20XX 战略与人力资源规划
目录
人力资源规划如何与战略结合
•确立组织使命，愿景和价值观
•外部分析
•分析
•制定战略
•战略实施
•评价和评估
HRD必懂：战略与人力资源规划
小结
人力资源规划如何与
战略结合
战略规划
(strategic planning)
就是制定组织的长期目标并将其付诸实施的一 系列
的程序和过程。战略规划尤其关注企业如何针对竞争
对手的策略进行自身定位，以保证企业长期生存、持
续创造价值和向前发展。
战略规划
人力资源规划
(human resources planning, HRP)
指在企业内外部全面核查现有的人力资源的过程。目
的在于协助经理有效地配置人力资源以满足企业的需
要，最终实现 企业的目标。
人力资源规划
战略人力资源管理
(strategic human resources management, SHRM )
将战略管理与人力资源规划有机地结合在一起，是一种
保证组织实现战略目标的人力资源 配置及人力资源管理
活动的模式
战略人力资源管理的定义
战略规划与人力资源规划的关系：紧密相关
战略制定
人力资源规划为战略制定过程的各个方面提供一系列的基础，即组织需要一定类型和数量
的员工去实施既定的战略。
一个优秀的HR管理者，会将人力资源规划和战略规划作为一个有机结合的
整体来对 待。人力资源规划和战略规划在很多方面有联系，但是最根本的是两个方
面：战略制定和战略实施。
战略规划与人力资源规划的关系：紧密相关
战略实施
一旦公司制定了 战略，公司的管理人员需
要做出资源分配决定以制定相应决策(与组
织的结构、过程和人 力资本相关的决策)
去实施战略
战略规划与人力资源规划的关系：紧密相关
战略实施
举例：阿里巴巴2018年最新调整的组织结
构是遵循2015年的“大中台、小前台”组织
机制和业务机制。这部分就需要公司人力
资源部门和战略部门紧密合作，规划出最
新的组织结构。 数据技术及产品部
共享业务平台
搜索事业部
中台事
业群
阿
里
妈
妈
事
业
群
菜
鸟
网
络
阿
里
云
智
能
B
2
B
大
文
娱
事
业
群
新
零
售
技
术
事
业
群
创
新
业
务
事
业
群
公
关
部
商
家
事
业
部
平
台
治
理
部
天
猫
事
业
群
大天
猫
中台
CEO
（逍遥子）
某省
市
事业
部
天猫
进出
口事
业部
战略规划与人力资源的联系
使命、愿景和
价值观
外部分析
分析
战略规划
战略执行
评估
S
W
O
T
分
析
• 人力资本度量体系
• 平衡计分卡
组织层面
• 确定目标和经营范围
• 阐明长期方向
• 建立持续的信念和原则
• 机会和威胁
• 环境扫描（法律等)
• 行业、竞争对手分析
• 优势和劣势
• 核心能力
• 资源:人、过程和系统
人力资源层面
• 捕获基本宗旨
• 建立文化的基础
• 引导行为的伦理规章
• 人口趋势
• 劳动力的外部供给
• 竞争对手的标杆管理
• 文化、能力和组成
• 员工的需求预测
• 员工的供给预测
• 公司战略
• 职能战略、结盟
• 经营战略
• 生产能力和效率
• 质量、服务、速度和创新
• 确保水平匹配和重直匹配
• 设计结构、系统等
• 分配资源
• 通过精简机构、裁员等手段使供给和需求一致
• 人力资源活动:招聘、培训和报酬等
• 评估和标杆管理
• 确保联盟
• 敏捷性和灵活性
HRD必懂：
战略与人力资源规划
确立组织使命
愿景和价值观
步骤一
步骤一：确立组织使命、愿景和价值观
例如，谷歌的使命是：“搜集全球信息，
使人 们更容取更具价值的信息。
使 命
是组织的基本目标。它解释了组织存在的
原 因，以及组织里员工的共同目标；是向
消费者提供各种服务的一种书面的成文的
规 定。使命的宽与窄取决于组织的经营范
围。
企业战略规划的第一步是确立组织的使命、愿景和价值观。
步骤一：确立组织使命、愿景和价值观
例如：华为的愿景是：共建更美好的全
联接世界
愿 景
愿景是建立在组织的使命的基础上的，提
供组织向何处发展以及组织未 来会成为什
么样的视角。虽然使命和愿景两个术语经
常交替使用，但是愿景理想化地、清晰地
陈述了组织的长期发展方向和战略意图。
步骤一：确立组织使命、愿景和价值观
例如：腾讯的价值观是“正直+进取+合作
+创新”。
价 值 观
价值观是组织长期坚持的信念和原则，是
企业决策的基础。它们是组织文化的精华
以及组织的个性化表达。
步骤一：确立组织使命、愿景和价值观
作为一个组织，应该在最高管理层中就以下问题达成共识：
01 02
03 04
• 在我们的组织中员工所分享的核心价值
观是什么？ 我们能继续将其作为价值观
的一部分吗？这些价值观如何把我们与
其他公司区别开？
• 你建立企业的原因是什么？我们所
需要做的事情是不是有另一家公司
已能满足要求 或者更符合要求？
• 我们怎么做，或者做得更好，来满足这
些需求？
• 某省市场和客户在哪里？我们如何
经营？在本地、在本区域内、还是
遍布全球?
