ILT物流运营经理证书培训
—— 物流管理
回答评估问题
计划
组织
指导
控制
发展报告写作能力
格式
要诀
物流管理项目简介——FG案例
公司的有哪些优势或劣势？英国公司又有哪些优势与劣势？
合并后发生了什么问题?
3.对手企业开展电子商务服务,带来何等压力?
4.为什么“物流”成为FG的关键？
第一单元 基本概念(BASIC CONCEPTS)
Module 1: Development of the Logistics concept
Module 2: Business requirement for Logistics
Module 3: Logistics as a business process
Module 4: Understanding material flows
Module 1:
Development of the Logistics concept
1950-1964，物流行业的起源
1965-1979，行业成熟阶段
1980-1990，世界经济萧条时期
1990至今，信息时代
1990至今，信息时代
信息技术是支持物流配送的主要因素
EDI，EPOS，EFTPOS的结合
互联网
物流从最初的被动支持其它业务活动的职能发展成为影响战略决策思维的重心。并开拓一种对于竞争优势和组织如何运营其业务的全新思维。
Module 2:
Business requirement for Logistics
什么是物流？
物流涉及Materials Management与Distribution Management，并追求以一种整体更优的解决方案将两者结合。
供应链管理（Supply Chain Management)
Reflective Activity
Think about your own company and draw a diagram of how logistics and supply chain management is thought about.
Concept of Logistics(物流的概念）
采购(Purchasing)
生产(Production)
运输(Transport)
仓储(Warehousing)
库存(Inventory)
包装(Packaging)
财务(Finance)
人员管理(People Management)
信息技术(IT)
Supply Chain Operation Reference Model(SCOR)
供应链委员会（SCC）开发并得到认可的供应链管理的跨行业标准。
SCOR is founded on four distinct management processes
★ PLAN
★ SOURCE
★ MAKE
★ DELIVER
利益的冲突
Samples：
Reflective Activity
In your own experience,what conflicts can you identify that have arisen from logistics activity?
TRADE-OFFS
成本与服务
权衡的层次
为什么物流能创造竞争性优势
战略性决策
战术性决策
运营决策
绩效评估和控制
物流的财务影响
客户价值
物流决策还影响提供给客户的价值。
客户价值标准的确四个方面：
价值 = 质量X服务/成本X循环时间
模块2 作业
Module 3:
Logistics as a business process
流程类型
★计划流程
★执行流程
★基础流程
供应链配置
供应链环节（Supply Chain Links)
缓冲存货点(Decoupling Points)及其位置
缓冲存货点——两职能之间的缓冲区
根据市场需求和产品特点，缓冲存货点的位置可以改变
DP1至DP5
缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上。
预测驱动的活动实质是试图管理不确定性。
缓冲存货点的定位，取决于:
★库存
★资源需求
★时间
Reflective Activity
Look ay your own is the decoupling point?
供应链配置的范例
存货生产（Make to Stock）
订单送货网络的补货
按订单生产（Make to Order)
延伸至供货源的按订单生产
本田供应链
——“本田以市场为导向的汽车环境”
几乎所有汽车制造商都因为消费者需求的不确定性而倍感头疼，本田汽车也不例外。在消费者的地位越来越高的今天，生产制造企业迅速、高效反应显得尤为重要。
通常情况下，汽车制造商是预测某种型号汽车的市场需求，然后生产出若干样品，运送到经销商手中，直至销售出去，这一从生产到消费者获得汽车的整个过程，经销商至少要等好几个月，但这是汽车行业的惯例。
这个流程各环节中存在着的大量时间差，如何将其减少到最低程度，正是本田（美国）汽车公司副总裁Dan Bonawitz在1996年的最重要工作之一，他针对减少这个时间差，开始推出一套网络化供应链解决方案——“本田以市场为导向的汽车环境”，简称“MOVE”，由加州电子商务顾问公司Syncata提供技术支持，“MOVE”的实施，使得本田一马当先，成为汽车制造行业反应行动最迅捷的制造商。
“MOVE”能调动本田各级管理层直至工厂工人的每个员工的积极性，上下协作改进生产流程。而本田（美国）的1300个供应商，全都可以直接通过本田总部下订单，并能及时得到即时车辆生产及送达的情况。
“MOVE”的工作流程是：经销商通过私人网络登录到本田公司的网络，使用类似于视窗的简单界面，经销商可以参考本田销售部门和生产部门每个月在网上公布的可行订单，还可以根据实际需要随时更改订单情况。例如，如果带有自动机械动力传送器的银色本田协和汽车最近非常看俏，经销商就可以通过网络，追加订货数量。本田依据这些信息随时修改生产订单，将其分送到7家生产厂家，用MOVE软件计算最经济的生产配送流程。
