6西格玛培训讲座01_DMAIC_Define.ppt

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

Define 概要 Define- Define 概要 - 2 Rev  DMAIC Step 定义 Control (管理) Phase Improve (改善) Analyze (分析) Measure (测定) Define (定义) Step 定 义 输出物 1 Project选定 2 Project定义 4 Y’s 确认 5 现水准确认 6 潜在 X’s 发掘 7 DATA 收集 9 Vital Few X’s选定 11 Vital Few X’s最佳化 12 结果 检证 13 管理计划树立 14 管理计划实行 15 文件化/共享 3 Project承认 8 DATA 分析 10 改善案树立 选定与经营目标相关的正确的6SIGMA Project 设定Project的目标与范围,掌握期待效果 Project的核心成果指标 Y’s 决定 确认Y’s的现水准,设定改善目标 掌握影响Y’s的潜在因素,优先顺序化 收集核心因素确认必要的DATA 以DATA的科学分析结果为基础,选定核心因素 决定为目标达成的核心因素的最佳案 检证最佳案,确认目标达成与否 选定管理项目,树立管理计划 实行管理计划,实施MONITORING 掌握效果及Project结果文件化 Project实行计划登录及承认 为核心因素检证分析DATA 树立依据核心因素特性的改善战略 Project 实行 计划书 成果尺度 Matrix 成果尺度 Matrix 优先顺序化的潜在 X’s 目录 DATA 收集计划书 Vital Few X’s 目录 最佳方案 最佳方案 检证结果 管理计划书 MONITORING 结果 财务效果分析表,结束报告书 分析结果 改善战略 Define- Define 概要 - 3 Rev  ● Define 概要  Step 1 : Project 选定  Step 2 : Project 定义  Step 3 : Project 承认 Define Measure Analyze Improve Control 目 录  VOC 分析  COPQ 分析  6SIGMA 成果 算出 基准 Define- Define 概要 - 4 Rev  学习 目标 能够理解与战略及目标相连的Project选定步骤 能够决定按照Project目的的推进方法论 能够记述Project的推进背景及问题/目标 能够设定Project的推进范围 能够算出Project的期待效果 组成有效的Team及能够制定推进日程 制定Project实行计划后登录 理解Project承认步骤, 并取得承认 学习结束后 Define- Define 概要 - 5 Rev  Define 阶段 Road Map Project范围设定 Project效果确认 问题/目标 记述 Step 2:Project 定义 Project Team构成 管理SYSTEM登录 Step 3:Project 承认 Project 承认 潜在Project发掘 Project方法决定 Project确定/登录 潜在Project选定 Step 1:Project 选定 Big Y导出 Project实行计划制定 Define Measure Analyze Improve Control 管理管理SYSTEMSYSTEM登录登录 Define- Define 概要 - 6 Rev  Define 阶段 Activities 输 出 物 工 具 Project选定 Matrix, Project成果基准, Project管理SYSTEM(Sigma Park) Project选定 Project 定义 Project 承认  Big Y 导出 - VOB,VOC,COPQ分析 - Big Y 导出  潜在Project发掘 - 潜在单位Project发掘  潜在Project选定 -优先顺序化 -选定 Matrix  Project方法决定 -Project区分 -方法论决定  确定登录    - 确定 步骤    - 管理 Flow 概 要 阶 段  问题和目标记述 - 问题 记述 - 目标 记述  Project 范围设定 - MGP - SIPOC   Project Team 决定 - Team 构成 - 制定日程   Project 效果确认 - 期待效果确认   (财务/非财务)  Project 实行计划书 制定 - Project实行计划书制定  - 危险管理  管理 SYSTEM登录 - Sigma Park 登录  Project承认 - CHAMPION 承认 - 承认时检讨事项 Project 实行计划书 Step 1 : Project 选定  学习 目标 • 能够理解与战略及目标相关的Project选定步骤 • 能够决定依据Project目的的推进方法论  定 义 •. 选定与经营目标相关的正确的6SIGMA Project Define- Define 概要 - 8 Rev  Step 1 : Project 选定 Project 选定 Project 定义 Project 承认  VOC分析  VOB分析  COPQ分析    Big Y 选定  优先 顺序化  选定 Matrix  Project 区分  方法论 决定  确定步骤  管理 Flow Project 发掘 Project 选定 Project 方法决定 确定 登录 Big Y 导出 潜在单位    Project 发掘 Define- Define 概要 - 9 Rev   Project 发掘 Process      计数目标 中长期战略  COPQ分析书 顾客调查结果 QC DATA等 ……..  中长期战略(VOB:Voice Of Business)  顾客(VOC: Voice Of Customer)  COPQ(Cost of Poor Quality)  组织的主要问题点  品质改善 Project 等 CTQ : (Critical to Quality) VOC分析 VOB分析 COPQ分析 品质/问题点 CTQ 导出 Big Y 选定 (Small Y) 潜在 Proje ct  CTQ 是? 作为产品或Process的重要特性,是指为了满足顾客及达成经营目标 而要实行的业务 Project 选定 评价 选定 登录 潜在 Project 导出 Define- Define 概要 - 10 Rev   通过VOB 分析的 CTQ导出 通过经营战略的制定, 决定重要Process指标及细分化相应的核心 Process, 从而导出待改善的特性 VOB 分析 经营战略 明确化 KPI 具体化 战略 排列 核心 Process 选定 CTQ 导出 经营环境分析  -顾客要求事项  -本社的强弱点  -竞争社分析 经营战略树立 KPI 项目选定 Goal 整理 战略与KPI排列 核心 Process 选定 核心 Process 具体化  核心 Process 与     KPI 排列 KPI : Key Process Indicator Define- Define 概要 - 11 Rev  • 后发业体的低价功势 竞争社的水准 •短的新产品开发期间 • 品质/价格占竞争力的领先位置  低品质费用 • 销售价降低 • 稳定性产品提供 • 高功能新产品需要增加 • 品质稳定性要求 顾客要求事项 • 低生产效率 • R&D 潜在力保留 自社的竞争力 经营 环境 分析 • 被分析的 Loss • 高功能新产品市场优先占领 • 高附加 新产品开发期间缩短,   市场对应力强化 • 原价竞争力确保 • 市场品质提高 • 生产性向上   ( B/Neck 工程解除)  经营 战略(计数 目标)  经营战略的明确化 中长期经营计划要考虑顾客及竞争社水准等，制定经营战略 VOB 分析 Define- Define 概要 - 12 Rev   KPI的具体化及经营战略的排列  与相应事业战略相关的所有KPI的罗列  重要 KPI 选定  KPI 项目中制定目标与向后3年间的达成计划 VOB 分析 经营 战略               测定经营计划(战略)达成与否的指标   部门           指标项目        目标         达成计划                                                         03年 04年 05年 管理            . 