管理会计
第六章 短期经营决策
第一节 决策的意义和分类
第二节 决策分析中常用的成本概念
第三节 经营决策分析常用的方法
第四节 短期经营决策分析评价
第一节 决策的意义和分类
一、决策的意义
所谓决策，是指为了实现一定的目标而从若干备选方案中选取一个最优方案的过程。
二、决策的分类
（一）按照决策所涉及的时间长短，决策可以区分为短期决策和长期决策。
（二）按照决策的重要程度，可将决策分为战略决策和战术决策
（三）按照决策本身的不同性质，或根据决策项目之间关系的不同，决策可以区分为独立方案决策、互斥方案决策和优化组合方案决策。
短期决策和长期决策
短期决策，主要涉及一年以内的有关经营活动、并只对短期的收支和盈亏产生影响的决策类型，具体如生产决策、营销决策、定价决策等。
长期决策，又称资本支出决策、生产能力决策或投资决策，是短期决策的对称。它一般涉及大量的资金投入，并对企业较长期间的收支和盈亏产生影响，如固定资产的购置、改扩建、更新、新产品开发等。
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战略决策和战术决策
战略决策通常是指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性重大决策。
战术决策通常是指为达到预期的战略决策目标，为日常的经营活动所采用的方法和手段的局部性决策。
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独立方案决策、互斥方案决策
和优化组合方案决策
独立方案决策
所谓独立方案决策，是指方案相对独立存在，不受其他方案影响的决策类型。独立方案决策只需要考虑方案本身的可行性即可，而不需要进行方案间的选优。是否接受特殊定货的决策就属于独立方案决策。
独立方案决策、互斥方案决策
和优化组合方案决策
互斥方案决策
所谓互斥方案．是指多个互相排斥，不能同时并存的投资方案。进行互斥方案决策就是在确定各个备选方案已具备财务可行性的基础上，再利用决策方法比较方案间的优劣，进而选取最优方案的过程。租赁或举债购买的决策就属于互斥方案决策。
优化组合方案决策
所谓优化组合方案决策，是指涉及的若干方案可以同时进行，但在条件约束下，需要考虑方案间的优化组合以实现企业效益最优的决策。如生产能力有限的情况下．如何生产不同产品的组合决策就属于该决策类型。
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第二节 决策分析中常用的成本概念
差量成本
机会成本
边际成本
沉落成本
重置成本
假计成本
付现成本
可避免成本和不可避免成本
可延缓成本与不可延缓成本
特定成本和共同成本
相关成本和非相关成本
一、差量成本
差量成本是指企业进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的差异成本。
差量成本这一概念还经常用于反映不同的生产能力利用率在成本上发生的差别，也就是由于在原来基础上因追加批量产品的生产所追加的成本数额。
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二、机会成本
所谓机会成本(opportunity cost)，也称择机成本，是指因为执行一种方案而放弃其他方案所损失的潜在收益。
机会成本仅仅只是被放弃方案的潜在利益，而非实际支出，因而不能据以登记入账。
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三、边际成本
边际成本（marginal cost）理论上是指业务量无限小变动时，成本的变化量。经济含义指增加或减少一个单位产品所引起的成本变化量，也就是业务量变动一个单位时的差别成本。
当 平均成本=边际成本 时，
平均成本最低 。
当 边际收入=边际成本（边际利润=0）时，
企业能实现最多的利润。
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四、沉落成本
沉落成本(sunk cost)，也称沉没成本、旁置成本，指已发生的不能回收的成本。
沉落成本与特定的经营决策无关，不可能通过现在或将来的任何决策改变，因而在决策时可以旁置不理。