一旦组织或创业者对这些问题有了答案，组织核心高层们就可以开始草拟使命宣言，合成这些信息。
步骤一：确立组织使命、愿景和价值观
人力资源经理通过以下措施帮助组织体现企业使命、愿景和价值观：
以员工会议、电子邮件、社交网络、公告牌、企业网站、年报口头或书面沟通的方式经
常与员工进行正式或非正式的交流
企业文化宣传
招聘和雇用员工时.候选人的价值观必须与组织保持一致，这才能保
证组织未来的发展能力能够符合公司的需求。
招聘及录用
外部分析
步骤二
步骤二：外部分析
基于此，企业要分析外部机会和威胁。
在那些业务当中是否有很多机会？
某些领域是否正变得比其他领域更有需求，或者有更多的利润
？
在商业发展中，组织需要很多信息
步骤二：外部分析
• 五力分析模型（Five Forces Model） , 又称波特竞
争力模型。 是哈佛商学院的迈克尔·波特9年创立，
用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型
在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争某省
市场吸引力的五种力量。
分析组织外部的工具有很多，其中波特的五力模型就是一个很有用的模型：
0同行业
竞争者
潜在的
竞争者
买方
替代品
卖方
潜在进入者
的威胁
卖方
议价能力
替代品
的威胁
买方
议价能力
步骤二：外部分析
公司一流的人才的人才画像是怎样的？他
们都来自哪里？
什么公司吸引大多数的候选人， 为什么？
人力资源的外部分析：人力资源规划必须考虑劳动力外部分析，包括评估你自己所在行业的人才——
换句话说，要看劳动力的竞争环境，以下几个问题我们是需要考虑的
有哪些竞争对手会和我们抢人才？
精明的人力资源经理会追踪与调研其
所在企业雇用和招聘人才的标准，通过
参加行业会议、与供应商讨论有关业务
和雇用的趋势、询问候选人拒绝工作机
会的理由、研究相关行业及人才报告等
来综合分析企业的人才情况
步骤二：外部分析
像德勤公司每年出版的《德勤全球人力资本趋势报告》就是全球人力资源发展比较好的风向标，目前
越来越收到了国内企业的关注。《2019德勤全球人力资本趋势报告》
分析
步骤三
步骤三：分析
人才的类型和他们的构成
01
公司文化
02
人力资源预测
03
一般来说，组织的人力资源分析主要包括以下几个关键点：
步骤三：分析-人才类型和他们的构成
管理者不得不做岀艰难的选择
一一哪些人从聘用，哪些人从
外部招聘，以及如何考核具有
不同技能的不同类型的员工对
组织的不同形式的贡献
对于组织而言，分析的
一个相关因素是能力方
面的竞争，这决定所需
要的人才的类型和企业
当前劳动力的构成
正如我们所指岀的，
经理们需要决定员工是否
有能力， 是否有人才去
实施组织的战略
步骤三：分析-人才类型和他们的构成
管
理
管
理
低 高
高
独
特
性
价值
销
售
生
产
运
作
顾
客
服
务
顾
客
服
务
财
务
财
务
质
量
实验
室辅
助设
备
配送
诊断
销
售
H
R
H
R
M
I
S
制
造
诊
断
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
法
律
辅助的 战略的
核心的支持的
右图显示的是某国外生物科技公司的人才
分布图，其任何一个组织的不同技能类型的
员工是根据他们创造的战略价值及其对 组织
的特殊性进行分类的。
步骤三：分析-人才类型和他们的构成
管
理
管
理
低 高
高
独
特
性
价值
销
售
生
产
运
作
顾
客
服
务
顾
客
服
务
财
务
财
务
质
量
实验
室辅
助设
备
配送
诊断
销
售
H
R
H
R
M
I
S
制
造
诊
断
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
法
律
辅助的 战略的
核心的支持的
在这个企业的人力资本图中，人们在矩阵中的位置决定不同员工的雇佣管理和人力资源实践的变化。
下面是一些主要分类和其处理方式：
战略性员工
这一类型的员工倾向于拥有与组织战略紧密相连且
难以复制的独特技能（像技术研发专家类）。这种
员工通常从事具有自治 权和自主权的知识工作.公
司倾向于为员工做出长期承诺，投资于他们的持续
性培训和开 发，也可能分配一些公司的股权给他们。
步骤三：分析-人才类型和他们的构成
管
理
管
理
低 高
高
独
特
性
价值
销
售
生
产
运
作
顾
客
服
务
顾
客
服
务
财
务
财
务
质
量
实验
室辅
助设
备
配送
诊断
销
售
H
R
H
R
M
I
S
制
造
诊
断
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
法
律
辅助的 战略的
核心的支持的
核心员工
这类员工拥有的技能对于组织相当有价值，不是特
别独特或很难复制 （像百货公司的销售员或快递服
务业的卡车司机）。这些员工趋于从事传统类型的
工作，他 们的技能是可转移的，只要有可能，他们
会离开去另一家公司谋职。结果，经理通常对他 们
投资较少的培训和开发，更多地倾向于支付短期绩
效任务薪酬。
步骤三：分析-人才类型和他们的构成
管
理
管
理
低 高
高
独
特
性
价值
销
售
生
产
运
作
顾
客
服
务
顾
客
服
务
财
务
财
务
质
量
实验
室辅
助设
备
配送
诊断
销
售
H
R
H
R
M
I
S
制
造
诊
断
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
法
律
辅助的 战略的
核心的支持的
支持性员工
这类员工通常对组织的价值相对较小，一般可以在
某省市场获 得（如维修工人、会计和人力资源方面
的行政人员）。这些员工可以通过和 外部代理商签
订契约快速获得，以支持战略知识员工和核心员工
的工作，他们的职 责范围受到局限，雇佣关系基于
交，重视规则和程序，企业对他们的开发投 入很少。
步骤三：分析-人才类型和他们的构成
管
理
管
理
低 高
高
独
特
性
价值
销
售
生
产
运
作
顾
客
服
务
顾
客
服
务
财
务
财
务
质
量
实验
室辅
助设
备
配送
诊断
销
售
H
R
H
R
M
I
S
制
造
诊
断
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
研
发
合
作
伙
伴
法
律
辅助的 战略的