“MOVE”到2000年10月已经基本开发完善，并在经销商和本田总部得到热烈响应。迄今为止，美国本田汽车的订货至交货时间从原来的120天减少到30～60天，经销商95%的需求都可以得到满足。
本田（美国）没有透露MOVE系统所花费的成本，但是这套系统为公司至少节约了50%的库存消耗和代理费，当然对于一个平均每个月销量超过10万辆汽车的企业而言，减少50%的批发零售环节的库存意味着节省了大量成本。而且，公司现在可以更加有效地根据市场需求加快个别车型的生产流程，真正做到以市场为本并能迅速作出回应。
本田（美国）的最终目标是像迈克尔.戴尔卖计算机那样卖汽车：按照订单生产。可以预想，美国的汽车用户即将可以直接在家里上网订货，四到八周内就能在就近的销售中心得到自己所订的本田汽车。
绘制分析供应链图
Module 4:
Understanding material flows
分隔的“FLOW”
——重复的安全库存
长鞭效应
——分析供应链的需求放大
——造成的诸多问题（P54）
——
需求模式
——最终消费者的需求是关键
——需求（需求数据、频率、交货日期、交付可靠性、订单确认时间、调整订单的灵活性）需在SC中说明沟通。
成本/服务平衡改进方法，产生成本/市场导向的结构
——各职能/公司之间的目标调整一致
——目标match客户需求
——整合SC结构，控制物资流
SC需求
信息共享
程度高，
信息可见
反应型
预测型
消除
不确定性
中间安全
库存得以
消除——
零库存
SC上，保留两处安全库存：
工厂——要求原材料库存在 链条的供应端
零售商——要求商品存货在链条的需求端
工厂与零售商的无缝对接产生可能，实现：
Lead time 缩短，且Lead time可靠性改进
灵活性增加，SC对于市场/客户响应能力提高
成本降低
案例：
深圳铭可达与空调企业合作，实现无缝对接，震撼空调市场。
第二单元 物流审计
Module 5: Setting up a logistics audit
建立物流审计
Module 6: External customer audit
外部客户审计
Module 7: Lead-time analysis
前置期分析
Module 8: Logistics objectives
物流目标
Module 5:
Setting up a logistics audit 建立物流审计
环境分析：外部环境与内部环境
需要改进的信号
方法：
★组建一个物流特别小组
★设计一些关键性问题
★明确主要的关键变量——定性与定量的
SWOT分析
决策者要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡。
外部环境
竞争结构
经济和社会发展趋势
市场营销渠道
立法与制度体系
配送技术
内部环境
产品组合和特点
系统成本
固定设施
可用资源（财政、物料、人力、方法和机械设备
SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。
第I类型的企业具有良好的外部机会和有利的内部条件，可以采取增长型战略(如开发市场、增加产量等)来充分掌握环境提供的发展良机。第Ⅱ类型企业，虽然面临良好的外部机会，但是受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。第Ⅲ类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面也使经营的风险得以分散。
环境的机会
扭转型战略
增长型战略
内部的优势
内部的劣势
防御型战略
多种经营战略
环境的威胁
Ⅱ Ⅰ
Ⅲ Ⅳ
所谓SWOT（态势）分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Theats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论如对策等。 这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。 二、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。这些对策包括： 最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 最小与最大对策（WO对策），即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。 最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。 最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。 SWOT分析的结果视不同的研究对象和研究目的有不同的称谓。在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等。 由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系，所以在进行SWOT分析时，可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析，最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总，并进行整个时间段的SWOT矩阵分析。这样，有助于分析的结果更加精确。
物流系统的沿袭性（非结构性），判断物流系统的产生问题与改进的信号：
客户服务不周到
存货过多
成本过高
…….
