第七章
企業電子化
企業電子化
摘要
• 企業電子化之內涵
• 企業電子化之策略規劃程序
• 企業電子化之效益與困難
• 企業電子化之關鍵成功因素
• 個案探討──宏碁電腦
• 結論
企業電子化 2
企業電子化之內涵
• 企業電子化之源起
– 在變遷快速的環境中，企業為求永續經營，
往往利用資訊科技來掌握競爭優勢。早在
80年代，企業已開始使用電子資料轉換
(Electronic Data Transfer, EDI)作業，
以簡化文件處理程序；
– 在80年代末至90年代初期，電子訊息技術
已可轉化成工作流程管理系統中的一部分，
但此時，部門間資訊系統缺乏橫向整合以
致組織績效不彰；
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企業電子化之源起(續)
• 到了90年代中期之後，由於企業傳統的
循序(Sequential)作業方式，已無法
滿足企業追求資訊整合及速度的需求，
因此許多強調企業內部作業流程與資訊
整合的工具產品(如ERP)，就應運而生。
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企業電子化之源起(續)
• 然而隨著時代變遷，企業很快發現，幾
乎身邊的主要競爭對手都已做到企業內
部作業流程最佳化，企業必須與所有交
易夥伴(上游供應商及下游顧客)在流程
與資訊上整合，才有辦法維持競爭優勢，
並根據企業資源的現況(含內部與外部)
，做最佳化安排，才能快速回應客戶、
市場以及競爭者。
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企業電子化之源起(續)
• 在今日，企業經營亦漸趨向利用網際網
路及資訊科技解決企業間整合的問題，
將資訊與知識以數位化的方式進行吸收、
儲存、擴散，目的即在於提升產業價值
鏈上資訊的透明度，並與顧客、供應商
形成更緊密的合作關係，以提升產業競
爭力。
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企業電子化之定義
• 根據學者 Kalakota et al. (2000)的定義：
– 企業的流程應用和組織結構廣泛的整合，
俾使在網際網路經濟時代創造一個高績效
的企業經營模式，以將傳統的公司轉型成
為一個新的電子化公司。
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企業電子化之定義(續)
• 根據Malecki(1999)的定義：
– 運用企業內網路(Intranet)、企業外網路
(Extranet)及網際網路(Internet)，將重要
的企業情報和知識系統與其供應商、經銷商、客
戶、內部員工及相關合作夥伴緊密結合；
– 藉著網路技術的運用，改變原有企業流程，其中
主要的技術應用包含：企業流程再造(Business
Process Reengineering, BPR)、顧客關係管理、供
應鏈管理、知識管理(Knowledge Management,
KM)、商業智慧(Business Intelligence, BI)等，
以創造、傳遞及累積企業價值。
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企業電子化之定義(續)
• 所謂企業電子化是指企業內部透過網路
進行協調、分享與合作等。過程中所運
用的技術及工具，包含：企業內外部網
路基礎建設、電子交易標準與環境，以
及企業資源規劃、顧客關係管理、供應
鏈管理等各項軟體，再以企業流程再造、
商業智慧及知識管理為輔，整個架構如
圖7-1，這些工具與技術仍持續發展中，
因此，未來企業電子化的空間與運用範
疇仍相當廣泛。
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圖7-1 企業電子化之主要應用範圍
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企業電子化之基礎架構
• 綜上可知，企業電子化的應用範圍主要
以供應鏈管理、企業資源規劃及顧客關
係管理為主，以企業流程再造、知識管
理與商業智慧系統等為輔；根據學者
Kalakota & Robinson(2000)所提之整合
性應用標準架構(Integrating
Application Clusters into an e-Business
Architecture)，也指出供應鏈管理、企
業資源規劃及顧客關係管理為企業電子
化最主要的三大領域(如圖7-2所示)。
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圖
7-2
整
合
性
應
用
標
準
架
構
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供應鏈管理