利润                    . 销售 品质            . 市场 不良率                    . Claim 营业            . 销售额/人 (Marketing) . M/S率                    . 债权 生产            . 生产性                    . 制造原价 购买            . 材料比率                    . 在库日数 开发            . Time To Market 其他            . 投资                     . 人力运营 Define- Define 概要 - 13 Rev  核心 Process 选定   核心Process是指创造出越过功能、部门的警戒传达到外部顾客            的最终产品与Service的一系列活动   选定能够同时达成顾客要求事项与事业战略的核心Process   为选定核心Process,至少要展开到下位2~4Level,从而充分地具       体化               VOB 分析 Define- Define 概要 - 14 Rev   通过VOB 分析的CTQ导出(营业战略 例) 经营计划 目标 相关 Process KPI 相关 资料名 改善机会(Opportunity) /达成 战略(Strategy) 事业部 Team(Group ) MDC体现 -人均销售向上   : 00% -利润成长   : 00% -战略产品 M/S   : 00% 流通结构改善  -销售 扩大    : 00%   -新规市场开拓    :00个 物流 营业 营业 营业 Marketing 每人销售向上率(%) 新规市场开拓(件) 忠诚顾客确保率(%) 销售传票 VOC DB  全速流通竞争力 确保 Digital Conversion试模型市场优 先占领 战略产品销售 Capa扩大   Marketing 革新 忠诚顾客(Royal)确保  营业Process 革新 -顾客预订~传送   :D+3日 发货 营业 物流 信息Infra 顾客送达遵守率(%) 信息Infra运用度 纳期遵守率(%) CRM 顾客 DB -Logistics Process 革新 -CRM 积极推进 -信息 Infra 建立 -顾客 DB 建立及管理 经营管理  Process改善 经营管理 人力运营 事务革新 经营管理 员工满足度(%) 电子决裁使用率(%) 经营管理 Process 构筑率(%) 人力DB Single -战略联系资源配置 -组织价值极大化 -议事决定Process建立 -经营管理 Infra. 建立 注) 相关Process : 为经营计划目标达成,记述相关Process       Key metrics   : 主要 达成 指标(尺度)   VOB 分析 Define- Define 概要 - 15 Rev  VOC 分析  什么是顾客? 顾客是指由于Project而受影响的所有相关者, 其由内部顾客、外部顾客、 利害关联者等组成 顾客 定义 顾客 细分化 优先顺序化 要求 事项 掌握 要求 事项 分析 顾客是谁? 顾客 细分化 顾客 优先顺序化 收集方法 决定 资料 收集 VOC解释 KANO分析  通过VOC分析的 CTQ导出 Project的目的在于满足顾客, 所以掌握顾客的要求事项后,导出改善 必要的CTQ Define- Define 概要 - 16 Rev  VOC 分析  通过要求事项分析的 CTQ 导出 (例:Marketing) Marketing Team为调查00产品的购买力,以30岁主妇1000名为对象,面谈调查 “本社00产品的满足度调查”结果,按照优先顺序得出了如下的要求事项 顾客层别 (细分化) VOC CCR CTQ 外部顾客 (30岁主妇） -与其他公司产品相比价格 高 与竞争社对比存在价格竞争力 原价降低 :全年对比0% 销售 Cost 降低 : 0% -使用中经常发生故障 (1年 内故障)  要制作销售后1年之内没有 故障的有信赖性的产品 市场不良率减少  : 100ppm 以下维持  –产品购买后不能按时送货 必须遵守与顾客达成协议的送 货日程  产品竞争力强化 : 准时生产 100% –Design单纯且粗杂 必须对准购买层,引出 Design  concept Digital 新产品开发 : 0 件 –Service费用太高 Service费用必须适当 Service竞争力确保   顾客问卷调查结果分析例  Define- Define 概要 - 17 Rev  COPQ = Visual + Hidden Q-COST = Visual COPQ内 失败, 包括未包含于检查费 用与COPQ费用的预 防费用 不良废弃及  Scrap Claim 恶性废弃 再作业,A/S 设计变更 脱离顾客及失去信赖 过多在库 纳期延迟 Lead Time  增加 期间浪费 售价降低 不必要的  资金分配 The tip of the  Iceberg  Visual Hidden COPQ 分析  COPQ的 定义 在完善的品质状态下,不以支出的费用, 在经营全部Process中找出不 合理、不必要、低附加价值活动, 用钱换算的费用 Define- Define 概要 - 18 Rev  通过COPQ 分析活动的 CTQ导出 COPQ 分析 COPQ项目 发掘 COPQ 算出 COPQ分析 节减计划树立 (CTQ) 已经知道的项目 现场经验项目 不知道的项目 损失计算 优先顺序化 Worst COPQ 选定 经营计划联系检讨 –Top-Down Method –Brain Storming –C&E Diagram –Process Flow –总资源法 –每Unit Cost –B/M(Gold Standard) –Pareto –Pie Chart –比较分析 Define- Define 概要 - 19 Rev   通过COPQ 分析的 CTQ 选定 例 区分 COPQ 项目 详细 项目 COPQ 金额 内 容 担当 现在 费用 品质 再作业发生 零件 不良 00亿 0亿 00零件 Ass’y 组装不良 制造 电路 零件(IC) 不良 制造 00零件不良 制造 Main 零件不良 制造 式样 变更 损失 00亿 00亿 电路 零件不良 开发 外观零件式样变更 开发 Marketing 损失 0亿 0亿 00产品合同履行正确度降低 Marketing 营业力弱化 Marketing COPQ 分析 Define- Define 概要 - 20 Rev   事业部/Team 单位发掘Big Y 通过对事业战略分析,顾客要求或Key Process中分析非附加价值业务 费用等,而找出能够取得事业部/Team单位最大经营成果的CTQs,并其 中6SIGMA方法论的适用最合适的CTQs 定为 Big Y.  