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公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比
竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的
基础。顾客矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。顾客
价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所著的《竞争
战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。
强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格
（Perceived Price,简称 PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值
（Perceived Use Valve,简称 PUV）两组变量构成的两维坐标。在他们
看来，“竞争战略的主要目的是为了能比你的竞争者更加满足顾客提
的需求。”一个企业要获取竞争优势，就必须以最低的可察觉价格向
顾客提供最高的可察觉的使用价值。按照这一原则，在顾客矩阵中一
个企业有两种基本的战略选择，一是削减价格，二是增加可察觉的使
用价值。一个企业到底选择哪种战略，还必须以企业对核心能力的开
发与使用状况为依据。
顾客矩阵的构成
顾客矩阵的构成如图 1 所示:
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图 1 中纵轴 PUV (Perceived Use Valve)表示可觉察的使用价值，这是
对顾客在购买和使用产品或接受的服务中得到的满意程度的描述，比
如对产品的功能、性能、式样的满意程度，这些被称作 PUV 组成的
功能、性能等是顾客决定购买该产品或服务的重要因隶。PUV 组成
可以因具体商品而异，例如顾客在购买老山蜂王浆冻干糟时，除了看
重它的功能外．还关心它的纯天然性、知名度等因素，那么后者也就
构成了冻干粉产品的 PUV 组成内容之一。另外需要强调的是，这里
的 PUV 组成是顾客认可的并与购买直接有关的因素，而不是企业自
认为本产品有特色的要素。比如，企业在产品的颜色上翻了不少花样，
可是顾客购买产品时却并不看重颜色，这样，颜色就不被包括在 PUV
中。
咨询工具
横轴代表顾客所感受到的产品价格，这里的低价位、高价位是顾
客心目中的相对值，例如同类电视机，1—2 千元是低价位，2～5 千
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元是高价位；而一件衣服，1—2 千元是高价位，而 1～2 百元则是低
价位。
顾客矩阵图可以用来反映本公司产品相对于竞争对手产品在顾
客市场上所占据地位。图 1 表示的是本公司的产品 A 与竞争对手处
于同样的市场地位，即在顾客的心目中这些公司所提供的产品满意程
度都是相同的，价格也是相近的。
顾客矩阵的转移战略
可以通过公司产品在顾客矩阵中的转移，来进行直观的竞争战略
制定，由此来改善本公司在市场竞争中的地位。
公司产品在顾客矩阵中的转移方式有多种多样，如图 2。产品 A
可以沿着箭头所指的各种方向移动。其中值得一提的有两种典型的转
移战略，即削减价格战略和提高 PUV 战略。
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削减价格战略，即公司以更低的价格向顾客提供与竞争者相同
的 PUV，在顾客矩阵中表现为向左方移动，这样会使公司获得更大
的市场份额。但如果顾客将价格作为衡量产品使用价值的间接标准，
那么会使他们认为“便宜没好货”、从而导致公司地位向矩阵的左下方
移动，所以使用本战略要特别谨慎：此外，在实施本战略时还要充分
了解本公司的产品成本是否在本行业中是最低的，或者有无可能在一
定时期内用公司其他收人或政府补贴去弥补因削价造成的损失，否则
是无法与跟随降价的竞争者抗衡到底的。
提高 PUV 战略，即公司按与竞争者相同的价格向顾客提供更高
的 PUV。这个战略实施须分 3 步走：
第一步是了解我们的目标顾客，然后了解他们的需求以及他们是
怎样评价不同的产品的。比如对摩托车产品，首先要了解购买摩托车
的消费群体分布，其次要了解他们对摩托车有哪些要求，在他们心目
中什么样的摩托车是属于满意产品(除价格外)，比如摩托车的排量(最
重要)、质量(第二位重要)、式样(第三位重要)、维修服务(第四位重
要)。
第二步是通过作图将本公司的产品与同行产品的顾客评价的
PUV 值进行比较，并做出分析(见图 3)。第三步是选择顾客认为重要
的因素且在同行中本公司产品的 PUV 值较低的 PUV 构成内容，作为
本公司产品 PUV 改善的突破口，如图 3 中的 A 公司首先应该考虑改
善摩托车的排量品种，其次是服务。
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一般我们可以采取综合的转移战略：先实现向矩阵上方的转移，