• 根據Metz(1998)將供應鏈管理定義為「
一個以整合採購、生產和顧客服務的整
合流程，以提供顧客相關產品及服務的
採購、生產和配送等活動；供應鏈管理
的範圍十分廣泛，包括次供應商、供應
商、企業內部營運、零售商和最終顧客，
其中涵蓋了物流、資訊流及資金流」。
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供應鏈管理(續)
• SCM目前也是我國行政院積極推廣的產
業電子化最主要的內容，即一般所謂B
to B電子商務的主要內容，主要討論企
業與企業間如何利用Internet來整合作業
流程，而其效率是否能有效的提升，將
視各主要產業供應鏈中各成員間的企業
流程整合(規劃、採購、製造及配送等
流程)及供應鏈流程與主要成員間的相
互連結程度。
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企業資源規劃
• 根據Davenport(1998)的定義「企業資源
規劃為一種用於企業資訊整合的科技，
其核心為資料庫，該資料庫匯集企業內、
外各種商業活動及相關流程的資料，並
運用網際網路讓各單位能迅速連結此資
料庫，查詢相關資訊及應用相關程式模
組，為企業跨入企業電子化最主要的基
礎」。
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企業資源規劃(續)
• 整體而言，ERP為一組將企業製造、財
務、行銷及其他相關功能達成平衡的應
用軟體。對內，它整合組織內部各種資
源，透過系統的完整規劃與分配達成對
組織資源的有效運用；對外，它透過網
路與系統結合主要的客戶與合作廠商，
形成水平或垂直整合虛擬企業之全球競
爭實體，以提升企業的營運效能。
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顧客關係管理
• 根據Kalakota et al. (2000)的定義「CRM
是運用整合性銷售、行銷與服務策略下
的一套系統，企業據此發展出一致性行
動以滿足顧客需求。即在企業結合流程
與科技整合之下，找出顧客的真正需求，
同時並要求企業隨時在產品與服務上保
持檢討的態度，以致力於創造新價值與
建立顧客忠誠關係」。
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顧客關係管理(續)
• CRM是指利用電子化技術提升企業與顧
客關係的方法，強調企業與顧客間流程
之自動化，做到一對一行銷(One to One
Marketing)，其策略目標在於建立一個
忠誠且互利的顧客關係，利用資訊系統
記錄客戶資訊並分析顧客的需求，將能
提升顧客對企業的信賴並刺激進一步的
消費與合作。
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企業流程再造
• 根據Hammer & Champy (1993)的定義，企業
流程再造是指對於企業的所有流程進行根本、
重新的再思考並徹底地重新設計以期在企業成
本、品質、服務和速度上收到戲劇性的改善效
果。
• 事實上，企業流程再造是企業電子化過程中的
最終目標之一。透過電子化的方式，可使原本
的作業、銷售或其他流程更有效率，節省更多
的成本及時間，使企業營運更順利。
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知識管理
• 根據劉常勇(1999)的定義「有關知識
的清點、評估、監督、規劃、取得、學
習、流通、整合、保護、創新活動，並
將知識視同資產進行管理，凡是能有效
增進知識資產價值的活動，均屬於知識
管理的內容。而結合個體與群體，將個
體知識群體化，將內隱知識外顯化；結
合組織內部與外部，將外部知識內部化，
將組織知識產品化，則屬於知識管理的
過程」。
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商業智慧
• 據漢康科技事業群的定義「在一家公司
的組織架構中，資訊是由下往上進行傳
遞的，我們將每天的營業資料系統化並
逐筆記錄，成為最原始的資料，為了決
策需要，會將資料萃取、處理之後，成
為有用的資訊，進一步結合公司內部
Know-how形成知識體系，最後再結合
決策者本身的經驗、直覺，將知識靈活
應用，最後再形成智慧」。
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商業智慧(續)
• 從資料到智慧的過程，在組織中是以
Bottom-Up方式傳送，但另一方面，組
織對於資訊的要求卻是Top-Down方式的，
其中，因為高階主管進行決策的比重相
對較高，因此對資訊所要求的深度、廣
度也相對提升；
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商業智慧(續)
