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Lean / Six Sigma M AD I C
Cell production
Lean / Six Sigma M AD I C
背景简介
客户导向/客户驱动时代
客户需求的品种越来越多
客户需求的批量越来越少
客户要求的时间越来越短
客户要求的价格越来越低
我们需要一个
柔性生产系统
Lean / Six Sigma M AD I C
应对之策
为适应多品种小批量的、而且交货期短、客户不断压价的
市场环境
我们必须：
减少在制品库存、缩短生产周期/生产提前期（PLT）
降低成本，维持利润率甚至提高利润率
或者增加有效产出、扩大利润额
我们如何做到这些？
单元生产概念是由大型流水线反向引申出来的。其提倡把复合
式协作生产改为个体式自助生产，以适应多品种小批量以及不
定化市场需求。人工效率已经不再是唯一的努力方向，缩短生
产周期成了新的课题
Lean / Six Sigma M AD I C
案例
中方负责管理公司的生产
很多订单无法完成
美方负责财务和市场
什么订单都接，不然盈亏平
衡都达不到
上海某工业集团以前是生产阀门的老牌国有企业，后来与美国公
司合资，双方各出资50%；合资后不久竞争对手林立，订单也越
来越刁钻，交期越来越短。
生产情况说明：
阀门生产主要经过ABCD四个车间，生产批量100个、经过A车间加工
完后一起运到B车间加工依次类推直至到成品
从采购原料到生产出成品总共需要12天
大部分订单要求6天交货
Lean / Six Sigma M AD I C
案例
方案一：增加库存
成品库存
标准件库存
方案二：提高产能
增加设备、人力投入
内部潜力挖掘
库存意味着风险
库存意味着资金大量占用
投资收益率降低
销售未增加且要增加投入
成本过高造成效益下降，
当务之急是压缩库存
中方经理意见 美方经理意见
企业盈利
降低成本
缩短交期
降低库存
增加库存
冲突
Lean / Six Sigma M AD I C
专家的建议
缩短交期的途径，不仅限于增加库存，缩短生产周期是另外一个途径
生产与转移批量
工序间平衡能力
WIP WIP生产周期 交期
F:%5CIE%E6%80%BB%E7%BB%93%5C%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E7%94%9F%E4%BA%A7%E4%BB%8B%E7%BB%8D%5C%E6%94%B6%E9%9B%86%E7%9A%84%E8%BE%83%E5%A5%BD%E8%B5%84%E6%96%99%5Ccell%E7%94%9F%E4%BA%A7&%E7%94%9F%E4%BA%A7%E5%91%A8%E6%9C%9FCT&%E5%8A%A0%E5%B7%A5%E5%89%8D%E7%BD%AE%E6%9C%
Lean / Six Sigma M AD I C
实施改善
改善过程中似曾相识的现象---跟单员的作用
改善过程：单元化布局
多能工培训
减少中间在制品、消灭批量周转
改善结果：
生产周期缩短%
WIP库存减少%
人员生产效率提高%
财务状况改善明显
Lean / Six Sigma M AD I C
一.几个重要概念
交货期—从顾客发出定单到收到产品的时间
从二十世纪90年代开始，交货期也变成了一个活跃的竞争因素
给传统企业带来一系列新问题（加急订单、计划变更、生产切换）
生产周期—是指从原材料进入工厂到定单所要求之成品全部
流出工厂的时间，它包含：
等待时间
搬运时间
测试/检验时间
加工时间（∑process time）
Lean / Six Sigma M AD I C
交货期与生产周期、在制品库存的关系
交货期=采购周期+生产周期+产品在途时间
在制品数量 等待时间 生产周期 交货期
什么因素影响在制品数量
各工序能力不平衡
批量加工/转移方式
布局
…
Lean / Six Sigma M AD I C
生产周期
生产周期＝○加工时间＋◇检查时间＋→搬运时间
＋△停滞时间
决定了我们从哪几个方面作改善，使生产周期最小
化
从上例可以看出，生产周期不仅仅有加
工时间长短决定，还有等待、….
Lean / Six Sigma M AD I C
提前期—Lead Time
在生产和控制领域，我们统一用“提前期”来统一描述采购
周期、生产周期等等时间概念。
制造提前期PLT—也称为生产提前期、生产周期，即从开工到完成为止
的时间
Lean / Six Sigma M AD I C
周期时间—Cycle Time
周期CT时间—通俗的讲就是每隔多长时间产出1个产品，理
解为节奏。
可分为工序的CT，生产线的CT（区别于生产周期）。
它不是制造时间PT (process time)
也不等于人工工时（可能需要多人合作完成1个产品）
客户需求节拍时间TT---指客户多长时间需要一个产品。
由客户的需求数量和可用于生产的时间决定
可用生产时间=交货期-采购周期-验收周期-交付运输时间
指导生产的依据
Lean / Six Sigma M AD I C
周期时间—Cycle Time
工序的CT—指该工序多长时间产出1个产品。
等待时间加工时间PT 等待时间加工时间PT
第二个产品
工序CT
工序的CT= PT + △等待时间=人的加工时间+设备加工时间-重叠时间+ 等待时间
生产线的CT—指整个生产线多长时间产出1个产品。
它等于瓶颈工序的CT
不是各工序的CT之和
通常表述为生产节奏或生产节拍，速度的倒数
不是需求节拍
TT
Lean / Six Sigma M AD I C
确定生产周期的方法
试流法
试错法
流程分析法
利特尔法则
确定测量流程选择物料标记物料跟踪记录时间
计划员不断减少提前期天数直到被“猜对”为止
Lean / Six Sigma M AD I C
流程分析法
调查准备
•生产流程的实际步骤
•周转库存标准数量
•各步骤所用时间
•移动距离
填写分析表
•按照各作业特性分类
•填写数据
•时间一项就是计算lead time
所需要的
Lean / Six Sigma M AD I C
利特尔法则
PLT或生产周期 = 存货数量×生产节奏
该法则明确指出缩短生产周期的方向：提高产能、减少在制品
产能（生产节奏）--不能大于客户需求节拍
Lean / Six Sigma M AD I C
影响生产周期的因素
生产周期 = 存货数量×生产节奏
=○加工时间＋◇检查时间＋→搬运时间＋△停滞等待时间
这些因素主要有：
1. 生产/转移批量，在制品数量
2. 订单优先顺序（目标产品前有多少订单）
3. 生产切换时间
4. 加工本身时间/能力
5. 已经投入的任务数量
6. 1天工作时间的长短
Lean / Six Sigma M AD I C
快速大幅度压缩生产周期
从利特尔法则—导出一个流概念，缩小转移批量不存在技术上的障碍。
批量的减少还能及时发现品质问题、降低成本
工厂要压缩转移批量、甚至达到单件流必须具备下列条件
搬运距离短，甚至没有
造成WIP库存的一大原因
生产能力平衡
