讲师：彭荣模
海纳管理咨询
企业薪酬福利体系的设计
目 录
薪酬概念与薪酬策略
薪酬设计流程与方法
薪酬类别与薪酬结构
岗位工资标准及发放
绩效工资计算与发放
福利项目的设计要点
工资总额的预算控制
善用非货币激励员工
二、薪酬设计的主要步骤
工资总额预算、管理发放方案设计
方案审批实施
确定分配原则及薪酬定位
确定薪酬类别与结构
进行职位评价
参照市场水平设计薪酬等级结构
设计员工调薪规则并套档试算
设计考核与浮动工资方案
“3+2”战略薪酬体系设计
3—3E:
External equality（外部公平）
Internal equality（内部公平）
Individual equality（个体公平）
2—2S:
Strategic analyse（战略分析）
Special adjust（特别调薪）
薪酬体系设计的基本原则
确保对外竞争性
确保对内公平性
易于管理者操作
符合现行法规
便于员工理解
注重激励性与约束性并存
确保在企业支付能力范围内
CASE：某企业分配原则与薪酬定位
充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性
按照价值分配原则 :职位评价
绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则 :KPI考核
公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）
3E之第一个E：薪酬的外部公平性
薪酬半径
招聘半径
外部公平性的动态变化
现有薪酬水平与市场差距
基于比较分析，可以清晰的看出哪些岗位与市场差距较大或基本与市场持平，差距较大的岗位在调薪时重点考虑。
3E之第一个E：薪酬的外部公平性
人数
人数所占比例
现平均工资
市场同行工资水平
现有工资与同行的差距
1-4级
2999
%
945
1,107
%
5级
403
%
1333
1,371
%
6级
68
%
1688
1,437
%
7级
161
%
2036
2,072
%
8级
42
%
2702
2,492
%
9级
21
%
3794
2,897
%
10级
20
%
7937
9,117
%
11级
0
%
0
12级
5
%
12081
15,557
%
13级
0
%
0
%
其它
6
%
862
合计
3725
1123
%
3E之第一个E：薪酬的外部公平性
各薪级与市场水平差距：1-5级（底薪级）的薪酬差距较大
3E之第二个E：内部公平性
对现行方案的分析
根据对职位评价、现行工资的回归拟合值仅为 ，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到
原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端
原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%
现场示范：
企业薪酬数据回归拟合分析方法
如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位
根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值
选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值
按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述）
计划用2-3年的时间逐步调整到位
企业调薪还必须注意到政府的指导政策：
三、薪酬类别与薪酬结构设计
薪酬类别分为多种
薪酬类别
适用对象
收入结构
年薪制
各厂厂长及经理
基本年薪+绩效年薪(含KPI及奖金两部分)+福利
岗位绩效工资制
其他员工
岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+福利
说 明
项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂长中试行年薪制
对现行工资结构要进行调整
四、职位评估与岗位工资标准设计
职位评价确定职位重要性排序
拟定薪酬等级划分职位区间
根据薪酬定位确定中位值
通过级差、级幅等参数设计等级结构
确定每个员工套档的小指标并调薪
试算三套方案并调整参数直至合理
职位评价
采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法
设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉
采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法
提供各岗位主要工作重点供评价人员参考
对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可
通过回归拟合来判定职位评价的合理性
岗位评估方法——排序法
岗位评估方法——点素计分法
点素计分法操作程序
点数计分法（1）
要素
知识技能
工作影响与工作责任
工作难度
工作独立性与监管责任
沟通技能
工作环境
子
要
素
知识要求
技能要求
/
/
/
/
工作安全性
工作稳定性
等
级
数
7
7
7
7
9
7
5
4
要素等级定义
等级
工作影响与工作责任
A
影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。
B
对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。
C
对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带责任。
D
在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。
E
