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IT 战略与绩效评估介绍
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CEO
I1 - 10
企业高级管理层中不同的角色对IT绩效的评价和要求都不尽相同，因此导致对企业真实IT水平和改进方向的错误判断
虽然到处都在讲IT能够帮助企业打造核心竞争力，但是我不认为我们企业的IT对业务战略提供了有效的支持甚至推动
CFO
业务负责人
CIO
企业的IT到底在什么水平?
未来的改进重点是什么？
我们企业的IT投入过大，更为让我担忧的是：IT过于技术，对财务而言完全是一个黑盒子， 让我们在节约成本方面无从下手
市场给了我们巨大的竞争压力和机会，但是IT总是不能跟上我们业务举措的步伐
IT已经尽了最大的努力来满足业务的要求，但是资源实在是太紧张
Why Contracts Become Obsolete
The world is a dynamic place. New suppliers enter the market, other suppliers invent new and improved products, yet other suppliers reduce their prices. Incumbent suppliers who change may suffer quality and delivery problems. The business may enter new markets, merge with another company, offer new products, eliminate old lines, or otherwise change its strategies.
These changes require procurement to actively manage the supply base in three ways:
Measure and correct the contracted suppliers’ performance
Stay abreast of developments in the markets
Conduct strategic sourcing
Of course, the infrastructure must support this by having a supplier management process in place, by having market analysts, and by having strategic sourcing specialists on staff.
While positioning the client to conduct sourcing on their own may reduce PwC’s future business with that client, it is the correct approach in our philosophy of delivering value.
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因此，我们需要一套全面和客观的评估方法，站在整个企业的高度来厘清IT水平的真相，并且发现未来的发展改进机会
评估的目的是为了发现IT水平提升的机会，而不是审计或者追究责任
内部评估
IT和业务的战略协同
业务举措和高层次的IT需求总结
应用和基础设施
IT治理和IT能力
关键改进机会和优先级排序
行业平均IT水平对比
行业IT优秀实践
关键竞争驱动力和相关IT需求
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工作方法
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IBM对于总体评估的方法
IT-PI 评估
对标
对于费用削减和改进领域进行假设以确定快速见效的关注点
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首先，我们可以利用IBM IT业务组件模型，分析企业的总体IT能力现状和未来的IT能力需求
IT 战略
服务和解决方案部署
服务和解决方案开发
服务提供与支持
业务恢复
IT 业务管理
IT 客户关系
信息
IT项目组合战略
战略
指导
控制
战术
执行
运作
信息内容运作
服务和解决方案试运行
技术实施
服务和解决方案维护与测试
服务和解决方案上线与测试
服务支持运营
基础设施资源管理
服务提供运营
用户识别和访问处理
业务恢复运营
业务合规分析
企业架构
技术创新
IT组合价值管理
IT绩效管理
IT技术和治理战略
开发战略
部署战略
服务管理战略
业务风险与合规策略
业务恢复战略
安全，隐私和数据保护
业务连续性计划
业务风险与合规控制
信息架构
信息生命周期规划与控制
服务和解决方案生命周期规划
服务和解决方案架构
服务和解决方案实施规划
变更部署控制
服务提供战略
服务支持战略
服务支持规划
基础设施资源规划
服务提供管控
外包关系和选择
人力资源规划和管理
机房与设施管理
财务控制和核算
IT 业务模型
客户合同和报价
供应商服务协同
采购和合同
知识管理
项目管理
信息战略
服务性能分析
客户沟通
服务需求和性能规划
客户业务转型支持
内部沟通管理
客户业务转型需求定义
客户业务理解
IT能力现状
IT能力需求
资料来源：IBM方法论
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重庆有线IT战略规划项目 | 2009年8月 严格保密
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同时结合客户自身的业务，通过使用IT-PI从5个维度来深入分析其IT工作情况，它们分别是: 战略，交付，技术，人员和系统
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注意: 这是一个独立于 IT-PI 评估的服务
IBM标杆调研帮助组织回答关于业务改进的以下这些问题：
你现在所处的位置?
