第七章 战略计划与作业计划
• 战略计划
• 作业计划
第一节 战略计划
• 为组织设立整体目标,通过确立区别于其他
组织的经营方式和行动方向来获取生存空间、
取得竞争优势的总体谋划
• 战略的层次
• 不同层次的战略选择
一、战略的层次
公司层战略
• 经营多种事业的组织的总体战略
• 我们应当拥有什么样的事业组合?
事业层战略
• 每一个战略事业单位的经营战略
• 在我们的每一项事业领域里如何竞争?
职能层战略
• 职能部门的战略
• 我们怎么支撑事业层战略?
二、不同层次的战略选择
• 公司层战略
增长战略
稳定战略
收缩战略
组合战略
• 事业层战略
适应战略
竞争战略
• 职能层战略
营销、制造、研发等部门的执行策略
（一）公司层战略
• 增长战略
• 稳定战略
• 收缩战略
• 组合战略
1. 增长战略
• 不断追求扩大总体经营规模
• 对企业和企业家极富诱惑力的战略
• 集中化增长
• 一体化增长
• 多元化增长
集中化增长
• 集中于一个产品、一个产业、一个市场、
一种技术，扩张经营规模
• 扩大某一产品经营区域
• 增加某一产业/某一细分市场的产品种类
• 利用同一技术开发系列产品
一体化增长
• 向产业链的上下游扩展整合，以增大经
营规模
• 后向一体化
• 前向一体化
• 横向一体化
多元化增长
• 进入多种产业领域
• 同心多元化
• 横向多元化
• 混合多元化
• 基于核心能力的多元化
2. 稳定战略
• 持续向同类顾客提供同样的产品，维持
现有市场份额和收入水平，很少发生重
大变化
• 近乎独占的细分市场
• 绩效良好又不谋求扩张
• 环境保持稳定
3. 收缩战略
• 有意识地主动减小经营规模或多元化的
经营范围,着眼于做“强”
• 剥离战略：通过出售使企业摆脱不盈利、
需要太多资金或与公司其他业务不相适
宜的业务
• 清算战略：企业为实现其有形资产价值，
而将公司资产全部或分块出售
4. 组合战略
• 针对不同的事业单元，同时实行两种或
多种战略
• 通用汽车公司迅速扩展其电子数据系统
业务，并大幅度削减它的国内汽车制造
业务。用50亿美元收购休斯敦公司进入
航空通讯领域，同时放弃一部分军用品
生产
（二）事业层战略
• 适应战略：根据各种事业领域的不同环境和
变化情况，选择既能呼应公司层战略又能适
应经营环境的战略类型
• 1. 探索型 2. 防御型 3. 分析型 4. 反应型
• 竞争战略：在已经选定或已经进入的产业内，
为取得相对于竞争对手的优势而采取的战略
• 5. 成本领先 6. 标歧立异 7. 目标集聚
1. 探索型战略
• 追求创新，不断地推出新品和进入新市场
• 其成功关键在于在大范围环境中把握机会、
变化趋势和付诸实践的能力
• 战术：结构变换
重新定位
获取新增市场份额
• 适应于快速变化和具有高度成长潜力的环境
2. 防御型战略
• 寻求向整体市场中的某个狭窄的细分市场稳
定提供有限的一组产品，以自身优势防止竞
争者进入
• 战术：提高结构性障碍
增加可预料的报复手段
减少进攻的诱因
• 适应于变化缓慢和低成长潜力的环境
3. 分析型战略
• 寻求风险最小化和利润机会最大化
• 通常靠复制探索者的成功思想，依托具备
更优越性能的同类产品获得生存空间
• 采用者必须具有快速响应领先者的能力和
对竞争者的产品模仿改进的能力
• 适应于适度变化和适度成长潜力的环境
4. 反应型战略
• 当其他三种战略实施不当时的一种不一致
和不稳定的战略模式。
• 一般表现为对环境变化和竞争做出不适当
的反应、绩效不佳、在选择或实施某种战
略时犹豫不决。
• 反应型战略常常导致失败
5.成本领先战略
• 在保证质量和服务的前提下，保持在同
行企业中总成本最低的地位来取得竞争
优势。
• 可通过扩大生产批量、技术创新、降低
采购成本、提高运作效率、减少管理费
用等途径实现。
• 战略风险何在？
6. 标歧立异战略
• 在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意
识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于
竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带
来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本
• 强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技
术性专长，不同凡响的商标形象等
• 关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足
以使溢价收益超过标歧立异的成本
• 战略风险何在？
7. 目标集聚战略