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五、重置成本
重置成本(replacement cost)．是指假设以现在的价格重新购置或重新建造目前持有的资产所需发生的成本。
重置成本是决策中不可忽视的一个重要因素。
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六、假计成本
假计成本(imputed cost)，又称应负成本，是机会成本的一种表现形式。假计成本并未实际支付，因此也不在企业的利润表上列示，但在决策中却需要估计其发生额。
例如，企业自有资金的利息在不实际计算、支付的情况下就是假计成本。
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七、付现成本
付现成本又称现金支出成本是指要实际动用现金进行支付的成本。
当企业资金紧张时，特别需要把现金支出成本作为选择方案的重要因素。
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八、可避免成本和不可避免成本
可避免成本（avoidable cost）是指当决策方案改变时某些可免予发生的成本。可避免成本常常是与决策相关成本。
不可避免成本（unavoidable cost）是指无论决策是否改变或选用哪一种方案都需发生的成本，也即在任何情况下都需发生的成本。不可避免成本常常是与决策无关的成本。
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九、可延缓成本与不可延缓成本
如管理部门已决定要实施某一方案，但由于资金或其他方面的困难，不得不推迟这一方案的实施，这种推迟对目前的经营活动并不会产生较大的不利影响，那么同这一方案相关的成本就称为可延缓成本。
不可延缓成本是指已选定的某一方案，即使在企业财力有限的情况下也不能推迟执行，否则会对企业的生产经营造成较大的损害，与这一方案有关的成本就称为不可延缓成本。
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十、特定成本和共同成本
特定成本也称专属成本是指可以明确归属于企业生产的某种产品，或为企业设置的某个部门而发生的固定成本。
共同成本，专属成本的对称，是指由几种产品、几批产品或有关部门共同分担的成本。
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十一、相关成本和非相关成本
相关成本和非相关成本是按费用的发生是否与所决策的问题相关来划分的成本。
相关成本是对决策有影响的各种形式的未来成本 ，是各决策备选方案间有差别的未来成本。
思考题：扩大办公与生产场地的决策
方案一：外购零部件，腾出场地。
外购零部件买价：460000元
方案二：租赁一间仓库，租赁费135000元。
5年前购买一台设备，250000元，直线法折旧，已提折旧125000元；该设备可变现出售，售价60000元。
自制零部件变动成本285000元。
工厂为整体租赁，租金需340000元，生产该零部件的部门应承担12000元。
租赁方案相关成本： （ ）
外购方案相关成本： （ ）
①变动生产成本285000元
②仓库租金135000元
③零部件买价460000元
④设备购买价250000元
⑤设备折旧25000元
⑥设备变价收入60000元
⑦分摊厂房租金12000元
？
租赁方案相关成本： （ ①、② 、⑥ ）
=285000+135000+60000
=480000元
外购方案相关成本： （ ③ ）
=460000元
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第三节 经营决策分析常用的方法
一、确定型决策常用的分析方法
（一）差量分析法
（二）贡献毛益额分析法
（三）成本无差别点分析法
二、风险性决策常用的分析评价方法
（一）决策树法
（二）决策表法
三、非确定型决策常用的分析评价方法
（一）小中取大决策法
（二）大中取小决策法
（三）大中取大决策分析法
一、确定型决策常用的分析方法
——差量分析法
当两个备选方案具有不同的预期收入和预期成本时，根据这两个备选方案间的差量收入、差量成本计算的差量损益进行最优方案选择的方法，就叫差量分析法。