前面的案例证实了能力不平衡必然产生WIP积压，延长生产周期
不可以产生混料问题
由于减少了单次转移量，在公共资源/加工工序，必然有各种产品/订单的
在制品，发生混料及错料的机会自然增加，管理难度增加，所以必须克服
不可增加生产进度控制的复杂性
常规企业都以一个批次或一张生产任务单为控制单位；缩小转移批量，会
使同一批次/任务单的物料散落在各个工序，增加管理难度
精益生产的核心模块—单元生产可以达成上述条件
Lean / Six Sigma M AD I C
生产周期或 LT的主要构成要素和缩短途径
等待时间的缩短
同步化
生产
搬运Lot
的最小化
单件流生产和
移动
如确实无法避免
搬运
SET UP TIME的缩短 机器的
Layout
小Lot生产
多能工
生产Lead Time的缩短
搬运时间的缩短加工时间的缩短
准备时间的缩短 迅速的
搬运手段
加工时间
的缩短
作业标
准化
Lot Size
的缩小
制定有顺序的计
划来分散负荷
平准化生产是指部品平均而准确地从供应商购入，
平均而准确地投入生产线，要注重多品种、少数量化，
确保产出的完成品是数量比较平衡、品种比较齐全的。
精益生产的核心模块—单元生产可以达成上述条件
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线的设置方法
当前生产线的常见设置方法
传送带流水线设置
1. 工位按照工艺顺序排列
2. 传送带作为工序间的连接
3. 每个工人负责一段固定的工作
按照设备类型布局—常见于机加工行业
1. 按照设备类型分为不同的车间
2. 车间之间存在大量的搬运作业
3. 每位作业员负责一台固定的设备
单元生产
1. 机器设备与工具按照工艺顺序流水化布局
2. 员工是多能工，1人操作多个工序或全部工序
3. 工序间的在制品最少
4. 设备低速小型化 WHY？
Lean / Six Sigma M AD I C
什么叫单元Cell生产
CELL是细胞/单元的意思，意味着可以像细胞分裂或死亡一样随意增加
或减少生产线以适应需求量的变化
将流水线的作业合并给较少的操作员做。
每个人的作业都是部分或全部产品
单元由工作台组成，小而灵活
每个人都是一个基本单元，其操作可以被拆分或合并，是多能工
CELL的思想是：同一部件尽量由一人完成减少传递与准备动作
随意增加和减少几条小生产线是单元生产的本意
Lean / Six Sigma M AD I C
专业化分工的利弊
专业化分工作业，能迅速提高新员工的熟练程度，作业效率得到提高，
但工序间平衡越难做到，在制品积压严重。
市场环境的变化，时间就是金钱，专业化分工带来的人工效率不再是唯
一努力的方向，快速的响应市场多变的需求成了新的竞争热点
既然过度分工是产生在制品的一个重要原因，那么让一位作业员负责一
个产品的加工生产（一人完结方式）岂不是在制品最少，生产周期最短
吗？
单元生产从现场生产线设计层面来达到压缩在制品的目的
布局消除搬运减少WIP；
平衡工序能力减少WIP：
单元生产方式压缩生产周期的同时、因放弃专业化分工而降低了生产效
率了吗？
Lean / Six Sigma M AD I C
消除疑虑
我们通过一个示例来说明将一个大的流水线、放弃过度的专业化，拆分
成小线的好处
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期
减少生产能力不平衡造成的在制品过多问题
按功能/设备类型布局的生产方式，各部门为成本最小化驱动下各自发挥最
大能力生产，而各部门的加工能力不可能一致
大型流水线生产方式，分工细、专业化程度非常高，这就很难使各个步骤的
能力达到平衡；如一个锁紧操作，与一个焊接工作。如果分给2个人操作，
那么锁紧操作的生产能力就会过剩。
单元生产方式，通过工程流程分析，可以灵活的实现各单元的能力平衡
6”/pc 12”/pc 3”/pc
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期
消除工序间因为较远的距离而设置的库存
按设备类型布局的生产方式，如果强制实行单件流或小批量流动，势必要增加人员进
行频繁运送
单元生产从布局上避免了搬运
1
锯床 磨床
车床 压床
2 3
1
21
2 3 4 1 2 3
P1 P2
热 处 理
按
照
设
备
功
能
布
局
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产如何通过减少库存从而缩短生产周期
消除生产顺序不一致而造成的混乱
按设备类型布局的生产方式下，各加工车间按照自己的最优化作业
排序，这样到组装车间就会发现零件正杂乱无章的用向自己的车间，
正要装配的产品缺乏零件，暂时不装配的产品其零件堆积。
单元生产按照工艺要求布局，1个或几个单元生产某个订单，订单与
订单间互不干扰可最大限度减少生产顺序带来的困扰。即使对于不
可细分的公共资源，可以通过设立看板规则消除生产加工顺序问题。
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产的其他优点
可减少切换次数
在大批量流水生产方式下，当产品由ABC时，必须重新编排产线
举例：一条大型生产流水线一个月正好能满足A、B、C三个产品每月
3000pcs的产出需求
1000个A产品
上旬生产
1000个B产品
中旬生产
1000个C产品
下旬生产
切 换 切 换切 换
单元生产方式
预测型生产时，
报废损失风险很
大
流水线生产方式
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产的其他优点
减少故障损失
在大批量流水生产方式下，一旦某个生产工序出现严重故障，整条
生产线都会受到影响，如果为了避免这种全面影响，只有加大在制
品库存（这也是流水线生产库存来源之一）
Process
A
Process
B
Process
C
单元生产方式下，只会影响某个单元，损失小
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产的其他优点
更灵活的应对市场变化
缩短了生产周期后，对市场变化的反映加快，加急订单减少。
对于预测型生产企业，生产周期短了以后，预测时间自然变短，预测精度提
高
生产能力变更灵活
F E
G D
H
I
J
C
B
A
7
8
9
10
4
6 5
F E
G D
H
I
J
C
B
A
1
1
1
1
1 1
1
2
3
1
1
1
1
F E
G D
H
I
J
C
B
A
23
33
2
1
11
1
2
高速运转 中速运转 低速运转
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产的其他优点
减少了手取放的浪费
流水作业的每个工位都有取放零件的操作
分工越细，传递、取放所用的时间越多
提高生产能力利用率
生产能力利用率的一个重要指标---生产能力平衡率
减少生产场地
取消传送带节省空间
缩减工位间隙节省空间
在制品少节省空间
布局优化节省空间
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产的类型
