基于价值de 数字化管理.ppt

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基于价值de 数字化管理 温强 博士 131 4623 9095 wen265@ 数字化管理 版权属于温强2006 为什么需要数字 数字是企业营运的“语言” 企业经营成败的重要因素是“决策”，“决策”的依据是各种经营中的“数字”信息， 只有具备准确、及时的“数字”信息，才有可能做出正确的“决策”，企业才可能成功。 数字化管理 版权属于温强2006 课程目标 了解企业经营管理数字来历 认识企业财务数字的管理含义 透过数字打通财务与业务的阻隔 透过数字更精细化地管理企业 数字化管理 版权属于温强2006 目录 企业经营中的数字 数字会说话－如何让会计信息为管理服务 透过数字判高下－解读企业营运综合报告 用数字来决策 用数字经营－用财务数字提升管理改善运营 数字化管理 版权属于温强2006 目录 企业经营中的数字 数字会说话 透过数字判高下 用数字来决策 用数字经营 数字化管理 版权属于温强2006 企业经营的Value,Vision,目标 企业的使命 ——企业为什么存在？企业存在的理由 企业的Vision ——企业未来的状态，企业愿意变成的状态 企业的目标 ——明确的、数量化的、可计量的愿景 企业的战略 ——达到目标的过程 数字化管理 版权属于温强2006 企业业务流程、财务流程 现金 支持资产 现金来源 人力资源活动 投资活动 融资活动 银行 投资人 收回现金 销售活动 补偿人物力等支出 偿还债权人 分配 缴税 净利润 再投入 数字化管理 版权属于温强2006 原 材 料 存货 成 品 存货 在 产 品 存货 供 应 商 工 厂 / 办 公 室 — 固 定 资 产 现 金 债 权 人 股 东 投 资 分红 /回购 贷 款 还款/利息 应付 固定 资产 材料 市场/客户 应收 现金销售 赊销 市 场 销 售 费 用 折旧 人才市场 分销物流 供应物流 数字化管理 版权属于温强2006 企业运营的财务本质 现金1 现金2 非现金 数字化管理 版权属于温强2006 财务本质 初始现金投入 一次财务循环：现金－非现金－现金 企业财务本质是“现金－非现金－现金”的永续循环 非现金 现金 非现金 现金 永不停息 数字化管理 版权属于温强2006 企业运营关系人 应收款 存货 现金 销售 股东 债权人 客户 人力 供应商 数字化管理 版权属于温强2006 企业经营目的是什么 创造价值最大化 给员工创造价值 给客户创造价值 给供应商创造价值 给资金提供方创造价值 给国家社会创造价值 为股东创造价值 数字化管理 版权属于温强2006 价值链分析 行业价值链 企业价值链 作业价值链 林场 纸浆厂 卡纸厂 印刷厂 饮料厂 杂货店 客户 采购 储存 上架 销售 取得 定货 检查 到货 运输 储存 支付 货款 编制 定单 数字化管理 版权属于温强2006 数字化管理 版权属于温强2006 价值链管理的三个层级 战略层面：行业价值链的选择 运营层面：公司价值链的优化 作业层面：作业价值链的改善 企业价值 数字化管理 版权属于温强2006 个人价值的表达 房产（110m2） 77万 股票 10万 定存/现金 20/5万 车/家具 10/2万 学历－硕士 经历－6年，2个行业，3家公司 关系/品格 能力 280万 数字化管理 版权属于温强2006 价值的表达 针对某特定时间的计算，并以该时间点为中心 －有时间点之前已发生并已实现的 －有时间点之后未发生尚未实现的 该时间点的价值＝已实现价值＋未实现价值 已实现价值：该时间点的市场价值净值表达 未实现价值：用未来现金流量法计算，需要时才衡量 未实现的：受无形资产及竞争力的综合影响 通常而言，未实现价值>已实现价值 数字化管理 版权属于温强2006 企业价值的构成 企业价值 －存量资产价值 －未来预期增长价值 存量资产的价值 －投入资本（帐面价值） －未来创造的价值 数字化管理 版权属于温强2006 企业价值 公平市价 投资价值 内在价值 账面价值 清算价值 问题：价值何时体现？ 数字化管理 版权属于温强2006 价值的体现 如果你看上某家正在营业的企业A，准备购买 该企业在评估日资产市价为100万，负债40万 所以你的出价为60万（有形资产净值） 但A的老板认为无形资产有50万 问题：如何确定无形资产有50万？ 方法：确定未来5年如何赚钱？ 未来5年的现金，折现到现在 数字化管理 版权属于温强2006 公司价值的关键要素 利润 资产 现金 增长 周转 杠杆 数字化管理 版权属于温强2006 价值创造的典范 戴尔 ——化间接为直接，缩短行业价值链 沃尔玛—用信息技术，向企业价值链要利润 格兰仕—甩掉固定成本，优化作业价值链到极致 数字化管理 版权属于温强2006 战略/运行分析－价值实现策略 不管你为公司制定了多么“宏伟”的战略规划，如果公司的价值持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，对管理团队失去信心、耐心。 开始 抓住两个关键 成本太高？ 销售不足？ 否 不充分 行业调整 是 行业空间？ 充分 细分市场？ 不够大 重新定位 够大 竞争能力？ 不够强 内部改进？ 没可能 对外合作？ 有可能 确定合作伙伴 有可能 快速改进 成功 不成功 没可能 成功 不成功 够强 加大市场投入 收入增加 是 控制成本 －生产效率是否最优化？ －资金成本是否最合理？ －市场投入是否最合理？ 成本降低 数字化管理 版权属于温强2006 企业价值胜经：数字化管理 管理层靠信息管理企业 信息包括数字化信息 与 非数字化信息 数字化信息＝数字＋含义＋关联＋趋势 数字化管理 版权属于温强2006 部门间的信息孤岛 数字化管理 版权属于温强2006 企业业务的数字结点 数字化管理 版权属于温强2006 销售业务的数字管理 数字化管理 版权属于温强2006 管理人员的财务职能 价值判断 价值决策 价值创造 数字化管理 版权属于温强2006 企业经营中的数字 数量、金额、时间 部门、岗位、员工 资产、负债、权益 收入、费用、利润 质量、规格、型号 …… 数字化管理 版权属于温强2006 目录 企业经营中的数字 数字会说话 透过数字判高下 用数字来决策 用数字经营 数字化管理 版权属于温强2006 数字会说话－如何让会计信息为管理服务 建立管理会计系统，提炼运营数字 用财务战略展开公司战略 重新设定财务部门职能与人员职责 数字化管理 版权属于温强2006 财务会计三大“基石” 财务会计 历史成本 复式记账 权责发生 数字化管理 版权属于温强2006 财务会计特征 事后记录系统 以过去成本为基础 综合性强， 人为操纵数字 为外部人服务 数字化管理 版权属于温强2006 建立管理会计系统，提炼运营数字 为内部管理服务 面向未来，面向决策 信息充分，针对性强 注重成本－效益分析 数字化管理 版权属于温强2006 财务会计 提供信息 企业外部用户 管理会计 财务管理 信息 信息 记录 直接管理 企业内部用户 信息 股东财富最大化 目的 目的 其他信息和方法 其他信息和方法 数字化管理 版权属于温强2006 用财务策略展开公司战略 筹资策略 杠杆策略 成本策略 资本结构策略 价值链策略 盈亏平衡策略 成本领先 目标聚焦 差异化 产品/市场战略 竞争/合作战略 数字化管理 版权属于温强2006 现金剩余 现金短缺 创造 价值 损害 价值 财务战略矩阵 使用剩余现金加速增长 --新的投资 --获得相关业务 分配剩余现金 --增加股利分配 --回购股份 减少股利 筹集资金 --发行股票 --增加借款 降低销售增长率到可支持 水平 分配部分现金，其余用于提高获利能力 --提高资产管理效率 --增加营业利润率（扩大市场份额，提高价格，严格控制费用 检讨资本结构政策 --改变资产负债比试加权平均资本结构更低 如果以上行动失败，出售业务 尝试彻底的重组或简单的出售业务 创造价值= EVA>0 损害价值= EVA<0 数字化管理 版权属于温强2006 资金周转速度 订购原材料 原材料到货 存货 销售 收帐期 收现 收到发票 延迟付款 付现 现金循环周期 营 业 周 期＝存货周转期＋应收账款周转期 现金周转期＝应收账款周转期－应付账款周转期＋存货周转期 数字化管理 版权属于温强2006 联华VS.