• 過去企業處理資料的方式，大多將不同
部門的各項資料儲存在不同單位或單一
主機上，各部門再依資訊需求分別擷取，
如此做法可能浪費時間、人力，而決策
者在時間上也容易出現無法及時反應的
情況，在現今資訊變化迅速的e世代裡，
企業各階層人員若能隨時掌握第一手資
訊，將可為企業帶來無限的商機，進而
保持競爭力，因此商業智慧的概念應運
而生(如圖7-3所示)。
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圖7-3 ERP與BI觀念上的差異
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商業智慧(續)
• 商業智慧系統與企業資源規劃系統不同
之處，在於後者僅強調企業資源流程的
控管，著重在作業面與執行面，而商業
智慧系統特重於企業分析面，其目標在
於快速提供知識管理、電子市集、電子
採購等企業管理決策分析報表產出，乃
是一種以簡易方式且不受時空限制的分
析工具。
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商業智慧(續)
• 商業智慧系統以建置資料倉儲為基礎，將不同
作業系統資料庫整合，不同來源、型態的資料
經過清洗、萃取、轉換、載入之後，以齊一的
型態，有組織地排列於資料倉儲內，供使用者
透過各式各樣的線上分析處理(OLAP)工具、
資料採擷、決策支援系統(DSS)， 從資料倉
儲中，隨時隨地獲得即時且動態的高價值資訊，
藉此系統可提升企業上至決策者做出判斷決策
的重要依據，下至基層工程師做出製程改善與
良率提升的重要參考數據，同時強化內部作業
流程，創造高生產力與競爭力，如圖7-4所示。
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圖7-4 商業智慧系統運用流程
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企業電子化、產業電子化與電子商務之差異
• 所謂的企業電子化(e-Business)，依其
字面的意義，目前有許多不同的名詞翻
譯，包括：最常聽到的「企業電子化」、
「電子化企業」、「產業電子化」等，
它們之間究竟有何差異？與目前的電子
商務又有何關聯？
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企業電子化、產業電子化與電子商務之差異
(續)
• 嚴格來說，電子商務(EC)是利用網際網
路進行詢價、報價、訂購、付款與售後
服務等作業，完成了企業與外部顧客間
的銷售交易，其中內容不外乎是提供商
品型錄的瀏覽、訂單的管理與付款處理，
並不包含企業內部原本之顧客關係管理
(CRM)、供應鏈管理(SCM)與企業資源
規劃(ERP)(由圖7-5可看出)。
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圖7-5 企業電子化
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企業電子化、產業電子化與電子商務之差異
(續)
• 圖7-5即說明企業利用相關資訊科技進行
企業電子化，對內可利用企業內部網路、
網際網路(如：e-mail、MSN等)，對各
項企業機能進行整合、協調，以達到資
訊分享的目的；對外則可利用各種系統
工具，如：SCM、ERP、CRM等，提
高上、下游的資訊通透度，增進企業與
交易夥伴間互動關係，逐漸成為動態且
具有彈性的策略模式。
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企業電子化、產業電子化與電子商務之差異
(續)
• 待整個產業的上、下游供應商、經銷商、
代理商等企業均進行企業電子化後，產
業間各企業的資訊透明化，所有的交易
都可透過商際網路或網際網路來進行，
此即為產業電子化(如圖7-5所示)。必須
強調的一點是，產業電子化是站在整個
產業的角度來看，而企業電子化是站在
個別企業的角度來看。
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企業電子化之策略規劃程序
• 圖7-6即為導入企業電子化之策略規劃程
序。
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圖7-6 企業電子化策略規劃程序
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步驟一：建立企業願景
• 導入電子化經營策略的先期，企業首應
先行建立企業願景，以企業願景做為制
定電子化經營策略的準則，並導入一套
既可符合公司所需又能達到企業願景的
資訊科技，以發揮最大的電子化效益；