Big Y的意义        -通过VOC、 VOB、 COPQ的分析发掘的CTQ’s中,适用6SIGMA方法论可能         解决的大型课题        -通过Big Y设定预达成的成果尺度(Metrics), Drill Down展开到下位水准,           发掘6SIGMA课题,并将Project的推进成果运用为与经营成果相连的工具  Small Y的意义 -  从Big Y进一步以Group或部门为单位被发掘的重型课题 -  有必要与Big Y相同地设定预达成的成果尺度 Big Y 导出 Define- Define 概要 - 21 Rev   Project展开步骤(Top-down 展开) 注) VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement COPQ 分析  Process 浪费 分析 VOC ->CCR 分析 VOB->CBR 分析 CTQ 选定 (优先顺序适用) Big Y Small Y 单位 Project  Lead Time, Delivery  SERVICE/ Claim  产品改善  顾客不满事项 员工要求事项    (Speed, Cost, Quality) MBOGOAL 事业单位 CTQ Group单位 CTQ  单位 CTQ GBM长/Team长 Group长 推进 LEADER (BB/GB) 注) VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement COPQ : Cost of Poor Quality VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement CTQ : Critical to Quality Big Y 导出 Define- Define 概要 - 22 Rev   潜在单位 Project 为达成从经营目标导出的 Big Y及Small Y的Team或Group单位目标, 判断为有必要的Mega/BB/GB Project 潜在 Project 发掘  潜在单位 Project 基准 是否为慢性问题? 急于解决的现案问题是由于大部分潜在的慢性问题所引起的可视性表现,其意义 是比一时性的问题,还是解决根本性的问题,从而来极大化本身效果 是否为影响事业的大问题? 是否为管理可能的规模? Project必须要详细区分推行,才能够达成日程与目标,当规模大时,用Mega  Project进行全部管理 测定与否? 必须明确成果指标,才能管理及维持 成功与否? 成功的Project其重要性在于适当的规格与日程、Team员等的资源分配 Define- Define 概要 - 23 Rev  潜在 Project 发掘  Project 发掘方法 以Champion(经营团) 为中心,将事业部/Team单位 Big Y’s进行Drill Dow展开后,发掘潜在的单位Project  任员及相关者的推荐  Workshop / Workout  Brainstorming  潜在单位Project的推荐 可以由任员、部门长、实务团或BLACK BELT等推荐   任员团推荐的Project可能为影响全部组织的Project,如此重要的Project 有必要多个部门的共同参与  部门长可推荐达成组织目标与Vision需要的，并能够提高部门能力的 Project 实务团可推荐日常业务中能够满足顾客要求的，并能够极大化能力的 Project Define- Define 概要 - 24 Rev   Workout Meeting 实施  Workout 准备 – Champion接受6SIGMA T/F 及专家的支援,已被选定的事业部/Team单位 的Big Y为中心,为达成此Big Y,引导出潜在单位的Project –向所有参加者(6-8名程度适当)提前通报近日将实施的Workout 目的及          结果物 – Champion针对在Workout Meeting 中导出的潜在单位Project,     引导树立DATA收集计划.  Workout 实施  –Workout Meeting 中, 坚持Brainstorming 4项原则并实施     > 禁止对意见及问题提出的批判或评价     > 为使能够在自由的氛围中导出所有问题,进行相互努力     > 多多益善 即,将问题不看作问题     > 偏向他人的IDEA,作出赞成的态度 潜在 Project 发掘 Define- Define 概要 - 25 Rev     - Brainstorming 方法         > Free Wheeling 方式 : 对话形式(可性的Idea发掘容易)         > Round Robin 方式   : Team员轮流地发掘 Idea             . 一次提出一项IDEA            . 此番顺序未提出IDEA可以通过        > Card 方式              : 记录Idea后,贴在墙上进行分类的方式  结果导出      - 为达成事业部/Team单位的 Big Y,编制潜在Project LIST           - 制作样式 : Big Y 选定样式 参照  结果运用    - 由事业部 6 SIGMA T/F综合各Team/Group别导出的潜在Project            潜在 Project 发掘 Define- Define 概要 - 26 Rev  Big Y 潜在 单位 Project 备 注 M/S 率  提高 (’02年 :10%) 原价 降低 (全年对比:0%) - PCB 设计最佳化 - 以总原价管理降低制造原价 - 以使用方法改善降低制造直接经费 - SMT 设备稼动效率向上   (MTBF : 00分->00分) - 零件在工在库缩短(00日->0日) - 完成品在库缩短(0日->0日) 开发 间接 制造 制造 间接/制造 间接 Marketing革新 (销售增加:0%)  - 00产品订单正确度向上 (0%) - 营业力强化(00->00)   间接 间接 Digital 新产品 开发 (0件) - 00 电路国产化开发 - 00 MODEL 新产品开发 开发 开发 产品 竞争力 强化 (准时生产:100%) - 00 MODEL 噪音品质改善(0dB) - 协力社纳入物流Process改善 - 00 工程部品不良改善(0->0)   开发/制造 间接 制造 制造 生产性 提高 (生产性:0%) -试生产 Process 基准再设定 -为向上00制品检出力，建立检查SYSTEM  间接 制造  从Big Y发掘潜在 Project的例 潜在 Project 发掘 Define- Define 概要 - 27 Rev   潜在Project的优先顺序化 对发掘的Project考虑到如下事项,赋与优先顺序后进行推进  优先顺序赋与基准(例) – 潜在影响度  – 紧急性  – 机会损失 – 危险性  – 对变化的抵抗等  优先顺序 Tool : 利用选定 MATRIX – 项  目  :  详细的项目选定根据事业的特性与Process/产品会发生优先顺序项目的变更, 并且按照其业务特性可进行追加. – 加重值  :  按照重要度赋予1~5分加重值 潜在 Project 选定 Define- Define 概要 - 28 Rev   选定 MATRIX 制作要领  对评价基准的合议  对评价基准的加重值赋予 1. Team员各自对各评价基准,按总分100分赋予分数 2. 对各评价基准别赋予的分数计算平均 3. 检讨及合议分数  MATRIX 制定  按课题别对各评价基准配分 1. Team员各自按课题别对各基准从0~5分进行配分 2. 按课题别对各基准计算平均  检讨及合议分数  决定优先顺序 潜在 Project 选定 Define- Define 概要 - 29 Rev   选定 MATRIX 的例 潜在 单位 Project 潜在 影响↑ 紧急性↑ 危险性↓ 变化抵抗↓ 投资金额↓ 所需时间↓ 计 很大(少) : 5  大(少) : 4  普通  : 3  少(大) : 2   很少(大) : 1 1 以使用方法改善,降 低制造直接经费 2. 00工 零件不良改善 3. SMT 设备稼动效率    向上 Rank 30 20 20 10 10 10 100 3/90 2/40 3/60 2/20 5/50 2/20 280 4/120 3/60 3/60 2/20 4/40 4/40 340 5/150 4/80 5/100 3/30 3/30 4/30 430 3 2 1 潜在 Project 选定 4. 00 MODEL 噪音品质        改善 2/60 3/60 4/80 1/10 2/20 1/10 240 5 5. 为检出力向上,建立     检查SYSTEM 3/90 3/60 4/80 1/10 2/20 1/10 270 4 Define- Define 概要 - 30 Rev   好的 6SIGMA 课题是?  必须要有根据定义目标的明确范围 - 如果太大,便很难推进  必须为组织的重要 Issue 事项 - 如果不是Issue事项,就很难得到支援.  必须为顾客能够进行反应的事项 - 必须要抓顾客痒痒的部分.  