屋台式单元生产线
定义：指的是一位操作员拥有一条生产线。
作业方法：典型的“一人完结”方式，每次只加工1个产品，物料流动1个
流
生产布局：U型布局，一个产品加工完成后，转身就能回到起点，避免空手
走动
1 2 3
4
56成品 优点：
平衡率最高，100%
缺点：
员工技能全面，培训难度大
要求机器设备数量充足
材料
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产的类型
逐兔式单元生产线
定义：多人共有1条生产线，
作业方法：一人完结+你追我赶
物流：1个流
布局：U型
1 2 3
4
56
材料
7 优点：
弥补了屋台式对设备数量要求高的缺陷
缺点：
由于依旧为一人完结方式，依然要求员
工技能全面，培训难度大
出现了不平衡问题
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产的类型
分割式单元生产线
定义：放弃了一人完结方式，依据员工技能合并作业
作业方式：分工作业+互相协助
物料流动：1个流
生产布局：U型
F E
G D
H
I
J
C
B
A
23
33
2
1
11
1
2
优点：
弥补了屋台式对设备数量要求高的缺陷
员工技能要求相对要低
缺点：
平衡率相对较低
Lean / Six Sigma M AD I C
三种单元生产方式的共性
作业员巡回、站立作业
在制品随作业员移动
为相互协助提供可能，提高分割式作业的平衡率
逆时针流水化排布
一定程度上达到巡回作业的强制性效果
出入口同方向、且临近。
设备小型化（当前已不再盲目追求大型高速自动化设备 ）
Lean / Six Sigma M AD I C
设计单元生产线
Lean / Six Sigma M AD I C
一、把握现状—P/Q分析
P/Q分析：（Product/Quantity）
找出哪些产品对工厂至关重要，值得我们设置专用生产线。
哪些产品我们可以设置通用生产线
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—产品分族
产品分族（小批量多品种环境下的应用工具）
在单一产品大批量生产环境下往往单独设立专用生产线；T型车
当市场环境转为小批量多品种，一些企业无法为每个产品都设立一条生产线，所以就
形成了按照加工设备类型布局的生产方式；订单投入后，谁都不知道何时能够出来
精益生产方式的起步阶段正是决心重整流水化适应小批量多品种的市场环境。
锯床 车床1 磨床 车床2 压床
热处理
锯床 车床1 磨床 车床2 压床
A族产品
B族产品
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—产品分族
产品分族的依据：关键的机器设备
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—确定标准工时
确定标准工时
为每一单元分配工作负荷提供依据（首要用途）
标准工时=在规定的作业条件下，用标准方法进行作业所必需的作业净时间
制定标准工时的步骤：
1. 获取相关作业标准， 将作业员的完整作业分割成独立的作业要素（时间观测所研究的最小
对象单位）
分割作业要素的3项要求
保持作业的连贯性和完整性
易于观测，不低于秒
区分手动作业和机器自动作业、规则要素与不规则要素
2. 依据作业要素编制时间观测表
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—确定标准工时
制定标准工时的步骤：
3. 求取合理的观测次数---要观测的周期越长，次数越多；
一般对某个工序进行预观测，依据这一数值、确定观测次数
该表为95%的置信度要求下的观测事件与次数对照表
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—确定标准工时
制定标准工时的步骤：
4. 选定观测对象：不能选取速度特别快或特别慢的操作员作为被测对象
5. 正式观测并记录：
6. 注意事项：不给被观测者施加任何压力（必要时可以不让作业员知道自
己被观测）
7. 如果发现某作业员省去某个动作，则需要用”/”标记出
6. 时间研究数据处理
7. 这一步的主要工作是剔除异常值
计算标准差，将±3s外的数值作为异常值剔除
剔除异常值之后，计算平均值
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—确定标准工时
制定标准工时的步骤：
6. 进行速度评定得出作业净时间
7. 上述获得的平均时间，依然不能作为所有人、所有环境下的标准，必须
考虑如下4个因素：熟练程度、努力程度、工作环境、稳定性，并赋予系数才
能求得标准的作业净时间。
8. “美国西屋公司四要素速度评定参数表”
作业净时间=测量平均值*（1+系数）
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—制作装配表
制作装配表
装配表中符号的意义
▽ ---零件
○ ---操作作业； ○# ---组装作业
◇---质的检查
□---量的检查
---组件，由零件构成
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—制作装配表
制作装配表
制作步骤
1. 取得作业净时间（前述内容）
2. 改善作业：通过5W1H手法对每个作业思考是否有改善余地
3. 制作作业要素顺序表
4. 制作作业要素顺序图
5. 制作装配表
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—制作装配表
作业要素顺序表
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—制作装配表
例：作业要素顺序图
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—制作装配表
依据标准工时表和作业要素顺序图制作装配表
装配表提供五项信息
•制造流程全貌
•产品零件组成
•各工序如何作业
•各工序的标准工时
•各工序的先后顺序
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—工程图
工程图是以简洁的方式把整个产品的加工工艺汇聚在一份图纸上,细小
简单的步骤可以合并在一起
3
#
#
#
#
#
156
#
20
#
18
#
15
LD软片
LD齿轮螺丝
77
#
# 44
IZ框
凸轮框 2Z框-1 游动键
106快门
2Z框-2
LD本体
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—工程图
另一图例
Lean / Six Sigma M AD I C
把握现状—产能负荷分析
这一部分，主要是找出瓶颈，为生产安排做好前期数据准备
工厂中有很多情况无法为每一个产品单独配备一台设备，并须共享制
造资源。对这些设备，需要作出详细的负荷分析。