另外，明確的企業願景也可以讓企業全
體員工均認同此項電子化經營策略，並
共同配合執行。
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步驟二：電子化導入之評估要點
• 在確定要導入電子化計畫之前，企業就
應該先對整體組織內部以及外部環境進
行評估
1. 內部資源評估
1)內部人員的基礎認知度
2)現有硬體的設備承載度
3)各類系統的資料整合度
4)檢視作業的流程可行度
5)企業內部的技術支援度
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步驟二：電子化導入之評估要點(續)
2.外部環境評估
1)基礎網路建設之完善性
2)網路安全問題
3)上、下游廠商的配合程度
4)電子交易相關法規
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步驟三：確定目標與市場定位
• 在評估企業本身的資源能力以及外部環
境後，企業接下來則須了解其所處產業
的特性以及其市場定位，清楚自身的市
場定位才能在電子化時代中，擬定合適
之策略，以提升本身的競爭優勢。以下
即介紹由IBM所提出「產業變動模型」
(如圖7-7)，來協助企業評定其市場定位。
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圖7-7 電子化企業的產業模型
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步驟三：確定目標與市場定位(續)
• 在此模型中，IBM分別以兩個指標來界
定企業所在的區隔象限：
1.橫向的配銷效率(Distribution)
• 配銷效率是指業者所提供的產品配銷到市場
上時，其整體通路的運作效率，例如傳統的
書籍或CD，就是屬於較缺乏配銷效率的產業。
因為其配銷體系需通過層層關卡，因此在配
銷過程中存在著許多資源重複與浪費，其效
率自然也較低落。
企業電子化 40
步驟三：確定目標與市場定位(續)
2.縱向的銷售主導力量(Selling Power)
• 銷售主導力量是指企業在銷售該項產品時，
其主導力量的大小。例如書籍或CD這類商品，
由於競爭者眾多，因此廠商不論在定價或鋪
貨方面可主導的空間都相當有限，力量也較
薄弱，反而是像名牌服飾或高級轎車等產品，
廠商的主導力量就較為強大。
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步驟三：確定目標與市場定位(續)
• 在IBM的看法中，將象限一稱為“e-
Hell”(電子化企業地獄)，意思是對所有
的企業而言，身處在此象限是最壞的選
擇；而象限三則稱為“e-Heaven”(電子
化企業天堂)，是所有企業的最佳選擇，
所有企業均努力地朝象限三移動。
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步驟三：確定目標與市場定位(續)
1) 從象限一到象限二：
– 位於象限一的企業往往互相削價競爭，故
被認為是最微利的市場區隔，其中以一般
的零售商品為代表，但是透過資訊科技的
協助，往往可以創造全新的營運模式，其
中最為人所熟知的是，其善
用網際網路低成本及與客戶直接接觸的特
性，主動將產品訊息提供給有需求的客戶，
大大的提升了配銷效率(Distribution
Efficiency)，成功的由象限一轉移到象限
二。
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步驟三：確定目標與市場定位(續)
2)從象限四到象限一：
– 雖然創新的電子化企業經營模式，成功地
協助某些企業轉移至較佳的市場區隔，但
也為某些企業帶來威脅。例如，高級精品
在以往雖然配銷效率不高，但卻擁有強勢
的銷售主導力量，製造商具有絕對的定價
決定權，許多產品也多標榜限量生產。然
而網際網路的興起使得消費者議價能力提
高，另外，許多廠商也開始利用網路進行
交易，使得行銷策略也須有所修正，並向
下調整售價，銷售主導力量也因而降低，
使得象限四的業者開始向象限一移動。
企業電子化 44
步驟三：確定目標與市場定位(續)
3) 從象限二到象限三：
– 當越來越多的企業由象限四移轉到象限一，再由
象限一移轉到象限二時，即意謂著象限二的企業
也面臨越來越多的競爭者，形成較高的配銷效率，
但因參與企業增多，反而降低銷售主導力量及獲
利，也驅使象限二的企業往象限三移動。
– 但要移動至象限三，企業需具備兩項特性，包括：
(a) 產品具有高附加價值與不易取代性；(b) 企
業定位與利基市場明確。如此一來，企業才能在
享有高度配銷率的同時，仍可擁有相對的銷售主
導力量，進而為企業創造更多的利潤與市場空間。
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步驟四：擬定企業電子化策略