你想要达到什么状态?
如何达到?
我们标杆调研的重点放在与IT相关的业务流程上
IBM的流程标杆环节包括1个衡量高层流程数据的IT调查。除了标准的预算分解以及时间指标外，这个调查收集了各后续流程组的成本、人员投入，这个流程组根据”开放标准流程框架”来分类：
管理IT业务
发展和管理IT客户关系
管理业务弹性和风险
管理企业信息
开发、维护以及部署IT解决方案
交付和支持IT服务
管理IT知识
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最终的报告会吸收来自研讨会、IT-PI以及对标实践的结果
确定绩效改进和成本削减的关注点,
综合前面的发现
得出结论
生成建议
交流结果
来自线下评估的数据
来自研讨会的数据
来自其他来源的信息
降低IT成本
供应商评价/联系管理
标准化评价
项目/ 服务 组合优化
基础设施合理化
增加业务价值
项目组合优化
服务组合优化
管理IT成本和业务价值
商业案例
整体拥有成本/ 标杆
IT 会计核算 / 成本透明度
平衡计分卡 (价值管理)
改进目标
分析
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项目包括四个主要阶段的关键活动
从XYZ团队收集文档以及其它初始数据
信息分析以及初始假设的确定
初期研讨会
总结分析结果
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3-4 周
1 周
工作
IT-PI 评估工具
标杆调查
方法
IT业务组件模型分析
IT-PI 分析
标杆报告
方法
讨论会
1 周
方法
报告(展示)
讨论
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形成以下主要交付物
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时间 主要活动 交付物 依赖前提
最初3-4周 数据收集
IT-PI 评估
对标
IT-PI 评估概要
对标数据概要
所需的各种资料均可获得
进行 IT-PI评估及对标调查
1周
项目启动
项目组章程，项目组成立
详细项目计划，关键相关人/责任人名单，访谈 计划、资料清单（业务战略、IT信息）
定制的调查问卷及决策框
项目范围及WBS定义
启动会报告 所需的各种资料均可获得
关键业务、IT相关人及行业专家参与研讨、讨论
1周
研讨会
关于削减成本、提高绩效的初始假设，基于线下的数据及文档 进行对标数据调查及IT-PI评估
关键业务、IT相关人及行业专家参与研讨、讨论
最后2周 管理层汇报 IT-PI评估及对标结果概要，标识出关键改进点 关键业务、IT相关人及行业专家参与讨论
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未被满足的需求被评为低分; 用户认为他们重要的请求未被满足; IT人员认为这些请求未被给有应有的优先级
IT-PI 评估结果样例
战略评分低的表明需要更进一步的业务对齐和沟通
数据管理(),质量管理 () 组织() 被评了低分，表明这些领域需要重点关注
用户认为IT部门是他们取得业务目标的重要合作伙伴，并希望IT能够发挥更重要的作用，扩展现有的IT关注点
这里较低的评分说明IT人员对于技能提升、监控、职业发展要求很大
网络需升级从而满足业务需求，目前主要是带宽问题
在集团内部和事业部内，需要整合解决方案，设计整体的IT架构
数据样例
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IT-PI 图样例
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参与IT对标调查的企业会收到对标结果报告
对标结果报告向客户提供了她与其他被调查者之间的绩效对比
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IBM的优势在于：全面完整的分析框架和方法、行业洞察和知识库以及相关IT领先实践的丰富经验
针对产业的专业技能
全球的经验共享
创新
深度与广度
可预测性/一致性
在全球范围内有丰富的针对各行业的专业经验来服务客户
在合适的地点向客户交付服务，分享经验
不断创新、研发，致力于为客户提供有价值的解决方案
在解决客户业务/IT问题上，采取深入或者广泛的服务组合
IBM自身的财务实力、成熟度以及质量保证模式可以帮助客户大大降低项目风险
基本需求
行业领先
执行有力
专业技术
流程与方法
记录跟踪
IBM 的附加特点
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联系人
周剑，Execution Director of IBM Strategic Cooperation IBM战略合作执行总监
GM of Foreign Enterprise & International Product Division 外企与国际产品事业部总经理
- zhoujian@
陈树杰, Kingdee granite project S&T focal point and S&C owner
chensj@