1. 制作制造途程表。
途程表包含了每个产品的制造流程所需要的制造资源、标准作业时间。
2. 产能负荷分析。
Lean / Six Sigma M AD I C
二、标准WIP
标准WIP指的是在单元内所需要的最少WIP，包括：
生产必须的冷且、老化过程的WIP
流水化不彻底造成的单元间WIP
满足质量因素所需要的如干燥过程的WIP
老化工序标准WIP的算法：
老化工序WIP=老化工序生产周期/生产线节奏
标准WIP数量=在老化时间内、后工程需要消耗的数量
利特尔法则：
生产周期=存货数量*生产节奏
老化过程---指产品经过某工序加工后不能立刻转入下一工序，必须等待一段时间操作
可以（如打胶水，需要经过一段时间，待其性能稳定）
老化过程5分钟 1个/分钟1个/分钟
FIFO
Lean / Six Sigma M AD I C
标准WIP
控制关键路径上的标准WIP
单元生产采用1个流来压缩生产周期，但在实践中往往发现试图控制所有工
序都采用1个流作业是不现实的。
对生产周期起决定作用的是关键路径上的工序
？哪条是关
键路径
Lean / Six Sigma M AD I C
三、生产线编程
生产线编程—是指在设计单元生产线时，设计每个单元的人
员配置、设备配置，以及作业员在单元内如何工作
生产线编程一般分为两种类型：
装配型单元生产线
机加型单元生产线
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—装配型
设计步骤：
划分工作单元，
单元生产的基本原理是产品的所有工序全部连接在1个单元内
但不太容易实现所有工序连接在1个单元内，原因：
1. 作业熟练度
2. 布局---工艺流程复杂
A
C
B
焊接剪脚
焊接
焊接
插板
工程图
导线 话筒
导线
套头
焊接
A
B
C
花瓣形布局
完整的工序被划分为3
个单元
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—装配型
单元划分的标准：
流水化布局
单元总工时不超过3~5分钟
划分单元内工作站
工作站—一张工作台上包含所有工序的操作总和，一张工作台就是一个
工作站。
工作站工作量分配—各作业台的工作量尽可能平均分配
工作站工作负荷标准：Cycle Time工站<=Takt Time
单元内人员配备
作业员人数=单元总工时÷Takt Time
装配型生产时，CT=人员工时
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—装配型
A
F
C B
D
E
G
元件 基板
插板 15
剪脚 5
10 焊接
15 焊接
15 焊接
5 焊套头
焊接 10
导线
导线
6排导线
套头
话筒
如果将其看作一个单元
节拍时间=15秒
工作单元内安排多少作业员？
时间单位：秒
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—装配型
单元内作业方式选择：
不用移动的“站立式” x
需要移动的“巡回式”
15
10
5 10
15
5
15
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—机加型
机加型单元生产线特点：
主题是设备，在满足客户产能要求下实现1人多机。
加工时间分为：手动时间、设备自动运行时间
CT=手动时间+自动时间-重叠时间
走动时间在设备自动时间内
流程设计的辅助工具：标准操作组合表
利用组合表进行流程设计的步骤如下：
1. 计算节拍时间，确定需要人员
2. 确定标准作业顺序
3. 确定标准在制品
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—机加型
计算节拍时间、确定需要人员：
按照客户的需求确定节拍时间。
Takt Time=可用时间/客户需求数量
客户多长时间需要一个产品
需要人员=（∑人工加工时间）/TT 包含必要的走动时间
依据标准作业、确定标准作业顺序
在标准作业组合表中画出每设备的手动作业时间、自动加工时间、走动时间。
计算每位作业员能够看管的机器数量，确定标准操作顺序
员工的标准操作顺序可以不同于加工工艺顺序（这是单元生产的特点之一）
但是，单元生产线的工站排列顺序应该与加工工艺顺序一致
它是在规定的节拍时间内完成操作的活动顺序
一个组合作业的标准操作顺序总时间=手动时间+走动时间； <=节拍时间
同时，标准操作顺序的重点在于：单个工站的手动时间+自动加工时间<=节拍时
间。
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—机加型
模拟练习
假定：节拍时间=56秒
各设备的操作时间参数和单元布置如左图
•如何安排人员（多少人）
•设计标准操作顺序
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—机加型
模拟练习
然后确定操作顺序
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—机加型
模拟练习-结果
1---标准操作顺序如图；
2人操作=Total人工工时/节拍；包含走动时间
结论：
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线编程—机加型
确定标准在制品数量：
一台机器上一个在制品数量，机器之间不必设置在制品。
下述两种情况需要设置在制品：
工艺流程中存在老化工艺
ÕWIP=老化时间/节拍
作业顺序不同：如操作顺序正好与工艺顺序相反，则设备与设备之间需要有个在
制品。
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产线布局
整体布局原则：
2个遵守：逆时针排布、出入口一致
2个回避：孤岛型布局、鸟笼型布局
避免孤岛型布局
单元于单元之间相互隔离，无法相互协助
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产线布局
避免鸟笼式布局
单元于单元之间相互协助困难，物流不顺
畅
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产线布局
花瓣形布局
C
A
B
有助于提高单元间的
互相协助，从而提高
生产线的平衡率
这里有3个
在制品了，
该去帮忙了
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产线布局
“非”字形布局（与流水线结合方式）
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产线布局
单元生产线与自动线的结合
F E
G D
H
I
J
C
B
A
23
33
2
1
11
1
2
如：自动的喷
涂加老化工艺
物流方向
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产线布局
一
笔
画
布
置
整体上呈一笔画布置