• 根據美國一家提供業者建置電子化企業
專業顧問服務的Scient公司，大致上可
將企業電子化策略歸納為以下八項：
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步驟四：擬定企業電子化策略(續)
1. 提供整合資訊
– 採取這項策略的業者主要是藉助資訊科技
與電子化工具的強大資料蒐集與整合能力，
將訊息與內容轉換成消費者需求的資訊。
即把零散的資料經過「加值」，轉化成可
用的資訊，並提供與消費者相關的資訊服
務，這類型的成功業者包括：搜尋引擎業
者Yahoo!以及網路內容提供者(Internet
Content Provider, ICP) PChome On-line等
皆是。
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步驟四：擬定企業電子化策略(續)
2. 建立新興事業
– 採取這項策略的業者可說是網路世界或電
子化企業的先驅者，他們僅憑藉一個奇想，
利用電子化工具與網際網路，就開創了全
新的網路事業及經營模式，如：
拍賣網站。
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步驟四：擬定企業電子化策略(續)
3. 重新配置通路
– 由於傳統通路不僅需要巨大的資本投資，
同時也要經過層層通路的阻隔，往往令供
需雙方產生極大的落差，因此部分業者就
妥善運用了電子通路的及時、直接、互動
之優勢，取代了傳統通路，如：眾所皆知
的即為一例。
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步驟四：擬定企業電子化策略(續)
4. 建立交易機制
– 要切入此項策略領域的業者，基本上需要
較多的技術與基礎建設支援，由於有越來
越多的交易與活動在網際網路上發生，因
此如何確保相關的金流、資訊流能有足夠
的流通性與安全性，也就成為網路活動者
的主要需求，如：統一證券推出「全民統e
專案」，提供即時證券資訊，搶攻電子下
單市場。
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步驟四：擬定企業電子化策略(續)
5. 整合聯盟夥伴
– 由於網際網路世界過於浩瀚，要在其中取
得絕對的優勢與領導地位並不容易，因此，
對於規模或能力較有限的業者，則思考以
策略聯盟的方式，快速擴張自己在網路世
界的版圖，如：英特爾與其他七個網站策
略聯盟則可視為一個很好的範例。
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步驟四：擬定企業電子化策略(續)
6. 區隔行銷市場
– 由於企業可利用資訊科技精準地掌握客戶
的資料，因此可更清楚地界定客戶的層級、
狀況與需求，「一對一行銷」的理想可以
在電子化企業裡得到實現。如消費金融領
導者的花旗銀行即是一例，其透過資訊科
技完整地分析客戶資料，並主動提供相關
的產品及服務訊息給客戶。
企業電子化 52
步驟四：擬定企業電子化策略(續)
7. 創新營運模式
– 可從價值鏈的觀點來思考，若能在此價值
鏈中以新的營運模式創造出額外的附加價
值，就可強化競爭優勢，因此，廠商可透
過許多不同的方法增加自己在價值鏈中的
重要性與不可替代性，從而建立本身的競
爭優勢。如台積電的虛擬晶圓廠，即是透
過與合作廠商分享彼此的生產、製造、品
管等資訊，提升了整體價值鏈的運作效率，
更確保了台積電在合作廠商心目中的地位
與價值。
企業電子化 53
步驟四：擬定企業電子化策略(續)
8. 提升運作效益
– 善用資訊工具，當然也能有效地提升營運
效益，並進而強化企業的競爭優勢。比較
常見的做法是透過網際網路或電子化工具
有效地縮短企業內部流程、提升自動化業
務比例、簡化資訊管理程序及開發更多的
市場機會等，如：聯強以配銷電腦化作業
系統大幅縮短通路層級，有效提升通路效
率。
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步驟五：委外建置或自行開發
• 由於台灣的企業多屬中小企業，在缺乏
資金與資訊人才的前提下及要克服過高
的軟、硬體建置成本、維護費用等，多
半會選擇將企業電子化委外導入，交由
透過網際網路來提供企業資訊科技委外
服務的應用程式服務供應商
(Application Service Provider, ASP)
來代理。
企業電子化 55
步驟五：委外建置或自行開發(續)
• 客戶以計次、計時租用或買斷的方式來
使用由ASP廠商所提供的資訊系統，此
一模式的優點在於對客戶而言，只需依
所接受的服務來支付租賃或服務的費用，
可節省投入巨額的建置成本與維護費用，
若缺乏技術及資金的企業可考慮採取此
項策略。
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步驟六：成果評估與回饋