以提高 PUV；当竞争者跟随仿效，提高 PUV 后，我们可以再沿矩阵
左方转移，即降价战略；最后实现公司向矩阵的左下方的转移，这是
一个唯一能保证增加市场份额的行动战略。
顾客矩阵的构造步骤
1） 确定 PUV 组成并进行评价。
2)确定 PUV 组成的权重。
3)根据顾客对本公司和竞争对手产品的 PUV 组成的评价，得出
PUV 分值。
4)通过市场调查确定产品价格，这是一个相对指标，只要定性地
了解各公司产品或服务的高低差别即可。
5)最后利用以上数据做出顾客矩阵。
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1、确定 PUV 组成井进行评价
PUV 可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成(如质量、功能、
外观、服务等)。首先必须选定一定的顾客作为调查对象，然后设计
调查表，通过各种询同的方式来了解顾客购买公司同类产品主要依据
的是哪些因素。
比如对一家厨具公司的组台家用厨具及其对手产品进行过诃查
(以下的数据均源于此次调查)：首先选定数十名购买过该公司产品的
顾客为调查 对象，确定 PUV 的组成，设调查结果中 PUV 由 a、b、
c、d4 部分组成。再让他们对产品就这几方面进行评价，设计的调查
内容如表 1 所示，可通过电话方式 进行询问。
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可将表 1 中的 5 个等级分别赋予分值(如 10、8、6、4、2)进行量
化处理，再将得到的数据算出平均值．如表 2 所示：
2、确定 PUV 组成的权重
可以通过以下方法来确定：首先让调查对象先对 PUV 组成的重
要程度进行排序，认为最重要的排“l”，次重要排“2”，依次类推。若
调查对象^数为 n，则得到 PUV 组成重要程度排序的 n 个评价值，具
体如表 3 所示：
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然后，对表中调查数据进行处理(见表 3)。计算每个组成排序号
的平均值；再计算平均值的倒数；最后按权重计算公式 100x(1／mi~／
Σ1／mi．)算出每个 PUV 组成权值。
3、确定 PUV 分值
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根据顾客对本公司和竞争对手产品的 PUV 组成的评价，得出
PUV 分值。可利用表 4 来确定 PUV 分值。
注：其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的
情况，例如根据表 2．A 公司产品的 PUV 组成之一 a 的等级率=／
+
4、构造顾客矩阵
利用以上数据再结合价格信息即可做出顾客矩阵(见图 6)
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顾客矩阵与生产者矩阵的关系
顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明
的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解，
公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未
来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，
才有可能使“顾客矩阵”中的 PUV 获得提高．只有当公司的效率改善，
成本降低，才能实现产品价格的灵活控制。
另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势, 最终是
通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”
相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值
才能实现，否 则,有可能出现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩
阵”相应反应的情况。因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因
为如此，应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充
分认识公司的每个努力是很重要的。
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在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少 6 种组合，每种
组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。
1．组合 A
组合 A 表明公司在提供高于平均水平的 PUV 的基础上按高于平
均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都