差量收入，是指两个备选方案预期收入之间的数量差异。
差量成本，是指两个备选方案预期成本之间的数量差异。
差量损益，是指差量收入与差量成本之间的数量差异。
差量损益实际是两个备选方案预期收益之间的数量差异。
如果差量损益为正（即为差量收益），说明比较方案可取；如果差量损益为负（即为差量损失），说明被比较方案可取。
一、确定型决策常用的分析方法
——贡献毛益额分析法
贡献毛益额分析法也称边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上，通过比较各备选方案边际贡献的大小来确定最优方案的分析方法。
在运用边际贡献法进行备选方案的择优决策时，应注意以下几点：
（1）在不存在专属成本的情况下，通过比较不同备选方案的边际贡献总额，能够正确地进行择优决策；
一、确定型决策常用的分析方法
——贡献毛益额分析法
（2）在存在专属成本的情况下，首先应计算备选方案的剩余边际贡献（边际贡献总额减专属成本后的余额），然后比较不同备选方案的剩余边际贡献（或边际贡献）总额，能够正确地进行择优决策；
（3）在企业的某项资源（如原材料、人工工时、机器工时等）受到限制的情况下，应通过计算、比较各备选方案的单位资源边际贡献额，来正确进行择优决策；
一、确定型决策常用的分析方法
——贡献毛益额分析法
（4）决策中不能只根据单位边际贡献额的大小来择优决策，而应该选择边际贡献总额最大的方案作为最优的方案。
边际贡献分析法适用于收入成本型（收益型）方案的择优决策，尤其适用于多个方案的择优决策。
销售收入-变动成本-固定成本=利润
贡献毛益-固定成本=利润
贡献毛益-专属成本-共同成本=利润
剩余贡献毛益-共同成本=利润
单位资源贡献毛益
=单位产品贡献毛益/单位产品某资源耗用量
一、确定型决策常用的分析方法
——成本无差别点分析法
成本无差别点是指在该业务量水平上，两个不同方案的总成本相等，但当高于或低于该业务量水平时，不同方案就具有了不同的业务量优势区域。
利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法，称为成本无差别点分析法。
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二、风险性决策常用的分析评价方法
风险型决策是在每个备选方案面临两种或两种以上自然状态，决策者虽不能肯定将来出现何种状态，但能计算或估计出自然状态概率及相应损益值的条件下所进行的决策。
风险性决策程序
1、收集与决策有
关的情报资料，
拟定所需决策方案；
2、调查并找出决策
所面临的自然状态，
计算或估计出各
自然状态概率 ；
3、计算每一决策
方案在各自然状
态下相应损益值；
综合考虑期望损益
及风险水平，
进行比较择优。
风险型决策方法之决策树法
决策树法是指通过绘制决策树辅助决策的方法。
收集分
析资料
绘制
决策树
计算损益
期望值
比较
择优
例6-1
某厂计划开发一种新产品，它的经济寿命预期为5年。如果建大厂需要投资2000万元，建小厂需要投资1000万元。预计将来各种市场需求出现的概率及5年内每年的净现金收益如表下所示，试用决策树法分析是建大厂还是建小厂合算。
400
400
400
大
中
小
建小厂
1000
500
－200
大
中
小
建大厂
每年现金净收益(万元)
状态概率
市场需求状况
备选方案
决策树图
□—— 决策点、方案枝
○ ——机会点、概率枝
△ 决策终点
如上图，
机会点②处的期望值为：
[1000×十500×十(-200)×]×5－2000＝800(万元)
机会点③处的期望值为：
(400×十400×十400×)×5－1000
＝1000(万元)
比较两个机会点的期望值，③处的期望值大，应保留，建大厂的方案枝应剪掉。可见，决策结果是建小厂，从期望现金净收益来看，建小厂比建大厂5年多获利200万元。
风险型决策方法之决策表法
决策表法是指通过决策利润表选择方案的方法。决策利润表包括决策方案、自然状态、状态概率和方案在各自然状态下能够实现的损益值。
例6-2 某公司准备开发新产品甲或新产品乙，有关资料如下：
甲产品 乙产品
销售单价(元／件) 30
单位变动成本(元／件)
固定成本(元) 24000 24000
continue
销售量是一随机变量，在不同的自然状态下，其预测数如下表所示。试用决策表法作出开发何种新产品的决策。