• 過去就有許多資訊管理的相關研究指出：資訊
科技為企業帶來的生產力與其在資訊科技上的
花費(Information Technology Spending)未
必呈現正向關係。美國學者Eric Brynjolfsson
也將此一現象稱之為「資訊科技的弔詭」
(Information Technology Paradox)。
• 因此企業在電子化後，應設計或發展出一套衡
量企業營運績效的方式，仔細思考電子化建置
的成本效益問題，藉以評估資訊科技的成效，
畢竟，「獲利」才是企業電子化最主要的目的。
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企業電子化之效益與困難
• 根據Pricewaterhouse Coopers管理顧問
公司所提出的報告指出，企業運用資訊
科技建構電子化企業可帶來八項效益，
以下分為內部及外部效益
企業電子化 58
一、 內部效益
1. 強化人力素質
– 在一片企業電子化浪潮中，組織對人力素
質的要求也必須跟上環境變動的腳步，若
不能提升人力的素質，可能很快就會被淘
汰。所幸知識管理的運作，提供了強化人
力素質的途徑，透過資訊系統的有效運作，
可以將個人經驗與學問分享出來、互相激
盪，進而提升團隊智慧。如：中鋼強化「
專家黃頁」方法的引進並任命資深員工為
「專家」，以知識社群的運作，整合知識
創新、分享。
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一、 內部效益(續)
2. 掌握技術應用
– 網際網路的發展與成熟可以協助企業掌握
技術的發展潮流，不再將技術視為單獨存
在的元件，而將其與企業發展、策略、管
理做充分的整合，進而提升企業的經營績
效。如：統一超商以POS系統讓門市直接
掌握當地銷售資訊，更能進一步強化採購
能力與銷售預估，以利準確擬定各種行銷
方案。
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一、 內部效益(續)
3. 提升流程效率
– 由於市場的全球化、供應環節更加繁瑣以
及競爭態勢的日益激烈，微利時代的來臨
促使企業加快提升營運效率的腳步，企業
無不致力於降低成本、提升效率、簡化流
程等工作，而資訊科技正好提供了企業更
經濟、更快速、更具效率及互動性的解決
方案。如：台塑建構電子採購系統，透過
關貿網路的採購平台，縮短採購天數並取
得低廉的進料成本。
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一、 內部效益(續)
4. 創新產品與服務
– 在過去，中小企業一旦對產品或服務有了
很好的構思，往往受限於資源不足或經費
過高而無法付諸實現，幸而資訊科技提供
了一個價廉物美的管道。如：台灣裝潢網
號稱裝潢產業中最大的數位通路，集結為
數眾多的供貨商、設計師，形成二十四小
時不打烊的虛擬賣場，開啟了一種全新的
服務型態(如圖7-8所示)。
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圖7-8 台灣裝潢網
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二、外部效益
1. 進軍新市場
– 由於網際網路與資訊科技的發達，除了使
傳統的地域疆界轉為模糊，也協助企業進
軍全球市場。更重要的是，其打破了消費
者屬性的區隔或知識能力的區隔。如：台
灣各地許多傳統美食小吃紛紛架設網站，
提供線上訂購服務。
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二、外部效益(續)
2. 建立客戶關係
– 隨著網際網路的興起，消費者比起過去有
更多的選擇，因此業者也應體認此事實，
並建立起適合資訊經濟(Information
Economy)的供需關係，透過現代資訊科技
的協助，在最短的時間內，提供切合不同
客戶需求的產品及服務，以創造競爭優勢。
如：研華科技建構「全球顧客關係管理系
統」，全天候掌握顧客訊息，達到百分之
百電子化報價並即時提供最新的電子型錄。
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二、外部效益(續)
3. 取得領導地位
– 過去的成功再也無法確保今日乃至於未來
的成功，在電子化企業的時代裡，企業必
須重新思考所有與企業運作相關的層面，
不斷尋找最佳的機會，以取得及保有市場
領導者的地位；另外，對於想確保或攻佔
市場領導地位的業者，還須具備前瞻性與
創新性。如：趨勢科技調整組織架構進行
全球布局，打造跨國團隊，建立超國界的
企業文化。
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二、外部效益(續)