可口可乐 联华存货周转天数＝7天 可乐存货周转天数＝40天 联华应收周转天数＝0天 可乐应收周转天数＝75天 联华应付周转天数＝75天 可乐应付周转天数＝45天 数字化管理 版权属于温强2006 小结 联华资金积压天数＝7天＋0天－75天＝－68天 可乐资金积压天数＝40天＋75天－45天＝70天 分析：如何理解？ 数字化管理 版权属于温强2006 戴尔VS.康柏 订购原材料 原材料到货 存货 销售 收帐期 收到发票 延迟付款 付现 现金循环周期 营 业 周 期＝存货周转期＋应收账款周转期 现金周转期＝应收账款周转期－应付账款周转期＋存货周转期 数字化管理 版权属于温强2006 戴尔存货周转天数＝3天 康柏存货周转天数＝55天 戴尔应收周转天数＝－5天 康柏应收周转天数＝55天 戴尔应付周转天数＝30天 康柏应付周转天数＝30天 数字化管理 版权属于温强2006 小结 戴尔资金积压天数＝3天＋(-5)天－30天＝－32天 康柏资金积压天数＝55天＋55天－30天＝80天 分析：如何理解？ 数字化管理 版权属于温强2006 资金周转与回报率 联华的产品利润率低 可乐的产品利润率高 联华回报率 可乐回报率 资金 周转 数字化管理 版权属于温强2006 营运资金管理 营运资金是企业管理的一个重点 (存货天数＋应收天数－应付天数)×年营业额/365天 专户管理 加快资金周转速度 数字化管理 版权属于温强2006 存货与应收的三个自然定律 成长率，比销售增长快 即使销售不成长，他也可能增加 适用80/20法则 数字化管理 版权属于温强2006 “零营运资本” 零营运资本，是极端意义上的激进的营运资本政策，即通过严格而科学的生产、营销管理，将企业的营运资本——现金、存货等降低为零，从而实现营运资本管理的最高水平。 零营运资本管理要做到：存货+应收帐款-应付帐款。其中，存货与应收帐款是创造销货额的主要因素，这部分本应由企业占用的流动资金可由供货商通过应付帐款来提供。 数字化管理 版权属于温强2006 “零营运资本”与企业管理 实现“零营运资本”要求各个部门高速运转起来，丝毫不能有所懈怠。定单接到后，立即传到生产部门，生产马上开始，产成品也随即装货运走。同时，企业给供货商施压以减少存货。原材料、半成品以及产成品不是积压在仓库中，而是在生产线上有序地转移。事实上，只有世界上最优秀的公司才能够做到这一切。 数字化管理 版权属于温强2006 目录 企业经营中的数字 数字会说话 透过数字判高下 用数字来决策 用数字经营 数字化管理 版权属于温强2006 透过数字看高下－解读企业综合营运报告 财务报表的构成与结构 财务报表的内在联系 财务分析方法 财务分析的应用 数字化管理 版权属于温强2006 财务报表的结构与关联 资产负债表 利润表 现金流量表 资产负债表： ——钱从哪里来 ——钱投在哪些资产 利润表： ——各类成本结构 ——利润品质 现金流量表： ——营运、理财和投资三种活动的现金流入和流出 数字化管理 版权属于温强2006 资产负债表 流动资产 其他资产 流动负债 长期负债 所有者权益 （净资产） 资产负债表结构 资产 债权人 股东 资产 = 负债 + 所有者权益 资金的占用 资金的来源 固定资产 长期投资 数字化管理 版权属于温强2006 资产 流动资产——企业的“王牌军” 现 金——锁在保险柜里的资产 银行存款—— 写在存折上的资产，存在银行里的钱 应收帐款——别人欠你，他知你知，除发票外无其他证据 应收票据——别人欠你，他知你知，白纸黑字，盖章加印 存 货——公司里的库存，“还有多少隔夜粮” 流动资产 固定资产——企业的硬件 固定资产折旧——给固定资产买份养老保险 固定资产的改良——医疗保险 固定资产的处置——旧的不去，新的不来。 固定资产 无形资产——不具有实物形态的资产，也就是那种看不见摸不着，但确实存在的，很难用多少钱来衡量的资产，只在特定情况下才计算其价值。 无形资产 数字化管理 版权属于温强2006 负债 通融才能融通——短期融通资金（应付帐款、应付票据、短期借款） 肥了小家，别忘大家——应付工资及福利 “税税”平安——应交税金 不怕一万，就怕万一——或有负债 举债经营可不是赌博——长期负债 国有企业的“国库券”——公司债券 数字化管理 版权属于温强2006 所有者权益 老板权益的支点——所有者权益的构成 我和投资有个约会——实收资本 天上掉下个大馅饼——资本公积 厚积才能薄发——盈余公积、未分配利润 数字化管理 版权属于温强2006 收入、费用、利润 “ 问君焉的富如许，为有源头活钱来”——营业收入 “人无横财不富，马无夜草不肥”——营业外收入 “不经历风雨，怎么见彩虹”——成本费用 “无心插柳柳成荫”——利润 数字化管理 版权属于温强2006 支出 支出 获利性支出 非获利性支出 收益性支出 资本性支出 当年见效的支出 可见效多年的支出 营业外支出 数字化管理 版权属于温强2006 资产负债表各项目重要性 资产负债表 ★★★★★ ★★★ ★★★ ★★★★ ★★★★ ★★ ★★ ★★★ 数字化管理 版权属于温强2006 长期负债 流动资产 固定资产净值 加：权益 减：流动负债 长期资本 营运资本需求 短期借款 现金 运用资本 投入资本 管理用资产负债表 数字化管理 版权属于温强2006 损益表（利润表） 功能 提供企业在某一期间内所实现的利润或发生亏损数量 关系 当期收入及收益-当期成本及费用=当期损益 作用 有助于管理者了解本期取得的收入和发生的产品成本、各项期间费用及税金（不含增值税），了解盈利总水平和各项利润来源及其结构，把握经营策略 数字化管理 版权属于温强2006 24=21-22-23 净利润 9 四、净利润 23 减：少数股东收益 　 减：少数股东收益 22 减：所得税 　 减：所得税 21=19-20 税前利润 8 三、利润总额 20 减：财务费用 　 财务费用 19=15+16+17+18 息税前利润 7 　 18 加：营业外利润 　 营业外收支 17 加：投资收益 　 加：投资收益 16 加：补贴收入 　 加：补贴收入 15=12-13+14 经营利润 6 　 14 加：其他业务利润 　 加：其他业务利润 13 减：管理费用 　 管理费用 12=8-9-10-11 销售利润 5 　 11 运输装卸费用 　 　 10 市场费用 　 　 9 减：销售费用 　 减：营业费用 8=6-7 毛利润 4 三、主营业务利润 7 减：固定成本 　 　 6=4-5 可变利润 3 减：主营业务税金及附加 5 减：可变成本 　 减：主营业务成本 4=1-2-3 销售收入净额 2 二、主营业务收入净额 3 减：销售税金及附加 　 　 2 减：销售折扣与折让 　 减：销售折扣与折让 1 销售收入 1 一、主营业务收入 　 管理报告内容 　 损益表内容 管理报告内容概述 数字化管理 版权属于温强2006 企业利润池 收入 成本费用 如果收入大于成本费用，就会形成企业的利润 如果收入小于成本费用，就会使企业发生亏损 利 润 亏 损 数字化管理 版权属于温强2006 利润公式 收入－成本费用＝利润 收入－利润＝成本费用 －成本费用＋收入＝利润 数字化管理 版权属于温强2006 12000 10000 (15000) 5000 27000 2700 (16200) 6750 1350 5400 43200 金 额 制造费用 % 减固定成本 直接人工 直接材料 销管费用 制造费用 % 贡献毛益 % 利润 销管费用 % 减变动成本： 100% 销售收入 比率 项 目 管理用损益表 数字化管理 版权属于温强2006 练习 企业税后净利润的来源有几个？各是什么？ 如果要增加净利润，应该在哪些方面努力？ 