所以，计划工作的第一步就是 审核物流系统的目前运作绩效。
审核物流系统的目前运作绩效的
检查评估方法
组建一个Logistics Task Force
设计一些关键问题
明确主要的Key Variables——定量与定性的关键变量
Logistics Task Force
企业内部成员
成员构成
所有物流职能活动参与进来
设计一些关键问题,采访辨别现有物流系统的弱点
每个市场区域结构中，物流系统可能发生什么变化？（FG公司英国与日本两个市场物流系统发生了什么变化？）
会影响每个区域的相对重要性？
竞争对手的物流配送系统现状如何，我们怎样实现差别优势？对手有无新变革？(FG 公司的对手的物流变革活动)
……
确定关键变量（定量）,对目前物流系统运作进行审计
需求量,需求产量分析(Demand Throughput Analysis)，考虑需求满足的工作方式、区域、频率、客户规模、季节性，以及考虑未来需求。
服务，客户服务水平最重要的两方面指标：
订单周期时间
收到订单至发送货物的时间间隔（企业角度）进化到——下订单至存货归客户使用的时间间隔（客户角度）。
考虑平均订单周期时间，同时考虑平均订单周期时间的范围——影响服务可靠性，进而影响客户安全库存量。
订单完成率
顺利出货订单比率/缺货时间所占比率/现货供应比率/订单完整运达比率/订单品项完成比率
成本 运输/仓储/库存/内政管理/包装成本分担到order/item
资源利用率 已有能力/可用能力
确定关键变量（定性）
——内部访谈
附录Ⅱ，Ⅸ。
Module 6:
External customer audit 外部客户审计
——物流系统的输出是客户服务，对于客户需求进行审计非常重要
客户服务战略:
★客户服务战略是公司政策和目标的核心
★明确客户确切的需要
★赶超竞争对手，赢取竞争优势，客户服务几乎成为竞争优势的唯一来源
★从财务角度分析引入客户服务战略得到的附加价值与成本
挑选审计的客户
审计技术
★ 访谈。选择访谈客户，
再现典型业务/业务量组合
询问目前/未来竞争环境
询问客户对于客户服务的要求
★ 绩效评估矩阵(Performance Evaluation Matrix)
你的客户服务绩效位于哪里
★ 相对绩效矩阵(Relative Performance Evaluation Matrix)
你的客户服务绩效与对手绩效的差异
矩阵分析的案例研究
★客户将关键服务排序，对其重要性、你方绩效、竞争对手绩效打分。
★绘制绩效矩阵（绩效评估矩阵、相对重要性矩阵
★分析获得需要改进或降低的服务绩效，分析与对手相比的主要优势与弱点。
客户服务的量化
决定性的服务变量与客户给定供应商的业务份额并不相关，原因分析：
Module 7:
Lead-time analysis 前置期分析
前置期的构成与分解
前置期图与前置期分析
Module 8:
Logistics objectives 物流目标
经营战略
一般价值链及其活动
价值体系
价值的定义在价值链中从后往前传播时严重失真。
重要的是不仅要考虑你的企业自身的价值链，还要考虑它在整个价值体系中的位置。
成本领先战略与步骤
差异化与步骤
创造优势的新战略观
远见
能力
理解供应链战略
供应源搜寻战略
制造战略
配送战略
供应链集成战略
竞争基础分析
配送绩效的可靠性/质量
灵活性/反应速度
成本
资产利用水平
绩效驱动因素的选择
供应链管理度量
度量标准的细节
标杆（BENTCHMARKING）比较
第三单元 物流规划
Module 9: Logistics Planning Structure 物流规划结构
Module 10: Planning inventory flows
计划库存流
Module 11: Integrating material flows
材料流的整合
Module 12: Facility location
设施选址
Module 9:
Logistics Planning Structure 物流规划结构
物流计划的组成要素（物流规划的模式与步骤）。
微调现有的网络
网络设计的再调整
Module 10:
Planning inventory flow 计划库存流
河流的比喻
库存的基本问题
成本最小化与令人满意的服务质量
存货-时间曲线
库存方法
ABC分析法
需求预测
库存规划模型
库存改进
Module 11:
Integrating material flows 材料流的整合
传统方法
材料流的改进
★质疑现有结构
★定位缓冲点
★改进预测
★简化产品范围，改进产品结构
MRP
MRPⅡ
DRP
JIT
Module 12:
Facility location 设施选址
选址决策
单个场所选址模型
★地理法
★重心法
★中位法
多个场所选址模型
Module 13:
Source Planning 供应源规划
采购
采购联系
采购方法
总购置成本（TAC）
供应商的评定与选择
联合评级kkkiiikk
Module 14:
Manufacturing Planning 制造计划
生产
产品设计
生产方法
★ Job Shop
★ Flow Shop
Module 15:
Warehouse Planning 仓库规划
Why do we need a warehouse?
仓库的关系和联系
仓储方法
★ 仓储目标
★ 仓库大小
仓库运营
成本和绩效
仓库改进
Module 16:
Transport Planning 运输计划
配送——运输管理
运输的关系/联系
运输方法——选择运输模式
运输的基本问题
★运输管理的主要目标及目的
★运输经理的基本任务
续上
运输运营
★初级
★二级
★联合运输
★ 海运与集装箱
★铁路运输和公路拖车
成本与绩效
A MODEL FOR ROAD TRANSPORT OPERATIONAL PLANNING
运输改进
Module 17: 物流信息——信息流
物流信息系统
信息需求
信息子系统
信息作用
专业应用程序
信息改进
Module 18:
System Design 系统设计
执行——快速浏览
执行——结构化的方法
Module 19:
Quality 质量
质量定义
质量大师
★侧重
★共性
质量模型
★ Oakland Total Quality Management Vision Model
★ European Assessment Model
质量成本=
一致性成本+不一致成本+失去商机成本
成本/收益
质量实施
如何实施？
物流供应链质量新旧模式
Module 20：
Logistics Implementation 物流实施
不同行业的核心物流活动
物流战略方向
指导方针
★组织
★供应商和客户
★实施
物流的关键要素
★客户服务
★管理
★供应链网络
★信息
续上
物流和变革
★采取系统的观点
Incremental/Fundamental change
A SYSTEMS VIEW
续上
管理“变革模型”
物流观点和经营收益
整体物流视图（Total Logistics View)