核心的支持的
外部伙伴
这类人员的技能是独特的，但是通常与组织的核心
战略不是直接相关 的（像聘请的顾问和研究实验室
专家等）。组织倾向于与其建立更长期的联盟和 伙
伴关系，培育相互学习的持续性关系，在与这些人
交流信息和知识方面进行大量 投资。
步骤三：分析-公司文化
由于越来越多的管理者意识到 员工对组织成功的重要性，他们经常进行企业文化审查——审视企业
员工的价值观、态度、信仰以及期望。
文化审查能够帮助企业决定
战略投资，也可用于分析当发
生企业兼并时，两个企业的文
化能否互为补充。正如我们将
在后面讨论的，并失败都归因
于公司的“文化冲突”，这通常发
生在公司试图向 兼并公司补充
自己的员工队伍时
组织关于企业文化的分析主要在以下
两部分
1. 进行企业文化审查
2. 基于价值观的雇佣
步骤三：分析-公司文化
1 进行企业文化审查
企业文化审查
即审视企业员工的态度以及工作生活质量。其具
体方式是列出一些详细问题，包括公司薪酬、福利方
案、沟通、培训等开放式问题清单，来调查其员工对
下面这些问题的感受：
你的组织经营得怎么样？
员工之间是如何沟通的？
你们如何化解冲突和危机？
文化审查工具
文化审查也常用于判断在组织中是否存在不同
的群体或亚文化，它们是否对于工作的性质和应该
怎么做有着 显著不同的观点。
其中比较广泛使用的企业文化审查问题清单是组
织文化评估工具(Organizational Culture Assessment
Instrument, OCAI),它是由 Kim Cameron 和 Robert
Quinn 开发的。这个问题清单有助于识别四种不同类型
的公司文化
组织文化评估工具
(Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI)
准确回答问题
明确要分析的目标
1、诊断组织文化的说明
组织文化评估工具的用途是评估组织文化的六个核心方面。在使用这个工具的过程中，
你就在提供一副展现了你的组织运作的价值观特点的画面。在这个过程中，没有所谓正
确或者错误的答案，就像没有正确或者错误的文化一样。每一个组织都会产生一些不同
的反响。所以，在回答问卷时，越准确的回答问题将会得到越准确的诊断
这些问题会让你为你的组织打分。首先要选择对哪个组织进行评估，你可以选择你老
板领导的公司，或是你所在的策略部门，又或是你所在的一个和其他机构有分明界限
的部门。因为我们要使用的这个工具可以非常有效地找到目标的文化变革途径，所以
必须明确将要分析的目标。例如，我们可以对整个福特汽车公司
组织文化评估工具
(Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI)
六道选择题
评价注意事项
1、诊断组织文化的说明
组织文化评估工具有6道选择题。每个选择题都有4个选项。将100分分配到这些选项中，
情况越接近你组织情况的选项将获得越多的分数。例如，在问题1中，你觉得选择A最接
近你的组织的情况，B和C有些接近，D就不怎么接近了，那么你就给选择A打55分，B和
C各20分，D只有5分。你必须确保四个选择的总分是100分
注意，相关的栏目都做了描述，你要根据栏目中的描述和组织现状评价你组织。当你
完成了“现状”，紧跟着一栏“期望”，则是你的组织的期望状态，当你和你认为你的组织
将在5年内取得巨大成功时，你将怎样为那时的组织打分。
组织文化评估工具
(Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI)
2、诊断组织文化的表格
一、主要特征 现状 期望
1 公司是一个充满人性化的地方，就像是家庭的延伸，人们不分彼此。
2 公司具有很高的激情和创业精神，人们勇于冒险和承担责任。
3 公司的功利性很强，鼓励竞争。员工关注的重点是如何完成绩效，员工竞争意识很高并且期望成功。
4 公司管理规范、十分严格。员工必须按照制度流程办事。
总分 100 100
二、公司的领导能力 现状 期望
1 公司的领导者通常被视为体现了培育者的作用。
2 公司的领导风格主要是创业、创新和勇于尝试冒险。
3 公司的领导风格主要是“没有废话”，具有进取性和高功利性。
4 公司的领导风格主要是注重严格的标准化流程和制度。
总分 100 100
三、员工的管理 现状 期望
1 管理风格是讲究民主、少数服从多数以及广泛的参与性。
2 管理风格是鼓励创新和冒险、崇尚自由和展现自我。
3 管理风格是鼓励很强的竞争性，且要求和标准都非常严格
4 管理风格主要是确保管理的可预见性、稳定性和规范性。
总分 100 100
组织文化评估工具
(Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI)
2、诊断组织文化的表格
四、公司的凝聚力 现状 期望
1 公司靠信念、忠诚黏合在一起。员工都具有较强的使命感和自豪感。
2 员工靠持续创新和发展结合在一起，持续的行业领先是重点。
3 成功和达成目标把员工联系在一起，不断进取和获取胜利是共同的目标。
4 员工靠规范的制度和流程在一起工作，维持公司的顺畅运作是非常重要的。
总分 100 100
五、战略重点 现状 期望
1 公司重视人才的培养、相互信任、开诚布公和员工的广泛参与。
2 公司倾向于迎接新的挑战。不断尝试新的事物和寻求机遇是员工价值的体现。
3 公司追求竞争和成功，打击对某省市场中取得胜利是公司的主要战略。
4 公司希望看到持久和稳定，效率、控制和顺畅的运作是工作重点。
总分 100 100
六、成功的定义 现状 期望
1 公司对成功的定义是在人才培养、团队合作和对员工关怀上的成功。
2 公司对成功的定义是公司是否是产品领导者和创新者。
3 公司对成功的定义某省市场份额并打败对手某省市场的领导者。
4 公司视效率为成功的基础，标准化的工作和低成本是至关重要的。
总分 100 100
步骤三：分析-公司文化
1 进行企业文化审查
宗族文化
偶发性文化
市场文化
等级文化
四种不同类型的公司文化，当然，大多数企业兼具这四种类型的元素
在这种文化中，员工紧
密地联系在一起，对彼此和顾
客倾注极大的 关注力，忠诚和
凝聚力是非常宝贵的。
星巴克的文化被归类为
宗族文化。
这种文化以冒险、创新和
企业家精神为特征。
谷歌文化很明显属 于这类
文化。
这种文化鼓励竞争性的、
以结果为导向的行为。
投资银行聚焦于实 现财
务数据就某省市场文化的典
型表现
这种文化的特征是有正