销售量概率分布表
60
80
90
100
120
140
乙产品
甲产品
概率
预计销售量
（万件）
根据上述资料可编制决策利润表（一）
决策利润表（一）
92
期望值
×92
－
6
16
18
40
12
60
80
90
100
120
乙
产
品
111
期望值
×111
30－
8
9
30
36
28
80
90
100
120
140
甲
产
品
期望边际利
润总额（万元）
单位边际利
润（元/件）
期望销售
量（万件）
概率
可能销售
量（万件）
备选
方案
开发新产品甲比开发新产品乙合算，从期望值看可多获利88．40万元
如果获利水平相当，可比较备选方案的风险程度。
如投资方案甲、乙的有关资料及决策利润表（二）如下：
决策利润表（二）
5000
2000
3000
0
10000
5000
0
繁荣
正常
衰退
乙
方
案
5000
1200
3000
800
6000
5000
4000
繁荣
正常
衰退
甲
方
案
标准离差
（万元）
期望年收益
（万元）
预计年收益
（万元）
概率
经济
状况
备选
方案
甲、乙两方案的期望收益水平相同，但方案乙的风险较大，故应选择方案甲。
如果获利水平和风险程度均不相等，那么，方案的取舍将依赖于决策者的性格特征、冒险精神等，不同的决策者可能会有不同的决策结果。主要依据求标准离差率的方法（标准离差/期望值），标准离差率低，风险小。
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三、非确定型决策常用的分析评价方法
完全不确定型生产决策是指存在多种（两种或两种以上）自然状态，不同备选方案在不同自然状态下的结果已确定，但各自状态发生与否及其发生的概率不能事先确定的决策。
非确定型决策常用的分析评价方法:
小中取大决策法
大中取小决策法
大中取大决策法
例6-3
假设某公司在计划期决定开发一种新产品，根据市场调查，提出A、B、C三种生产方案，各方案在不同销售情况下的预计利润如下表所示，要求选择哪种生产方案。
预计利润 单位：万元
41
66
108
C
49
60
98
B
44
68
90
A
滞 销
平 销
畅 销
小中取大决策法
具体做法：
首先从每个备选方案中选出最小的收益值；
其次从最小的收益值中选择出最大值作为决策的依据。
预计利润 单位：万元
41
66
108
C
49
60
98
B
44
68
90
A
滞 销
平 销
畅 销
44
49
41
大中取小决策法
具体做法：
首先按上式计算出各方案在各自然状态下的后悔值；
其次选出各方案的最大后悔值；
再次比较不同方案的最大后悔值，从中选取最小者为最优方案。
后悔值计算分析表
单位：万元
8
2
0
C
0
8
10
B
5
0
18
A
滞 销
平 销
畅 销
后悔值
某方案在某状态下的后悔值
＝ 该自然状态下的最优决策方案的收益值
－该自然状态下其他某决策方案的收益值
18
10
8
大中取大决策分析法
具体做法：
首先是每个备选方案中选出最大的收益值；
其次从最大的收益值中选择出最大值作为决策的依据。
预计利润 单位：万元
41
66
108
C
49
60
98
B
44
68
90
A
滞 销
平 销
畅 销
90
98
108
《目录
第四节 短期经营决策分析评价
新产品是否投产的决策
产品品种决策
产品数量决策
产品生产工艺决策
零部件取得方式的决策
产品是否进一步加工的决策
是否接受特殊订货的决策
亏损产品停产或转产的决策
一、新产品是否投产的决策
首先，要进行产品寿命周期的分析和预测，适时开发新产品。
其次，要进行市场调研和预测。根据市场需求调查和预测的结果，测算新产品投产的盈亏临界点销售量和为获得一定目标利润应该达到的销售量，以做出新产品应否投产的决策。
例6-4：某企业拟投产一种新产品，预计该产品的市场价格为8元，预计产品的单位变动成本为6元，全年发生固定成本为10000元，假定企业要求通过这种新产品的投产，至少为企业提供18000元的利润。
要求：对是否投产该新产品进行决策。
本-量-利分析法
题解：
（1）这种新产品投产后的盈亏分界点销售量为：
10000÷（8－6）＝5000（件）
说明该产品的销售量至少要达到5000件才能保本。否 则，企业不仅不能获利，反而会发生亏损。
