波特的一般竞争战略
结 构
概述
成本领先战略
差异化战略
成本领先战略和差异化战略的并存
一般竞争战略的不适应性
迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般
竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为
三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基
础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研
究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理
方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。
差异化战略又称标歧立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理
优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特
性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售
上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心
目中树立起不同一般的良好形象。
集中战略又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的
目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成
本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战
略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，
以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
成本领先战略
在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本
领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实
现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有
高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和
控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、
广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成
本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、
服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对
手有关的低成本的任务。
◇成本领先战略的优点
与竞争对手竞争
面对强有力的购买者
争取供应商的过程
与潜在进入者的竞争
与替代品的竞争
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成本领先战略的缺点
取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进
的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产
率，在进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损等方
面也需进行大量的预先投资。
技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去
大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手
造成以更低成本进入的机会。
将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾
客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。
由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退
出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取
排斥态度。
成本领先战略的适用条件
市场需求具有较大的价格弹性。
所处行业的企业大多生产标准化产品，从而
价格因素决定了企业的市场地位。
实现产品差异化的途径很少。
多数客户以相同的方式使用产品。
用户购买从一个销售商改变为另一个销售商
时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最
优惠的产品。
成本领先战略的实现
对手成本的确定 ：
识别竞争对手的价值链以及他们是怎样
进行价值创造活动是确定竞争对手成本的第
一步。在实践中企业常常可以通过获得公开
数据或者直接测评竞争对手的某些价值创造
的活动成本以了解竞争对手的大致成本状况。
对于无法直接获得的环节，企业可以采用将
自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己
和竞争对手的成本差异。
成本领先战略的实现
成本领先的实现：
（1）实现规模经济
（2）供应商营销
（3）生产技术创新
（4）价格战
PAY MORE ATTENTION!
将相对市场占有率等同于可持续优势是
非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标，
占统治地位的公司可能会失去市场份额，而
其他公司可能会超过它们。
“成本领先”和“低价格”两个术语实
际上不同，二者间不能转换，成本是公司的
输入指标，而价格却是一个输出指标。低成
本本身并无优势可言。
.（. ....）
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独
特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种
多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、
用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值
高水平的顾客服务
杰出的产品质量
消费者有独享或者高档的感觉
具有迅速创新的能力
差异化战略的优点
实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱
和忠诚，由此可以降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，在
特定领域形成独家经营的市场，保持领先。
顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，
进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。
产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应商
讨价还价的能力。
由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运
用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。
由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形
成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企
业处于更有利的地位。
产品差异化战略的缺点
保持产品的差异化往往以高成本为代价，因
为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高
质量原料和争取顾客支持等工作。
并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异
化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支
付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限
时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更
有竞争力。
企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较
高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场
占有率是矛盾的。
差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且这
些差异化是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。
奉行差异化战略的竞争对手不多。
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差异化战略的实施
产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。
水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同
类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指
同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。
另一种分类法把产品差异分为真实的产品差别和人为的产品差别。
不管采用那种分类法，问题的核心和关键在于消费者是否真的觉得
产品确实有差别。
企业的差异化
产品差异化
产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中
最常见的是产品质量、功能上的改进和服务品质的提升。
渠道差异化
不拘泥于本行业现有的渠道模式，根据自身实际情况采用合适
的渠道，可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方
便顾客购买及销售信息反馈，然后要加强渠道成员之间的合作，
避免冲突，最后必须是有利于提高效率的。
促销差异化
广告是最重要、运用最广泛的促销手段。促销策划特别是广告
策划必须体现差异化。广告应该为目标消费者传递有关产品特
征的信息，或有助于树立独特的品牌形象，同时还要差异集中
而不是全面出击以免失去特色。
实现产品差异化的主要策略
技术创新策略
通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一
种有效方法，当产业内拥挤过多厂商时，进行技
术创新，对产业要素进行重构是形成新的产业结
构并成为主导厂商的绝好时机。开展技术创新所
需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新从
而在未来市场中获得竞争优势，更为重要的是提
高产品质量，增加产品的必要性能，改变产品外
观，以增强企业产品有形的、实质性的差别之根
基。
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实现产品差异化的主要策略
广告策略。广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告
具有两方面功能，一是传播信息功能，二是诱导购买功能。对前者
而言，广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、