式的组织机构和程序，视效
率和稳定性为最 大价值。
本的公司属于这种类型
步骤三：分析-公司文化
2 基于价值观的雇佣
指企业雇用价值观与企业文化相符的员工，
这是也是概述体现企业公司文化的过程。
一家企业的文化价值观之所以可以随着企业的发展而
生生不息，最关键的原因之一在于招募和企业价值观
统一的人才，这样也最有可能让企业带着自身独有的“
基因”而发展壮大
步骤三：分析-人力资源预测
人力资源负责人需要长期地预测组织未来 的需要和应对未来的能力，
以便保持战略规划的有效性。人力资源负责人至少需要关注3个因素：
01
预测人力资源的需求情况
02
预测人力资源的供给情况
03
平衡劳动力的供需状况
仔细关注每个因素可以帮助高层管理者满足人力资源的需求
步骤三：分析-人力资源预测
不预测或缺乏预测会带来高
成本，如果岗位空缺没有补上，
效率损失的成本是昂贵的, 企业
特别需要花费大量的时间去招
聘和培训替代员工
在现实中我 们经常看到这样的情况，一个部门解
雇员工，而另一个部门进行相似工作的员工招聘
不准确的预测可能导致不必要的解雇行为，导致
员工很难精确地评价自己的职业前程和发展路 径
当这种情况发生时，一些有能力、有抱负的员工
会去寻找能够为其提供更好职业机会的企业
步骤三：分析-人力资源预测
预测需求
外部考虑因素
• 人口变化
• 劳动力教育程度
• 劳动力迁移
• 政府政策
• 失业率
外部考虑因素
• 产品服务需求
• 经济
• 技术
• 财务资源
• 缺勤率、人员流动率
• 组织成长
• 经营哲学
技术
• 题势分析
• 管理度评估
• 德尔事法
技术
• 人员配置表
• 夫法
• 技能档案
• 管理人员档案
• 替代表
• 接班入计划
预测供给
平衡需求和供给
(短缺)招聘
• 全职
• 兼职
• 合同工
• 召回
• 外包
(过剩)减少
• 解雇
• 临时解雇
• 解雇
• 降职
• 退休
步骤三：分析-人力资源预测
精确的预测会为经理制定合理的决策提供信息.可以帮助经理做到人尽興才、
岗得其人、能位匹配，在正确的时间和正确的地点提供正确数量和类型的员工一
一为组织 和员工共同创造价值。这里面会包括：
1.预测组织人力资源的需求状况 2.预测人力资源的供给状况
步骤三：分析-人力资源预测
1 预测组织人力资源的需求状况
如果预测的关键是预测要满足组织目标所需的劳动力的数量和类型，那我们主要
使用的预测方法主要有两类
定量预测方法 定性预测方法
步骤三：分析-人力资源预测
1 预测组织人力资源的需求状况—定量预测方法
使用统计或数学技术进行人力资源的预测 趋势分析依赖于单一因素来预测用工需求
定量预测方法是使用统计或数学技术进行人
力资源的预测。一个常用的方法就是趋势分析，
它描绘了商业因素的历史趋势，如销售额、员
工数量。趋势以及它的波动将影响有多少员工
被雇用。另外，更多复杂的统计规划方法包括
模型或者多种预测方法
趋势分析依赖于单一因素(如销售额)来
预测用工需求，更先进的方法则结合几个因
素，如利率、国内生产总值、消费者可支配
收入、销售额，来预测用工需求。比如，如
果企业想要扩大10%的 销售额，相应需要增
加多少员工？
步骤三：分析-人力资源预测
1 预测组织人力资源的需求状况—定性预测方法
很少使用数据
与定量预测方法相比，定性预测方法很少使用数据。
通常管理层预测是一个实用的方法。管理层预测是
指组织的管理人 员、部门经理以及专家或其他人对
组织未来的人力资源需求的推断和预测观点
步骤三：分析-人力资源预测
2 预测组织人力资源的供给状况
人员配置表
(staffing tables)
供给分析从 准备人员配置表开始入手。人员配置表是组织
所有工作岗位的图表显示，包含了组织现 在各种工作岗位
的实际员工人数(可能也包括预测的组织未来需求的人力资
源的数量)
夫法(Markov
analysis)
显示了公司每个工作岗位从这一年到下一年仍在组织工作的
员工比例(和实际数量)，也包括晋升、降职、调任和离职员
工的比例。
如下图所 示，夫法追踪各种工作的人员流动的模式并开发
预测劳动力供给的转换矩阵
正如组织必须预测劳动力的未来需求情况，组织也必须判断是否能够获得充足数量和 类型的劳动力以满足组织
预测的空缺。和需求预测一样，这一过程包括了追踪当前劳动力水平和预测未来的劳动力水平。
步骤三：分析-人力资源预测
2 预测组织人力资源的供给状况
一个零售公司假定的夫分析
2014→2015 商店经理
助理商店经
理
科长 部门经理 销售代表 缺口
商店经理（N=12） 11 1
助力商店经理（N=36） 4 30 2
科长（N=96） 11 63 8 14
部门经理（N=288） 29 207 6 46
销售代表（N=1440） 86 1066 288
预测供给 15 41 92 301 1072 351
步骤三：分析-人力资源预测
2 预测组织人力资源的供给状况
技能档案
(skill inventories)
技能档案记录员工的受教育程度、以往的工作经验、职业兴
趣、特殊能力和技能、历史薪酬和工作年限。技能档案可以
帮助 组织找到满足即将出现的职位空缺的相关背景的员工
管理人眼档案
（management inventories）
当收集资料的对象是管理人员时， 这种方法称为管理人员
档案。
其他技术更多定位于员工的类型、技能、知识和经验
人员配置表、夫法和员工流动率等类似方法倾
向聚焦于有特定工作岗位的员工的数量 VS
步骤三：分析-人力资源预测
经理
A/2
经理秘书
初六 B/1
副经理
A/2
B/3
人力资源部经理
A/1
会计部经理
C/2
规划部经理
A/1
B/1
技术部经理
天一 B/3
西北区经理
A/2
C/4
中心区经理
初三 A/1
北中心区经理
初一 B/2
东区经理
B/3
关键：提供的名字为替代候法入
1.表现优异
2.平均以上表现
3.表现可接受
4.表现贫乏
A.现在晋升
B.需要发展
C.不合适职位
经理人员替换表
步骤三：分析-人力资源预测
接班人计划备忘录
最佳实践的接班人计划和管理人员项目的每个特点在下面左栏列出，在右边填入数值一--你认为这些组织管理特点的优劣。要求组织中其他决策者独立完成这个表格，井汇集得分，交换意见
对于族式的中小企业专栏来说，没有制订接班人计划会危及小企业的未来。所以制定一份有效的接班人计划是这
些企业中HR非常重要的一项工作。
总计（ ）
最佳实践的接班人计划和管理人员项目的特点
你的组已经成功地...