为混合性的效果创出,必须与其他Project共同展开 - 将焦点对准到非部分改善的全部改善. - 焦点必须为非Process内的改善,而是Process之间的改善.  必须要以我所属的组织的力量显示其改善 - 如果他部分不协助时,便很难改善. - 需要他部分的帮助时,事前要形成充分的氛围.  BB必须要与日常业务有联系 - 追加业务很难进行. 潜在 Project 选定 Define- Define 概要 - 31 Rev   在于Project选定  经常范的错误 - Project的资源不足时, - 与其他Project有重复时, - 丧失Project推进动机时, - 容易的原因、容易的解决对策接近时,而未接近根本原因及解决对策  为避免错误 - 事前确认资源,并接受相关权限的委任 - 事前调查 Sigma Park后,调整方向 - 设定周期性的检讨周期,并制定意识疏通计划 潜在 Project 选定 Define- Define 概要 - 32 Rev  Project 方法 决定  Project方法 决定 Flow 单位 Project 选定 6SIGMA Project ? Process/产品 (Redesign) Process/产品 (Improvement) 即 改善 or 其他技法 (Quick Fix) DMADV DMAIC Just Do it Yes No Define- Define 概要 - 33 Rev  Project 方法 决定  Six Sigma Project 区分 例 项目 Six Sigma 课题 即 改善 课题(Quick Fix) 问题发生类型 ● 慢性 问题   -. 通过以前的改善活动,并未改善(失败经验)   -. 为问题解决的责任人不明确   -. 针对目标达成持续失败的问题 ● 改善后 再发性 课题    -. 改善后 相同问题 再发(年 2次以上) ● 事业部内 初期 课题    -. 事业部内无相同类型进行的课题(BB)   -. 类似Project课题(GB)  ● 一次性 问题    -. 变更点 相关问题 等 ● 有解决对策的课题     -. 已投资预定的课题 等  ● 单纯 暂时 变更性 课题 ● 维持 管理性 课题 财务 成果 ● 与经营成果直接相关的大规模的课题   -. BB :  1亿元以上, GB : 2千万元以上 ● 小规模 课题    -. Input 对比 Output 不足 期限 ● 最大 6个月 以内 (DFSS  8个月以内) ● 无限制 (一般为 短期)  经营计划联系 ● 经营计划联系课题    财务 : 损益/卖出      : Claim, 市场不良率    营业 : M/S, 销售额    生产 : 收率, Cost     开发 : 新规开发 ● 单纯 课题     -. 提案性 等 Define- Define 概要 - 34 Rev  Project 方法 决定 区 分 DMAIC DMADV 主要 基准 Process 改善(Improve) :通过现象分析的改善 Project 设计/再设计(Design/Redesign) :通过新概念导入的改善 IMAGE 范 例 -通过分析现在Forecast方法中预测失败 的原因后,进行改善 -分析手动作业进行Process的现象后,进 行改善 -通过分析物流管理的月末集中现象,进 行改善 -通过分析国内-海外间物流流通的问题 点进行改善 -通过建立标准Process来改善由于无一 定的Rule 所引起的混乱 -现在 Forecast 方法不可,所以通过导入 新的Forecast方法来进行改善 -通过建立SYSTEM来改善手动作业进行 时发生的问题 -通过导入新的物流管理Process来进行  改善 -通过建立现地本身调配SYSTEM来改善 国内-海外间物流流通的问题点 -通过建立新的标准Process来改善由于 无一定Rule 所引起的混乱  方法论区分基准 SpecSpec SpecSpec Define- Define 概要 - 35 Rev  Project 确定 / List 登录  Project 管理 Flow Project 登录 Project 运行 Project 事后管理 流 程 图 CTQ Big Y Big Y Big Y Sigma Park内 全部登录 Project LIST Small y Small y Small y Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 Project 5 Sigma Park内 承认步骤部分变更 D M A I C 完了 D M A D V 完了 指导 指导 指导 指导 指导 指导 财务 Chanpion 1 2 3 4 12 财务 财务 每季度在财务部门进行审批  Process别 运营 担当 FBB (CHAMPION) BB/ GB 完了 检讨 FBB (CHAMPION) (CHAMPION: Group/PART长 (CHAMPION: Team/Group 长 (CHAMPION: GBM长) 指导 (承认) BB/ GB BB/ GB BB/ GB BB/ GB BB/ GB MBB,FBB 事务局 事务局事务局事务局 登录 (运行) 每月成果登录 : BB/GB 财务合议:每3个月检讨 C/VI/DAMD 运行 Project Small yBig Y CTQ (经营目标) 变 更 变 更   必 要 必 要 Define- Define 概要 - 36 Rev   Process别活动内容 Project 确定 / List 登录 区分 内容 担当者 日程 Project登录 - 经营目标/Big Y/Small y项目登录   . 登录内容 : 6SIGMA 经营目标 项目                (Project数与预想成果用                 Project登录DATA自动表示) 承认 : CHAMPION 登录 : 事务局 (承认后登录) 11月 - 运行Project 登录   . 登录内容 : Project记述书,预想成果,               运行日期,运行者,CHAMPION Project发掘及登录 :          MBB,事务局,FBB 财务成果检讨 : FEA(财务专家) 12月 - 运行Project Assign   : FBB 或由事务局指定/通报运行者 承认 : 事务局, FBB        向运行者用SIGLE通报 Project 运行前 Project运行 - Project阶段别运行内容登录 登录 : (F)BB, GB - - Project阶段别指导及承认 指导 : (F)BB 以上 财务成果检讨 : FEA 承认 : CHAMPION - - Project删除(Drop) 承认 : CHAMPION 运行 : 事务局,FBB - - Project评价 : 在完了阶段实施 评价 : CHAMPION/MBB - Project 事后管理 - 事后管理 DATA 登录   . DATA : 财务成果(附录文件), SIGMA水准 登录 : Project LEADER 每月 - 成果检查 : 以3个月为单位 FEA 检查 检讨 : FEA (财务专家) 每3个月 Step 2 : Project 定义  学习 目标 • 能够记述Project的推进背景及问题/目标 • 能够设定Project的推进范围 • 组成有效的Team,并能够制定推进日程  • 能够算出Project的期待效果  定 义 •. 设定目标与范围,掌握期待效果 Define- Define 概要 - 38 Rev  Step 2 : Project 定义 问题记述 目标记述 Project 范围设定 Project Team 组成 Project效果 掌握  问题 记述  目标 记述  MGP  SIPOC   Team 组成  日程 建立  期待效果掌握    (财务,非财务) Project 选定 Project 定义 Project 承认 Define- Define 概要 - 39 Rev  Project 定义  为成功地运行Project需要的检讨事项  什么是问题?  需要多少改善?  需要改善哪里?  和谁一起改善更有效?  