才能显现出实际意义。只有规模形成效率才能形
成核心竞争力，反过来，企业的核心竞争力才能带动扩大规模。因此，面临激烈的国际竞争，中国
企业要注重突出主业优势，明确企业规模，产业界限，强化核心竞争力，形成专业化的规模优势，
这样才能取得成功。
（二）培植企业成本文化，建立真正的成本优势
追求成本改进不仅是管理人员日常管理的关键，也是企业每一位员工的日常行为，使成本领先
战略成为企业文化之一。以成本为导向的企业文化不仅需要外部成本，而且还需要内部成本；不仅
要掌握战略成本，还要掌握运营成本；不仅注意短期成本，还要注意长期成本。通过建立责任成本
指标体系，指标成本由劳动和劳动力的每个环节承担，确保总体效率的实现。随着指标的确定，员
工可以有意识地计算成本。从国际竞争的角度来看，相当多的中国企业在相当长的一段时间里只是
寻求成本类别的优势，因此以培育企业文化为基础，建立真正的成本成本优势尤为重要。
（三）积极推行技术创新，不断增强企业竞争能力
实现企业利润最终反映了为客户创造的价值，但其价值取决于企业的核心竞争力，即技术创
新。市场竞争不是产品的竞争，也不是服务的竞争，其本质上是技术的竞争。技术创新投入将暂时
增加产品成本范围，增加企业总成本。但是，技术创新投资谋求企业的长远发展，成本领先战略的
实施也适应了这一发展需要。
（四）做好供应链成本管理，提高企业竞争优势
单一企业的价值链需要嵌入更多的价值体系，整个价值体系包括供应商、客户以及分销与经销
渠道。企业的竞争优势与外资企业协调整体价值体系管理的能力成正向关系。综合供应链资源可以
最大限度地提高供应链的效益；采用合理手段妥善挤压供应商，推广“达尔文理论”，可以选拔出
优质的供应商，使供应链更加完善。通过成功的资金使用和融资，实现更大的投资回报，特别是在
持续资本投入的需要下，为扩大规模以增加生产和降低成本提供了有力的途径；适当促进供应商有
效管理库存，实现库存及时供应，以最大限度地提高供应链效益。总而言之，倡导落实成本主导战
略的企业不应该再坚持传统的成本管理理念和方法。建立先进的成本管理理念，采用先进的成本管
理模式，探索成本降低的潜力，实现加强成本管理的目标。只有这样，才能体现成本领先战略的思
考，保持成本前沿的前沿，从而提高企业的竞争力。
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第六节 案例分析：影响企业成本控制的因素及应对策略
当前经济环境下，成本控制在企业生产经营中作用越来越重要，影响成本控制的因素也越来越
复杂。本文运用从国家政策、区域环境、市场竞争等外部方面和企业发展战略、企业执行力等内部
方面分析影响 J公司成本控制的因素，并针对这些影响因素提出行之有效的发展策略。
一、研究背景
20世纪 90年代以来，我国企业逐渐从现代成本管理阶段向成本战略管理阶段过渡。这一时期
的主要特征表现在：企业成本管理的重点不再局限于生产阶段，而是企业生产的整个过程；成本不
仅仅意味着企业内部，而是企业生产对整个社会成本的影响。企业不再只着重考量质量成本管理，
即生产阶段及其后向成本管理，而是逐渐采用成本战略管理的理念，将成本管理与价值链有机的结
合起来，关注产生成本的每一经营环节，并充分考虑成本管理背后所发生的经济关系。
J公司是一家石油行业相关的综合企业，近几年来，公司依托国内各大油田，积极开拓市场，
产品先后进入了中石油、中石化，产品规模和经营规模不断扩大，经济实力不断增强。在发展的同
时，J公司管理层高度重视企业成本控制工作，期望通过对企业生产经营成本进行合理控制，来提
高企业经济效益，增强企业在行业中的市場竞争力。基于此，本文通过对可能影响 J公司成本控制
工作的内外部因素进行详细分析，并提出针对性的解决措施。
二、影响 J 公司成本控制的因素
（一）影响 J 公司成本控制的外部因素
1.国家政策因素
受国际油价下跌趋势影响，我国发改委对油价也进行了新一轮的下调，这一调整使众多石油企
业及与石油行业相关企业受到较大冲击，J公司也不例外，遭遇订单大面积减少、产品大幅滞销的
困境。这从某种角度来说，使得企业刚性生产成本上升，利润空间被压缩，成本控制工作难度加