你对接班人计划和管理人员项目的特点的评价
1、阑明接班入计划和管理人员项目的目标和预期结果
2、通过建立胜任力模型确定组织各类工作的绩效要求
3、制定一种测量与成功执行者所展现的能力紧密相连的个人绩效的方法
4、通过建立各类工作的未来胜任力模型确定未来所需要的绩效
5、在胜任力模型背景下创造持续的方法评估个人潜力
6、通过个人发展计划的使用，制定缩小不距的方法
8、创造证明能力和快速发现组织人才（当组织需要的时候）的方法
9、创造和保持研发员工的报酬
10、制订评估接班人计划和管理入员项目效果的方法
7、创造追踪和保持员工应负责任的方法
比较差（1） 差（2） 中（3） 好（4） 非常好（5） • （50-40）祝贺。接班人计划和管理人员项目与最
佳实践相符
• （39-30）非常好。组织正在建立一流的接班人计
划和管理人员项目
• （29-20）好。强然你的组织需要改进。但是主要
部分是适当的
• （19-10）不好。 组织实施技需分配职位
• （9-0）失败，需要立即采取步楼班人计划和管理
人员项目
步骤三：分析-人力资源预测
某
企
业
的
人
力
资
本
系
统
一旦公司进行了员工技能、人才和诀窍的供给和需求的评估，它就能了解其后备人才情况,对比要求
的员工数量和质量与其实际可用的员工数量和质量两者之间 的差异，企业需要采取措施进行补救
制定战略
步骤四
步骤四：制定战略
优势、劣势、机会和
威胁的组合分析通常称为SWOT
分析。SWOT分析帮助管理者
归总内外部分析中的重要因素
和预测结果
作为公司主管，公司管理层需要
详细分析了企业的优势和劣 势，
以及外部的机会和威胁后，获得
他们所需要的用于制定组织的公
司层面、业务层 面以及人力资
源层面的战略的信息
战略制定以SWOT
分析为基础，利用组织的
优势抓住机遇、消除威胁
并且减轻劣势的影响
简言之，战略制定是从简单的分析发展到设计连贯性行动的过程
步骤四：制定战略
SWOT分析，又称优劣分析、强弱危机分析或道斯
矩阵，可用于组织和个人分析，属于管理常用工具
Albert Humphrey 在20世纪80年代初期提出通过评价自身优势
（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部竞争上的机会
（Opportunities）和威胁（Threats），从而对自身进行深入全面
的分析以及竞争优势定位
步骤四：制定战略
S
W
O
T
Strength 竞争优势
Weakness 竞争劣势
Opportunity 机会
Threats 威胁
企业因素
企业外部因素
企业战略企业战略
企企 业业
外部环境外部环境
（（OTOT））
企企 业业
资源资源
（（SWSW））
决定决定
步骤四：制定战略
这里以国外一家时装公司Liz Claiborne 为例做了 SWOT 分析
Liz Claiborne公司SWOT分析实例
优势 劣势
• 品牌认知度
• 了解顾客需求
• 新产品线
• 广告推
• 产品多元化战略
• 根据变化的需求偏好和生活方式进行剪裁
• 不断变化的顾客需求
• 竞争某省市场
• 向市场投入新款式的研制长
• 服装生产线要么一-举成功要么一败涂地
机会 威胁
• 在世界范围做广告
• 进入大规模某省市场
• 混搭装备的设计
• 男士运动服饰
• 主要的竞争者
• 严苛的政府管制
• 不断变化的店铺模式
• 配额限制
步骤四：制定战略
公司战略包括竞争地点、竞争对象以及如何竞争。某些公司选择聚焦战
略，它们只集中于行业中极其有限的一部分。公司战略一般包括三种类型
01
成长和多元化战略
02
兼并与收购
03
战略联盟和联合经营
例如：
Visteon公司专注于为汽车提供电子设备、空调系 统、照明系统和动力传动技术。
相反的是福特公司，曾一度全面地整合公司——覆盖了从 开采矿山到制造钢铁的各个方面，再到汽车的展示销售等活动。
步骤四：制定战略-公司战略
1 成长和多元化战略
新兴和成长型企业的战略执行方式不同于成熟或衰退的企业。当公司成长时，公司 的战略倾向于以地域、销售
量和产量的扩心。人力资源规划是战略的重要投入。 成长发展取决于三个相关因素：
01、提高员工的生产效率；
02、大幅度增加员工的数量；
03、员工挖掘或掌握新技能
因此，一个企业的招聘、培训和员工激励等类似活 动，既可以促进企业的成长，又可能限制潜能的发挥
步骤四：制定战略-公司战略
1 成长和多元化战略
随着多元化发展，公司进入新行业，管理者不可避免地面对“自己制造还是买”的决策，即企业是需要开发能力
还是将业务外包出去
例如
当IBM在20世纪80年代初期进入个某省市场时，与英特尔和某著名企业（新创公
司）签订合约，它们为个人电脑提供硬件和操作系统。这个决策不单单取决于人
力资源方面，但是不容置疑的是人力资源是决策 时需要重点考虑的问题。
2005年，IBM退出了个某省市场，并 把个人电脑的整个业务卖给了国内电脑制
造商——联想。IBM开始集中精力开发客户技术服务，为了实施这一新战略，公
司利用头几年时间购买了几十项与公司和其人 才有关的商业服务。
步骤四：制定战略-公司战略
2 兼并与收购
正如我们所解释的,近些年全球发生了大量的企业兼并和收购'这其中包括戶夫食品 与英
国糖果制造商吉百利的合并，美国航空（American Airlines）与全美航空（.
Always） 的合并，宝洁与吉列的合并等。当公司合并时，它们经常通过消除重复的职能
部 门，如重复的会计、财务和人力资源部门来削减成本
然而有些合并进展得不是很顺利（通过投资回报、股东价值及其类似的指标进行衡量）。
失败主要来自于文化的不兼容，也包括不同公司管理层间的冲突德某著名企业业戴姆 勒
-奔驰（梅塞德斯-奔驰汽车制造商）和克莱斯勒的合并就是一个例子「尽管德国这家企
业有一流的技术，但是有报道说它没有太多的热情与美方分享技术决窍,诸如此类的问题
直接表明有效的人力资源管理在合并期间的重要性。
步骤四：制定战略-公司战略
3 战略联盟和联合经营
有时，公司并不兼并或收购另一家公司，取而代之的是采取战略联盟和联合经营等合 作战略
特别是在公司进行国际联合经营时，
文化问题（公司文化和国家文化）
是最主要的
首当其冲的是，人力资源在判断文
化的相容性和存在的潜在问题上扮
演了重要的角色。
当战略联盟形成时，人力资源部帮
助其从各自的员工出选拔岀优秀的
管理人员并组成团队。
此外，人力资源部参与设计绩效评
估和联盟的相互激励机制
步骤四：制定战略-经营战略
经营战略表现为如下这些选择
低成本战略:
基于生产能力和效率的竞争
公司战略是经营范围的选择，经营战略则是经营领域的各个部分，更多地
关注企业是如何与竞争对手展开竞争以实现顾客价值的创造。
企业可以通过降低产品和服务的成本或增加收益的办法提高顾客价值（或者二者共同使