• 集中力量于特定的细分市场，利用高度专业化实现
更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势，独占
这个市场。
• 公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战
略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。
结果是，公司要么实现了标歧立异，要么实现了低
成本，或者两者兼得。
• 战略的成功依赖于成功地进行市场细分和定位，以
及细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的
长期发展
• 战略风险何在？
徘徊其间
• 不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争
优势
• 一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优
势范围，结果就会陷入徘徊其间的状态。
保持竞争优势
• 不管采取竞争战略中的任何一种战略，要获得长期
的成功就必须保持住竞争优势，即必须阻挡住来自
竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。技术
变革、顾客需求变化、特别是某些竞争优势可能被
竞争对手模仿，使保持竞争优势绝非易事。管理当
局需要建立某些障碍使仿制难以得手，或是减少竞
争对手的可乘之机。可以利用专利和版权减少仿制
的机会；当存在规模经济性时，通过降低价格以扩
大销量和提高市场占有率是一种有用的策略；与供
应商签订专供合同限制其向竞争对手的供应能力；
鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争，
都是一些可供选择的策略。当然，无论采用何种行
动，保持竞争优势要求管理当局持续地做出努力，
使自己始终领先竞争对手一步。
（三）职能层战略
• 营销、制造、研发、财务、人力资源等部门的
执行策略，为事业层和公司层的战略提供支撑
• 营销部门
• 制造部门
• 研发部门
• 财务部门
• 人力资源部门
第二节 作业计划
• 在总目标已定的条件下，安排实现目标
的行动方案和具体细节的计划
• 制定作业计划的基本方法
• 几种常见的作业计划
一、制定作业计划的基本方法
• 为本部门的工作开列清单
• 将每项工作任务程序化
• 编制文字计划报告或表格
• 绘制工作流程图
某公司预算报告工作表
代号 工作 先行工作 负责部门
a 确定产品数量 —— 销售部门
b 调查市场价格 —— 销售部门
c 定价 a、b 销售经理
d 安排生产进度 a 生产部门
e 确定生产费用 d 生产部门
f 准备预算报告 c、e 计 划部门
工作流程图
1
4
53
2
6b
e
a
fc
d
二、几种常见的作业计划
• 能力计划
• 设施选址计划
• 过程计划
• 设施布置计划
• 综合计划
• 主进度计划
• 物料需求计划
（一）能力计划
• 能力：系统在一定时间内可实现的最大
产出量
• 基于对市场和其他环境因素的分析，管
理者对给定时间内希望生产的产品类型
及数量的作业系统能力进行评价，并根
据评价结果决定相应的对策。
（二）设施选址计划
• 设施地点选择取决于对总的生产和运输成本
影响最大的因素
• 对总的生产和运输成本有影响的因素：
技术可获性
劳动力成本
能源成本
供应商和顾客的接近程度
• 其中的关键因素决定最佳定位点
（三）过程计划
• 决定产品或服务如何产生
• 评价可利用的生产方法
选择实现作业目标的最优方法
（四）设施布置计划
• 各种设施（包括设备）布置可行方式的
评价和选择。
• 设施布置计划的目标：
找到一种合理的设施布置状态，以最好
地促进生产率的提高，同时也对员工有
吸引力。
（五）综合计划（生产大纲）
• 综合计划：
计划未来一年中全部生产活动和与之相关的生
产资源。包括：产出内容、产出量、劳动力
水平、库存投资等。
• 综合计划产生两个基本决策：
可接受的最优总生产率和所需各类人员的数量。
• 综合计划涉及：
正常性情况；产品大类；各类人员。
（六）主进度计划（主生产计划 ）
• 详细地说明了每一具体的最终产品在每
一具体时间段内的生产数量。
• 主进度计划来源于综合计划。它把综合
计划具体化为可操作的实施计划。
从综合计划到主进度计划
（七）物料需求计划
• 物料需求计划主要解决与主进度计划规定
的最终产品相关物料的需求问题。
• 物料需求计划的目标：
保证主生产计划所规定的最终产品所需的
全部物料及其它资源能在需要的时候供应
上。
思考题
1. 试比较战略计划与作业计划的区别？
2. 影响行业竞争的五种力量是什么？
3. 将SWOT分析应用于一家你所熟悉的企业？
