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金融危机中的红皇后效应
金融危机是一场灾难，同时也是中国企业调整自身成长模式的关键
时刻。
童雪松/文
在
童话《爱莉丝漫游奇境》里，
有一个红皇后，爱莉丝跟着她
在森林里奔跑，跑了半天发现
只是自己的脚在动，但却不真能向前移
动，她问红皇后这是为什么。红皇后告
诉她，如果你真想去那里，就至少要比
现在跑得快一倍才行。这似乎是对很多
苦苦挣扎的企业的一种非常贴切的描述。
金融风暴之后是蔓延开来的经济危机，
许多企业便开始了苦苦的挣扎，两条腿
紧着捯捯，可就是不往前走；捯捯得稍
微慢一点，还会倒退。事实上，许多企
业就是在倒退。客户订单下降，不能及
时付款，自己再勒紧裤带，缩减研发人
员，两腿更是来不及捯捯，造成恶性循环，
最后是彻底跑不动了。
我比较认同一个有三十多年跨国公司
管理经验的韩国老前辈的运七技三理论。
指的是在商场上的成功运气占七成，技能
占三成。直到这次金融风暴之前，我想可
能没有几个中国的企业家可以理直气壮地
与这个理论抬杠的。但现在那占七成的
“运”显然已经不再在许多企业这一边了。
这个时候，就需要我们的企业家去充分利
用那占三成的“技”了。这“技”有三层，
每一层占一成的胜算。第一层是“选择方
向的技”，第二层是“选择跑道的技”，第
三层是“如何跑得快的技”。
选择方向
“运”其实就是指大势。以往那种
各行各业全面开花的局面在金融危机时
是不会再出现了。一个行业能否复苏、
何时复苏对于企业来说太重要了。每一
次金融危机过后，行业之间都有一个重
新排序的过程。企业必须在这个过程中
找到自己新的方向，否则只能看着自己
的业务越做越辛苦。我没有做过统计，
不过好像明确指出不想把自己企业做成
百年老店的企业家不是很多。另一方面，
倒着往回数一百年，能找到的百年老店
也同样不多。在那些百年老店中，一百
年内没变换过产业方向的，我只知道一
家。那是日本的一家负责建造和维修寺
庙的公司。所以，如果您在想一条路走
一百年，估计胜算不大。我也不认为那
家日本公司能帮你什么忙。
中国早期的一批企业家其实就是一
群勇于创新，愿意尝试，有着百折不挠
的创业精神的人。三十年前的中国，今
天企业能做的事情大概都是不可以做或
者没人说可以做的。中国的现代工业就
是由这群人在没有人告诉他们什么可以
做，太多人告诉他们很多事不可以做的
情况下发展到现在的。有时我们已经对
这三十年的变化熟视无睹了，直到最近
我去东南亚的一个国家，陪同我参观的
人是一个五十多岁的当地人，他告诉
我，这里的街景和他上中学时没有什么
差别。这时我突然意识到自己对中国过
去三十年的变化已经习以为常了，却浑
然不觉这变化本身是翻天覆地的。我不
知道你有没有在中国任何一个城市听到
类似的话，听到过的话请你告诉我。
可是，三十多年来给我们带来成就
的做法正受到前所未有的挑战。以出
口为导向的产业是 GDP的一个重要支
柱，现在由于国外订单的下跌而受到重
创，以大规模低成本为核心竞争力的企
业要么由于市场需求的下降而无法继续
维持这种模式，要么由于市场需求向高
端的转变而把市场份额让位给那些更能
为客户创造价值的企业。给许多企业带
来三十年辉煌的许多玩法不灵了。然而，
有大量这样的企业并没有采取果断的措
施去从根本上改变这样一种状况。
如果说金融危机把企业的外部环境
搞坏了，那么许多企业的内部也出现了
一个危机，就是惧怕改变的危机。
造成这一个危机的原因之一是有企
业因为有了规模和财富而产生的保守文
化，害怕好不容易积累起来的成果又失
去了。也有企业长期在一个行业里积累
了丰富的经验而产生的自以为是的文化。
我曾经参与过一个企业针对市场出现的
替代产品的讨论，我大概是这个几十个人
的讨论会中最不懂这个产业的人，但我经
历过手机是如何在一年的时间里完全淘
汰传呼机的全部过程。这个过程的标志
就是手机的迅速崛起让一个世界级的企
业如何在一年时间里将传呼机的生产从
年初的数千万台调整到年底的数百万台。
当时这家公司有大量的资深经理都没有
想到市场的变化会如此之快与无情。所以，