4. 建立夥伴關係
– 在過去，企業很難確保能與所有的夥伴們
進行即時、正確且安全的資訊交流，而這
個問題在現今電子交易環境裡更是矚目的
焦點，如果再把全球各地環境資訊的歧異
考量進來，複雜的程度將更加提高，雖然
資訊科技的演進帶來許多適應上的困擾，
但同時卻也提供了相對應的解決方案。如：
廣達與Dell利用Internet進行虛擬整合，使
廣達成為Dell全球最大的國際專業代工廠
(Electronics Manufacturing Services,
EMS)。
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導入企業電子化所遭遇之困難
1. 電子交易法規不全。
2. 交易標準未定。
3. 網路交易安全堪慮。
4. 缺乏相關技術支援。
5. 網路頻寬不足。
6. 電子化建置的成本效益問題。
7. 上、下游廠商配合問題。
8. 嚴重的資訊人才不足。
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企業電子化之關鍵成功因素
• 以下即整理了一些達成企業電子化的關
鍵成功因素(Critical Success
Factors)，以組織面、策略面與執行面來
分別探討
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一、組織面之關鍵成功因素
1. 領導者的支持與參與
– 企業欲朝電子化方向發展，最重要的還是
要得到高階主管的全力支持與親自參與，
並提供策略性的營運方向，因為高階主管
是整個電子化專案的靈魂人物，也是專案
推動的原動力。如：研華科技董事長劉克
振宣布「2000年為電子商務元年」，以展
現建構顧客關係管理系統的決心。
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一、組織面之關鍵成功因素(續)
2. 組織內部共識的凝聚
– 在進行企業電子化前或導入過程中，建立
起部門與部門間的企業電子化共識是必要
的，此外，更要讓全體員工對電子化凝聚
共識，使其充分了解電子化對公司存續的
重要性，也因此才能擁有全體員工的支持。
如：研華科技以由上而下的方式，由各部
門主管帶頭使用，將iPresentation影音簡
報製作管理系統成功地讓全球各分公司的
員工均上線使用，同步分享公司訊息與知
識。
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二、策略面之關鍵成功因素
1. 企業電子化的規劃
– 可經由專案團隊或特定部門(如：MIS部門
)來負責企劃及提案，並取得高階主管的
認同，產生一定的共識之後，才有明確的
依據性準則。如：中華汽車於2001年成功
地建構知識管理系統，當時，就是以總經
理室之下的知識發展課負責資訊宣傳與系
統規劃。
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二、策略面之關鍵成功因素(續)
2. 各階段目標的制定
– 在擬定企業電子化的策略與目標之後，接著則要
制定各階段的目標，包括在導入階段、建置階段、
測試階段以及評估階段等，都需要有明確的目標，
才不致於淪為無目標的電子化。
– 另外，也要在各個階段有驗收的動作，並嚴格執
行，才能使企業電子化快速地達到預期的效果。
– 如：中華汽車導入知識管理系統初期，乃由八個
先導部門率先參與，在每個部門裡設有一至兩位
知識長，負責提供目標規劃及諮詢服務，最後再
推廣到全公司。
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三、執行面之關鍵成功因素
1. 建立完善的電子交易環境
– 建立完善的電子交易環境，並確保其安全
性，是企業電子化發展的基本要件。
– 藉此可建立網路交易機制與安全秩序的標
準、即時適切的執行與控制稽核的能力，
更可贏得全球各地之合作夥伴及顧客的信
任。
– 如：統一超商利用網際網路提供「網路購
物便」的服務，其中，以線上預訂、實體
門市付款取貨等特色吸引顧客。
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三、執行面之關鍵成功因素(續)
2. 建構適合的電子化模組系統
– 由於產業變遷快速、市場與產品生命週期快速縮
短，因此，在建構電子化企業時，必須衡量企業
的營運流程與經營模式，以選購或委外建置符合
企業本身所需之電子化模組系統，才不會花了一
大筆冤枉錢，卻沒有得到該有的效益。
– 如：1996年統一超商認為隨著門市不斷增加，資
訊流通與情報分析益顯重要，於是斥資10億元導
入POS系統；2004年更斥資40億元重新打造全新
的第二代POS系統。
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三、執行面之關鍵成功因素(續)