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IT战略与绩效评估 (S&C)
备用页：方案的概要情况，只供销售人员参考，不做演示
概述
从IT战略和IT绩效两个维度，综合评价企业的IT现状和发展机会，以帮助客户改善IT运营和建设的效率和效果
IT战略评估是确保IT战略/资源投入能符合公司战略和业务发展方向,并通过关注业务流程中的关键驱动因素来达到预期的改善目标
IT的绩效评估是帮助寻求一条如何确保IT供需平衡的方式, 从而来优化成本并确保价值最大化,同时通过在关键的或者战略性的IT领域展示最佳实践来确保企业的竞争优势
平均投入和周期
80万(人民币，如果是多事业部、多元化企业，则通常为倍，每增加一个业务单元增加 倍) 4-6周
受众目标
行业：跨行业
客户规模： 大中型企业
典型对象: CIO, CFO, COO, 运营总监, IT 总监
简要内容
通过对企业业务战略、业务功能、IT战略的理解和检查，能够帮助业务领导人和IT领导人了解目前IT存在的问题和发展机会，并找出产生问题和差距的根本原因
诊断出战略性IT发展机会，帮助企业高层在多变的经济环境中保证IT投入的价值最大化
通过对流程的评估引入业务与IT协同机制
竞争性优势
拥有IT行业领袖企业的洞察、大量的最佳实践参考，确保方案的高可实现性
项目成本低、周期短（4～6周）, 在评估IT战略和业务优先级是否协同的过程中，企业的时间和资金投入不高
拥有独特的、具有产权的工具和方法论对流程和IT环境进行诊断
存在的典型问题
IT现状和应用平台无法支撑多变的业务需求或者公司的业务战略
IT成本迅速上升、IT需求积压过多要求IT能够提供更合理的成本投入和更有效的内部管理
跨区域的IT管理中心，需要在投资、管理和资源共享方面逐步集中化
IT基础投入远超过同行业其他公司的投入
IT组织内的能力和技能不够充足和适合
需要更多的时间和资金成本来满足外部政策的合规性要求
IT人员在关键以及次要业务功能服务时面临着如何持续保持合适的支持水平的挑战
客户需要回答的问题
在您的行业里，您认为IT对企业的价值是什么？
与行业平均或者最好水平比较，您如何定位您的IT？
在过去的几年中您如何分配IT投资？对业务成长的作用是什么？
您如何描述目前IT与业务的关系？
当前IT的关注点和挑战是在基础建设上还是IT运营管理上？
您认为IT在哪些方面存在能力问题（员工、流程还是技术）？
IT愿景的核心优势是什么？
本方案期望为客户带来的价值
更好的为IT资源、投资和业务战略之间的协同提供保障
促进IT成为企业成长和创新的催化剂
最大化IT能力来最大化IT的投资
在公司业务领域、IT行动之间形成共识
提升IT资源的利用效率和效果，降低运营成本
案例
民营企业：美的集团
大型国企：中国移动、中国铝业
跨国公司：百安居(中国)
地方国企：福建交通
注：批露客户信息前，请和联系人确认
Why Contracts Become Obsolete
The world is a dynamic place. New suppliers enter the market, other suppliers invent new and improved products, yet other suppliers reduce their prices. Incumbent suppliers who change may suffer quality and delivery problems. The business may enter new markets, merge with another company, offer new products, eliminate old lines, or otherwise change its strategies.
These changes require procurement to actively manage the supply base in three ways:
Measure and correct the contracted suppliers’ performance
Stay abreast of developments in the markets
Conduct strategic sourcing
Of course, the infrastructure must support this by having a supplier management process in place, by having market analysts, and by having strategic sourcing specialists on staff.
While positioning the client to conduct sourcing on their own may reduce PwC’s future business with that client, it is the correct approach in our philosophy of delivering value.
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