第六章 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未
来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体
目标和寻求组织在环境中的地位的计划
远景和使命陈述
战略定位
战略选择
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彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）:
“一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定
义的。企业只有具备了明确的任务和目
标，才可能制定明确和现实的企业目标
”
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• 远景和使命陈述
核心价值观 core values
远景和使
命 陈 述
核心意识
形态
远景展望
核心目标
10～30年的宏伟、大
胆、有难度的目标
生动逼真的描述
Vision & Mission
Statement
core ideology
envisioned future
core purpose
vivid description
10-to-30-years big ,hairy,
Audacious goal ( BHAG)
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• 核心价值观
• 核心价值观是组织持久的和本质的原则
（组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
• 尊重个人
• 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
卓越的方式去完成。
4
西安杨森制药有限公司：
• 忠实于科学，献身于健康
海尔：
• 海尔，真诚到永远
长虹股份有限公司：
• 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
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• 附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播
意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业
的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也
就是企业的座右铭
• 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内
的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍
然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同
的范围（生产范围、营销范围等）
• 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之
成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个
方面应采取的行为和指导思想
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• 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不
是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反
映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司
的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
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• 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们
会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋
斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人
一目了然，几乎无需任何解释。
• 1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生
产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的
人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在
广阔天地里驰骋的快乐。”
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• 生动逼真的描述
• 远景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对
组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，
因此，必须用生动逼真的语言表达出来
（ P95 ）
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• 战略环境分析
• 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度
执政党的性质
政府的方针、政策、法规等
政府急需什么、提倡什么、反对什么
与我国的关系如何
本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
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2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平
宗教信仰
风俗习惯
审美观点
价值观念等
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3.经济环境：
宏观经济环境
GDP和人均GDP
人均收入
基尼系数
人口及其发展趋势
微观经济环境
消费者的收入水平
就业程度
储蓄情况
消费偏好
家
庭
收
入
人口
某产品消费水平
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4.技术环境：
技术发展水平
技术政策
重视程度
知识产权保护情况等
与我比较的先进性如何
有否可利用的独特技术
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5.自然环境：
地理位置
气候条件
资源禀赋
资源的现状与可持续发展
资源的特殊性
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• 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
行 业 竞 争 对 手
现有企业间的竞争
供应商
买方或
顾客
潜 在
入 侵 者
替 代 品
生 产 商
新进入者的威胁供应商讨
价还价的
能力
买方讨价还
价的能力
替代品或替代服务的威胁
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（1）行业内现有竞争对手研究
①竞争对手的基本情况：
主要研究竞争对手的数量、分布、活动、
实力及主要威胁，根据相应的市场地位找
到主要竞争对手。
②主要竞争对手研究：
研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原
因。
③主要竞争对手的发展动向研究：
研究主要竞争对手市场发展或市场转移动
向、产品发展动向、供应商转移动向、战略
联盟动向等。
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(2)潜在竞争对手(入侵者)研究
• 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、
行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及
入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差
异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府
政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所
处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退
出障碍。
③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入
侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：行业进入扼制价格
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(3) 替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品
②判断哪些替代品可能对本企业经营构
成威胁：重视容易导致价格改善的替
代品和先行盈利率很高的替代品
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（4）买方的讨价还价能力研究
买方讨价还价能力影响因素主要包括：
• 买方是否大批量或集中购买
• 买方这一业务在其购买额中的份额大小
• 产品或服务是否具有价格合理的替代品
• 买方面临的购买转移成本大小
• 这一业务对于买方的重要程度
• 买方后向一体化能力
• 买方行业获利状况
• 买方对产品是否具有充分信息
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（5）供应商讨价还价能力研究
• 供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
• 供应商行业集中化程度
• 生产要素替代品行业的发展状况
• 本企业是否某供应商的主要客户
• 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源
• 要素是否存在差异化或转移成本是否低
• 供应商前向一体化能力
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• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于
亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率
等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility
Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、
分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体
化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与
母公司关系、与母国及东道国政府的关系
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移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的
竞争激烈程度，由以下四个因素决定：
• 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相
互重叠程度
• 战略群所建立的产品差异性
• 行业内战略群的数目及其相对规模
• 各战略群间的差异度或离散度
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战略群分析的方法主要应用行业内战略群
分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略
特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分
销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作
为图轴。（以国内家电行业为例）
宽
品牌知名度 高低
产
品
宽
度
窄
海尔
小天鹅
新飞三乐
海信
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• 竞争对手
竞争对手分析是战略环境分析的一项
重要内容，包括行业内现有竞争对手分
析和潜在竞争对手分析。其目的是了解
竞争中可能成功的战略的类型和性质，
竞争对手对不同战略可能作出的反应，
竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境
变化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采
取何种行动？”
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竞争对手的反应
其对目前的地位满意度
其可能的行动或战略转变
其弱点何在
对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
现行战略
对手现在是如何竞争的
未来目标
企业各层级和各方面
能力
实力与不足
驱使竞争对手的因素 竞争对手的行动和能力
竞争对手分析的基本框架 25
1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命
陈述，及不同层级的目标陈述。
2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、
在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统
的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业
的顾问单位或个人的背景。
3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿
态、各种职能战略和发展战略。
4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考
察竞争对手的价值活动）。
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• 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
评价）
价值活动
基本活动
辅助活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场营销和销售
顾客服务
企业基本设施
人力资源管理
技术开发
采购
利
润
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顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分
确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定
评价各细分市场、选择目标市场
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
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• 战略选择
• 基本战略姿态
1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均
水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产
品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市
场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市
场服务的竞争战略。
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核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所
有权或加强对他们的控制。
b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加
强对他们的控制。
c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争
对手的所有权或加强对他们的控制。
注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，
尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能
力即学习的能力。
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2.多元化战略
a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产
品
b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相
关产品
c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产
品
3.加强型战略
a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额
b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场
c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务
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核心能力在企业外扩张的成长战略
1.战略联盟
2.虚拟运作
3.出售核心产品
防御性战略
1.收缩战略
2.剥离战略
3.清算战略
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