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产线工站间的物料补充货架
工站作业台和
物料补充货架
都有滑轮，可
以实现单元生
产线的快速拆
分或重组
Lean / Six Sigma M AD I C
标准操作书
单元生产线编程的最后一部分是制作标准操作书
在“操作书中”包含下列各项要素：
节奏时间、用工标准（多种人员配置适应多个节奏，体现柔性）
操作顺序
标准WIP
进行质量检验的位置
提醒作业人员注意安全的位置。
3
4 2
5 1
质量检查 安全检查 标准在制品 WIP数量 生产节奏
7 80
MC
MC
MCMC
MC
标准作业指导书
应张贴在作业员
能够看到的地方
Lean / Six Sigma M AD I C
多能工培训
交叉培训卡区分为：不同的制程、不同的设备
Lean / Six Sigma M AD I C
多能工培训之学习曲线
由于单元生产对员工的技能要求非常高，所以员工的技能培训工作就显得尤为重要。
管理者需要知道新产品生产周期何时能够达到设计值
战时，美国康奈尔大学副校长博士提出学习曲线理论
是指—同一产品随着生产重复次数的增加，其单位产品生产工时必然呈下降趋
势，且这种趋势是有规律的。学习曲线表示了产品生产工时与累计产量之间的
曲线
100
生产
工时
50
累积产量
学习曲线
90%
80%
70%
Lean / Six Sigma M AD I C
多能工培训之学习曲线
Yx=axm,
Y：生产第x台时所要用的工时
a：生产第一台时的工时
m: 学习系数
c: 生产产品的学习率
如第一遍生产用时10分钟，第二次重复生产用时8分钟，那么我们说学习率
为80%。
学习系数与学习率的关系：m=lgc/lg2
学习率越大，
说明随着累
计产量增加，
工时下降缓
慢；学习率
低，熟练程
度提高就快
Lean / Six Sigma M AD I C
学习曲线在单元生产的运用
在单元生产中的运用：
单元生产鼓励给作业员分配较多的工作内容，如果分配较多，需要
很长时间才能达到标准工时；分配太少、生产线平衡率低。---需要
合理设置作业员工作内容。也就是说管理者需要知道新操作员何时
能够达到设计能力
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产运作方法要点
机动作业员：解决单元间的平衡问题
例：2条单元生产线、在加工工艺上是
前后相联的，生产节拍要求是30秒，
A单元线的标准工时是100秒，B单元
线的标准工时是110秒。
计算：A单元线需要人工=100/30=
人
B单元线需要人工=110/30=人。
如果单独看每个单元，都需要用4个人，
但从全局看，只需用(210/30=) 7个人。
我们可以采用单元间相互协助的方法
设置机动人员来实现7人工作。
A
B
这里有3个
在制品了，
该去帮忙了
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产运作方法要点
弹性化的布置
流线的弹性
设备的弹性
作业人员的弹性
「U」字型布
置
逆时针方向
小型化设备
装设推轮
多工序操作
能走动作业
能相互协助
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产运作方法要点
机加型单元的同步化生产
单元生产会降低非瓶颈设备的利用率—必然的，非瓶颈设备的忙碌
只会降低整体效率：在制品增加生产周期延长
非瓶颈意味着有高于需求节拍的产能，如果任其发挥100%的利用率
一定时间后工序间的 WIP=时间×(1/CT非瓶颈-1/CT瓶颈)
在装配型单元线，可以通过人员的调配和增减实现生产能力的平衡
在机加型产线、机器设备自身很难调节平衡，因此能够调节的就是
物流平衡，所有工序按照相同的节拍生产---同步化生产，而不考虑
某一设备的利用率有多低
Lean / Six Sigma M AD I C
单元生产运作方法要点
绩效指标：
设备利用率=实际运行/可运行时间；
建议在瓶颈工序使用
设备综合效率OEE=可用水平*运行水平*质量水平
建议在瓶颈工序使用
可动率：当设备需要使用时，它可以使用的比率
可动率=为客户创造价值的时间÷实际运行时间
=（客户需求量/生产能力） ÷实际运行时间
例：客户需求每天60个产品，A设备生产能力每小时15个，实际运行了5小时完
成上述需求数量，问：可动率是多少？
可动率=60/15/5=80%
可动率没有达到100%、说明出现了下列情况：
设备故障、设备调整、性能损失、质量问题
Lean / Six Sigma M AD I C
二、生产线平衡
生产线平衡—对生产线的各工序的作业时间进行平均化，调整各作业负荷，使
差距很小。
线平衡的计算 平衡率=
各工序时间总和
工位数×瓶颈工序CT
× 100%
各工序时间总和 = T1+T2+T3+T4+T5=单件标准时间
(流程中各工站所有动作标准时间之和)
T
1
T
2 T
3
T
4
T
5
时间
工
站
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
瓶颈时间
Lean / Six Sigma M AD I C
标准时间Standard Time
关于标准时间的概念及确定见本教材P39~42页
Lean / Six Sigma M AD I C
生产线平衡分析的目的
提高作业员及设备工装的工作效率，消除等待
减少工序之间的预备时间
减少工序间的在制品，实现单件流
在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高应变能
力，实现柔性生产系统
Lean / Six Sigma M AD I C
如何降低CT时间
调整生产线平衡的4类手法
序号 名称 内 容
E
取消
Eliminate
任何无价值的作业，如搬运等
C
合并
Combine
对于无法取消而又必要者，看能否合并，并达到省
时简化的目的。避免过多的取放、移动
R
重排
Rearrange
重新拆分、排列组合
S
简化
Simplify
考虑采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间
及费用
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法/工具简介
CT衡量
山积表
优先图、工序排程分析2
损失分析
作业分析—Mod法
打破平衡
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的途径
流程改善---通过各工序的重新拆分、合并、重新
组合等实现生产线平衡
作业改善---通过分解各操作的动作要素，优化、
取消、某些作业要素，并重新组合、形成新的操作
方法和步骤，达到平衡生产线的目的，比较适合流
水线平衡改善。
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法—CT衡量
工具:
秒表
铅笔
时间记录表、计算器
山积表
方式:
作业时间分析1—将缺乏规则性的作业事先划分若干个独立单位然后