改善到何时为止?  若改善,会发生何种效果?  相关部门或人力的后援是否充分?  Project 定义 为有效运行Champion赋予的Project及效果的极大化,详细地检讨、 确定Project进行必要的事项 问题记述 目标记述 范围设定 日程建立Team构成 效果掌握 Define- Define 概要 - 40 Rev  问题 记述  为运行Project的基本必要事项是?  什么是问题?  何时或何种条件下发生问题?  问题发生点在哪里?  何种程度的问题?  问题的影响是什么?  问题记述的4个重要要素 1. 记述关心、问题或机会, 并且要记述非推测或假设的、已被公开的、能够检 证的、测定可能的事实 2. 需要记述能够显示问题重要性的一种以上的尺度,并且要有对何时、在哪里 发生/发现问题的相关调查  3. 它们必须要与Project有关系 4. 叙述问题的影响、结果或由于问题所造成的危险 Define- Define 概要 - 41 Rev  问题 记述  有效的问题记述   例 :  当社的 SMT工程设备效率与竞争社对比达到 80%水准.     记述内容检讨 具体地(Specific) 明确表达了特定Process 与问题是什么 测定 可能(Measurable) 稼动效率以日为单位可被 测定 管理可能(Manageable) 问题局限于效率类型 观测 可能(Observable) 问题的证据资料,可以从内容报 告书或顾客中取得 Define- Define 概要 - 42 Rev  问题 记述  有效的问题记述   对原因不做暗示 - 如果暗示原因的话,会有碍于Team发现真正的原因  不责难,即不记述谁的过错 - 问题记述中,若责难谁的话,大部分情况下,会引起防御行动,这样会减弱客观    地收集DATA及Team的分析能力.  对解决对策不做提示. - 可能是错误的解决对策,又可能误导Project Team. Define- Define 概要 - 43 Rev  问题 记述  错的问题记述     问题 记述 例 –  当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天,应消除替换部品装船前的    文件作成延迟问题     记述内容检讨 –  虽然记述了发生原因可能为文件作成延迟,但如果收集DATA进行分析的话,            很有可能会纠出其他主要原因 –  原因的提示 > 查出问题的原因是Project Team的任务  > 对问题原因的成见会是不完全或不正确的 Define- Define 概要 - 44 Rev  问题 记述  错的问题记述     问题记述例 –   当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为Process的迅速化需要设置            装船SYSTEM     记述内容检讨 – 这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么, 只要是电算化装船                   SYSTEM就能解决问题的错误的想法。 –  解决对策的提示 >  在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的。     不分析原因就想解决问题，最终会失败。  Define- Define 概要 - 45 Rev  问题 记述  错的问题记述     问题 记述 例 – 为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。     记述内容检讨 – 意味着装船担当部门在这问题上有责任。  –  责难      > 为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与                    > 责难会减弱参加解决问题的个人意志                    > 甚至如果不能真正掌握问题的原因的话,责任会无缘无故地转加到   毫无相关的人身上。  Define- Define 概要 - 46 Rev  问题 记述  请检讨并评价下列问题记述  最近调查中发现35%以上的顾客对我们的SERVICE表示了很多或多少 不满   生产太多的不良PUMP.  由于贷款申请的失误,目前正在接受每周平均24件的不满投诉  部门内的意识流通不流畅 Define- Define 概要 - 47 Rev   Project的最终成果?  通过Project预达成的是什么?  通过Project所期待的成果水准是什么程度 ?  目标达成需要的时间是什么程度?  目标是?  必须具体及明确(Specific)  必须测定可能(Measurable)  必须是功击性的,并且要达成可能(Aggressive and Achievable)  必须与事业计划有关联性(Relevant to the business plan)  必须在规定时间形成(Time bound)  目标记述是?  必须客观地记述 … 用数值表现  必须记述顾客观点 … 用顾客观点的指标表现 目标 记述 Define- Define 概要 - 48 Rev   目标设定的一般 Guide Line 检讨选定时设定的目标水准,并确定可能达成的目标 目标设定例 – SMT 设备稼动效率 30% 向上  – 半导体 00工程的收率 3%改善 – 00工程的生产性 20%向上 等….   目标水准不明确时, 一般 Guide Line -现在缺陷水准为3SIGMA未满时,指标的 90% 水准改善        例) 当工程不良为 20%时,目标约向2%水准(90%减少) - 现在缺陷水准为3SIGMA以上时,指标的 90% 水准改善        例) 当工程不良为 2%时,目标约向1%水准(50%减少)   在Measure阶段Project运行中管理可能的Process内,将Project Y’s      细分化及设定 目标 记述 Define- Define 概要 - 49 Rev   问题 / 目标记述 例   问题 : (Project = SMT 设备稼动效率 30% 向上) SMT工程生产的产品发生了5%的不良,所以造成Rework作业,并且由于 Rework效率下降及再作业所造成的Loss,相应的稼动率也有所下降   目标 记述 -Case 1. 将产品的工程不良减少至2%以内  焦点放在为减少不良的方法上,并且要同时考虑对投入资源的部分 -Case 2. 将Rework作业效率增加50% 焦点放在为修理不良品的方法改善上  -Case 3. 将设备稼动率提高30% 有必要正确分析对工程内稼动效率的影响及现象 目标 记述 Define- Define 概要 - 50 Rev  下列目标记述中包含有问题与目标,请判断是否有效      追加部品向顾客装船所需时间太长, 缩短部品传递到顾客的时间。      每年支付$130万由于申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用, 减少申请           错误而引起的未收款额。       需要计划Project完成，需要准确的跟踪作业完成程度的电算System， 年          末前购买及安装这种System。      在计算台客户Checkout时，没有及时通报客室管理, 为了减少客室整理所         需的时间，改善前台和客室管理之间的Communication  实 习 目标 记述 Define- Define 概要 - 51 Rev   Project 范围 设定 : 为取得Project的成果,需要明确设定重点改善Project后,集中Team 的资源 Project 范围 设定   Project 范围设定 Tool MGP ( Multi Generation Plan ) 1阶段 : 4个月 计划 2阶段 : 1年 计划 3阶段 : 中期方向 最佳 Process Map (SIPOC) S I Process O C Define- Define 概要 - 52 Rev   Project 范围 设定 基准 • 具有事业相关的明确目的. • 设在Team的权限内,并能够利用必要 的外部资源 • 具有利用可能的DATA,并且对顾客的 影响大  • 易于计算成果. • 4个月以内可以结束Project. • 追加有不能帮助Team员的业务 • Project的范围太广.   (例 : 世界的饥饿问题) • 对顾客与功能的影响很少 • 找出改善方案所需时间太长 • 无投资者的资源 好的 Project 范围 如果要提高成功可能性， 必须明确以Team的资源集中要进行改善的Project范围 错的 Project 范围 Project 范围 设定 Define- Define 概要 - 53 Rev   (如果有) Team会在何种制约条件下    实施作业?   是否有脱离Team的影响或可用资源        范围的环境?   是否有此Project中不能涉及的问题       侧面?    向Team员给予多少能够运行Project     的时间?   在运行PROJET期间,Team员们的正规     业务如何得到处理?      确认Project 范围时的考虑事项   Team应将焦点放在何种产品/Process上?   是否有能够对准焦点的顾客、办公室、位 置、工厂、产品的特定部分?   需要开发/改善的Process的警戒是什么?    始发点/终点是?   Team利用可能的资源是什么?   (如果有) Team领域外的事情是什么?  Project 范围 设定 Define- Define 概要 - 54 Rev   Multi Generation Plan(MGP)是?  世代别区分Project后,设定中长期计划  多世代计划则经过多年时间包含如下事项.       - 产品、SERVICE及Process的长期 VISION       - 列出朝向其VISION的各自的世代.       - 预提高技术与基本支架的计划  第一世代记述完后,深刻定义第一世代Project内包含什 么,此时 In-Out Chart会有助于作业的进行 MGP Define- Define 概要 - 55 Rev   制定方法 理     想 (Vision) 对已设定的核心Process(工程)/产品的长期方向 印  象 (Image) 需要改善的产品/Process的 Image INFRA (Infra) 利用作为改善基础的产品/Service/Process的核心力量、 现技术，能够实行MGP的能力和包括各世代的基本技术所 需要的开发技术的确认 MGP Define- Define 概要 - 56 Rev   MGP 例 : 纳期约定最佳设计1 资材业体→生产→直到顾客 用Supply Chain Management 建立 e-Business 选别顾客 最佳的 SERVICE 通讯销售、会计、销售管理改善 提供公司与顾客间的信息  通过电算生产确认可能 ERP ↔ APS(ERP) ↔ CRM  e-Business(SCM)建立  (供应商↔社内↔顾客(CRM)) 3 世代 核心内资材管理体系不足 管理对象业体选定 SEC ↔ 供应商间 Process 建立 供应商ERP 引进 & 建立支援 Collaboration Tool检讨及选定 N/W ↔ 供应商之间的联系 供应商 Collaboration体制建立 销售变化 对应不足 及时对应销售变动 抑制不必要在库发生 计划中所有问题 MTR  正确的纳期约定  销售变动同期对应 Kit在库/Simulation开发 INFRA Collaboration(CSP) ERP ↔  APS(ERP) APS(ERP) IMAG E VISIO N 区 分  e-Procurement建立 (供应商↔社内)         APS建立 (社内) 2 世代1 世代 CSP   :Collaborative Supply Planning CRM :Customer Relationship  Management  现在 改善范围 MGP Define- Define 概要 - 57 Rev  SIPOC 最佳 Process Map(SIPOC)  最佳Process Map是将Process最重要的4~5阶段按照进行顺序作出表示  最佳Process Map可作为向后制定详细Process Map时的基础资料  有助于Project实行计划书的完成 最佳Process Map制定的优点  将复杂的Process,变换成简单及视觉化的结构  Team能够看到全部Process,并能维持活动的焦点  证明对Project范围的妥当性  掌握Team的影响或是否有脱离可用资源范围的环境  帮助公司内、外部人们能够易于理解Process Define- Define 概要 - 58 Rev  测定测定 PS I O C 工程图 供给者 输入 Process 输出 内部顾客或 外部顾客 CTQs CTQs 测定测定  SIPOC SIPOC Define- Define 概要 - 59 Rev   最佳Process Map作成步骤 SIPOC 对象Process定义 顾客的 CTQ定义 顾客 Needs 输出 确认 主要 Process 确认 明确标记重要的输入 提供输入的供给者规明 Process Map的妥当性检证 定义顾客的 CTQs 及与其相对应的规格   规明顾客的CTQ与对应的输出 (VOC 技法使用) 当为输出时,使用名词 (例. Sales Call, 提案等) 当为CTQ时,使用形容词(例. 及时的, 能知道的等) 利用BRAINSTORMING及鱼刺图方法 将全体Process分为 5~7阶段 重要的输入 规明供给者 不是非异常的Process,而是否如实反映现在实行中的 Process Process NAME决定 : 境界 (终阶段与始阶段)决定 始阶段: 从供给者处接受输入的第一始点 终阶段: 向顾客移交产品的终点.  Define- Define 概要 - 60 Rev  S I P O C • 生产管理 • PCB业体 • Solder业体 • 部品 业体 • 作业 Tool • 生产计划 • PCB • Cream Solder • Chip 部品 • 作业 时间 • 设备稼动率 • 客户(海外) Project SMT 设备稼动效率 30% 提高 Process Name SMT (Surface Mount Tech.) 入库 印刷 实装(Mount) Reflow  TFT-LCD 产品装船Process 再设计 SIPOC 例 SIPOC 检查检查 Rework Define- Define 概要 - 61 Rev  为了运行Project而极大化经营成果,必须由能够解决Project的重要要素 的人力实施Team活动  Team 构成要素 Champion : 为效果的极大化,支援Team构成及担任必要业务的优先                         顺序的任员或Group长 Team Leader : 有效利用6SIGMA方法论的Leader(BB) Team 员 : Process的主要参加者(BB / GB) 具备专门知识的主题别专家 指导者 : 指导进行必要的方法论的 FBB 或 MBB  Team 活动的重要要素   Team员的功能 / 权限 / 责任的明确化   Team员间的差异点 (Synergy效果) Team员由 Cross Functional Team(CFT)构成 Team为分辨真假的钥匙,根据Team员差异会发生Synergy效果 在会议中,如果2人持有相同观点的话,其中一人的存在是不必要的   Team员间的理解与协助 Project Team 构成 Define- Define 概要 - 62 Rev   Team 构成 步骤 Project Team 构成 问题在哪里发生,并且由其造成的影响如何?  原因在哪里发生?  具备能够掌握根本原因的特别信息与技术及知识的人是谁?  在于适用解决对策,组织内的哪一部门能够给予帮助?  