处在较高的位置。组合 A 的关键在于溢价的可持续性，也就是公司
将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威
胁时，应采取的有效战略是：
（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；
（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生
产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；
（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左
移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。
2．组合 B
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组合 B 表明，PUV 相对较低，价格超过平均水平，公司成本和
有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，
这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，
或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合 B 的位置，可供选择
的战略方案是：
（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的
有效能力，提高纵轴的位置。
（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移
动。
（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产
品和新市场。
3．组合 C
处于组合 C 位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力
的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，
存在严重的经营危机。高 价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而
高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻
击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间 内优先考虑
以下选择：
（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。
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（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。
（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中
精力改善有效性或降低成本。
4．组合 D
在组合 D 的图形中，公司按低的价格提供低的 PUV，以低成本
提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在
行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削
减价格谋求生存。
公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改
善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，
增强后续开发的能力。
5．组合 E
组合 E 表明公司提供高水平的 PUV 和极具竞争性的低价格，具
有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可
持续竞争优势所追求的理想目标。
居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是
高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防
止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首
要问题。
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6．组合 F
组合 F 表明公司提供低 PUV 而按高价格出售，处于高成本和低
竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞
并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须
采取力度大的措施。
（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成
本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。
（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，
削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需
求。
（3）被竞争者兼并或收购。
企业竞争与顾客矩阵
（一）顾客矩阵是一种分析企业竞争优势的工具。
无论在何种市场条件下,企业都是为赢得顾客而参与竞争的。因
此,企业竞争的主要目标就是为了能比其他竞争对手更加有效地满足
顾客的需要,从而赢得顾客,赢得市场。顾客矩阵就是用来分析企业竞
争优势的一种简单工具。
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图是一个简单的顾客矩阵。其纵轴为可察觉使用价值(PUV),表示
顾客在购买和使用某种商品或从某项服务中得到的满意程度,即顾客
在购买和使用某种商品或从某项服务中获取的全部利益。其横轴为可
察觉价格,表示顾客所关心的要素价格。例如:在购买燃气热水器时,顾
客不仅关心初装费用(热水器、水管、水阀、气阀等材料的价格),还会
关心以后热水器的运行费用(燃气费、维护费等)及其花费的时间和精
力等。
假如,一个企业的产品位于图 1 中的 A 点,而被顾客认为可替代该
产品的其他企业的产品位于 A 点的周围(图中的×),这表明在顾客看来
所有企业提供的产品都是同质的,无差别的,而且价格也是相近的。
简单的顾客矩阵
如果一个企业如图中的 A 面临着以上的情况,那么企业应该如何
改善竞争地位争取顾客呢?当所有企业都可能占有相同的市场份额时,A
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企业要想提高自己的市场占有率,可以选择降低产品或服务价格,或者
沿顾客矩阵的纵轴向上提高其产品或服务的可察觉使用价值(PUV)。
1.削减价格
如图,企业 A 向顾客矩阵的左方移动,即以更低的价格向顾客提供
与竞争对手相同的可察觉使用价值 PUV,于是企业 A 可望提高其市场
份额。 但是,要取得这个结果,还必须取决于企业所提供产品或服务的
类型。人们通常有一种观念,认为“便宜无好货”,此时的顾客是以价格
作为衡量使用价值的标准, 比如人们在购买高级音响设备时通常就
是以价格作为价值标准来减少其购买风险的。此时 A 企业削价,将使
其向左下方移动到以低价格提供低的可察觉使用价值 PUV 的位置(图
中的 B 点)。显然,降价对企业极为不利。
顾客矩阵中竞争的基本运行情况
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如果顾客不是以价格来衡量其所购买的商品或服务的可察觉使
用价值 PUV,那么削价的结果可能增加 A 企业的销售量。然而,在实际
的市场竞争中,A 企业的削价会使其他企业也跟着削价。价格竞争的
最后结果是整个行业的市场价格和利润水平下降。此时,A 企业要想
通过削价来实现可持续竞争优势,就必须持续地降低价格,并且能在较
长时期内保持比竞争对手更低的价格。显然,A 企业要达到这一目的,
要么在行业中拥有最低的成本,要么在一定时期内利用企业其他收入
或政府补贴去弥补因削价造成的损失。因此,当一个企业在决定进行
价格竞争时, 它必须具有比竞争对手更低的成本,这就要求企业努力
地发现所有与降低成本有关的,但又不改变其产品或服务的可察觉使
用价值 PUV 的因素。企业只有在完全掌 握了自己的和竞争者的成本
状况,确信自己已达到了最低的成本水平时,才能通过维持低价格将竞
争对手逐出市场,否则,企业将陷入削价的恶性循环之中。
可察觉使用价值的组成
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2.增加可察觉使用价值 PUV
除了通过削价争取竞争优势外,企业 A 还可以向上移动,即按与竞
争对手相同的价格向顾客提供更高的可察觉使用价值 PUV。实施这
一策略,企业必须非常清楚自己的目标顾客群体及其需要,必须通过详
细的市场调查与研究,不断地听取顾客的意见,系统了解他们的需要和
建议,进而确认自己的产品或服务价值之所在,以及如何改善顾客所重
视的可察觉使用价值 PUV。如果把众多顾客的共同需要作为细分市
场的标准,就可以借助图来分析目标市场顾客所重视的可察觉使用价
值 PUV 的组成。
图中横轴的可察觉使用价值 PUV 的重要组成要素是某种产品的
式样、性能等,是根据顾客的评价,将 A 企业的产品与竞争对手 B 企业
和 C 企业 的产品按可察觉使用价值 PUV 对顾客的重要性排列的。
很显然,A 企业的产品在 PUV 的重要组成要素上远不及竞争对手的产
品,而在顾客所忽视的 PUV 的其他 方面却表现甚佳。此时,如果 A 企
业希望向顾客矩阵上方移动,必须通过有效的促销手段改变顾客对其
产品的看法,使其产品在 PUV 组成要素上比竞争对手有更大的改善。
否则,它将落后于竞争对手,处于顾客矩阵中的平均水平之下。
企业增加 PUV 的关键是竞争对手增加 PUV 的难易程度。如果企