电视等，而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某
一品牌商品的功能，进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产
品和其他与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具有
极密切的关系，如下表所示：
广告密度 差异化程度
≥% 极高产品差异化
%~% 高产品差别化
≤% 中度差别化
实现产品差异化的主要策略
流通系列化策略
流通系列化通常也称为纵向一体化或纵向约束，
是形成产品差异化的重要因素，在流通系统中，销售
网对一些产业产品的差异程度影响较大。流通系列化
主要是指：①制造商对流通系统的直接投资，或通过
合并、吸收定点销售点，建立自己的流通系统；②制
造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约，建
立固定的交易关系，使有关的销售商活动组织化。大
企业流通系列化不仅有利于提高销售服务水平，扩大
商品的服务差别，也有利于防止销售本企业商品的商
人（代理商、销售商）的降价竞争，有效地控制较低
的市价；而较高的销售价格可以用来增加广告费用，
从而扩大和维持产品差别。
差异化战略的误区
过分差异化：企业对市场把握不准，产品的附加值
虽然造价高昂但无实际意义，因此不为消费者所
接受。
不充分差异化：对产品的增值部分功能设计模糊，
无法为消费者所认识或方便地使用。
混淆式差异化：由于产品附加功能过多或变化过于
频繁，造成消费者感到困惑或无所适从。
可疑的差异化：产品定位模糊不清，其价值不易得
到市场认同。
PAY MORE ATTENTION
差异化营销是一个系统工程。
把握动态的市场需求，不断创新。
差异应恰到好处，不要过度。
成本领先战略和差异化战略的并存
美国的威廉·霍尔在《关于在逆境中争取生存的战略》一文中分析了
美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷
烟等八个行业的实际情况并对这些行业的64家大型企业的经营战略进行
了分析对比，结果表明许多成功的企业在确定企业竞争战略时都是根据企
业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定
具体目标、采取相应措施而取得成功。一般来说很少有同时采用这两种战
略的，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业
经营结构，反映了不同的市场观念。但是也有企业同时采取两种竞争战略
而取得了成功，如经营卷烟业的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度自动化的
生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售
促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。很多战略学者认为
通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项目进行再投资，从而
实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实
现差异化的。
两种战略并存的情形
成本领先兼顾差异化
差异化兼顾低成本
驰名品牌与“搭便车”
分产品结构的管理模式
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成本领先兼顾差异化
实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素——在激烈
的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它
竞争对手的产品价值相等或接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接
受。只有以差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本优势直接转化为
高于竞争厂商的利润。
降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更
高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术——这两种途径，找到了不但不
必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。
CASE 美国西南航空公司
美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省
油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并
使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上
不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公
司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞
争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞
争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。 BACK
差异化兼顾低成本
处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况
下，任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价
而无限制地提高成本，相反必须将企业为取得差异化
形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内，
因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群，赢得高
于平均水平的利润。
CASE 斯沃琪手表
1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯
沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震，其表带是多种颜色的塑
料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种
手表是作为时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的营销方式也有许
多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪
手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies）拍卖行
对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差
异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只
手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不等。
1993年公司净利润达亿瑞士法郎（合亿美元）。BACK
驰名品牌与“搭便车”
有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业，会充分利用
高度的品牌资产为企业带来的竞争优势，带动企业内其它产品的市场开拓进
程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高，企业可以节省大量市场营销费
用，因为消费者愿意购买该企业的产品，所以在与分销商和零售商谈判时就
能处于有利地位，这些优势的存在，使得企业可以有效地降低产品成本。这
种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与“搭便车”。此时在企业内部，差
异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外，企业也可能在同一个公司实
体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位，各自奉行一条不同的一般
性战略。CASE 五粮液
但是，艾·里斯和杰克·特劳特在其经典的《定位》一书中，对此提出了
不同的观点，他们称之为“搭便车”陷阱，并列举了施乐、兰德、高露洁、
亨氏、拜耳等著名公司的失败案例来支持其观点。对这种不分歧，我们在此
不作深入讨论。
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五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了“五粮液”这一著名的
品牌之后，不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒，而是借助企业的强势
品牌效应，推出了成本较低的尖庄酒，同样取得了丰厚的市场回报。甚至不
久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了“五粮液”这一知名品
牌形象。这三种产品各自独立，并各自面向不同的目标市场，采用不同的一
般性竞争战略，但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。
尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了“五粮液”这一知名品牌的“便车”。
BACK
分产品结构的管理模式
分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存
在于一个企业的模式。有的时候，一个企业在奉行着一
种总的企业竞争战略的情况下，可以同时对企业内存在
的几类不同产品，根据其不同的产品结构有针对性地运
用不同的竞争战略。比如，一个最初步入高档市场是为
了树立质量形象的企业，可以寻求适当的市场机会，向
下延伸产品，填补市场上低档产品的空隙，取得新的竞
争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表，在美国
市场推出帕萨手表等。在这种情况下，只要企业管理得
当，低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的
差异化的目标之间，并不会造成冲突。
两种战略并存的理想状态
在以下两种理想状态下，企业能同时实施
成本领先战略和差异化战略：
技术领先和规模优势
新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足
技术领先和规模优势
企业在其所处行业内具有技术领先的优势，可以使企业在降低成本的同
时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势，为该企
业所优先利用，而在一段时期内，这种技术领先优势其竞争对手是很难仿效
的。在这种情况下，企业可以把成本领先战略与差异化战略并举。同样，如
果企业在所属行业内具有很大的规模、其产品的市场占有率很高、企业的规
模经济优势十分明显，其竞争对手也很难取代其有利地位，因此他可以利用
这一优势，一方面有效地降低产品成本，另一方面可以通过特色的选择树立
企业的差异化形象。 BACK
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新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足
在一个新兴的产业中，竞争格局尚未形成，没有哪一个企业的优势能
迫使其它企业的成本优势和差异化形象发生冲突。因而企业可以利用这一
机会，以低成本迅速扩张，尽量去占有更多的市场份额。但企业也要认识