用秒表测量每个单位的作业时间
作业时间分析2—比较有规则的作业事先分成若干单位进行测量
简易时间分析—先测得“多少时间里完成了多少产品”，然后计算
每一个大致的作业时间
胶片分析
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法—CT衡量
CT测量流程
选定测试工站
时间测试
拆解动作
时间测量流程
选定工站,阅读SOP和观察作业员操作,了解该工站
全部操作内容;并询问作业员加以确认;
将工站动作拆解成若干个单一操作内容，并填入
<<时间记录表>>
分解动作时间的测量,测量次数见本教材P39;
两侧人员一般站在作业员后面1米外，以能看清
全部操作动作为准则;
测试中不能中断作业员操作，和引起作业员紧
张;
作业内容
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法—CT衡量
数据与信息记录
数据整理和计算
资料分析与处理
测试中判断作业员速度水平、努力程度、稳定
性等，不可修改数据;
若有其他特殊情况，也应加以实录;
测试完毕，对数据进行整理和计算，补充测量
有怀疑或错漏的数据;
对两侧记录的所有数据将进行分析，对比标准
时间的差异程度，解决发现的问题;
若分析发现标准时间制定不当，应及时修改，
必要时调整制程.
时间测量流程 作业内容
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法—山积表
山积表的使用:
山积表:将各动作的分解时间,以叠加式直方图表现的一种
研究作业时间结构的方法.是作业改善的基础
样式:
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法—山积表
识别需要改善的工站
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法—损失分析
1. 目的:计算分析生产中所发生的损失,并加以阻止.
2. 损失的种类:
平衡损失(流程排位所造成的损失)
操作损失(生产中异常及不良所造成的损失)
稼动损失(计划停线损失)
1. 总损失=稼动损失+平衡损失+操作损失
2. 平衡损失
=(瓶颈作业人数-单件标准时间)设定产能
1. 操作损失
2. =(设定产能-实际产量)单件标准时间-额外产出时间
3. =不良品损失+计划外的停机（线）工时
4. (下例:产品A时间损失分析)
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法—损失分析
2. 平衡损失计算:
平衡损失=(瓶颈时间人数-ST)设定产能
=(10*40-340)/3600*(9*3600/10)=54小时
3. 操作损失计算:
操作损失= (设定产出-实际产出)*ST
=( 9*3600/10-3017)*340/3600=21小时
1. 基本数据:
实际产量 3017台 单件标准时间 340秒
投入时间 9 小时 实测时间 377 秒
瓶颈时间 10秒工人数 40人
设定产量 =9*3600/10=3240台
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善
六大步骤:
选择—确定研究对象
记录—用程序图/路线图等记录工作
分析—用5W1H、ECRS分析改进
建立—建立新方法的模拟图
实施—按模拟图实施新方法
维持—将有效的方法标准化
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善1
一般来说，工作研究的对象主要集中在系统的关键
环节、薄弱环节，或带有普遍性的问题方面
从实施角度，容易开展、见效的方面 。
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善2
电视机投入及外观检查1
2 取出厂编号标签并贴上
3 取塑料袋，将电视机套入
4 取衬套，套入电视机
遥控器投入及外观检查
6 取塑料袋，将遥控器套入
5
附件投入及外观检查7
8 取塑胶袋，将附件套入
9 箱子成型
箱子投入及外观检查10
11 将附件/遥控器放入电视
机衬套
12 电视机连衬套装箱，去
干燥剂放入箱内
13 封装及贴厂标签
搬运到暂存区
暂存等待出货
熟
悉
流
程
程
序
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善3
序号 名称 内 容
E
取消
Eliminate
完成了什么？是否必要？为什么？
C
合并
Combine
如何做？在哪里？谁完成？何时完成？
R
重排
Rearrange
重新拆分、排列组合
S
简化
Simplify
确认必要性？有更简单方法？
通过5WIH的方法系统的分析程序的组成是否合理和必要
Lean / Six Sigma M AD I C
附：5W1H方法原则表
开始点或指定工作
总疑问
為甚麼
WHY
疑问部分
为什么
WHY
如 何
HOW
四项行动
何 人
WHO
何 時
WHEN
何 地
WHERE
何 事
WHAT
简化
Sinmplification
剔除
Elimination取消
Elimination
合并
Combination
重排
Rearrangement
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善3
程序分析针对如下5个方面内容：
工艺流程分析—取消/合并/重排工序,减少浪费
搬运分析—考量重量、距离、方法、工具、路
线，是否可以重新布局
检验分析—按产品要求设计合理站点和方法
储存分析—使物料及时供应
等待分析—减少和消除引起等待的因素
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善4
任务 紧前任务
A None
B A
C None
D A, C
任务 紧前任务
E D
F E
G B
H E, G
A
C
B
D E F
G
H
2
1
.5
1
1
哪一个工序决定了最大产出率？
画优先图
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善4
假定：每日有效工作时间为7小时
任务 时间(Mins) 任务描述 紧前任务
A 2 装配外框 无
B 1 安装开关 A
C 装配马达架 无
D 将马达架装入外框 A, C
E 安装扇叶 D
F 1 安装格栅 E
G 1 安装电缆 B
H 测试 F, G
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善4
假定我们每天要装配100台风扇。节拍时间应是多少？需要多少工位？
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善4
生产线工站排程规则
主规则: 以其后跟随任务数目最多的次序安排工位。
可以同时开始的不安排在同一工位
附加规则: 最长作业时间的任务先排
任务 后续任务 时间 (Mins)
A 6 2