数字化管理 版权属于温强2006 现金流量表 功能 提供企业在某一特定期间内有关现金及现金等价物的流入和流出的信息 关系 现金流入量-现金流出量=当期现金持有量的变动 作用 有助于管理者了解净收益质量、取得和运用现金的能力、支付债务本息和股利的能力和预测未来现金流量 数字化管理 版权属于温强2006 现金流量表内容与结构 数字化管理 版权属于温强2006 净 利 润 企业健康发展 企业面临关闭 经营性现金流 企业经营困难 企业经营困难 数字化管理 版权属于温强2006 财务报表相互关系 资产负债表 资产 现金 应收帐款 存货 长期投资 固定资产 其他资产 负债 短期借款 应付款项 所有者权益 利润表 销售收入 销售成本 期间费用 …… 利润总额 所得税 税后净利润 利润分配表 税后净利润 期初未分配利润 分配股利 未分配利润 现金流量表 营业活动 投资活动 筹资活动 数字化管理 版权属于温强2006 财务安全比率 资产负债率 ——数据来自资产负债表 有形净值负债率 ——从破产清算角度 利息保障倍数 ——数据来自利润表 数字化管理 版权属于温强2006 偿债能力比率 流动比率 速动比率 现金比率（现金净额÷流动负债） 数字化管理 版权属于温强2006 盈利能力比率 销售收入利润率 ——从收入分析 成本利润率 ——从成本分析 总资产收益率 ——从资产分析 盈利现金比率 ——从盈利质量分析 净资产收益率 ——从股东投入回报分析 市盈率 ——数据来自资产负债表、损益表 数字化管理 版权属于温强2006 经营效率比率 短期营运能力分析 －存货周转率 －应收帐款周转率 －营业周期 长期营运能力分析 －流动资产周转率 －固定资产周转率 －总资产周转率 ——数据来自资产负债表 损益表 数字化管理 版权属于温强2006 一套财务报表数字告诉我们五件事 钱从那里来 明天会不会倒闭 会不会做生意 会不会赚钱 真金白银才算数 产权比率 资产负债率 速冻比率，利息保障倍数 周转率 总资产利润率 销售利润率 费用率 股东权益报酬率 销售现金比率 资产现金比率 数字化管理 版权属于温强2006 练习 如果某企业的资产负债率分别为10％，50％，80％和100％，而你是银行家，你愿意给企业贷款吗？为什么？ 流动比率是否越大越好？为什么？ ST生态600709（原蓝田股份）部分数据： －资本扩张倍；营业收入从亿元，增至亿元； －流动比率：；速动比率：； －净营运资金：亿元 如果你是蓝田股份的债券银行，你如何看待公司财务状况？ 数字化管理 版权属于温强2006 目录 企业经营中的数字 数字会说话 透过数字判高下 用数字来决策 用数字经营 数字化管理 版权属于温强2006 用数字决策 如何与世界级公司作比较 如何运用杠杆 如何建立事业部的绩效评价 如何多角度思考成本 如何计算事业部和产品的盈亏平衡 如何用现金流量折现法来决定“价值” 数字化管理 版权属于温强2006 如何与世界级公司比较 财务能力与非财务能力 关键指标的选取 财务指标 资金周转速度 利润率 周转率 非财务指标 研发 学习 客户 数字化管理 版权属于温强2006 如何运用杠杆 “给我一个支点，我可以撬起整个地球” “四两拨千斤” 经营杠杆 财务杠杆 综合杠杆 数字化管理 版权属于温强2006 经营杠杆1 情况一(衰退) 情况二(正常) 情况三(繁荣) 销售收入 20万元 25万元 30万元 成本 变动成本 (收入的60%) 12万元 15万元 18万元 固定成本 5万元 5万元 5万元 成本合计 17万元 20万元 23万元 息税前利润 (EBIT) 3万元 5万元 7万元 出现情况一(衰退): 销售量变动=(8 - 10 )/10 = - 20% 利润变动 =(3 - 5 ) / 5 = - 40 % 出现情况二(繁荣): 销售量变动=(12-10 )/10 = + 20% 利润变动 =(7 - 5 ) / 5 = + 40 % 数字化管理 版权属于温强2006 情况一(衰退) 情况二(正常) 情况三(繁荣) 销售收入 20万元 25万元 30万元 成本 变动成本 (收入的60%) 12万元 15万元 18万元 固定成本 9万元 9万元 9万元 成本合计 21万元 24万元 27万元 息税前利润(EBIT) -1万元 1万元 3万元 如出现情况一(衰退): 销售量变动=(8 - 10 )/10 = - 20% 利润变动 =(-1 - 1 ) / 1 = - 200 % 如出现情况二(繁荣): 销售量变动=(12-10 )/10 = + 20% 利润变动 =(3 - 1 ) / 1 = + 200 % 经营杠杆2 数字化管理 版权属于温强2006 销售量的变动和利润的变动呈不同比例原因: 固定成本的存在 经营杠杆 = 息税前利润的相对变动/销售量的变动 DOL = (EBIT / EBIT ) / (Q / Q ) = Q ( P - V ) / [ Q ( P - V ) - FC ] = ( S - VC )/( S - VC - FC ) 经营杠杆3 数字化管理 版权属于温强2006 财务杠杆 企业利用负债来调节权益资本收益的手段 合理运用财务杠杆给企业权益资本带来的额外收益，即财务杠杆利益 财务杠杆的风险 财务杠杆的计算 数字化管理 版权属于温强2006 案例：财务杠杆的应用 假设现在有一项投资，需要10万元的资本，预估会有30%的报酬率，如果我们全部都是以自有资金来投资，那么这10万元的自有资金报酬率就是30%。 但是如果我们只拿出6万元，另外4万元是利用借贷的方式，借款年利率15%，虽然表面的报酬率也是30%，但是因为我们真正拿出来的只有6万元，因此这6万元自有资金真正的报酬率，是将赚到的3万元（100000×30%）扣掉负担的利息费用6000元（40000×15%）之后，再除出来的，所以这样财务杠杆操作的报酬率高达40%（24000÷60000×100%=40%）。 数字化管理 版权属于温强2006 练习 某人2000年初，以自由资金60万，借入资金300万，购买北京市朝阳和海淀两处楼盘。2004年初，在看到政府有调整房地产市场的意向后，将两处楼房卖掉，售价576万。 分析： －总资产报酬率 －股东权益资金报酬率 －房地产市场成长速度 －杠杆作用 数字化管理 版权属于温强2006 如何建立事业部的绩效评价 财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 价 值 创 造 数字化管理 版权属于温强2006 平衡记分卡 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“ 因果 ” 推导，将经营战略转化为可操作的行动目标 。 价 值 创 造 战 略 1 战 略 2 战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6 指 标 1 指 标 2 指 标 4 指 标 3 指 标 5 指 标 7 数字化管理 版权属于温强2006 平衡记分卡常用考核指标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 数字化管理 版权属于温强2006 案例：公司2005经营策略与KPI 员工满意度 员工流失率 人均产出 员工学习成长 供应商规模数量 管理费用占总体收入的比例 供应商客户数量比例 每百万平均市场费用 新产品占到总体收入的比重 质量事故的投诉率、交货时间、应收帐款比例 内部管理维度 相对市场份额 客户流失率 重点市场销售收入占总体收入的比重 客户满意度 新客户开发比例 客户维度 总体销售收入 主要业务比重 战略业务比重 财务维度 努力实现销售收入 亿元人民币，利润1500万元人民币。