业先于竞争对手增加其产品的 PUV,自然会使其市场份额提高;如果增
加了 的 PUV 很容易被模仿,那么行业竞争将更加激烈。因此,在市场
竞争中,企业必须在 PUV 不断提高的基础上,维持竞争优势的持久性,
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一方面,在保证较高 PUV 的基础上继续创新,改良产品,永远领先于竞
争对手一步;另一方面,降低价格,或者最终同时选择两种方案,实施超
越战略。
(二)中国企业迫切需要构造顾客矩阵
企业参与市场竞争的战略选择似乎很简单,但要实现竞争优势却
是非常困难的。对于中国企业来说,竞争战略的选择和竞争优势的维
持更加复 杂。因此,选用一种结构化的方法来评价企业在竞争中的地
位,并以此方法分析企业单一的需求细分,之后将其应用到其他的目标
细分市场,构造自己的顾客矩阵, 这对现实中的中国企业显得尤为迫
切。那么如何构造自己的顾客矩阵呢?顾客矩阵的建立可以从如下几
个方面加以考虑:
1.根据顾客需要确定细分市场
首先需要确定一个有代表性的顾客,然后将与之具有相同需要的
其他潜在顾客集中在一起,就可以划分出一个具有相同需求的细分市
场。重复这一过程,可以确定其他需求的细分市场。而对于不属于任
何细分市场的顾客来说,则需做大量的判断,以确定其更接近哪个细分
市场。
2.根据细分市场确定产品的 PUV 组成
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确定产品 PUV 的组成,必须了解顾客对产品特性的看法。这只有
通过市场调查来完成。做这一工作时必须注意,一定不要向顾客提供
有关产品特性的清单,让顾客毫无顾忌地表示他们对产品的各种需要。
这样,企业才能确定顾客所重视的,满足其需要的价值组成。如果没有
向顾客直接了解其需要,而用一贯的经验或采用头脑风暴法(Brains
torming)去判断顾客的需要和使用价值往往很难发现新的问题。
3.对产品的 PUV 组成进行排序
在第二步的基础上,企业如果认为 PUV 由五个部分组成,则可以
将 100 分分配于这五个最主要的组成,每个组成所得分数表示其重要
程度这必须对顾客需要进行认真分析、归纳,方能作出判断。
4.在顾客矩阵中定位
根据上述分析得到的 PUV 组成与相关的价格结合起来,企业可以
在顾客矩阵上绘出主要竞争对手的位置,从而为本企业产品定 位,如
图 4 所示。通常为了检查产品 PUV 排序是否可靠,需要将排序结果与
竞争者近期市场份额的相对变化情况进行比较。如果一个竞争者产品
的 PUV 全部组成 的排序都很高,而且相对于其他竞争者的产品价格,
其产品价格又没有提高,那么这个竞争者的市场份额就可能增加;如果
排序结果与实际调查得出的市场份额不一 致,说明本企业在矩阵中
的定位可能出现了错误,比如,在第二步中所选择的产品 PUV 组成不
符合实际,或者是第三步对产品 PUV 组成的权重及排序发生错误, 也
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可能是第四步对竞争者绩效判断不准确,或者是市场份额指标存在滞
后问题等。图 4 中显示的情况清楚地表明本企业的产品 A 在市场占
有率方面不如竞争对手,虽然在价格上具有一定的优势,但要在竞争中
取得优势,还必须对产品的 PUV 组成加以改善,以适应顾客的需要。
在顾客矩阵中测定竞争对手的产品位置
福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析
案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略[3]
一、产品竞争力的分析工具-顾客矩阵
顾客矩阵作为一种分析工具，是以纵轴代表 TCY(横轴代表 TCC
通过对某类产品在特定细分市场上的市场调查获得顾客所重视的产
品 TCY(与 TCC 的组合关键要素并依据顾客的重视程度对这些要素进
行加权分析,进而确定企业产品市场竞争地位的一种结构化评价方法
其操作步骤为:
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选定企业产品的细分市场；
搜集该细分市场上产品 TCY 与 TCC 的要素组成资料；
确定该细分市场上产品 TCY 与 TCC 的关键要素组合；
对企业与主要竞争对手的产品按关键要素组合进行分析、排序；
构造顾客矩阵；
确定跨细分市场共有的 TCY 与 TCC 的关键要素组合；
制订企业适宜的产品市场战略；
基于企业产品在顾客矩阵中的定位，有 3 种基本战略可供选择，
见图：
图：顾客矩阵
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基本战略 1：保持 TCC 不变，增加 TCV，适用条件：企业非常
了解谁是其目标顾客、顾客所关心的让渡价值要素、顾客对相关产品
的评价。
基本战略 1：增加 TCV，提高 TCC。适用前提：有一批顾客愿
为增加的 TCV，支付更高的 TCC。
基本战略 2：保持 TCV 不变，提高 TCC。使用前提：市场需求
特别旺盛且顾客以 TCC 作为衡量产品价值的标准。
基本战略 3：提高 TCC，减少 TCV，仅在供应受限制的卖方市