我给在座的几十个人提个醒，你很可能
会低估市场转变的速度。因为你们“太”
了解产品了，特别是老的产品。你们“太”
了解你们的行业了，同时你们的判断也会
带有一定的感情色彩，一种对一个自己
长期从事的行业的依恋。后来市场的变
化之快的确远远超过了他们的判断，而
且有当时的与会者后来说他还记得我说
过的关于手机和传呼机的故事。
造成企业惧怕改变的危机的另一原
因是企业形成一定规模以后产生的官僚
主义，这是所有大企业的通病。有一家
从事高科技的企业，历史不长，发展得
非常快，在短短的十几年里从初创到上
市而变成数千人的一家公司。但它的产
品以十倍于成本的价格卖出去还要亏本。
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这里面有多少的无效性？只有他们自己
知道了。从历史的经验来看，一个大企
业和一个小企业在经营的过程中犯错误
的概率相差并不大。但一个小企业可以
在一年内数次调整自己，而大企业就要
难许多。这也是为什么许多大企业会最
终被小到他们都看不见的小企业打败。
最后，许多大企业惧怕改变，因为
那里的决策者根本就不想改变。一个企
业成熟了，内部的权力与利益分配也相
对定形了，改变会带来权力与利益的重
新分配，既得利益者是不会自动支持这
种变化的。
那么怎样在关键的时候选择正确的
方向？核心在人，在做决策的人。有些
人习惯走老路，他们惧怕改变，只要前
方有路，就一定走下去。另外一类人则
乐于看到改变，对外部的变化敏感，也
时刻想创造新的机会，带领企业去突破。
选择新的方向，我们就需要企业由这后
一类人来领导。只有他们才有能力、激
情和兴趣去选择新方向，推动企业向新
的方向发展。这次金融危机以来，有一
部分人在唱衰美国。但也有大量的人认
为美国会挺过去并继续领导这个世界的
经济。原因之一就是它有鼓励创新的文
化，有大量乐于改变并领导企业去改变
的人。如果我们回顾一下过去半个世纪
新兴行业的创立，几乎全部都是在美国
完成的。
我们的企业现在比任何时候都需要
变革的文化和乐于并能够领导变革的
人。你能把这篇文章暂时放在一边，去
想一想，你是这样的人吗？你的公司有
这样的人吗？在哪里可以为你的公司找
到这样的人？如果你的公司正在苦苦挣
扎，推动的一些变革只能产生止疼药的
效果，你可能就需要去选择一个新的方
向。如果你找不到一个这样的领导者，
还有另外一个办法。最近和一位朋友有
这样的对话：最近干吗呢？移民了，公
司呢？卖了。为什么？不好做，也没想
好接下来做什么。
也许，这位朋友是聪明的。
选择跑道
一个行业可以按不同的方式去细
分。如果终极目标是基业长青（这个名
词最近怎么变得这么陌生了？）。 那么，
会有不同的“跑道”让你去接近这个目
标。“跑道”的选择就是关键。从市场
的角度来看，每一条跑道都有它自己的
客户群，特定的价值诉求以及产品 /服
务提供方式。从企业的角度来看，每一
条“跑道”都需要具备相应的能力。服
务于年轻白领的服装企业需要对时尚变
化极为敏感，同时还要有能迅速反应的
供应链。但供应奢侈级别服装的企业强
调的就是对潮流领导力，同时也要能给
消费者最佳的店内购物体验。这是两条
不同的“跑道”，各自有自己的客户群，
价值诉求和产品 /服务的提供方式，也
插图
\ 葛阳
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需要企业具备特定的能力来以合适的方
式将产品 /服务提供给相应的客户群。
如果说三十年前中国的市场是一个
大众市场，生产厂商以少量的产品服务
所有的客户。无论你是男是女，是老是少，
是富裕群体还是普通工薪阶级，市场能
够给你的选择不多。三十年后的今天，
中国已经是一个消费者市场了，只有那
些把男与女，老与少分得清楚的企业才
能把产品卖出去。其实仅仅分清男女老
少已经不够了，市场还在不断地被细分，
企业为不同的细分市场都提供大量的针
对性产品。选择一个新的适合的“跑道”
就是要最有效地利用自己企业的特定能
力来服务特定的客户群，从而取得成功。
这当然要比大规模低成本的经营方式复
杂得多，它需要更加精细化的经营。