对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。
F
对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。
G
对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主要责任。
人数
人数所占比例
现平均工资
市场同行工资水平
现有工资与同行的差距
1-4级
2999
%
945
1,107
%
5级
403
%
1333
1,371
%
6级
68
%
1688
1,437
%
7级
161
%
2036
2,072
%
8级
42
%
2702
2,492
%
9级
21
%
3794
2,897
%
10级
20
%
7937
9,117
%
11级
0
%
0
12级
5
%
12081
15,557
%
13级
0
%
0
%
其它
6
%
862
合计
3725
1123
%
3E之第一个E：薪酬的外部公平性
将全集团薪酬等级划分为13级
根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级
按照低端较多、高端较少的原则划分薪档
按照一定的专业方法确定级差、级幅
薪酬设计的几个基本概念
高位值
低位值
级幅：同一薪酬等级最高等与最低等之间的差距，一般用百分比表示。
中位值
等差：同一薪级内的不同薪等之间的差距，一般用绝对值表示。
级差：相邻两个薪酬等级中位值之间的差距，一般用百分比表示。
级差的计算公式：（本级中位值－下级中位值）/下级中位值
级幅的计算公式： （本级最大值－本级最小值）/本级最小值
重叠度的计算公式:
（下级最大值－本级最小值）/ （本级最大值－本级最小值）
选取基准级及级差的办法：LogF13=LogF1(1+x)12
（在EXCEL软件中的计算公式为—rate(n-1,,- F1, F13)
试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑
2S之第一个S：关键责任岗位分析
如何为员工确定岗位工资（套档）
基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则
以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心
充分体现员工的业绩导向
考虑员工的历史贡献（工龄）
也考虑物价調整因素
除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0%
提交增薪 %的依据
从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。
公司2004年增资 % 建议2005年增资 %
CPI
=
业绩增薪 %
物价因素增薪 %
CPI
=
业绩增薪 %
物价因素增薪 %
通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档
1、职称与学历两者取一
2、工龄
3、2006年员工的考核结果
4、2007年员工的考核结果
在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。
CASE：某企业薪酬调整的方法
按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工 调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。
首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工 个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。
与市场工资的差距
按市场调薪
04/05考核等级
按考核调薪
超过应套档（N）
0%
A+
4%
5%（含）以下（Z）
2%
A
3%
5%-10%（含）（X）
3%
B
2%
10%-15%（含）（C）
4%
C
1%
15%-20%（含）（G）
5%
D
0%
20%以上（含）（B）
6%
全集团两因素综合调薪比例为%，年增加额为****元；其中市场化调薪占%，年增薪总额元***；业绩调薪占%，年增薪总额***万元。
两类因素调薪情况表
原有工资总额
建议调整后工资总额
市场调薪额
业绩调薪额
两项合计调薪额
两项合计调薪率
市场化调薪率
业绩调薪率
FN
1007158
1070143
42405
20580
62985
%
%
%
TL
769691
813183
27668
15824
43492
%
%
%
CZ
872380
922489
32262
17847
50109
%
%
%
NM
609607
642262
19807
12849
32655
%
%
%
HT
515713
551034
24537
10785
35321
%
%
%
ZB
409968
429092
8779
10345
19124
%
%
%
合计
3774549
3999111
146678
77884
224562
%
%
%
4184517
4428203
155457
88230
243686
%
%
%
年工资总额
50,214,204
53,138,436
1,865,483
1,058,754
2,924,238
2S之第二个S：
关于特别调薪(SA)的处理
为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平
特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间
CASE: 新老员工的平衡难题