相关组织 掌握 问题点 共有 Team 评价  由于待解决的问题而受最大影响的组织内各部门必须具备向PROJET Team给予   说明的机会  Team员及 Team的资格要件 > 必须对问题直接,并且必须保留个人的信息与经验 > 必须能够割舍召开Project Team会议与实行所赋与的业务的时间 > 必须正确掌握与问题相关的全部Process的细微部分 > 必须掌握各Process间的相互关联性 > 必须具备能够与相关部门有效进行业务的能力     (必须要由符合业务的并具备权限与责任的成员组成)  Define- Define 概要 - 63 Rev   自豪高效率的Team的特性 Project Team 构成 区分 内容 明确的目标 对MISSION,目标等有明确的定义,并且被全部成员接受后,作成活动计划.  非形式性 全部氛围为非形式性,并且既平稳,又和谐,看不到丝毫紧张感或无聊感  参与 进行活泼的讨论,并且激励全部成员的参与  建设性意见 虽然存在不同意见,但对此无拒绝感,并且从不躲避冲突或抑制  合议决定 决定重要的议事时,虽然目标是多数合议,但通过全部成员的开放性讨论,形式性投票的 回避,容易的妥协等,并非急于达成全场一致意见的效果  自由对话,  多种Style 自由的意见交流可能,并且连隐藏的动机都不存在,亲密关系在会议场所外 明确的功能及 业务分担 措施的实行与否被决定时,形成功能区分,各成员则充分履行各自分担的业务,业务分担极为 公平  Leadership 由正式被选拔的Leader,确立适当的行动与规范,并对全部成员作出榜样 自我评价 要定期实施运营检查,并且指出阻碍Team效率性的要素 Define- Define 概要 - 64 Rev  Project 范围 Project利害关系者,Sponsor SIPOC 要求事项  (顾客、公司、受影响的职员) 顾客要求事项的Process用语化 Define Measure AnalyzeImprove Control Data 收集项目、方法 何种测定为核心? Process内主要缺陷范围是? 利害关系者委任水准及战略性 影响程度 Process Map(实际) 为了分析而被使用的方法是? Vital Few Xs & 散布的根源是? 抵抗的源泉在哪里,并且如何能够 一起克服? 为判断潜在解决对策的基准是? 如何说服解决对策实行相关的利 害关系者、承认者、购买者等? 最好的实行方案是什么,并且文化 性Issue该如何处理? 将所学的如何体制化及 传达? 维持已经取得的利益的 方案是? 在新的Process中需要 文书化的是什么,并应 该如何做? 为制度化改善而要替换 的SYSTEM是?  Team 活动时共有事项 Project Team 构成 Define- Define 概要 - 65 Rev   Project计划 / 详细日程表 日程表有助于提供紧迫感与成就感,并且能够按期接受相应结果 各阶段结束前,必须规定1次以上与CHAMPION间的协议及报告日  计划 编制 – 功击性日程(为使不放过机会) – 要现实 (为使不拿出临时方便的解答) – 文书化 (Project Team员及Team员,CHAMPION及与部门长共有) – 定期的 UP GRADE  详细日程表 – Project计划的阶段别连接点  – Project推进时能够了解进行状况的履程表 – 阶段别开始日与结束日 Project 日程制定 Define- Define 概要 - 66 Rev   周期性检讨计划书 • 问题点/障碍要因解决(案) • Project进行内容检讨 •  预算 检讨 •  Project进行内容检讨 •  障碍事项 解决支援 •  Project 日程管理 •  议事流通计划 •  危险管理及对案 •  量产变更 (Transition) •  品质 DATA Review   每日     BB/部门长   每周     Champion  1次/月       事业部长  - 经营革新Team When (何 时) Who (谁) Objective (目 的) 为有效推进Project,作成定期 Review Plan. Project Review Plan (事例) Project 日程制定 Define- Define 概要 - 67 Rev  选定的Project必须测定可能地指标化,从而要作用于经营活动,并且在 Project结束始点能够与已经改善的进行比较测定  检讨改善Project Team的相关范围与Project运行的妥当性.     - 此Project运行后取得的成果是什么? > 何种重要尺度被改善,并且改善到何种程度? - 为什么现在运行此Project是重要的? - 如果不运行此Project时,出现的结果是什么? - 此Project是否符合为经营计划目标达成的目的?  财务成果必须从经营支援管理担当处出现.  只财务成果计算公式接受6SIGMA FEA的支援后进行整理. Project 效果确认 FEA: Financial Effects Analysis Define- Define 概要 - 68 Rev   FEA 制度 FEA制度是指,为使全体员工认证6SIGMA 活动的效果,通过标准化的规定与 Manual, 对从Project选定至评价及事后管理为止, 进行客观检证及评价的 制度 为有效的支援而养成的专家称之为FEA FEA认证的财务成果,必须为使经营团得到认证,而正确地实施责任评价  FEA 功能 活动支援 : 成果 测定 基准 提供  成果评价 : 对Project效果的审核承认 成果维持及 Audit : 实现性与目标/实绩管理及定期检查 6SIGMA成果算定基准完善及Manual作成业务实行  Project 效果确认 Define- Define 概要 - 69 Rev   成果测定基准  根据全社 6SIGMA 效果计算基准进行计算  成果是Project改善前(Base-Line)对比改善后成果差异  - 将Project别管理指标的改善前稳定状态设定为 Base-Line - 改善前(Base-Line) Data 可能会分为年度、年平均、年末、过去00个月、   全月、特定日等多种 - Base-Line由 MBB与担当 FEA 协议后作出决定  成果测定时,外部环境要因(换率、国际市场价格变动)除外  为改善所投入的费用(折旧费、利息、其他经费)除外,并且涉及效果也不认定.       但当有对涉及效果的活动时,其成果是认定的  成果评价主体  由相应部门FEA实施成果评价及只对已经取得检证的成果认定为6SIGMA成果 - 由BB/GB实施自我评价后,由 FEA 进行验证 - FEA 成果验证表标准样式适用 Project 效果确认 Define- Define 概要 - 70 Rev   FEA 业务 Process Project 效果确认 经营 目标 Project 选定 Project 运行 Cha mpio n 承认 阶 段 别 承 认 事后 指标管理 - 课题预想成果测定 - 课题优先顺序评价 - FEA 合议 - FEA 财务成果承认 - FEA 财务成果承认 - 实现成果 Audit   （季度 ： MBB+FEA） 6 SIGMA Process 管 理 部 门 承 认 Define 登录 Measure Analyze Improve Control Finish Define- Define 概要 - 71 Rev   成果 测定 期间 在课题改善完了(Project完了)始点,计算1年的预想(实绩)成果 成果为1次性或1年未满的课题,只认定实际发生的成果 经过2年发生成果的Project,以年度别进行区分管理  成果的区分 按照直接影响的损益程度,成果区分为财务成果与非财务成果 财务成果 通过改善结果可以直接带来P/L上的COST减少,并且客观测定可能的成果 非财务成果 通过Process改善,产生销售扩大或减少机会费用,并虽然能够期待附加 值的创造,但客观测定不可能的成果 Project 成果确认 Define- Define 概要 - 72 Rev   成果类型 : 25个类型/48个计算方法(附录 参照) Project 效果确认 P R O J E C T  效 果 财 务 成 果 收益增大效果 1. 销售量 增大 2. 销售价格上涨 3. 其他收益增加 生产性向上 4. S/T 改善 5. 自插 / SMT 生产性改善 6. 收率向上 7. 工程品质向上 8. 流失减少 9. 其他 生产性 向上 费用缩小 11. 市场不良率 减少 12. 材料 / 产品废弃减少 13. 