有许多企业做得很聪明。他们知道
自己不具备精细化经营的能力，于是就
简化经营模式。不懂消费者，那就不做
品牌，做 OEM，不会创新，那就不自
我研发，而是抄。如果还有一些资源的
话，就把它投在最直接带来订单创造当
期利润的方面。这就是几乎全部以出口
为导向的 OEM企业的特点。这样的企
业只要抓好采购，生产和物流这条主线，
就基本可以玩起来。 不仅如此，只要
会不停的复制（话说回来，谁不会复制
呢），企业可以做得很大。然而，由于
不能精细化经营，这样的企业跑了几十
年下来在组织的层面几乎没有什么知识
与经验的积累。所有知识与经验的积累
都停留在个人层面。企业在此时要能
够选择正确的“跑道”，就得依靠个人。
可惜的是这些“个人”往往是变革的阻
力，他们或者是不懂新的市场，新的价
值诉求，或者是不愿意去懂这些，或者
是懂了也因为个人利益而不愿意去参与
改变。无论什么原因，一个长期以来粗
放经营的企业在面临变革的时候会遇到
更大的挑战。
快跑
无论是调整到什么样的新方向，选
定了什么样的新“跑道”，企业最后要
赢还是体现在它到底能跑多快。在原来
的行业里，一个多年经营的企业也许已
经知道如何可以跑得快，但现在变了，
方向变了，跑道变了，跑的技巧也就必
须跟着变，否则就像跟着红皇后奔跑的
爱莉丝，无论两条腿如何捯捯，也还是
在原地踏步。
在这次金融危机压迫下导致的变革
中，每个企业选择的新方向不一样，“跑
道”也不尽相同。但有一点也许是一样
的：企业必须能为客户提供更多的价值。
这对许多企业来说是一个老话题，新课
题。说是老话题，因为所有的企业都在
公开和非公开的场合谈到过这个话题；
说是新课题，据我观察，有相当一部分
企业其实并不知道他们在说什么。那么
现在是玩真的了。 如何从客户的角度
来设计产品和服务，并且以客户认可的
方式来提供产品和服务，这些都是新课
题。仅仅把这些停留在广告词的层面已
经不能够保证企业可以跑得快了。要真
正跑快， 就需要把客户吃透。有一本
书叫《创新的十个面孔》，是讨论产品
创新的。书中指出一个好的创新往往要
有 10种不同的专业人员的参与。他们
不是总经理、副总经理、总监、副总监
等大大小小的官，而是具有十种不同专
业技能的人，比如人类学家，嫁接者，
布景师，说故事者等，只有这些人的联
手协作才能够创造出一流的创新产品。
也许你可以回头看一下自己的企业里能
凑足几张那样的面孔，如果一个都没有，
或者只有一两个，你就会知道自己在各
种场合谈论创新的时候，你大概是不知
道自己在说什么。当然，读这本书之前，
你不知道自己不知道，我们一般称这种
人为快乐的猪。现在至少你知道自己不
知道，这是比较痛苦的一种状态，不过
你可以去做学生了。
“快跑之技”难在它需要长期去做
许多细致的工作。而转变了方向和“跑
道”后，新的条件下如何去快跑，一切
都似乎要重新来过。其实除了在相应的
技术与价值提升这一块，企业要快跑的
一些基本要求还是有继承性的。无论变
到什么程度，企业的决策一样需要有效
率，企业的执行一样需要有力度，企业
的内部不同部门之间的协作一样需要有
效。这些适用于几乎所有的行业和业务
模式。所以，快跑其实给企业也提出了
一个老课题，那就是企业如何提升自己
的效率和有效性。
运七技三，技的巧妙运用可以让自
己顺应大势。“技”的有效实施也是充
分利用“运”所带来的机会的基本保证。
过去三十年，中国企业的运不可谓不好。
但成功的毕竟还是少数。道理就在这里。
无论成功还是不成功，一个企业能
走到今天都不容易。继续往下走对许多
企业家来说是由于太多的无奈，能够全
身而退的其实是一种运气。而大部分人
还得往前走，把握好新的方向，选择适
合自己的“跑道”，并学会新的快跑的
技能，哪一样都不容易。如果这篇文章
让你知道个中的艰辛，我会很欣慰。要
么，它帮你下一个决心，能退就退，把
辛苦留给别人。毕竟钱是挣不完的。如
果你无路可退，必须硬着头皮继续往前，
那你至少做好了准备去接受那些辛苦。
人生不如意本来就是十有八九，我就陪
你一块受着吧。■
金融危机把企业的外部环境搞坏了，惧怕改变的心
理则从企业内部束缚了企业的应变能力