突出不同业务组合，逐渐分化出明显的业务组合 绩效管理和激励机制，保持队伍灵活性，精减管理队伍 2005策略 数字化管理 版权属于温强2006 如何多角度思考成本 削减员工、克扣员工工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例如必须的售后服务 员工保持本地区中上的收入水平 与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营 质量一流，消费者满意 全球市场40％份额 业内某些企业 格兰仕的做法 成本控制比较: 格兰仕 vs 其他厂家 数字化管理 版权属于温强2006 成本效益比较观念 任何行为都会发生成本（如何看待沉没成本） 任何行为的动因都是为了取得收益 只有当收益大于成本时，行为才是理性的 成本是现时发生的，收益则是未来可能实现的，因此，两者的比较需要考虑时间差异 短期经营决策时，可以不考虑这两者的时间差异 数字化管理 版权属于温强2006 成本费用识别与控制 成本与费用的联系与区别 成本与费用的形成动因 各部门成本费用的识别与分析 成本费用控制 数字化管理 版权属于温强2006 成本可以根据不同的标准进行分类 业务职能 研发成本 产品、服务和流程设计成本 生产成本 与成本目标的关系 与成本驱动因素的关系 总和或平均 直接成本 间接成本 营销成本 分销成本 客户服务成本 固定成本 可变成本 总成本 单位成本 划分标准 成本种类 数字化管理 版权属于温强2006 成本费用的联系与区别，成本动因 成本： －对象化的费用 －未被消耗的资源 费用： －经济资源的流出 －与时间有关 问题： 为什么会形成成本费用 结构性因素 组织性因素 执行性因素 数字化管理 版权属于温强2006 成本分析基本工具（1）：成本结构横向比较 6 64 20 合计 甲 乙 丙 16 65 18 3 63 20 $185,000 14 72 34 7 41 13 $181,000 设计 生产 营销 服务 研发 分销 18 70 22 $200,000 发现的问题 数字化管理 版权属于温强2006 成本分析的基本工具（2）：盈亏平衡点的分析 单个产品的盈亏平衡分析 -40 -20 0 20 40 60 15 20 25 30 35 收入/成本 (百万) 销售数量 (万) X* = 盈亏平衡点 数字化管理 版权属于温强2006 举例: 销售额 利润贡献 利润 营运杠杆 A公司 50,000 40,000 £10,000 400％ B公司 50,000 20,000 £10,000 200％ A公司销售额增长20％，利润增长80％ B公司销售额增长20％，利润增长40％ 成本分析的基本工具（3）：营运杠杆分析 营运杠杆系数＝利润贡献/营业利润 营运杠杆 营运杠杆指的是利用固定资产将与销售增长相对应的利润增长进行放大 营运杠杆对于固定资产比重较高的行业（如民航业）来说是一项重要的成本分析指标 数字化管理 版权属于温强2006 部门成本费用的识别与分析 部门为什么会存在？ 部门的主要工作有哪些？ 部门工作的价值何在？ 部门具有的人、财、物 部门工作流程、价值流程 成本费用与业务量关系 成本费用与时间的关系 成本费用发生主体 成本费用发生及关系 数字化管理 版权属于温强2006 如何进行成本控制：基于价值链的成本管理 重新评价行业价值链、企业价值链与作业价值链，重新认识各种活动与各部门的关系，确定各部门的职能 整个公司成本控制从订单开始 将成本中心逐步改造为收入中心，投资中心 发生的成本费用，与收入挂钩，与产品挂钩 数字化管理 版权属于温强2006 作业成本管理：小商贩的成本管理（1） 业务：卖蟑螂药 价格： 进货：4元/包 售价：元/包 利润 3 050 销售量 600 销售收入 7 350 减：销货成本 2 400 毛利 4 950 减：商场管理费 1 450 房租 250 交通费 200 月利润表 商场管理费 1 450 房租 250 交通费 200 数字化管理 版权属于温强2006 业务扩展后…… 业务1：卖蟑螂药 价格： 进货：4元/包 售价：元/包 业务2：卖玩具 价格： 平均进货：元/个 平均售价：元/个 300 交通费用 400个 400包 销售量 4800 5000 销售收入 通讯费 住宿费 商场租金 进货总成本 100 250 3200 600 1600 玩具 药 数字化管理 版权属于温强2006 传统成本管理法下： 费用按销售额比例分摊 业务1∶业务2＝5000 ∶4800 49 51 通讯费用 122 128 住宿费用 147 153 交通费用 1567 1633 商场租金 业务2 业务1 数字化管理 版权属于温强2006 所以： 业务1总成本＝1600+1633+153+128+51 ＝3565元 业务2总成本＝600+1567+147+122+49 ＝2485元 业务1 利润 ＝5000-3565＝1435元 业务2 利润 ＝4800-2485＝2315元 结论：业务1 输给 业务2 数字化管理 版权属于温强2006 作业成本法下： 需要其他相关信息： 交通费＝单独运输商品80元＋乘公交去销售220元 玩具体积大，一个月去了4次批发市场，还乘了出租车60元 产品都摆在宿舍 在商场摆玩具占用柜台大，有些电动玩具还需场地演示，经测算，基本场租2000元，因玩具额外场租1200元 据统计，业务1单独电话20％，业务2单独电话30％，其他共用 数字化管理 版权属于温强2006 费用分摊 55 45 通讯费用 125 125 住宿费用 170 130 交通费用 2200 1000 商场租金 业务2 业务1 数字化管理 版权属于温强2006 所以： 业务1总成本＝1600+20+110+1000+125 ＝2900元 业务2总成本＝600+60+110+2200+125 ＝3150元 业务1 利润 ＝5000-2900＝2100元 业务2 利润 ＝4800-3150＝1650元 结论：业务1 强于 业务2 数字化管理 版权属于温强2006 作业成本法—基于价值的战略成本方法 传统成本管理方法 ABC成本管理方法 资源 产品服务 资源 产品服务 活动 数字化管理 版权属于温强2006 传统成本管理 小计 462 000 接收物资 92 000 整理物资 50 000 储存物资 46 000 移送备件 46 000 仓库管理 41 000 物资检查/分类 42 000 紧急物资处理 25 000 查找丢失 70 000 管理监督 50 000 仓库成本（按活动分） ABC成本管理 小计 462 000 内部员工工资 200 000 内部员工福利 50 000 材料 50 000 外部人力支持 70 000 其他 32 000 外包项目 60 000 仓库成本（按资源来源分） 数字化管理 版权属于温强2006 完全成本法和作业成本法 --- 一个例子 A公司生产5种音箱，其中3款是4个喇叭的，2款是6个喇叭的。 4个喇叭的音箱和6个喇叭的音箱分别构成两条产品线。每个产品线有自己的独立的工程技术部门。5种款式都按批生产，每批的批量都是100套。 下面是每种款式的产量和直接成本 4喇叭 6喇叭 型号 401 402 403 601 602 每年批次 800 1000 600 400 200 每批成本（批量层面） 直接人工 3400 3500 3600 4200 4400 直接材料 6000 6400 6500 8000 8500 数字化管理 版权属于温强2006 工厂制造费用 测试、准备费 930万元 产品线成本 4喇叭 540万元 6喇叭 420万元 其它因素成本 298万元 制造费用总计 2188万元 数字化管理 版权属于温强2006 完全成本法计算单位成本 第一步;以直接人工为基础，计算制造费用分配率 4喇叭 6喇叭 合计 型号 401 402 403 601 602 每年批数 800 1000 600 400 200 直接人工/批 3400 3500 3600 4200 4400 直接人工总成本（万元） 272 350 216 168 88 1094 制造费用总计（万元） 2188 制造费用分配率 200% 第二步：利用估计的制造费用分配率，计算每个产品线的完全成本 直接人工 3400 3500 3600 4200 4400 直接材料 6000 6400 6500 8000 8500 制造费用（直接人工的200%）6800 7000 7200 8400 8800 总成本 16200 16900 17300 20600 21700 每台音箱成本 162 169 173 206 217 数字化管理 版权属于温强2006 以作业成本法计算每台成本 公司认识到全厂使用统一的制造费用分配率可能会歪曲产品成本，重新进行了分析。