场的特定时期可行。
基本战略 4：维持 TCC 不变，降低 TCV，企业成本的降低或竞
争对手 TCV，的提高会导致该种状况的产生，最终结果是顾客认定
产品价值的下降而不再购买。
基本战略 5：减少 TCV 的同时降低 TCC。只有当企业具备低成
本竞争能力时才可能成功。
基本战略 6：保持 TCV 不变，降低 TCC。在企业有能力保持行
业的低成本地位且顾客并不以 TCC 作为衡量产品价值的标准的状况
下，该战略非常有效。
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基本战略 7：提高 TCV，降低 TCC。企业能及时采用新技术、
新管理来维持行业的最低成本地位，且能传达信息给顾客：企业产品
的让渡价值最高，在此条件下该战略是一个长期有效的制胜战略。
在现代市场条件下，上述战略中惟有 1、2、6、7、8 在特定经营
环境中可以采用。
三、基于顾客矩阵战略选择的实证分析
某电子产品的主要生产者有 X、Y、Z 三家企业其对应产品为 A、
B、C，根据市场调查，获得该类产品的 TCV(与 TCC 的要素构成及
其权重资料如表根据市场调查资料，将 A、B、C 三产品的市场竞争
力按 TCV(和 TCC 得分绘入顾客矩阵，见下图:
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基于顾客矩阵定位的战略选择：对 X 企业的 A 产品而言，其
TCV(与 TCC 的要素构成均处于相对劣势，故 X 企业可考虑采用如下
战略：
（1）退出市场战略。当企业管理层确认该产品已进入衰退期，
且企业经营管理能力较弱时，采用该战略可使企业保存实力，进而更
加有效地组合配置资源，并最终在提高企业经营素质的前提下去寻求
适合企业的新产品、新市场。
（2）单方位目标市场战略。当企业竞争实力较弱且该产品又处
于成长、成熟期时，若企业经市场调查确定有相当部分顾客需求低档
的该类产品，则采用该战略可使企业维持部分市场份额并为企业的未
来发展积聚实力。
（3）产品改进战略。当企业具备相当的成本管理与技术创新能
力，且该产品又处于成长、成熟期时，则可通过完善产品的 TCV，
维持或微增 TCC，巩固、扩大目前的市场占有率，为企业的全方位
发展打好基础。
A、B、C 三类产品 TCY 与 TCC 的要素构成及权重
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注:表中等级表示顾客认定的特定产品的 TCV 与 TCC 的构成要
素的市场表现，最好为 5 级最差为 1 级
对 Y 企业的-产品而言，其竞争实力处于中游，可采取的战略
有:(1)维持战略<当企业的经营管理实力一般且产品已进入成熟期，市
场需求接近饱和时，采用该战略可维持现有的市场份额，巩固市场占
有率，尽可能多的获取利润。
(4)改革产品战略。当企业具备较强的技术创新和成本管理能力,
且可通过纵向一体化保持成本优势时，企业通过改善产品的 TCV,降
低或维持 TCC,以优质低价来巩固、扩大产品的市场份额，并为企业
进入新的细分市场打下良好的基础。
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对 Z 企业的 C 产品而言,因其处于竞争的上游位置，故可采取如
下战略:
（1）市场成长战略<当企业具有较强的经营管理实力，且产品处
于投入或成长期，产品市场需求旺盛，未来市场容量很大时，可采用
市场成长型战略<依据实际状况可有三种选择:若市场引力大，企业实
力强，则可采用保持首位的市场成长战略 A 若市场引力中等，企业
实力强，则可采用保持优势的市场成长。
（2）市场渗透战略 Z 企业可利用其管理实力和 C 产品的竞争优
势，在满足老顾客的同时，通过细致的市场分析发掘 C 产品的新用
途，以达到争取新用户、提高市场占有率的目的。
（3）市场开发型战略。企业可利用其技术创新和管理能力的优
势，保持或微降 C 产品的 TCV,降低 C 产品的 TCC，以优质中价、优
质低价进入新的细分市场，并通过赋予 C 产品新的功能去满足新老
客户的不同需求。
在利用顾客矩阵进行分析时，标志产品竞争力的产品顾客矩阵定
位是否与实际相符，将直接影响由此制定的企业产品 C 市场战略的
可行性与执行效果。企业管理者可用如下方法进行检测:将近期企业
特定产品的市场份额与其顾客矩阵中的定位相对照，若不一致，则说
明定位有误，定位错误的原因可能出自:
顾客总价值的组合要素不合实际；
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顾客总价值构成要素的权重分布不合理；
对竞争者的 TCY 与 TCC 判断不准确；
市场份额的警示作用存在滞后<为保证产品市场竞争力的定位
基本准确；企业管理者应注重分析所选择市场细分与市场调查
方法的科学性、可行性。
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2023 年 2 月 23 日星期四 23:16:33
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