用）
01
差异化战略：
基于附加值的竞争
02
步骤四：制定战略-经营战略
1 低成本战略：基于生产能力和效率的竞争
低成本战略意味着成本足够低，与竞争对手相比，能够为顾客提供具有吸引力的价格。如戴尔、沃尔玛和西南
航空公司等都实施低成本战略。
0
1
0
2
效率、生产能力和减少浪费是 此战略成功的重要因素
这类公司通常比较大，并在产品以及货物和服务的分销方面具有 规模经济优势，能
低价销售，这会带来某省市场份额、销售数量和利润尽管如此，低 成本领导者提供
的产品和服务需要有顾客价值
正如大陆航空公司的CEO Gordon Bet- hum所言：“你可以制作足够廉价的披萨，
但是无人问津。”'总之，企业实施低成本战略 是增加顾客的价值而不是赶走顾客。
步骤四：制定战略-经营战略
1 低成本战略：基于生产能力和效率的竞争
低成本战略的一个普遍误区是不可避免地降低劳动力的成本。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院人力资源中心主管Peter
Cappelli的说法，最佳绩效员工的生产率比最差绩效员工的
生产率高5〜20倍。
某省市多公司和山姆俱乐部都采取低成本高数量战略。然某
省市多员工的薪酬和福利远高于山姆俱乐部的员工，每位员
工所贡献的利润也是如此。另某省市多的员工离职率和相关
的成本却低很多。
低成本战略与人力资源与外包策略紧密相关
在一些例 子中，公司通过与提供低成本的特定产品或服务的公
司合作签约以获得低成本优势。
这样的决策直接把战略规划和人力资源规划联系起来，也经常
会导致裁员和员工的调任。
公司采取外包策略主要基于对成本的考虑，如果员工的技能基
础遭到损害且核心能力受到侵蚀，就会带来长期的不利影响
低成本战略与人力资源规划有着很多的联系
步骤四：制定战略-经营战略
2 差异化战略：基于附加值的竞争
另一种方式是向顾客提供某些独特的、与众不同的东西.实施差异化战略有很多途径，苹果定位于创新和产品
开发，顺丰定位于其安全和快速。它们都是很容的采用差异化战略的例子。
0
1
0
2
这些战略都建立在人力资源管理的基础之上
例如，致力于服务的公司需要掌握和采 取某些方式以授权员工更好地为客户服务
实施差异化战略的公司鼓励员工灵活地运用规则，而不是把员工限制在严苛的规则
下，公司让员工更灵活地选择“适合自己的方式” 。
步骤四：职能战略：保证一致
这里会包括
外部协调/配合
除了制定公司战略和经营战略，管理者需要将战略重点转化到组织
的各职能领某省市场、制造和人力资源等其他活动)。
这涉及经营战略的各个部分，但特别地是要保持人力资源和战略需要的一致性。
基于这个考虑，人力资源政策和实践需要达到外部配合和配合。这里会包括
01 02 协调/配合
步骤四：职能战略：保证一致
1 外部协调/配合
外部协调/配合主要聚焦于经营目标和与人力资源相联系的重要活动
低成本策略下的职能战略 创新和新产品下的职能战略
如果一个公司的战略目标是低成本，那么它的人力资源策略和实践需要通
过改进员工的效率并施行可靠的行动、提高劳动生产率等方式进一步强化
低成本目标
如果企业通过创新和新产品的开发进行竞争，它的人力资源策
略和实践将更加注重培育组织 的创新性和灵活性
为了确保外部协调或者配合，企业要自问其能力(包括它的员工)是否与企业的价值观相一致
步骤四：职能战略：保证一致
2 协调/配合
除了外部协调/配合以外，管理层需要确保人力资源的实践活动和相协调，建立相互影响的结构
人力资源的实践活动的整个范围—
—从工作设计、招聘、培训到绩效
评估 和薪酬——都需要关注员工的
共同目标。
但实际的情况往往是这样：人力资源实
践活动中的培训主要集中 于团队的工作
和分享，而公司的绩效评价和薪酬项目
往往强调个人成就。
战略实施
步骤五
正所谓“好的开始是成功的一半。”
但也只是一半而已。对于任何规划，只制定
合适的战略是不够的，战略实施才是其中最
难但又最重要的一部分。
步骤五：战略实施
步骤五：战略实施-7S模型与人力资源规划的关系
关于战略的实施我们不得不提经典的麦肯锡7S模型，人力资源管理几乎对战略
实施的每一个方面 都有益处。
麦肯锡7S模型是以麦肯锡咨询公司命名，该模型
是作为一种可识别的商业和工业模型而创建的，并
通过两本畅销书广为流传，即《日本管理艺术》
(Athos & Pascale, 1981)和《追求卓越》(彼得斯&
沃特曼，1982)。杠杆”的七个变量都以字母“S”开
头。
步骤五：战略实施-7S模型与人力资源规划的关系
模型这七个变量包括结构、战略、系统、技能、风格、员工和共同价值观（最初
为上级目标）
• 结构定义为组织的骨架或组织结构图
• 战略被描述为随着时间的推移分配资源以实现确定目标的计
划或行动过程；
• 系统是组织内遵循的程序化过程；
• 人员是按照组织内的人员类别（例如工程师）来描述的；
• 技能变量是指整个组织内人员的能力。
• 关键管理者实现组织目标的行为方式被认为是风格变量，这
个变量包含了组织的文化风格。
• 共享价值变量是指组织成员共享的重要意义或指导概念。
步骤五：战略实施-7S模型与人力资源规划的关系
7S中与结构紧密相连的
硬性因素是制度和过程
包括管理组织日常活动的正式和非 正式过程。
当组织考虑重新规划和设计过程去执行战略时，人
力资源经理应确保最好的工 作流程模型都已经确认，
重要的是员工也可以彼此分享信息
软性因素是共同价值观
或者称核心价值，它事关战略的实现。战略的变
化经常要求员工和经理人校正或放弃他 们过时的做事
方法。人力资源经理作为企业文化(公司成立的原则及
开展业务的基本思 路)的守护者发挥了中心作用
步骤五：战略实施-人力供需调节
通过人力资源规划，组织努力追求需求因
素和供给因素的适当平衡。需求情况取决于经
营活动的预测趋势。供给情况牵涉到如何决定
以及在何处找到填补职位空缺的合格候选人。
为尽力满足人力资源的需求，组织有很多
员工选择方式，包括雇用全职员工、减少他
们的离职率、让现有员工加班、召回解聘的
员工、使用临时工或合同工、资源外包或离
岸 外包一些业务流程等。
步骤五：战略实施-人力供需调节
当预测显示人才短缺时
又某省市面上很难找到完全符合公司自身价值观的员工，公司恐怕要从基层开始培养人
才。例如很多公司会进行校园招聘，从大学毕业生那里招聘合适的人才
当预测显示人才过剩时
• 组织通常会采取以下措施：限制招聘，减少员工工作时 间，考虑裁员，有时用削减高层薪
酬来作为裁员的替代措施或额外措施。
• 一些组织设法 通过人员的自然消耗(例如辞职、退休)来减少劳动力。在过去的几十年里，
在西方一些成熟的社会，提前退休是减少过剩劳动力供给越来越常见的方式。
• 在大公司里通过提供“丰厚”的退休福利 鼓励雇员提前退休，这是很普遍的方案
步骤五：战略实施-人力供需调节