宏达电子新技术公司的总经理李志博从去年以来就为公司的管理和发展十分着急。这家由李志博与张宏伟、刘明、岳敏达三位老同学共同创立起来的企业，经过七 年多的快速发展之后，现在面临产品和技术老化、人才匮乏、市场竞争力越来越弱的严峻挑战。几位创业元老衣食无忧、有车有房之后工作激情正逐步尚失，技术能力与思维也慢慢赶不上企业的发展要求，企业要有新的发展突破，必须要不断引进新的人才。但是，每当李志博提出要引进优秀人才时，几位元老就明里暗里地对新人的薪酬和职务的安排颇有微辞，但如果不提供有竞争力的待遇，真正的人才又吸引不来，企业的发展存在越来越大的隐忧……
讨论：你对解决李志博的困扰有何建议？
与定薪相关的另外三个公平
结果公平
程序公平
认知公平
岗位工资的日常调整管理
岗位工资调整的类别：普调与个别调薪
普调的适用情况
因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节
当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平
个别调薪的适用情况
岗位发生变化
业绩表现优异或工作能力提升
岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变
平级调动时其岗位工资不变
职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的 ，在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪；
但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。
如何防止员工的“官本位”倾向
建立职务序列
明确晋升通道与晋升规则
将职务晋升与薪酬晋升对应
划分公司职务序列与层级通道
我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。
C
管理序列（M）
专业技术序列(T）
市场营销序列(S）
行政事务序列(A）
生产作业序列（P）
薪等
职级
职务名称
职级
职务名称
职级
职务名称
职级
职务名称
职级
职务名称
15
M12
董事会主席
14
M11
总裁/CEO
13
M10
副总裁 VP
T10
首席科学家
12
M9
总监/总助
T9
资深专家
11
M8
高级经理
T8
教授级高工
S8
大区经理/市场督导
10
M7
经理/主任
T7
高级工程师/会计/统计/HR
S7
区域经理
9
M6
高级主管
T6
中级专业师
S6
A7
资深专员
8
M5
主管/车间主任
T5
S5
业务主办
A6
主任专员
P8
首席技师
7
M4
车间副主任
T4
助理专业师
S4
高级业务员/高级策划
A5
高级专员
P7
高级技师
6
M3
工段长
T3
S3
中级业务员/策划专员
A4
专员/高级文员
P6
技师
5
M2
班长
T2
初级专业人员
S2
业务员
A3
P5
技工
4
M1
组长
T1
S1
销售助理
A2
文员/助理
P4
高级工
3
A1
事务员/办事员
P3
中级工
2
P2
工人
1
P1
学徒/见习生
CASE:涨工资的困惑？
某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…….
讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么
来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？
激励的示范功能
榜样的力量是无穷的
树立榜样激励员工的要点
榜样的优势是明显的
榜样体现核心管理理念与意图
榜样不要长期一成不变（终身制）
奖金应该保密吗？
A：个人目标完成度
B：部门目标完成度
C：公司目标完成度
方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资
方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资
方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数
计算
五、员工绩效工资的计算
—3E的第三个公平：个体公平
方法三的常见计算方法： 按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：
员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额
特点：总额可控但计算复杂，激励不明显
等级系数匹配法：
员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资
特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显
与绩效工资紧密相关：
考核指标制定的SMART原则
何为SMART：
Specific:明确的、具体的
Measurable:可衡量的、有标准的
Agree upon:指标及目标得到双方认可的
Realistic:现实的、可实现的
Time bound:有时限的
案例：一个企业考核指标的SMART原则
效标的两种确定方法
三次平均取值法
PERT法
专题一：销售人员的薪酬设计
据全球知名的销售咨询公司ZS咨询公司调查统计：一般销售团队里通常会有4%的人处于被支付过高薪酬，而12%的人则过低。
销售人员的收入一般分为三部分：
底薪+提成+销售奖金
底薪并非是稳定不变的收入部分，而必须是达成一定的销售目标值才可以得到（试用期除外）。
销售人员提成起点的设计
可以利用数据回归分析的方法，对销售客户行业的业务波动性进行分析，从而确定不同行业、不同客户群体的提成起点，比如：
零售业业务稳定，则提成起止区间较高：90%
IT行业波动性大，则提成起止区间较低：80%
也可以根据不同销售地区及不同销售产品设计不同的提成起点。
理想的销售员激励性薪酬体系，提成的概率分布曲线应该呈现正态分布。
对同一个公司不同销售区域而言，可以在薪资水平高、业务量大的市场，设置较低的提成（佣金）比例，但计算出来的奖金金额应该较高；在薪资较低、业务量较小的市场，则提成比例应该较高，但计算出来的奖金金额应该较低。
