降2记化企止的义化冲失礼义化集合口安徽刘晶晶文化冲突来自于文化之间存在→2.文化冲突合，使其达到协调。以上这些整文化风险如果得不到妥1.解决文化冲突的方法定的差异性，所谓"文化差异简根据加拿大管瑞学家南希·爱德勒要的说，是指不间回家、民族问文化善解决，就会产生文化冲费。所谓文化冲突(CulturalConflict).就是指不间的观点，解决这一问题可以有气种方的差别。不间国家、不间民族的文化都有其础特性、磁续性和非物质性的形*的文化或其文化因素之间相互对案可供瑞择，即凌驾、忻班、融合。凌驾是指组织内的一种文化凌驾特点。不间阔家、不同民族间的谱立、相互排斥的过程。它既指跨罔公司在他罔绞背时与东道国的文化观念于其他文化而成为统治文化。好处是商、传统、性格、宗教信仰和生活方可以在短时间内形成一种"统一"的式不尽相间，各阔都有着与其政体相不同而产生的冲突，又包含了在一个组织文化，但其缺点也很明显:真适应的物质文化、社会文化和精神文企业内部由于员t分属不同文化背景他文化囚遭到压抑而使其他成员产化。一个罔家的历史背景、权力结的国家而产生的冲突。具体表现在种烧优越感风险破坏生强烈的反应，最终反而可能使冲构、法律环境、京教伯仰、风俗习了跨文化企业双方雇员人际关系的和突加剧。惯、消费观念和行为形成一股合力。谐性;管理风险导致了管理教率的下折衷是指不间文化采取妥协与退这股合力对"她在异乡为异密"的跨降;沟通风险引发了信息不对称情况让的方式，有意忽略回避文化差异，国公司便成为一种斥力。的发生;商务惯例与禁忌风险则带来从而实现组织内的和谐与稳定，折衷…、跨文化企业的立化凤险与文了交易和营销的失败等等，归纳越来不是一方向另一方的退让，而是不间化冲搜可衷现为:人际关系紧张;管理失文化彼此之间的互动。折衷要求跨文由于文化盏界的存在，决定了企化企业在任营中不是被动的适应东道业管理者的经营观念和管理模式的不效;沟通中断:非理性反应。以此威胁公词i运作的放率和敬果。国文化，而1挂在吸收东道闺女化特色同。而这种经营观念和管理模式必然不间的文化增加了管理的复杂的问时，积极主动的向东道罔市场传惨透到企业管理的各个环节中去，比性，从而带来了诸如种族优越感风递辛苦企业的结骨观念和价值取向。但如体现在对企业经营目标、经营观险、管理风险、沟通风险和商业惯例是应种和i皆与稳定背后往往潜伏着危念、协调管理以及决策模式等方面产风险等多种文化风险。文化风险糠于机，只有当文化间是异非常小时，才生影响。文化的茬异性，在跨文化企忧中由于适用这种方法。就企业经营目标方面来说，由于文化援异性的榨在，常常出现文化摩融合是指不同文化在最认、重视文化的差异性，在不同文化环境下的擦，从而产生文化冲突。蹄文化企业彼此羔鼻的基础上.相瓦尊重、补管理者会有着不一致的组营管赐目如果不能很好的化解文化冲突，致使充、协调，从而形成一种你我合一标，这就使得在跨罔公司中烧常会出文化冲费不断加剧，则会促使文化风的、全新的组织文化。这种文化不仅现不同文化背景下的管1费者经营目标存在装异的情况;由于跨文化组织内险存在的可能性与强度越来越大。文具有较强的稳定性，而且极具"杂化风险与文化冲突二三者相互影响、交交"的跨文化优势。因此，对于大多部的文化多觉性，使得不间的文化在互作用，促使跨文化企业外部市场经数国际企业而言，通过融合的方式吸经营观念上也会产生影响;文化接界营活动的风险和内部跨文化管理活动收异质文化中的精华，形成自身特有还会影响到企业的协调管理原则。