正如我们所讨论的，组织需要时刻应对变化，因此会时刻准备退出和进入新生
产线、进行重组、采取外包，并且有时需要精简机构，因为这些公司员工的数量太多或
者员工的技能太差。
0
1
0
2
雇员解聘的决定通常基于资历和/或绩效。在一些组织里，尤其在
日本企业中，资历更是 成为首要的考虑因素。在另一些组织里，
员工的能力和劳动生产率这类因素优先于资历。
当企业规模缩小时，人力资源经理必须确保在此过程中没有违反
法律。
评价和评估
步骤六
步骤六：评价和评估
再评价和评估对企业来说也是一个重要的职能。在某个层面 上，似乎
评估一个公司的有效性是规划过程的最后一步，但它也是第一步。规划是
一个循 环的过程。
01
评价与评估问题
02
测量战略的协调性
03
确保未来战略的灵活性
步骤六：评价和评估
1 评价和评估问题
01 02
03 04
• 标杆管理是在特定领域中识别实践和绩效并和其
他公司比较的过程。为了达成这样 的目标，标
杆管理团队需要收集本公司和其他公司的运作信
息以揭示两者之间的差异。
• 为了评估绩效表现，公司需要建立一整套
的聚焦于战略规划预期效果的参数——就
像 它们使用度量标准来监测组织如何达到
这些目标一样。
• 目标包括取得一定水平的生产率、 收益、某省
市场某省市场渗透率、顾客满意度等。
• 由于战略管理的最终目标是创造竞争优势，
很多公司评价绩效需要和其他公司相比 较。
这种差异是绩效表现不同的原因，最终企业确定了一整套最佳实践活动，从而达到世界一流 的绩效表现。
步骤六：评价和评估
1 评价和评估问题
一个企业收集的人力资
源指标可以分成两个基本
类别：
• 人力资本度量标准
• 人力资源度量标准
人力资本度量标准评估劳动力的
各个方面，而人力资源度量标准评
价人力资源 功能本身的绩效表现。
大多数公司会用人力资源“仪表盘”
来作为评价标准。
步骤六：评价和评估
1 评价和评估问题—常见的人力资源仪表盘
14%
7%
9%
5%
12%
14%
37%
2%
总人数
公司 高管
运营 管理部
合约 采购部
前期 开发部
财务 管理部
行政 管理部
龙湾 项目部
龙湾 营销部
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10
月
11
月
12
月
0%
1%
2%
3%
4%
5%
0%
2% 2% 2%
3%
5%
0% 0% 0% 0%
1%
当月离职率%
当月离职率%
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
0
10000
20000
30000
40000
50000
个月社保、公积金及劳务派遣费用明细
社保缴纳费用 公积金费用 劳务派遣费用
步骤六：评价和评估
1 评价和评估问题
不同的公司有不同的人力资源管理度量标准.这取决于它们的战略目标 下面是一站 最普遍使用
的度量标准：
一般标准 雇佣和离职率
总的薪酬和福利成本
每个员工的薪酬和福利成本 每个员工的离职成木填充（一个职位）的平均时间
每个员工的平均薪酬 填充质量
员工工作的总时长 填充一个职位的成本
每个员工的工作时长 从填充职位的百分比
每个部门的员工数量 员工离职率
员工的平均年龄
每个员工的缺勤率
培训和发展 人力祷源度量标准
总培训成本 每个人力祥源专家对应的员工敎量
每个员工的培训成本 总人力资源费用
为现有员工提供的平均培训时间 每个员工的人力资源,用
为新雇用的员工提供的平均培训时间 花在资源外包功能上的人力姦源费用百分比
步骤六：评价和评估
1 评价和评估问题
收集有关竞争对手非正式的信息或者“情报” 自力更生、取得持 久的竞争优势
如果敏锐的人力资源经理能收集有关竞争对手的
战略和人力资源管理实践等非正式的信息或者“情报”，
那么可以显著地提高他们对组织的价值。
这可以 通过合法手段实现，如：浏览行业新闻、
查阅竞争对手的新闻稿和网页、盯住他 们提供的新闻、
关注他们的息，以及当竞争公司的名字岀现在各大新闻
中的提醒。
当然，仅仅收集竞争对手和标杆企业的情报不会为企
业赢得竞争优势。一个竞争性优势取决于公司的人力资
本、战略和核心能力 的完美融合—，各个公司各不相同。
就是说人力资源经理不能简单地依赖标杆和其他企业
的战略。相反，他们必须自力更生。如果他们能成功地
这样做并加以贯彻，他们将取得持 久的竞争优势。
步骤六：评价和评估
2 测量战略的协调性
战略协调和配合
战略协调和配合作为战略制定和实施的组
成部分的重要性。作为评估 的元素，一些
有用的技术可以帮助经理人评估他们实现
目标的程度。
步骤六：评价和评估
2 测量战略的协调性-战略地图和平衡计分
• BSC的逻辑深深扎根于人力资源管理。人员管理和学习
有利于组织改善过程 和提供优质的客户服务。
• 过程一一开发产品、服务等——对于提高顾客满意度和
忠诚 度非常重要，同时对于确保生产效率来控制成本，
以及取得更好的财务绩效（包含成本） 也很重要。
• 顾客价值创造反过来帮助企业提高收益，进而提高利润。
战略协调
• 绘制公司战略地图的一个工具是平衡计分卡（balanced
scorecard, BSC），以此来保证战略协调
• 它是由哈佛大学rt Kaplan和Did Norton提出的，BSC是
帮助管 理者将战略目标转化为操作目标的工具。
• 这个模型有4个相关的因素：财务、顾客、过程 和学习。
步骤六：评价和评估
2 测量战略的协调性-战略地图和平衡计分
经营过程
要股东和客户满意，哪些业务过程我
们应有所长》目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我们应该向客户展
示什么？目标 评估指标计划
学习与成长
要实现我们的设想，我们应该向客
户展示什么？目标 评估 指标 计划
财务
要在财务方面取得成功，我们应向股东
们展示什么？标 评估指标计划
战略与设想
步骤六：评价和评估
2 测量战略的协调性-战略地图和平衡计分
战略地图模型的四个构面及其内在因果关系:战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客
户面，营运面，学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
财务面
净资产回报率
销售净利率
总资产
客户面
客户满意度
某省市场价值
营运面
供应商管理改善
生产流程改善
学习与成长面
员工生产力
员工满意度
信息系统建立
结
果
导
向
过
程
导
向
（+）
（+）
（+）
（+）
（+）
（+）
（+）正面影响
后向指标
先行指标
步骤六：评价和评估
2 测量战略的协调性-战略地图和平衡计分
这些因素中 的每一个都与其他因素垂直相关。人员
管理问题，如报酬、培训以及建议和有效的过程联