（2）新产品投产后，为实现目标利润的销售量：
（10000＋18000）÷（8－6）＝14000（件）
上述计算表明，是否投产该产品，关键在于它是否具有广阔的销路。只有该产品的销售量可以达到14000件以上，其投产才有意义，否则，就不宜投产了。
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二、产品品种决策
单一资源约束条件
例6-5：大华公司现有50000机器工时的生产能力，根据企业技术能力及其他原因，拟从甲、乙两种产品中选取一种，两种产品的有关资料见下表：
产品的有关资料
20000
18000
固定性制造费用总额（元）
固定性销售及管理费用（元）
78
60
3
5
55
40
2
4
单位售价（元）
单位变动制造成本（元）
单位变动推销费用（元）
单位产品需用工时
乙
甲
贡献毛益分析法
题解（一）
计算分析表
78
63
15
10000
150000
55
42
13
12500
162500
单位售价（元）
单位变动成本（元）
单位贡献毛益（元）
最大产销数量（件）
贡献毛益总额（元）
生产乙产品
生产甲产品
项目
生产甲产品所获得的贡献毛益总额（162500元）大于生产乙产品方案所能获取的贡献毛益总额（150000元），故选择生产甲产品。
题解（二）
甲产品单位机器工时贡献毛益
=（55-42）/4=（元/小时）
乙产品单位机器工时贡献毛益
=（78-63）/5=3 （元/小时）
由于甲产品单位资源贡献毛益大于乙产品单位资源贡献毛益，所以应生产甲产品。
多种资源约束条件
例6-6：J公司生产两种齿轮: X 和 Y ,单位贡献毛益分别为25元和10元。假设每种齿轮都要用一种特殊的机器开槽。 该公司有8台这种机器，每年可提供 40,000 机器工时 。 X齿轮和Y齿轮单位产品所需机器工时分别为 2 小时和 小时。经过调查，市场对X齿轮和Y齿轮的最大的需求量分别为15,000 单位和40,000 单位。
请问：应如何进行产品组合？
线性规划法
题解：
Max. Z = $25X + $10Y
2X + 40,000
X 15,000
Y 40,000
X 0
Y 0
约束条件:
如果公司只生产两种产品，那么我们可用图解法求最优解。图解法有四个步骤：
描绘各种约束条件；
确定可行解集；（可行解集或可行解区域为每个约束条件可行区域的交叉处）
确定可行解集的所有角点值；（线性规划的有关文献表明，最优值总在角点上）
选择使目标函数值最大的角点值。
图解法不适用于三种或三种以上的产品，对此可借助计算机用单纯形法求解。
5 10 15 20 25
| | | | |
Machine Hours Constraint
2X + 40,000
Demand Constraint X 15,000
Demand Constraint Y 40,000
Feasibility Region
A
B
C
D
E
角点 X值 Y值 Z = $25X + $10Y
A 0 0 $ 0
B 15 0 375
C 15 20 575
D 10 40 650
E 0 40 400
应制造 10,000 单位 X 齿轮和 40,000 单位Y齿轮。
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三、产品数量决策
单项产品生产数量决策
所谓单一产品生产数量决策，即对某一种产品而言，根据获利最大原则确定其最佳生产数量的决策。
例6-7：发达公司现只生产一种产品，经研究测算，确定其总收入及总成本函数分别为S＝100X和Y＝1600＋4X＋ X 2，要求决策企业应产销多少件产品时，才能使企业获利最大。
解：S＝100X
S'＝100
Y＝1600＋4X＋ X 2
Y'＝4＋
S'＝Y'
100＝4＋
X＝2400（件）
所以，当企业该种产品的产销数量达到2400件时，此时的产销量最佳，利润最大。
最优生产批量决策
最优生产批量是生产准备成本与储存成本总和最低时的生产批量。
生产准备成本是指每批产品生产前因进行准备工作而发生的成本。如调整机器、准备工卡模具、布置生产线、清理现场、领取原材料等而发生的工资费用、材料费用等。
储存成本指为储存零部件及产品而发生的仓库及其设备的折旧费、保险费、保管人员工资、维修费、损失等费用的总和。
公式法确定最优生产批量
设