C 4
D 3
B 2 1
E 2
F 1 1
G 1 1
H 0
Lean / Six Sigma M AD I C
A
C
B
D E F
G
H
2
1
.5
1
1
C ()=
Idle =
D ()=3
E ()=
F (-1)=
H (-
)=
Idle =
任务 后续任务 时间 (Mins)
A 6 2
C 4
D 3
B 2 1
E 2
F 1 1
G 1 1
H 0
A (-2=)
B (-1=)
G (-1= .2)
Idle=
工位 1 工位 2 工位 3
后工序H=，无法再减
TT=
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善4
工作站分配，建立新的流程方法模拟图
A
C
B
D E F
G
H
2
1
.5
1
1
工作站1
工作站2 工作站3
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善5
生产线平衡结果生产线平衡结果: :
装配线的效率装配线的效率——平衡率平衡率
最大工位CT=D+E+F+H=
实施并评价新的方法，标准化工作
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—流程改善6
标准化工作（略）
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
作业改善步骤：
1. 改善准备工作
2. 作业条件改善
3. 方法研究
4. 山积表平衡
5. 建立新的仿真流程
6. 实施新的仿真流程
7. 改善总结报告和标准化
产品xxx工时山积表
2
6
2
1
5
1 1
2
1
4
1
1
3
2
2
2
2
4 2
2
4
2
3
1 2 3 4
1
3
2
1
2
0
2
0
1
2
0
1 0
0
1
1
2
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
2
4
6
8
10
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10S11S12S13S14S15S16 工站
秒
A5
A4
A3
A2
A1
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
1. 改善准备工作
选择产品，了解流程
时间测量
掌握现况：
设定产能、实际产能
操作效率
损失分析、质量分析
改善前山积表制作分析
所谓山积表就是将某条生产线的每个工站的标准工时分别测试出来；并在一张图表上画成柱状
图。其中每个工站都应该按照作业内容分成若干个作业单元，并分别测试出每个作业单元的工
时，单个工站的工时都是由多个作业单元的时间叠加而成的。
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
2. 作业条件改善---
生产治具，夹具的改善
生产现场的5S工作，快速消除显而易见的浪费，排除
改善干扰。
治具加工
说明:
在产线上完成一个动作
装入治具完成另一个动作
治具加工
说明:
在治具上完成两个动作
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
3. 方法研究
操作分析
•人机操作
•联合操作
•双手操作
应用生理学、心理学、工程技
术的方法研究人与机器、人与
环境之间的关系，以求设计一
个最佳的人、机、环境系统，
使生产效率得到改善与提高
涉及
产品的工效标准设计
人机分工及适应
人机信息交互
安全工程与产业疲劳
人因工程
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
操作分析---优化人机操作（改善前）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
准备下一工件
装上工件
空闲
卸下工件
完成件放箱内 空闲
空闲
人 机时间
单独工作 空闲共同工作
被装上工件
加工
卸下工件
项目 现行方法 改良方法 节
省
工作时间 人 6
机 6
空闲时间 人 4
机 4
周程时间 10
利用率 人 40%
机 40%
工作：铣平面
图号：B239/1
产品：B239铸件
机器：4号立铣
速度：80r/min
走刀量：380mm/min
制作： MIKE
日期： 2000/08/18
Lean / Six Sigma M AD I C
After
改善后 -
项目 现行 改良 节省
工作时间 人 6 6 --
机 6 6 --
空闲时间 人 4 0 2
机 4 0 2
周程时间 10 6 2
利用率 人 40% 100% 60%
机 40% 100% 60%
空闲
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
准备下一工件
装上工件
空闲
卸下工件
完成件放箱内 空闲
空闲
人 机时间
单独工作共同工作
被装上工件
加工
卸下工件
1
2
3
4
5
6
准备下一工件
装上工件
卸下工件
完成件放箱内
人 机时间
被装上工件
加工
卸下工件
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
动作经济原则（人机工学）：
整体的躯干动作尽可能减少或避免（弯腰、转身等）
取放时尽可能用重力代替人力
取放高度应适合操作习惯
常用物品尽可能就近放置，并减少取放困难。
按顺序摆放所用工具和材料
运动频率稳定，尽可能避免“之”字形运动和急剧变向
握持、操作把手舒适，便于使用
必要时考虑动力或升降装置代替人力。
3. 2 动作分析
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
动素分析：
Mod法介绍
它是预定时间标准法PTS的一种。它是一种工作衡量技
术，利用预先为各种操作所制定的时间标准来确定进行
各种操作所需要的时间，而不是通过直接观察和测定来
确定
按下列程序进行：
1. 确定某作业的固定方法；
2. 将每一方法分解成基本要素动作；
3. 把预先确定的时间标准应用到各要素动作上，再求出时间值；
4. 把这些时间值进行汇总。
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
PTS的特点
在作业测定中，不需要对操作者的速度、努力程度等进
行评价，就能预先客观地确定作业地标准时间；
可以详细记述操作方法，并得到各项基本动作时间值，
从而对操作进行合理的改进；
可以不用秒表，在工作前就决定标准时间，并制定操作
规程；
当作业方法变更时，必须修订作业的标准时间，但所依
据的预定动作时间标准不变；
用PTS法平整流水线是最佳的方法
Lean / Six Sigma M AD I C
MODAPTS的特点
1) 把手指的动弹作为一个单位，其他动作是以手指动作的整
数倍来表示。
2) 把使用的身体部位用21个记号来分类。
3) 时间单位以MOD表示。
*1 MOD = 秒 = 分(经济速度时)