对作业成本法的研究揭示，与批次相关的成本是3100元/批，包括了间接人工成本、生产准备成本、测试和补给品成本。 根据以上数据，作业成本法先将所有的成本集聚到3个成本池: 即批量相关成本、产品线成本以及生产维持成本。批量相关成本于产品线成本的分配基础为各款产品的生产批数，生产维持成本即其他因素成本298万，分配基础为每款产品的直接人工成本。 第一步; 计算3种成本动因的单位成本 （1）批次相关成本：3100元 （2）产品线相关成本： 4喇叭 6喇叭 产品线成本 5400000 4200000 产品批数 2400 600 每批产品线成本 2250 7000 （3）生产维持成本： 其他因素成本 298万元 直接人工成本 1094万元 单位直接人工制造费用分配率 % 数字化管理 版权属于温强2006 根据成本动因,每台音箱的作业成本计算如下: 每批产品成本(100台音箱) 4喇叭 6喇叭 型号 401 402 403 601 602 直接人工 3400 3500 3600 4200 4400 直接材料 6000 6400 6500 8000 8500 制造费用 批次相关成本： 3100 3100 3100 3100 3100 产品线相关成本： 2250 2250 2250 7000 7000 生产维持成本： 直接人工的% 926 953 981 1144 1199 总成本: 15676 16203 16431 23244 24199 每台音箱成本 157 162 164 234 242 完全成本法下 总成本 16200 16900 17300 20600 21700 每台音箱成本 162 169 173 206 217 相差 -3% -4% -5% +14% +12% 数字化管理 版权属于温强2006 分析 完全成本法下，以直接人工成本为基础在不同款式产品之间分配产品线成本，既然4喇叭的3款产品的直接人工成本占直接人工总成本的77% ( =（272+350+216) ÷1094), 但4喇叭的音箱实际承担的产品线成本为56% (=540 ÷960). 可见,完全成本法的缺陷关键在于采用单位层面分配成本会导致高产量的产品承担的成本比实际高,而低产量的产品承担的成本较实际低.既然6喇叭的音箱的产品复杂程度比4喇叭高, 其所承担的产品线成本理应比4喇叭高.传统的完全成本法使复杂程度高度,耗费资源夺得产品承担较低的成本,却使复杂程度低的产品承担较高的成本. 数字化管理 版权属于温强2006 如何计算事业部和产品的盈亏平衡 12000 10000 (15000) 5000 27000 2700 (16200) 6750 1350 5400 43200 金 额 制造费用 % 减固定成本 直接人工 直接材料 销管费用 制造费用 % 贡献毛益 % 利润 销管费用 % 减变动成本： 100% 销售收入 比率 项 目 数字化管理 版权属于温强2006 如何计算事业部和产品的盈亏平衡 盈利区 亏损区 固定成本 成 本 销售额 变动成本 销售额 数字化管理 版权属于温强2006 行业/产品生命周期与利润 落水狗 导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳 成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战 成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难 衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出 时间 销售额 问题儿童 明日之星 摇钱树 数字化管理 版权属于温强2006 如何用现金流量折现法来决定“价值” 货币具有时间价值 企业的财务能力集中体现在创造未来现金流量 企业经营活动中的决策要考虑未来现金流量在现在的“价值” 折现现金流量法 数字化管理 版权属于温强2006 未来现金创造 当前 数字化管理 版权属于温强2006 现金流、折现与企业价值 0 1 2 … … t n CF1 CF2 CFt CFn PV CF1 PV CF2 PV CFt PV CFn 企业价值 k1 k2 kt kn 数字化管理 版权属于温强2006 目录 企业经营中的数字 数字会说话 透过数字判高下 用数字来决策 用数字经营 数字化管理 版权属于温强2006 用数字经营 利用“公司层级绩效指标架构图”展开公司预算 财务管理的精髓                 寻找能计算创造价值的部门 利用“部门层级绩效指标架构图”表达部门绩效 利用供应链来分析营运流程与作业活动 认识成本、管理成本 数字化管理 版权属于温强2006 公司层级绩效指标架构图 资产收益率 权益乘数 销售利润率 资产周转率 ´ 1 （ 1 - 资产负债率 ） 净 利 润 销售收入 销售收入 总 资 产 销售收入 费 用 销售成本 管理费用 销售费用 财务费用 ¸ ¸ ¸ － 资本结构 ´ ＋ ＋ ＋ 长期资产 流动资产 应收帐款 存 货 现 金 其 他 所 得 税 ＋ 净资产收益率 数字化管理 版权属于温强2006 1.企业全面预算管理概述 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 资源 活动 预算管理 外部环境 风险 目标 数字化管理 版权属于温强2006 规划未来 依据公司战略目标预见未来状况 内部沟通 纵向和横向沟通 控制现在 以预算作为控制经济活动的手段 激励机制 明确目标、参与制定预算、考核标准 考评业绩 以预算为标准考核部门或个人业绩 数字化管理 版权属于温强2006 三权分离： 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层 战略管理原则 负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。 经理层 战略 管理部 负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权） 董事会 战略管理委员会 主要职责 隶属关系 机构 数字化管理 版权属于温强2006 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。 业务部门、车间班组负责人及有关人员 作业单位 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。 职能部门负责人及预算管理人员 其他职能 部 门 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。 财务经理或财务主管、预算管理人员 财务部门 财务总监 审议确定预算目标和政策程序 2.审定下达正式预算 3.根据需要调整或修订预算 4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度 5.仲裁有关预算冲突 董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人 预算管理 委员会 主要职责 主要成员 机构或部门 制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。 