A——全年产量
Q——生产批量
A/Q——生产批次
S——每批准备成本
X——每日产量
Y——每日耗用量（或销售量）
C——每单位零配件或产品的年储存成本
T——年储存成本和年准备成本之和
（年成本合计）
年成本合计计算如下：
= - ×
用微分法求T为极小值时的Q值：
对T求一阶导数，则：
令T’=0，则：
移项：
批量
年
成
本
(元）
年准备成本
年储存成本
年成本合计
0
例题
例6-7：某公司生产甲产品每年需用Z零件7200只，专门生产Z零件的设备每日能生产80只，每日因组装甲产品耗用Z零件20只，每批生产准备成本为600元，每件Z零件年储存成本为8元。
要求：确定最优生产批量。
题解：
经济批量计算表：
14400
7800
7320
7200
7284
7500
年成本合计（元）
12600
5400
4320
3600
3084
2700
年储存成本（元）
1800
2400
3000
3600
4200
4800
年准备成本（元）
1575
675
540
450
平均储存量（元）
4200
1800
1440
1200
1028
900
批量（件）
3
4
5
6
7
8
生产批次
公式法：
四、产品生产工艺决策
例6-8：某器械厂在加工某种型号的齿轮时，可用普通铣床、万能铣床或数控铣床进行加工。有关资料如下表
成本资料表
30
60
120
普通铣床
万能铣床
数控铣床
单位变动成本（元/个）
专属固定成本（元）
铣床
要求：根据上述资料作出在何种情况下选择何种铣床较优的决策分析。
成本无差别点分析法
题解
设该种型号齿轮的产量数为X个，则：
用普通铣床加工的成本＝30＋
用万能铣床加工的成本＝60＋
用数控铣床加工的成本＝120＋
成本分界点可计算为：
30＋ X1 ＝60＋ X1
30＋ X2 ＝120＋
60＋ X3 ＝120＋
解得：
X1 ＝75（个）
X2 ＝300（个）
X3 ＝150（个）
由图可知当齿轮产量不足75个，普通铣床加工为好，产量在75－300之间时万能铣床加工为好，超过300件数控铣床加工为好。
成
本
Y
产量X
数控铣床成本
万能铣床成本
普通铣床成本
75
150
300
五、零部件取得方式的决策
需要量确定情况下零部件取得方式决策
例6-9某机械厂每年生产甲零件3000件，若向市场购买，每件进货成本18元。该厂金工车间尚有剩余生产能力可以自制，经测算，每件自制成本20元，其成本构成如下：直接材料费8元，直接人工费5元，变动制造费用3元，固定制造费用4元。金工车间剩余生产能力无法转移。试为该机械厂作出甲零件应自制还是外购的决策分析。
差量分析法
》需要量未知的决策
题解
自制比外购一年可节约成本6000元，
故甲零件应自制。
（8＋5＋3）×3000＝48000
18×3000＝54000
48000－54000＝－6000
自制方案增加的成本：
变动生产成本
外购方案增加的成本：
购入成本
差 额
金额
摘要
假定上例中金工车间自行制造甲零件需租入有关专用设备，月租金200元，如果外购，金工车间剩余生产能力可出租，每年可得租金净收入6000元。试分析应自制还是外购。
》需要量未知的决策
题解
56400
48000
2400
6000
54000
2400
自制方案增加的成本：
变动生产成本
专属成本
机会成本
外购方案增加的成本：
购入成本
差额
金额
摘要
因此，外购比自制每年可节约成本2400元，
故甲零件应外购。
五、零部件取得方式的决策
需要量尚未确定情况下的零部件取得方式的决策
例如上例中甲零件全年需要量未知，
试作出机械厂取得甲零件方式的决策。
成本无差别点分析法
设：使两方案总成本相等的业务量设X为甲零件年需要量，
则：
自制方案增加成本
＝(8十5十3)X＋2400＋6000
＝16X＋8400
外购方案增加成本＝18·X
16·X十8400＝18·X
X＝4200（件）
X
年需要量件
Y年
成
本
元
外购增加成本18·X
成本分界点需要量
自制增加成本16X十8400
∴ 当甲零件全年需用量在0一4200件之间变动时，应安排外购；当超过4200件时，则以自制为优。
六、产品是否进一步加工的决策
半成品是否进一步加工决策
联产品是否进一步加工决策
备选方案 1、将半成品深加工为产成品
2、直接出售
思考：方案1的相关成本可能有哪些？
方案2的相关成本为？