系在一起（制造完美的杯子、提供一流的服务等）。
下图指岀了星巴克是如何运作的。在每一部分中，
星巴克都确定了重要的度量指标以使战略目标转化
为操作准则。
这些过程可以提高顾客的忠诚度并使 其增长。
提高顾客忠诚度反过来会带来较高的某省市场
价值
例如，在顾客度量指标下，星巴克需要着眼于重复
消 费顾客的百分比、新顾客的百分比和增长率等；
在人员度量指标下，管理者需要观察员工 提出建议
的数量、对股票分享计划的参与、人员流动率和花
费的培训时间等。
星巴克的例子
步骤六：评价和评估
2 测量战略的协调性-战略地图和平衡计分
建立度量模型
战略主题：第三空间 目的 测量 目标 主动权
财务
盈利能力
收益增长
改进成本结构
市场价值
收益
一般费用与行政费用
占销售额的比重
20%的复合年增长率
30%的复合年增长率
5%的复合年增长率
国际增长
美国增长
公司裁员
顾客
新客户
为现有客户创造更多
的价值
顾客
新店
回头率
相同上坪销售
20转/周
1500/年
15%/周
13%的增长率
商品发展
新产品
客户忠诚计划
新的合作伙伴
友好服务
精确的订单
快速实现
客户反馈
第一次正确
订单实现
+99满意度
+99%精确度
少于3分钟
客户互动
自动化
择
人员
商品性
咖啡师参与
平均任期
资源流动率
参与调查
管理时间多于三年
80%的咖啡师
85%的等级
40小时的培训
音乐游戏奖品
咖啡豆股票
星巴
克的
例子
咖
啡
师
商店
经理
吸引用户 填写订单
极品
咖啡
第三空
间
吸引和挽留客户
收益
增长
资产利
用率
长期股东价值
步骤六：评价和评估
2 评估行业匹配性
其次.管理者需要识别经常引起成
加强这些劳动力目标的每一个人力
资源实践活动（工作设计、人员编
制、培训、评估和 薪酬等活动）
最后，赋予每个人力
资源活动从-5 （强烈不支持）
到5 （强烈支持）的 分数。管
理者将这些分数加总，组织就
可以清晰地了解人力资源实践
活动是否相互协调 以实现劳动
力目标。
首先，管理者需要确定他们希
望实现的关键劳动力目标，此
类型信息可以从平衡计分卡中
人员/学习因素中找到，也 包括
忠诚度、客户服务、生产效率
和创造性等信息；
匹配意味着人力资源实践活动彼此相协调，建立起相互加强的结构。下图显示了一个例子：组
织如何评价匹配性。
步骤六：评价和评估
2 评估行业匹配性
评估匹配性劳助力目标
销售效率 客户服务 商品信息 仓库维护 总计
•交叉功能团队 3 2 () -1 4
•工作轮换 3 3 -1 4
全体员1
•测试组合 2 2 1 1 6
•经验选择 5 3 2 2 12
•零售销售技能 4 5 1 1 11
报酬
•结果评估 5 -4 一 2 -5 -6
•个人激励 5 -5 -5 -8
领导力
•公司 3 3 1 0 -7
•核心管理者 4 2 2 2 10
技术
•商品信息系统 5 2 5 1 13
,日常记录 4 -3 4 T 4
43/45 10/55 10/55 26/55 57/220
系统连贯性 26%
匹配是必要的，但是不会成为战略协调的充分条
件。一个公司在人力资源活动中原本可以有着几乎
完美的协调性，但是它们依然可能无 法与竞争战略
相匹配。
鉴于此，评估匹配性和外部协调是管理者的重中
之重。
值得注意的是：
步骤六：评价和评估
3 确保未来战略的灵活性
当通过快速资源再分配以满足新的或变化的需求时，就会岀现协调灵活性。通过人力 资
源规划，管理者可以预见近期活动、了解法律法规的最新变化、预测经济走势以及识别
竞争者的动向等。在事先预知的情况下，管理者可以把人员投入和调离某些工作岗位，
重 新培训，以满足新技能的需要，并调整激励方式。使用应急工包括兼职工、临时工和
外部 合获得协调灵活性。
另外，资源灵活性来源于员工可以以不同的方式做不同的事。交叉培训、团队工作模
式等类似的活动都致力于形成具有灵活性的劳动力群体
除了需要在人力资源和战略之间建
立和衡量匹配性之外，在环境发生变化
时，人力资源也致力于确保战略的灵活
性和敏捷性。
最终，成功的人力资源规划可以提
高组织能力 ——持续采取行动和变革以
追求可持续竞争优势的能力。
协调灵活性
资源灵活性
小结
小结
战略人力资源管理（SHRM）是战略规划和人力资源规划的结合体。它被看 作人力资源配置和活动的模式，用来确保
组织实现战略目标。组织的使命、愿景、价值观 为组织将在哪方面领先以及未来组织将成为什么样提供了一个视角。
理想的情况是，它们 明确了公司的长期发展方向和战略意图。
战略人力资源管理（SHRM）
分析公司的竞争环境是战略规划的中心工作。环境扫描是系统监控影响组织 的主要外部力量，包括商业环境、偏远环
境和竞争环境。外部环境的变化对于组织运营和 人员管理方式有直接的影响。有些变化代表机会，有些变化则代表对
组织真实的威胁。
分析公司的竞争环境
进行分析需要评估组织的优势和劣势，包括考虑公司的3种因素——文 化、能力和组成。分析促使战略决策者评估组
织的员工——他们的技能、文化信仰和 价值观
评估组织的优势和劣势
小结
组织的成功越来越取决于员工的知识、技能和
能力，特别是建立一整套核心能力—— 与竞争对
手区分开来的能力。当员工的才能是有价值的、
稀缺的、很难模仿的并可以组织 的时候，公司可
以通过人获得持续的竞争优势。人力资源规划是
一个系统性过程，它涉及 预测劳动力需求、进行
供应分析、平衡供求。定量和定性方法有助于企
业识别符合组织目标的员工类型。
目标制定人力资源战略只完成了人力资源
任务的一半而已。战略必须被实施。基 于组
织现有的内外部劳动力供给，人力资源预测必须
与其保持一致性。这包括增加已有雇 员的工作时
间，雇用全职、兼职或合同工，精简机构，外包
和离岸生产。如果劳动力短 缺，那么公司不得不
重新制定长期和短期战略规划，或者从底层挖掘
人才。
企业也需要针对战略规划的“预期目标”建立
一系列参数指标，以及监控企业完成这 些目
标的程度的标准。度量问题、标杆、一致性、
协调性和灵活性是评估过程的核心。企 业使
用标杆、战略地图和平衡计分卡以及其他与
人力资源有关的度量标准，以达到这些 目标。
经理人分析了企业优势和劣势之后，也要分析
外部的机会和威胁，根据掌握的信息制定公司层
面、经营层面和人力资源部门的战略。公司战略
包括公司某省市 场在哪，竞争对手是谁，如何
与他们竞争。经营战略被视为公司的航向，它更
关注的是公 司将如何与竞争对手竞争，为客户
创造价值。一个企业的人力资源战略和实践应与
公司战 略、经营战略相一致
战略规划决策在影响人力资源功能的同时也被
人力资源功能所影响。通过人 力资源战略规划，
人力资源经理可以主动识别和启动未来战略实施
所需要的组织能力。当 人力资源规划和战略规
划之间建立起一种互惠关系时，两者才是最有效
率的