到依靠这种扩张是不能长期在行业中立足的——这是因为，随着其他竞争
对手的加入，消费者可能会认为他的产品质量低于高定价的竞争对手的产
品质量；此外，低价格可争取到市场份额，却不一定能争取到市场忠诚度，
顾客会转向随之而来的定价更低的企业。另外，资金雄厚、定价更高的竞
争对手也可以降低价格，并更持久地参与竞争。所以企业在以低成本扩张
的同时，就要注重提高产品的服务水平、质量保证、商标形象等，争取树
立企业的差异化形象，在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。
两种战略并存应注意的问题
技术领先的暂时性
“搭便车”对已有商誉的损害
波特一般竞争战略的不适应性
随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是企业经营环境
的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我
们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产
品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。
而在实践上，如果我们仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些
是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。
但是，可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人
电脑操作系统90%以上的市场份额，是因为它便宜吗？显然不是，一个
WINDOWS98的拷贝就卖好几千块；是因为它独具特色吗？也不是。
实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，
至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管
如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是
因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以
称之为“系统锁定”。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成
本不是最低的，产品也不是最有特色的，但是，这些产品可以很好的集成在
一起，给目标顾客提供最完备的解决方案，结果这些企业同样取得了成功。
这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，而在技术、产品、
客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，如上面所举的例子会越来
越多。
因此，好多学者对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德
·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。
竞争战略的三种定位
最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业
通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、
品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。
客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程
度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；
实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增
强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这
种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为
客户提供最好的方案。
系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价
值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、
替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信
运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定
战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门
外，最终达到控制行业标准的最高境界。
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最佳产品定位
采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(Nucor Corporation)和
西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢
铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。
它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰·克伦蒂所
说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只
有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个
人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄
人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国
钢铁行业一颗耀眼的明星。
最佳产品定位
在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优
势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流
程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，
往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还
取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，
它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值
链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差
异的策略。BACK
客户解决方案定位
客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客
户带来的价值，以及客户的学习效应。
全球500强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data
Systems, EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是—
—为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一
位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，
EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力？帮助客户节省了多少
经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完
成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、
提高服务质量。
在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用
户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基
金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的
走向成功。BACK
系统锁定的战略定位
处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规
模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件
商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔
腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部
分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想
让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作
系统匹配。
微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是
因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果
电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，
微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。
系统锁定的战略定位
另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。美国运通（American
Express）是早期的签帐卡（charge card）市场的领导者。它的战略
就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。它有句非常著名的口号—
—“没有运通卡不要出门（Don‘t leave home without it!）”。它们
在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。
相反，Visa和万事达的作法却不一样。它们设计了一个开放的平台，
整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。它们创
造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家
喜欢大多数消费者使用的信用卡。这个策略产生了很强的系统锁定的效应
——Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。现在，Visa和万事达占据了
流通卡的80%的市场。有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭
到了起诉的威胁。看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。
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看了这几种策略之后，我们并不能简单地下结论，这三种战略哪个好，
哪个不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定
战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具
体环境而定。只不过，战略抉择应该可以放在一个更加宽广的范围里去思考，
而不是仅仅局限于产品。
THANK YOU!
END