3. 組成電子化的合作聯盟
– 此種方式不僅可以使企業電子化的運作更
加順暢，更可以建立起合作夥伴間之信任
關係，一同創造更高附加價值的途徑，達
到企業電子化的綜效。
– 如：2003年遊戲橘子與統一超商簽訂策略
聯盟合作，共同打造「跨亞洲娛樂生活平
台」，進軍電子商務戰場。
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三、執行面之關鍵成功因素(續)
4. 委託適合的專業顧問
– 由於電子化企業發展之基礎建設在於建立
普及的平台系統，因此，必須委託具有產
業相關專業經驗與合作默契良好的顧問群
投入，才能做好全球供應鏈體系的整合。
– 如：統一超商當年負責導入POS的九人小
組，全部都是非電腦科技背景，但卻是了
解營運現場的中階主管，包括行銷部經理、
營業部經理、會計組長、門市店長、區組
長等。
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三、執行面之關鍵成功因素(續)
5. 培養專業的人力資源
– 企業若能擁有豐沛人力資源，並培訓其擁
有良好的電子化企業的知識與技術能力，
將有助於企業電子化之推動，並進而提升
營運效率。
– 如：統一超商針對三千三百多位店長架構
的「門市e通網」於2003年中開始上線運作，
上網就可以看到總部提供的資訊和教育課
程，店長還可以上網和同區域的店長交換
情報，聯絡感情。
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個案探討──宏碁電腦
一、 前言
• 成立於1976年的宏碁集團(如圖7-9所示)
是全球前十大自創品牌PC廠商，目前已
經發展成跨國性的高科技企業集團，從
事以PC、主機板、周邊設備、半導體、
通信產品、消費性電子商品為主的研發、
製造、行銷等服務，在全球三十七個國
家有一百二十家公司，2003年全年合併
營收達1,556億元
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圖7-9 宏碁網頁
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二、 環境變遷與挑戰
• 從90年代開始，由於市場上激烈的價格
競爭，壓縮了許多OEM、ODM代工廠
商的獲利空間，1997年另一波PC降價的
風潮席捲市場，再加上Dell與Gateway等
公司所採用的直銷模式出現，使市場競
爭更為激烈，對於當時具有代工/自有
品牌雙重身分的宏碁而言，過於分散的
組織結構無法及時反應快速變遷的市場
需求，整條供應鏈的資訊無法即時掌握，
並造成自有品牌庫存過多
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三、 發展企業電子化
• 宏碁從事自有品牌業務中，訂單履行是
其中最大的一個，主要的專案計畫有二：
1.內部供應鏈整合計畫
• 以各生產工廠全面實施的企業資源規劃系統
(ERP)為基礎，在供應鏈管理方面，陸續於各
生產工廠導入i2公司的FP (Factory Planner)系
統，利用現行ERP系統所提供的資訊，幫助使
用者進行生產、物料需求等規劃作業，緊接著
於總部導入i2公司的SCP (Supply Chain
Planner)系統，協調公司內部各生產單位的活
動，將整個供應鏈整合在一起。
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三、 發展企業電子化(續)
2. 電子採購計畫
• 為配合1999年政府提出的資訊電子產業B計
畫，電子採購技術應用分為兩個階段：第一
階段需要能滿足B計畫的要求，包括產品型
錄、報價功能以及訂單預測、確認；第二階
段則進一步發展其後續應用，包括供應商績
效評估、全球性應用、採購入口網站……等。
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四、 資訊科技的價值與功能
• 自從實施企業電子化以來，宏碁的資訊
作業起了相當大的變化，最大的突破在
於：資訊技術的策略與企業策略產生相
當大程度的連結。
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結論
• 推行企業電子化是企業準備進入電子商務領域
不可或缺的一個步驟。
• 本章介紹了企業電子化的內涵，並且比較了企
業電子化與電子商務不同之處，同時說明了它
們之間的緊密關係；接著繼續介紹企業電子化
策略規劃程序、推行企業電子化的效益、困難
以及關鍵成功因素，最後並以宏碁電腦的個案
做小結。
• 相信透過本章的講解，讀者一定能夠對企業電
子化有一概括性的認識。
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