4) 记号和时间值是一致的。
5) 是很容易使用的基本图。
6) 因为是数字式的记号，也可以用汉字来表示。
7) 基本动作只有21种。
8) 动作符号与时间值融为一体；
• 可以调整MOD值。
9) 易活用于作业改善活动。
10) 和最初时间值同样的数字表示。
11) 动作分析及ST的算出简单。
Lean / Six Sigma M AD I C
MODAPTS基础
1 MOD = .129 sec.
1 MOD = .00215 min.
1 MOD = .000036 hr.
1 sec. = MOD
1 min. = 465 MOD
1 hr. = 27933 MOD
1MOD= 正常值。能量
消耗最小动作
1MOD= 高效值。熟练
工人的高水平动作时间值
1MOD= 包括疲劳恢复
时间的%在内的动作时间
1MOD= 快速值，比正
常值快7％左右
Lean / Six Sigma M AD I C
MODAPTS基本体系和记号
移动动作
反射性动作
放的动作
移动动作
终结动作
胳膊的基本动作
腿的动作
结合动作
现
场
的
动
作
边看边
抓的动
作
M1 手指
M2 手
M3 下臂
M4 上臂
M5 肩膀
(M1/2,M1,M2,M3)
G0 接触后抓
G1 抓在手里
G3 难抓的动作
P0 容易放的动作
P2 边看放1次
P5 边看放2次
F3 踩Pedal
W5 步行
L1 重量要素
E2 眼
R2 改抓
D3 判断
A4 压力（按）
C4 回转
B17 弯曲 起来
S30 坐 起来
MODAPTS的时
间值是根据身体
部位表现出动作
时间的差异，它
分为移动动作、
结束动作、结合
动作（其他动作
），是以21个
动作和8个时间
值构成。
Lean / Six Sigma M AD I C
M
O
D
A
P
T
S
基
本
图
B 17 S 30
A 4 (独) W 5
P 2 (注意)
F 3
P 0 不需要
注意力
的动作
2-6Kg
L 1
G 3 (注意)需要注
意力的
动作
G 1
R 2 C 4 (独)
P 5 (注意)
E 2 (独) D 3
(独)
No
Yes
移
动
动
作
终
结
动
作
其
他
动
作
M 1 M 2 M 3 M 4 M 5
1 MOD = Sec
= 分
1 Sec = MOD
1 min = 465 MOD
G 0
5cm 15cm 30cm 45cm
Lean / Six Sigma M AD I C
使用螺丝刀的动作使用螺丝刀的动作
左手 记号 右手 记号 MOD数
空闲 BD 抓螺丝刀 M3G1 4
空闲 BD 把螺丝刀拿到机壳上 M3P0 3
空闲 BD 把刀头放到螺钉头槽内 M2P5 7
空闲 BD 旋转3次螺钉 (M1G0M1P0)X3 6
空闲 BD 把螺丝刀放回原处 M3P0 3
M1
M2
M3
M4
M5
无论什么动作，移动动作之后，必定伴随终结动作。
G0
G1
G3
P0
P2
P5
Lean / Six Sigma M AD I C
最佳作业区域
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
计算节拍时间（对于客户需求变动比较频繁的生产线，需要进行平
准化计划工作）
计算平均供需时间T
依据准备工作阶段对作业时间的测量、研究所得的分解后的动作时
间，绘制山积图
时
间
工
站
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
平均时间T
TT
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
对于山积表中各个动作要素我们同样要作如下提问
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
若平均时间T>TT，将TT作为上限，重排、简化、取消。
时
间
工
站
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
平均时间T
TT 可能会增加工站
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
若平均时间T<TT，将TT作为上限，消除瓶颈。
时
间
工
站
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
平均时间T
TT
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
若平均时间T严重<TT，将TT作为上限，重排。
错误的做法：消除瓶颈
时
间
工
站
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
平均时间T
TT
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
联合操作的工站：多人或1人多机台操作
时间
工站S1-1 S1-2
t4
t1
S1-2
t2
t3
S1-1 S1-2S1-1
S1标准时间为
﹕t2+t3; S1工站时
间为﹕t4
当S1-1不需等S1-2
就能开始, S1工站时
间为﹕ S1-2的时间
联合操作的工站时间(S1-1≦S1-2)
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
联合操作的工站：
时间
工站S1-1 S1-2
t4
t1
S1-2
t2
t3
S1-1
S1标准时间为
﹕t2+t3; S1工站时
间为﹕t4 联合操作的工站时间(S1-1>S1-2)
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
联合操作的工站时间(S1-1>S1-2)
时间
工站S1-1 S1-2
t4
t1
S1-2
t2
t3
S1-1
当S1-1不需等
S1-2就能开始,
S1工站时间为:
T3+S1-1提前開
始的時間(t4-t3)
S1-2
?
S1工站時間=?
S1标准时间为
﹕t2+t3; S1工站时
间为﹕t4
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
4. 山积表平衡
联合操作的工站时间(S1-1>S1-2)
由于实际情况可能远远比我们描述
的事例复杂
所以建议：
替代用公式计算，在排列时思考是
否可以加以改善
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡—作业改善
5. 建立新的仿真流程
6. 实施新的仿真流程
改善后的时间测量
改善后的山积表制作
7。改善后的总结报告、标准化工作
平衡率
损失分析
质量分析
成本改善率
标准化工作
Lean / Six Sigma M AD I C
线平衡的手法—打破平衡
平衡率﹕98%
动作分析﹐减少不增值动作
平衡率﹕70%
打破平衡
TT=5，哪一个更好？
通过流程改善和作业改善，我们可能会得到右下图状况
Lean / Six Sigma M AD I C