董事会委派 数字化管理 版权属于温强2006 预算目标 集中 型预 算模 式 分散 型预 算模 式 折中 型预 算模 式 预算循环 编制预算 预算考评 预算调控 预算执行 下达 反馈 预算管理体系 数字化管理 版权属于温强2006 产业型集团（混合型母子公司)公司，且母公司具有控制力 资本型母子公司 产品单一型集团公司；子公司经营责任明确而且单一 适用情况 较全面预算 资本预算，重点业务预算 全面预算 资本竞价与资本预算 不做预算 全面预算 预算重点 财务部 董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理 财务部 董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理 财务部 董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理 责任部门 负责编制，贯彻执行 确定预算目标和预算优先领域；协调并审批；过程控制；结果考核 负责编制，执行 审批下达；结果考核 负责执行预算 编辑并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果 责任内容 上下结合 自下而上 自上而下 编制方法 子公司 母公司 子公司 母公司 子公司 母公司 折中型预算管理模式 分散性预算管理模式 集中性预算管理模式 数字化管理 版权属于温强2006 预算资产负债表 销售预算 销货成本预算 期间费用预算 预算损益表 现金预算 经营预算 财务预算 采购预算 预算现金流量表 资本预算 存货预算 数字化管理 版权属于温强2006 现金流量管理和控制 保证现金流量得到合理利用 调整企业投资方向，寻求新的经济增长点 退出壁垒风险；新行业进入壁垒风险 市场萎缩，产品逐渐退出市场，但具有大量的应收账款 衰退期 成本预算 实现目标利润 技术创新和产品创新降低经营成本 持续经营压力与风险；成本下降压力和风险 相对稳定的市场份额和现金流 成熟期 销售预算 落实营销战略;以销定产 市场占有率 产品销售经营风险；现金流负值产生的财务风险 产品在市场初步得到认同，市场投入进一步加大 成长期 资本预算 保证产品销售成功 市场调研，营销渠道建设 产品定位及投资风险；融资风险 外部市场存在着很大的不确定因素；市场投入很大 进入期 企业发展周期 预算重点 预算管理目的 战略重点 主要风险因素 行业特点 数字化管理 版权属于温强2006 2.企业如何编制预算？ 责任单位 预算部门 预算委员会 董事会 提出预算 编制方针 测算目标利润 审议目标利润 批准 下达预算 编制方针 编制预算草案 调整汇总 预算草案 审议预算草案 批准 编制和下达 正式预算 执行 正式预算 编制程序 数字化管理 版权属于温强2006 15% % C 15% 12% B 15% 12% A 权益利润率 权益乘数 资产周转次数 营业利润率 方案 某公司目标权益利润率为15%，预算总目标方案如下： 资产负债率=1 —1/权益乘数 资产负债率- A方案：41% ；B方案：52% C方案：41% 预算目标 数字化管理 版权属于温强2006 1150 160 265 170 435 885 1320 2004 1300 140 235 165 400 850 1250 2004 1200 100 205 145 350 750 1100 2004 2003 2003 2003 1100 1400 1000 资金占用 150 130 80 净利润 259 224 150 利润总额 170 160 150 固定成本 429 384 300 边际利润 871 816 700 变动成本 1300 1200 1000 销售额 C分公司 B分公司 A分公司 指 标 数字化管理 版权属于温强2006 % 12% 20% 67% 2004 % 11% 19% 68% 2004 % 9% 19% 68% 2004 2003 2003 2003 评价 % % 8% 资金利润率 1 资金周转率 11% 11% 8% 净利润率 20% 19% 15% 销售利润率 67% 68% 70% 变动成本率 C分公司 B分公司 A分公司 指 标 数字化管理 版权属于温强2006 预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力 数字化管理 版权属于温强2006 预算松弛问题的解决 1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞×超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% 数字化管理 版权属于温强2006 下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五 ①下级自报数（S） 60 70 80 90 100 ②上级要求数（D） 60 60 60 60 60 ③合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④期末实际完成数A 80 80 80 80 80 ⑤超基数奖励(A-C) 80% 16 12 8 4 0 ⑥少报罚款(S-A) 60% －12 － 6 0 0 0 ⑦下级净奖励⑤+⑥ 4 6 8 4 0 数字化管理 版权属于温强2006 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入×变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入×（1－变动成本率） 预算编制方法 数字化管理 版权属于温强2006 （３）列表法 77000 42000 9000 25000 6000 2000 35000 14000 2940 18060 7000件 74500 72000 64000 合 计 42000 42000 42000 小 计 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 固定费用 广告费 人员工资 保险费 财产税 32500 30000 22000 5 小 计 13000 2730 16770 12000 2520 9800 11000 2310 8690 2 变动费用 销售佣金 运输费 业务费 6500件 6000件 5500件 单位变动费用 项 目 数字化管理 版权属于温强2006 -12500 １１０００ １ １１０００ ２３５００ 合计 -3960 １５４０ ０。１４ ５５００ 研发费 -3360 ２６４０ ０。２４ ６０００ 培训费 -910 ２０９０ ０。１９ ３０００ 旅差费 -4270 ４７３０ ０．４３ ９０００ 广告费 差异 分配资金 分配比例 可用资金 初步预计 项目 成本－效益分析： 广告费：１：９ 旅差费１：４ 培训费１：５ 研发费１：３ 预算资金分配： 可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元 分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３ 旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９ 培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４ 研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４ 数字化管理 版权属于温强2006 量本利规划法： 盈利区 亏损区 固定成本 成 本 销售额 变动成本 销售额 数字化管理 版权属于温强2006 费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率 营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润 保本点： 固定费用 1－变动费用率 保利点： 固定费用＋目标利润 1－变动费用率 例：某公司预计2002年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30％，计算保本点和保利点： 保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元 边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元 保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%） ＝３２８.