在库减少 (原材料 / 在工 / 产品) 14. 材料费减少 (VE) 15. 材料费减少 (CD) 16. 投资费用减少 17. 模具费用减少 18. 物流费用减少 19. 材料 LOSS 减少 19. 工资费用减少 (成人化 包括) 20. 其他经费减少 非 财 务 成 果 Process 改善 1. 纳期遵守率改善 2. L/T 缩短 3. BOM 正确度改善 4. 销售预测正确度向上 5. 其他 Process 改善 Step 3 : Project 承认  学习 目标 • 作成Project实行计划后进行登录. • Project实行时,能够掌握危险要因后建立相应对策. • 理解Project承认步骤,并能够取得承认.  定 义 •. 登录实行计划,并取得承认 Define- Define 概要 - 74 Rev  Step 3 : Project 承认 Project实行 计划书 作成 管理SYSTEM 登录 Project 承认   Project 实行计划书    作成  Sigma Park登录  障碍要因/对策  CHAMPION 承认  承认时检讨事项 Project选定 Project 定义 Project 承认 Define- Define 概要 - 75 Rev  Project 承认 为极大化Project推行效果的必要条件  问题与目标及Team、日程、范围等的详细检讨 : Project定义  Project运行上障碍要因掌握及对策  为实质性的Project运行,需要相关部门的协助  Chanpion的关心与全方位支援  Project 确定/承认 步骤 障碍要因 掌握/对策 Project 详细检讨书 管理SYSTEM 登录 Project\ 承认 Project实行  计划书 作成 障碍要因掌握/对策 危险要因掌握/对策 管理SYSTEM登录 相关部门合议  CHAMPI承认(批准) (Kick-off) 实行计划书 作成 Define- Define 概要 - 76 Rev  Project 实行计划书  Project实行计划书的构成  Project概要 -Project 名 -产品及工程 -Project 问题记述  顾客概要 -Project 顾客定义 -顾客要求事项  真诚的期待效果  Project推进范围  Project推进中预想障碍要因掌握及对策  推进日程(DMAIC/DMADV) Define- Define 概要 - 77 Rev   实行计划书虽然在定义(Define)阶段最初作成, 但在Project实行 期间内每当取得新信息时会发生变更.  能够发生变更的状况 例 - 详细Process Map作成以后 - DATA收集计划 建立以后 - 最初 DATA 分析以后  - 改善目标变得更加明确时 - 计划对Process的解决方案时 - 改善方案试用以后 注意 : 每当实行计划书有变更或被UPGRADE时,必须取得 CHAMPION的承认 Project 实行计划书 Define- Define 概要 - 78 Rev   Project 障碍要因 提前预测Project推进时发生可能的障碍要因, 准备相应对策,从而 能够成功地完成被定义的Project  障碍要因 例 -Project Team员的业务过多及变更可能性 -对象产品/Process的变更或代替可能性 -相关部门之间的利害关系及非协助可能性 -投资可能性及追加发生可能性 -运用可能的材料断货可能性或外部业体的变更可能性等…  障碍要因管理 尽量在Champion的承认后持续管理障碍要因  障碍要因的导出 : Brainstorming, SIPOC 详细检讨  障碍要因 分析 : 由于障碍要因的Project影响评价  障碍要因对策建立 :首先重要障碍要因为主,树立对策 -管理可能指标的算出及目标设定  障碍解除方案实行及管理 :必要通过管理指标的进展度管理 障碍要因掌握/对策 Define- Define 概要 - 79 Rev   Project : SMT 设备稼动效率 30% 向上   障碍要因/对策(例) 障碍 要因 原因/影响 对 策 日 程 担 当  Data 信赖性 降低 (稼动效率, 提供等..) 作业结束后,由于手动记录不正 确 记录方法变更 (周期,样式,检查) DATA收集周期变更 On-Line化 投资 ~4月 ProjectT eam员 (5名) 检查后提供管理缺乏 检查与rework间的管理界限不 明确 管理界限设定 ~4月 设备管理记录不足 设备故障及措施范围记录不好 记录管理彻底/教育 - - 高价 Rework 设备价格 设备由于是进口的,所以是高价 发掘国内业体 - - MODEL的变更频繁,而 变动稼动基准DATA MODEL别稼动基准DATA不同, 并且管理不好 基准DATA管理 ~4月 金东焕K 障碍要因 掌握/对策 Define- Define 概要 - 80 Rev   6 SIGMA Project 管理 SYSTEM 为有效进行6 SIGMA Project,运营管理SYSTEM (三星电子时 : Sigma Park)  运营 目的 通过6SIGMA Project的有效管理及信息共有,向全社员Real Time地 提供活动信息,从而达到6SIGMA业务运行向上及贡献于公司经营活动  主要 功能 -进行 Project(BB,GB) 阶段别进展度管理 -完了 Project 事后管理 -优秀Project Benchmarking(信息共享) -6 SIGMA 专家履历管理(教育、Project) -6 SIGMA 个人学习(教材、用语、基础统计等) 管理 SYSTEM 登录 Define- Define 概要 - 81 Rev   6 SIGMA Project 管理步骤 Define Measure Analyze Improve (Design) Control (Verify) Finish Report GB  贡献度 评价MBB承认 MBB承认MBB承认 MBB 评价 MBB承认 FEA 合议 Champion 承认 FEA 合议 Champion 承认 最终 评价 Project 事后管理 Best Practice MBB承认 GB 贡献评价书活用 管理 SYSTEM 登录 Define- Define 概要 - 82 Rev  Project 承认  Project 承认必要性 由于Project是通过解决部门及公司的重要问题点,从而追求顾客满足 与经营极大化,所以体现能够左右Project成功与否的Team员与相关 部门及Champion的支援比什么更重要的局面  Project 成功要素  经营团(CHAMPION)的积极关心与支援  为Team员积极活动的相关部门长的支援(合议)  Team内部活动的效率化 – 对目标达成的Leader及Team员的欲望 – 为Team活动效率化的 Team WORK(组织力) – Team员每个人的专门知识与经验(Process & Tool 等) Define- Define 概要 - 83 Rev  Project 承认  Project 承认时检讨事项  Project 选定背景是否明确? - Big Y → 单位 Project的 联系性 - 经营计划与单位Project之间的联系性 - Top 指示事项  问题及目标记述是否明确? - 问题/目标记述是否具体? - 问题/目标记述是否数量化?  Project 范围是否明确? - 多世代(MGP)检讨是否形成? - SIPOC是否正常记述? - 若为教育课题,是否在4个月之内完成可能? Define- Define 概要 - 84 Rev  Project 承认  Project 承认检讨事项 (继续)  根据Project 推进的 期待效果是否已算出? - 财务效果/非财务效果确认与否 - 能够提示其他Project推进的妥当性 - 间接期待效果确认与否  是否树立符合Project推进的Team员及日程? - CFT是否由并非以能够做的事情为中心,而是由符合必须做的事情的Team员组成? - 对Team员的 Leadership是否确保可能? - 制定日程是否有利于管理?  Project推进时能够预想的障碍要因是否被发掘并检讨? - 障碍要因发掘及优先顺序化 - 对High-Risk的减少计划树立与否