1、方案1的相关成本：
深加工的增量成本、追加的专属成本、占用生产资源的机会成本，等。
2、方案2的相关成本：
相关成本为0，是否深加工都无法改变和影响半成品的既定成本
半成品是否进一步加工决策
（1）简单条件下的决策：
企业已具备将全部半成品深加工为产成品的能力且无法转移，投入产出比为1：1
分析：不需考虑专属成本、机会成本。出售半成品和深加工两个的决策涉及的相关业务量相等。
相关收入为：相关产销量*产成品单价
相关产销量*半成品单价
[例6-10]某企业组织甲半成品的生产，单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲经过深加工可转为乙成品，售价将为200元/件，每深加工一件需要追加的变动成本为80元/件。确定是否深加工并说明理由。
解：深加工的相关收入为：200*1000=200000元
相关成本为： 80*1000=80000元
相关损益为： 120000
直接出售的相关收入为：100*1000=100000元
相关成本为：0
相关损益为：100000（<120000）
故：应深加工再出售，可多获利20000元。
（2）复杂条件下是否深加工的决策
已具备100%深加工的能力，但能够转移
[例] 如上例，若预计一年对外出租可获得15000元贡献边际，该设备年折旧为6000元。做是否深加工的决策并说明理由。
解：据上题，深加工多获利20000元，考虑15000元机会成本后，仍有5000元赢余，故仍应深加工。
折旧为固定成本，是否深加工都会发生，属于无关成本。
企业不具备深加工能力
需考虑为获得此能力而发生的专属成本
[例]如上例，如果每年企业支付21000元租入一台设备专门从事深加工，其余条件不变，考虑是否深加工。
依上例结论，深加工在当时条件下多获利20000元，但此时需要考虑专属成本21000>20000元，故应直接出售，否则企业将少获利1000元。
只具备部分深加工能力
[例]若企业具备将80%的半成品深加工的能力，但此能力可以转移，若对外出租可获15000元贡献边际，设备年折旧为6000元，其余条件不变，考虑是否深加工。
解：深加工的相关收入为：1000＊80％＊200=160000元
加工成本为： 1000＊80％＊ 80=64000元
机会成本为：15000元
相关损益为：81000元
直接出售的相关收入为：1000＊80％＊100=80000元
相关成本为：0
相关损益为：80000（<81000）
结论：应深加工再出售。
半成品与产成品的投入产出比不是1：1
[例]企业具备将全部半成品深加工的能力，且不可转移，但甲和乙的投入产出比为1：0. 9。其他条件不变。
分析：相关业务量不同，深加工的相关业务量为900件，直接出售的相关业务量为1000件。
解：全部深加工时的相关收入为 200*900=180，000
相关成本为 80*900 = 72，000
相关损益为 108，000
直接出售的相关收入为 100 *1000 = 100，000
相关成本为 0
相关损益为100，000 < 108,000
结论：深加工能多获利8，000元
联产品是否进一步加工的决策
所谓联产品(joint products)，是指从同一种原材料通过同一生产过程生产出的两种或两种以上具有较大经济价值的产品。
产品分离的瞬间称为分离点(split-off Point)，分离点之前发生的成本是联产品生产的共同成本，并按一定标准在各联产品间分配；分离点后发生的成本属于各产品的分离成本。
例6-11：糖果公司在巧克力的生产过程中可以同时生产出一等品800公斤和二等品200公斤，生产的联合成本为20 000元。两种产品均可直接出售，价格分别为40元／公斤和25元／公斤；也可以进一步加工成夹心巧克力后出售，每公斤一等品追加15元的投入后可以加工成1．4公斤的夹心巧克力，每公斤二等品追加20元的投入后可以加工成公斤的夹心巧克力。夹心巧克力每公斤售价38元。
题解：
38×200×
＝10260
200×20＝4000
200×25＝5000
1260
38×800×
＝42560
800×15＝12000
800×40＝32000
－1440
加工后销售收入
减： 分属成本
机会成本
差别利润
二等品
一等品
结论：一等品直接出售，二等品进一步加工。