大。
2.区域环境因素
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一个公司在制定经营战略时需全面考虑，要考虑到各种影响因素对企业长远发展的影响。企业
所处区域的环境因素是众多影响因素中较为重要的一部分，区域内的发展环境、地理位置和同行竞
争企业情况都会对企业的生产经营造成影响，进而对企业外部价值链造成影响。J公司所在区域，
发展空间较大，市场秩序井然，企业间良性竞争，并且企业所处的地理位置优越，交通便利，为 J
公司采购环节和销售环节都节省了成本，尤其是在运输费用这一板块节省了大笔开销，这有利于 J
公司在采购和运输环节合理控制成本，减少不必要的开支。
3.市场竞争因素
随着经济全球化的不断发展，J公司不但要面对国内同类型企业带来的竞争压力，同时还要应
对国外先进企业的带来的贸易冲击。在国内外竞争压力的双重推动下，J公司要想在激烈的市场竞
争中脱颖而出，占领更多的市场份额、提高市场增长率和获取预期利润就必须要提高生产效率，降
低生产成本，在提供更优产品的同时保持成本领先优势。这是 J公司开展成本控制工作的重要动
力，同时成本控制工作的不断深化也使 J公司在激烈的市场竞争中保持一定的低成本优势。
（二）影响 J 公司成本控制的内部因素
1.公司发展战略
企业的成本控制工作受其自身经营战略和发展模式影响，不同的经营战略和发展模式所带来的
利弊不同，比如低成本战略、差异化经营和密集型战略等都会给企业成本控制工作带来不同影响。
J公司所采用的成本领先战略又叫做低成本战略，它强调与竞争对手相比的低价格，以低成本占领
领先地位。这种发展战略虽能推动 J公司成本控制工作的深入开展，但同时也为 J公司合理、有效
地控制生产经营成本带来了挑战，因为它并不只以获取短期低成本优势作为目标，它强调的是在一
个可控制的成本范围内获取优势。具体来说，就是 J公司需要在尽最大努力满足客户需求的情况
下，找出获取低成本优势的动因，尽量节约成本，取得比竞争对手更低的成本优势。
2.公司的执行力
公司执行力是指其贯彻战略目标，完成企业指定任务的操作能力，它主要包括完成任务的意
愿、完成任务的能力和完成任务的程度。如果一个公司拥有较高的执行力，那么它在规章制度的推
行上就拥有突出的优势，相反，如果一个公司执行力薄弱，那么管理层的发展战略就难以顺利推
行，公司的发展效率将大受影响。J公司的公司执行力在同行业中处于中上水平，这是顺利开展成
本控制工作的有效前提，但仍有提升空间。
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三、J 公司针对内外部影响因素应采取的发展对策
（一）合理利用国家政策
虽然国家的一些政策给 J公司带来了一定的限制，但 J公司也享受了国家及所在地方政府的相
关优惠政策。J公司所在市为打造国家级经济技术开发区，在招商引资和鼓励本地企业发展方面出
台了大量优惠政策，包括土地优惠政策、税收优惠政策、行政规费优惠政策等。同时，园区企业享
受西部大开发的各项税收优惠政策、该市以及开发区招商引资优惠政策等。J公司应合理利用这一
系列优惠政策，降低企业在使用土地时付出的成本；利用税收优惠政策合理避税，降低经营成本。
（二）发挥区域位置优势
J公司所在地是连通临近两市的关键枢纽，区位交通便利，公路交通和铁路交通十分发达；J
公司所在区域，油田气田分布密集且有一定规模。基于此，J公司应该进一步加强直接与最终客户
面对面交流的可能性，避免多次间接交流造成的成本浪费。同时，J公司应直接与油田及钻探公司
建立贸易往来，省去中间贸易环节，从而节省大笔销售费用。
（三）研发核心技术，减少不必要的成本
J公司要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，就必须合理控制生产经营成本。而控制成本的
关键在于提高自身核心技术，减少不必要的损耗和浪费。基于此，J公司应该投入人力、物力和财
力积极研发新技术，不断提高生产产品的精度和耐用度，积极引入外国先进技术，共同开发和推广
新技术，从而提高生产效率，减少不必要的资源浪费，节约生产经营成本。
（