６万元 边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元 数字化管理 版权属于温强2006 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定 财务费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。 管理费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。 销售费用 变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。 制造费用 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定 重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、 工资增长率、福利改进等因素 直接工资 主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预算等指标确定。 重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素 直接材料 预算编制方法 项目 成本费用预算 数字化管理 版权属于温强2006 目标成本总水平测算 收入－费用＝利润 费用＋利润＝收入 收入－利润＝费用 例：某项产品单位售价２００元，单位销售税金１０元，单位目标利润３０元，上年单位产品成本费用１８０元。 １.目标成本费用＝２００－１０－３０＝１６０元 2. 成本费用降低率＝２０/１８０×１００％＝１１％ 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 ４.确定各成本费用项目降低率 数字化管理 版权属于温强2006 6333 4458 1875 支付利息（年利率10%） 72040 47040 25000 偿还借款 25143 25143 22749 20000 20000 期末余额 72040 9840 62200 银行借款 31476 76641 49624 10160 -42200 收支相抵现金结余（不足） 40000 10000 10000 10000 10000 预计所得税额 40000 40000 预计购置设备 16000 4000 4000 4000 4000 预计支付利润 906504 218108 258376 217840 212200 小 计 144000 36000 41000 36000 31000 销售管理费用 250200 61700 71500 63500 53500 制造费用 300500 73000 97500 77500 52500 直接人工 115824 33408 34376 26840 21200 材料采购 本期支出： 938000 294749 308000 228000 170000 小 计 24000 914000 22749 272000 20000 288000 20000 208000 24000 146000 期初余额 本期收入 全年 四 三 二 一 季度 现 金 预 算 2003年度 单位：元 财务预算 数字化管理 版权属于温强2006 40000 10000 10000 10000 10000 减：所得税 109667 24542 57125 29000 -1000 税前利润 69667 14542 47125 19000 -11000 税后利润 6333 4458 1875 减：利息费用 116000 29000 59000 29000 -1000 营业利润 360000 90000 120000 90000 60000 边际贡献 固定成本 160000 40000 40000 40000 40000 制造费用 84000 29000 59000 21000 21000 销售及管理费用 60000 15000 20000 15000 10000 销售及管理费用 540000 135000 180000 135000 90000 制造成本 9900 9900 13500 18000 13500 期末库存 540900 121400 175500 139500 94500 本期投入 9000 13500 18000 13500 9000 期初库存 变动成本 960000 240000 320000 240000 160000 销售收入 全年 四 三 二 一 季度 预计损益表（变动成本法） 2003年度 单位：元 合计69667－支付利润16000＝53667（元） 数字化管理 版权属于温强2006 130000 120000 固定资产净值 240000 200000 固定资产原值 110000 80000 减：累计折旧 248867 195200 所有者权益合计 135643 87200 流动资产小计 168867 115200 未分配利润 9900 9000 产成品 80000 80000 实收资本 4600 4200 原材料 265643 207200 合计 265643 207200 合计 16776 12000 流动负债小计 96000 50000 应收帐款 16776 12000 应付帐款 25143 24000 现金 年末数 年初数 负债及所有者权益 年末数 年初数 资产 预计资产负债 2003年度 金额单位：元 数字化管理 版权属于温强2006 3.如何控制预算执行情况？ 申请部门 办理部门 预算室 授权人 刚性项目申请 完全柔性 控制项目 半柔性在 控制范围内 在预算内 授权 办理 退回 非刚性项目申请 是 否 否 是 是 预算执行 数字化管理 版权属于温强2006 针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响 例外审批 数字化管理 版权属于温强2006 经 济 业 务 事 件 驱 动 驱 动 预算建立 与编制 控制器（程序＋方法） 分析器 记划数 本次 发生数 已发生数 其他 销售 生产 采购 报账中心 控 制 动态监控 数字化管理 版权属于温强2006 预算管理委员具有审批权。 审批权限 申请：由预算执行部人或编制人提出申请；审议：由预算管理部门审议；批准：逐级报批。 调整程序 市场需求发生变化；外部环境发生变化；企业内部资源发生变化；增补临时预算；其他突发事件。 调整范围 客观性原则、从严把关原则 调整原则 内 容 项 目 预算调整 数字化管理 版权属于温强2006 汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面：  　　 预算审批是指各分公司的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场预测作出，在尊重分公司意见的基础上体现公司的战略意图。  　 　内部报告及其管理是公司实施财务控制最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各分公司的业务情况，并且对照预算作出相应的例外管理。  　　 