由的风险越来越大，会出现跨文化企业的管现厅式，是适应跨文化企业文化于文化差异的存在，在决策模式t也体现出不同文化的痕迹，文化弟异会管理运营戚本的增加，公词目标整合环境，降低文化障碍戚本，提商企业与实施的难度加大，最终会使企业实经济嗷益的最佳选择。给跨国始营管理带来负面的影响，2.文化按合的各种策略分析际收益与预期收益目标柑背离，甚3在这是因如文化撞异如果处理不蹄文化企业的文化蕴含是一个很异敢企业经营的失败。，好，就会引发文化风险，进而导大的题目，包括多方面的内窑，静及致文化冲突，以致引起跨国公司运二、文化冲挠的协调与跨文化企不同层次，既包括战略性的文化整作失败。业的束化黯合合、产品的文化整合、职员的文化整对于跨国公司、跨文化企业来1.文化风险主要包括合、技术的文化整合，坯包括管理和种族优越感风险;管理风险;沟说，薯i且过其在国际市场竞争中的制度等方面的文化整合等等。本文所通风险;商务惯例风险;感性认识优势，处理好不同文化背景下的文化显探索的文化整合的各种策略是从蹄冲突，对不问背景下的文化班行艘风险。55 췲랽쫽뻝
世'蜘元化国公词内部这个角庶来视的，针对上(3)文化规避策略。这是当母阔公词的子公司中并不以母国丈化或者面提出的解决文化冲突的三种方壤，的文化与东遭阔的文化之间存在着臣是开发阔的文化作为予公司的主体本文对目前存在的文化整合策略进行大的不同，母国的文化虽然在整个子文化。母国文化相东道国文化之间探索和总锚，进一步撤出各种文化黯公司的运作中占了1:体.可又无法忽虽然存在着假大的文化是异，但却合可能导放的结果。视或怜落东道国文化存在的时候，由并不互相排斥，反而互相补宽，同果用凌驾方案的，通常会采用本母公司派到子公司的管理人员，就必时运行于公词的操作中，充分发挥土化策略、文化移植策略z来周折衷须特别性靠在双方文化的重大不阳之跨文化优势。@隐去两者的1:体文方案的，通常会采用文化规避策略、处进行规避，不要在这些不同之处造化，和平相窑策略。虽然跨国公司中借助第丐方文化策略z阳采用融合方成彼此文化的冲突。尤其是在宗教势的母阔文化和东盟周文化之间存在着攘的，则通常采用文化嫁樵簸'昌、文力强大的国家更要特别注意尊重当地巨大的文化是异，丽两者x化的巨大化相睿策略初文化渗透策略。人的信仰，即使不小心自租了东道回不同也很睿踢在于公司的日常娼作中(1)本士化策略。公司经营时，人民的信仰也会施戒严寰的后果。产住x化摩擦，但是管现者在纽带活将每一个地区和国家都视为独立的个(4)借助第三方文化策略。跨国动中却刻意模糊这种文化盖异，隐去两体，公司政策的制定和执行完金参照公司在其他回家和地区进行跨阔经营者文化中最睿扇导敢冲突的1:体丈化，东道国企业的模式进行，并不把母国时，由于母国文化和东道国文化之间保存两者文化中比较平旗和微不足道的公司的人事运行模式强加于各子公存在着巨大的不同.耐跨回公词又无部分。由于失去了主体文化那种对不同词、合资公司或并购公司(统称为关错在规时间内据全适应这种巨大的文周籍的人所具有的强烈l影响力，使得不联公司)之上.而是根据各关联公司化差异而形成的完全不同于母固的东同文化背景的人可以在同一公司中和平的相应情况，制定适合东道回实惰的遭阔的级蕾环境。这时蹄阔公司所采相处，即使发生意见分歧，也很窑易通人事管理政策。