华信惠悦：2002-2005年在美国的一项研究 表明，业绩较前一年度提升的公司中，61%的公司销售提成与奖金的支付总额增加，但占销售金额的比例不一定增加。
提成之外的销售奖金
销售奖金有两种理解：提成与奖金；
销售奖金可以视本公司当期的销售情况确定，是动态管理的指标，发放周期视企业情况而定；
销售奖金应该纳入企业销售人员工资总成本中进行考虑，与销售人员的综合绩效考核挂钩。
有多少人可以得到销售奖金：5%
基本导向：鼓励做得多且做得好
计时制&计件制
计算工时的口径
工时定额
专题二：生产人员的薪酬设计
质量指标
成本指标
加班工资的计算：
超时加班
超产加班
专题二：生产人员的薪酬设计
长期报酬与短期报酬
与绩效紧密挂钩
建立自我驱动的机制
区别个人报酬与团队报酬
专题三：技术人员的薪酬设计
六、福利社保项目的设计
福利项目的功能定位：激励与保健功能。
避免福利的保健趋向，积极发挥其激励功能：差异化与创新。
福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目
福利项目及标准因不同层级的员工有所不同，可以设立通用项目，也可设立不同的项目，比如通讯、交通补贴，特殊岗位的津贴。
专题：新型福利项目的设计
菜单式福利项目的设计实施
企业年金的设计与实施：企业年金，即由企业退休金计划提供的养老金。源自于自由市场经济比较发达的国家，是一种属于企业雇主自愿建立的员工福利计划。其实质是以延期支付方式存在的职工劳动报酬的一部分或者是职工分享企业利润的一部分。 对雇主而言，作为对员工的一项福利措施，可增加企业薪酬方案对优秀人才的吸引力，在规定限额内还可享受延迟纳税待遇。对企业员工而言，帐户在规定限额内可在税前扣除，享受延迟纳税待遇。
符合下列三个条件的企业可以建立企业年金：（1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务；（2）具有相应的经济负担能力；（3）已建立集体协商机制。
建立了企业年金制度的单位，单位缴费每年不超过上年度职工工资总额的1/12。企业和职工个人缴费合计一般不超过上年度职工工资总额的1/6。单位缴费应该先在单位应付福利费中列支，福利费不足列支的部分，可以列入成本（费用），其中本单位上年度职工工资总额4%以内的部分，在缴纳企业所得税前准予扣除。
福利项目的预算对公司而言既包括公共福利的投入，也包括员工个人的投入。福利预算按工资总额的14%核定，但并不等于一定要把14%花完；
对员工个人而言，福利项目包括货币型的福利，也包括实物型的福利，还包括非物质型的福利如休假等。
社会保险项目
掌握有关社会保险的文件规定
灵活把握社保缴纳的标准
“三金”当中的缴纳比例问题
企业的综合险缴纳问题
总的薪酬等级数量
每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关）
级差:决定两等之间的差距大小
级幅：决定同一等不同级之间的差距大小
重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度
调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强
七、薪酬总额的预算
年度薪酬总额控制
考虑“两个低于”原则；
进行各职级的回归分析；
进行CR分析；
分析本公司工资水平与市场薪酬水平的比较时，可以用工资率CR（compare-ratio）进行计算，其计算公式如下：CR=(∑员工个人工资／∑每个员工对应薪级中点值)
次年公司工资总额的预算M为:M=∑各薪级[CRi×人数×i级中位值]。
顺推或逆推两种方式。
八、善用非货币激励员工
所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。
“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励
激励的必要：委托代理原理（拔河实验）
参与约束（participation constraint）:预期/公平
激励相容(incentive compatibility constraint):双赢
适应性效应的启示
物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能）
要不断变换激励的方式
激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的
激励是否采用自由组合方式
认知对比原理
一封家书
汝欲取之，必先予之
期望理论
是美国心理学家弗鲁姆（V·H·Vroom）1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。 激发的力量=期望值×效价 期望值是个人对目标实现可能性大小的估计、判断；效价是个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小 期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：①努力工作导致良好的绩效；②好的绩效导致报酬；③报酬满足一项重要需要；④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；⑤主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬；⑥如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。
期望理论的逻辑与应用
动机
行为
结果
奖惩措施
经济动机
社会动机
道德动机
休闲动机
权威建立&不随意承诺
非货币性激励的九大方略
愿景激励
赞美激励
荣誉激励
晋升激励
情感激励
培训激励
竞争激励
授权激励
娱乐餐饮激励
激励从“心” 开始
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