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七、是否接受特殊订货的决策
所谓特殊订货(special orders)，是指在企业生产能力尚有剩余的情况下，以优惠的价格(低于正常价格)接受客户一定批量的定货。
备选方案：接受 、拒绝
（1） 简单条件下 （必须同时符合以下三个条件）
又称特殊价格（低于正常售价）订货决策
追加的订货量不超过绝对剩余生产能力：不冲击正常销售
绝对剩余生产能力无法转移：不考虑机会成本
不考虑专属成本
此时接受的相关成本只是增量成本
例6-12：A企业只生产一种产品，每年最大生产能力为12000件甲产品。本年已与其他企业签订了10000件甲产品的供货合同，平均价格为1200元/件，单位完全成本为1000元/件，单位变动成本为800元/件。假定企业的绝对剩余生产能力无法转移，B企业要求以900元/件的价格向该企业追加订货1000件。是否接受追加订货？
+100000
差别损益
+800000
0
0
800000
800*1000= 800000
相关成本：
增量成本
+900000
0
900000
相关收入
差异额
拒绝
接受
方案
项目
（2）复杂条件下是否接受追加订货
追加订货冲击正常生产任务
如上例：如果现在C公司要求以920元/件的价格追加订货2500件，没有特殊要求，不需要投入专属成本。
分析：若接受，最大生产能力只允许追加2000件，剩余500件必然冲击正常生产任务，减少正常收入带来的机会成本=正常售价 * 不足的生产能力。
解：接受的相关收入=920*2500=2300000
相关成本=增量成本+机会成本
=800*2000+1200*500
=1600000+600000=2200000
此时，相关收入>相关成本 故应接受低价追加订货。
注意：若接受此任务使得正常订货不能如期交付而产生违约金，应作为接受追加订货决策的专属成本。
可以转移绝对剩余生产能力
如上例：假定A企业在不接受追加订货时的设备可用于承揽零星加工业务，预计可获150000元，其他条件不变。
分析：在上题基础上若接受追加订货又增加了一个机会成本150000。两者比较后接受会给企业多损失50000元，故应放弃。
需要追加订货的企业有特殊要求
如上例：如果追加订货的企业对订货有特殊要求，需要该企业追加投入180000元，其他条件不变。
分析：将上题的机会成本改变为此题的专属成本即可。此时的相关收入差异额-相关成本的差异额= - 80000 < 0， 故不能接受特殊价格订货。
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八、亏损产品停产或转产的决策
（一）亏损产品是否继续生产的决策
方案：继续生产 、 停产
1、相对剩余生产能力无法转移
决策准则：边际贡献大于0
2、相对剩余生产能力可以转移
决策准则：边际贡献大于机会成本（转移生产的收益）
（二）是否增产亏损产品的决策
方案：增产 、 停产
1、相对剩余生产能力无法转移
决策准则：边际贡献大于0
2、相对剩余生产能力可以转移
决策准则：边际贡献大于机会成本（转移生产的收益）
解：当年销售收入 = 利润+成本
= -10000+110000=100000 元
变动成本=80 *1000=800000 元
贡献边际=100000-80000=20000元 > 0
结论：则继续生产对企业有利。可以使企业少损失
20000元。
例6-13：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，亏损10000元，完全成本为110000元。若产品的市场容量、价格、变动成本均不变，做出下年度是否继续生产该产品的决策。
（三）是否转产某种产品的决策
转产是利用原生产能力对原有品种结构的调整。
备选方案为 ：继续生产原品种 、转产
决策方法：贡献边际总额分析法。
（P117例）
亏损产品应否停产的决策
亏损产品如果能提供正的贡献毛益，则不应停产；
即使不能提供正的贡献毛益，也应设法提高亏损产品利润，只有在提高利润无望的情况下才考虑停产；
对于能提供正的贡献毛益的产品，如果有更好的机会（如转产），则应考虑其他机会。
在作亏损产品应否停产的决策时，还应考虑其他非数量性因素，如客户关系等。
产品品种决策包括产品组合决策、产品数量决策包括最优生产批量决策