以这种方式制定的各用的人事管理策略通常是借助比较中过双方的费力得到妥协和协调。关联公司的人事管理政策，既不以母性的，与母国文化已达成一定程度共(7)文化掺避策略。这是个需要间公司的人事管理政策为其建在的摹识的第三方文化对设在东道阔的子公长时间观察和培育的过程。跨国公词础，也不划意模仿母同公司的人事管司进行控制管理。用这种策略可以踹据往东道罔工作的管理人员，基于其理模式，各个海内外子公司可以施用免母回文化与东道国文化发生直接的母周文化和东道国文化的巨大不问.完全不同于母阔公司的人力资撒管理冲窍。并不试图在短时间内迫使当地员工服政策，在管理人员的任用上，并被布( 5)文化嫁植策略。文化嫁植策从母阔的人力资源管理模式。而是凭十分明确的地城或者阔籍概念。既任略与文化移楠策略有所类似，在实际借母回强大的经济实力所形成的文化用母间公司人员.也聘用大髦的东谭应用中还是班加以区别。它在人力资优势，对子公司的东道间员丁:进行逝嗣员正，借助他们熟恶东道阁的风俗摞政策中属于"多元中心政策是步的文化穆避，使母周文化在不知不习惯，市场动态以及政府各项法规的在以母阔文化作为子公司烹体文化的觉中探人人心，东道由员工海渐适应优势，使母国公司在东道国站稳脚基础上，把开发国或东道国的文化嫁了这种母国文化并慢慢成为该文化的跟。"本土化"有利于跨罔公司降低植到母闰文化上，即人力资源政策以执行者和维护者。海外派遣人员和跨国经臂的商昂费母公司制定的大政策榄媳为提础，海3.文化整合的策略选择及其结果用、与东道罔批会文化融合、械少东外乎公词根据当地情况.制定具体的文化融合/多文化共存;文化同道国社会对外来资本的危机情绪，有政策相措施。在人员配髓上，母公司化:采用本土化策略，少数文化的成利于东道间增加就业机会，加速与国的高级管理人才由母国人拥任，而子员单方面去迎合主流文化;文化分际的接轨。公司的商级管理人员大部分由侍国人隔:采用文化规醒策略，少数文化的(2)文化移植策略。这也人力资担任，少部分由当地人担任。其优势成员与主流文化保持距离。糠管理中属"民族中心棋均"。这种为，能够辑顾每公词整体的统一战文化整合是一个动态的历史过人事政策的核心，是跨阔公司在世界略，并根据不阔地旺、不间国家的文程，是两种或两种以上的文化在相1i.各地予公叶的重费职位的管理人员都化背景而采取灵活的策略。母公司对接触的过程中产生的种种反应。文化由母国人员担任。由于子公司经理与子公司有一定的监控，子公司也111以整合不一定导致网化.同化只是文化母公司不仔在立化装异，便于子公司根据实际情况制定当地的政策并灵活鹅含的一个结果，在不阔的条件下，与母公词之间在经霄活动中信息的向实施。劣势在于两种文化的嫁接是否它有可能产生真他的结果。在文化整遇。4导同企\Jt通过派别开发阔戒东道成功就如两种植物的嫁接是存成功那合过程中，由于解决冲突的方案不同的高级主管和管理人员，把母国的样有很多方面的具体耍求。间，采用的文化整合策略不同，导致文化和习惯全盘移植剖开发间或东道(6)文化相容策略。以两种文化不同的文化整合结果。固的子公词中，让子公司中当地阔的相榕的程度又可以细分为以下附个不员工逐渐适应并接受这种外来文化，阿启次t①文化的平行相容策略。这(作者单位:安徽财经大学商学院)并按这种文化背景下的工作模式来运是文化相窑的最高形式，在习惯上我行公司的日常业务。们称之为"文化互补"。就是在跨国56 췲랽쫽뻝