协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较 数字化管理 版权属于温强2006 确定分析对象 及分解标准 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算与分解 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整季度计划 考核经营业绩 预算分析 数字化管理 版权属于温强2006 投资中心 利润中心 成本中心 投资薪酬率=税后净收益／平均投资资产本 剩余利益－子公司平均净收益－资金成本 投资薪酬率；剩余收益 贡献毛益=销售收入－变动成本费用 营业利润=营业收入－变动成本费用－固定成本费用 贡献毛益；营业利润 市场占有率，顾客满意度，退货率，差错率，事故等 成本费用增减额=实际成本费用－预算成本费用额 成本费用升降率=实际成本费用／预算成本费用额 成本（费用)增减额；成本（费用)升降率 责任中心 计算公式 主要财务指标 非财务指标 财务指标 预算考核 数字化管理 版权属于温强2006 责任中心业绩考核表－利润中心 ２２００ １８６７ １２００ 剩余利润 ２０００ １０００ ８００ 资金成本 １４％ １４.３％ １３.３％ 销售利润率 ４２００ ２８６７ ２０００ 部门税前利润 ２０００ １３３３ １０００ 公司管理费用 ６２００ ４２００ ３０００ 部门利润 １８００ １５００ １２００ 不可控固定成本 ８０００ ５７００ ４２００ 可控利润 ２０００ １３００ ８００ 可控固定成本 １００００ ７０００ ５０００ 边际利润 ２００００ １３０００ １００００ 变动成本 ３００００ ２００００ １５０００ 销售收入 Ｃ Ｂ Ａ 指标 数字化管理 版权属于温强2006 财务管理的精髓 层级绩效指标架构图 预算 利润规划 部门绩效 平衡记分卡 人员指标 数字化管理 版权属于温强2006 寻找能计算创造价值的部门 成本中心：标准成本，成本差异 收入中心：收入差异，可控成本， 利润中心：利润率，费用率，利润额 投资中心：投资回报，剩余收益，EVA 数字化管理 版权属于温强2006 部门层级绩效指标 财务方面的目标 （1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈： 投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本： 为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。 （3）增加收入： 为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。 数字化管理 版权属于温强2006 客户方面的目标 让客户满意： 确立公司的目标客户群，了解其需要 ，通过前 后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺 ，消除客户服务中的错误。 数字化管理 版权属于温强2006 内部生产经营方面的目标 提高创新能力： 确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。 开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要求。 提高生产和销售能力： 在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户订单的生产。定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。 提高售后服务能力： 快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾 客提出的改换款式等要求。 数字化管理 版权属于温强2006 学习与成长方面的目标 提高信息处理能力 ： 获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有用的信息，要及时发布产品的现有信息。 培训 ： 要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。 完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。 提高雇员的满意程度 ： 通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。 提高领导能力 ： 通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。 数字化管理 版权属于温强2006 业绩指标 四个方面 目 标 指 标 提高投资报酬率 投资报酬率 扭亏为盈 利润 财务方面 降低成本 单位生产成本 管理费用 增加收入 营业收入 客户方面 使客户完全满意 客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分） 数字化管理 版权属于温强2006 目 标 指 标 内部经营方面 提高创新能力 推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力 合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力 售后服务主导时间 学习与成长 提高信息处理能力 满意度调查（调查得分） 培训 培训次数 完善奖惩制度 完善奖惩制度（调查得分） 提高领导能力 领导能力（调查得分） 提高雇员的满意程度 雇员满意程度（调查得分） 数字化管理 版权属于温强2006 认识成本管理成本：基于价值链的成本管理 重新评价行业价值链、企业价值链与作业价值链，重新认识各种活动与各部门的关系，确定各部门的职能 整个公司成本控制从订单开始 将成本中心逐步改造为收入中心，投资中心 发生的成本费用，与收入挂钩，与产品挂钩 数字化管理 版权属于温强2006 谢 谢 数字化管理 版权属于温强2006 工业企业的业务流程、财务流程 现金、货币在流程中的变化过程：货币资金－实物资金（人力资金）－生产资金－结算资金－再投入资金（分配资金） 资金的运动 财务循环：现金－非现金－增加了的现金。 企业财务是永不停息的财务循环：循环与周转。 价值＝有形资产价值（过去、已实现）＋无形资产价值（未来、未实现） 我们个人也存在无形资产。比如你这个人一贯口碑很好，扶老携幼，爱护公物，借东西及时还，这样你就在周围人那里建立了无形资产，都你借钱的时候，别人会把钱借给你 负债分为流动负债和长期负债 拥有各种资产不是企业的目的，请回忆前面企业的财务目标。将现金变成各种资产，用于经营活动，实现价值增值才是财务的目标。因此，我们要检查企业对资产的运用效果和效率 成本是在行为中，作业活动中产生的，传统的利润表侧重从功能角度对成本分类，表达了功能含义，但对成本管理还是有局限。 编制财务报表的顺序：利润表－利润分配表－现金流量表－资产负债表 任何行为都会发生成本。确切地说，是任何谋利性的行为都会发生成本。大家想想看是不是，比如企业招募员工，企业联系客户，企业采购，企业大广告等等。作为一个个体的人，我们的行为尚且会发生代价，更何况一个以盈利为目的的企业。明确了这个观念以后，大家还要注意一下成没成本。 什么是沉没成本呢？沉没成本是指过去已经发生的成本。既然是过去已经发生的，就说明已经成为事实，无法挽回。好，我们举一个例子： 某公司2002年打算新建一个车间，并请一家会计公司作过可行性分析，支付咨询费5万元。后来由于公司有了更好的投资机会，该项目被搁置下来，该笔咨询费已经作为费用入账。2005年旧事重提，在进行投资分析时，这笔原来支付的咨询费用是否仍与新的投资分析相关呢？答案时否定的：该支出已发生，不管是否新建车间，它都无法收回，与公司未来的决策无关。 你花50块钱买了一张电影票，去看一部所谓的大片。海报上说，这部电影制作成本高达1亿美金，导演是斯皮尔博格，男一号是汤姆·克鲁斯，女一号是朱丽亚·罗伯茨。你受海报影响，走进电影院，可是看了10分钟，你就发现这个片子索然无味，毫无意思，根本不像海报上说的那样，好，现在问你，你该怎么办？离开？还是继续看下去。 举例： 利润＝销售量×（单价－单位变动成本）－固定成本 行业价值链分析 企业价值链分析：业务部门与职能部门的作业分析，各部门的活动到底跟订单跟销售收入是什么关系（流程的重新分析） 改善作业价值链：减少作业成本，化必要成本为不必要成本 事业部和产品是有投入和收入的单位，是投资中心