企业内外部战略运营环境分析.doc

下载

下载

80积分

100积分

下载

100积分

VIP价：80积分

　 战略规划 ⑴战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和 基本程序。 ⑴外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分 析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ⑴内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力 分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ⑴公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业 时间组合。 ⑴业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业 阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ⑴职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品 战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ⑴战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、 战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ⑴战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人 力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本 篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下： 第三章　战略管理概述....................................................................................................................7 第一节　战略理论发展概述....................................................................................................7 一、结构学派....................................................................................................................8 二、能力学派....................................................................................................................9 三、资源学派..................................................................................................................11 第二节　战略的概念与体系..................................................................................................12 一、战略..........................................................................................................................12 二、战略体系..................................................................................................................14 第三节　战略管理的概念和基本程序..................................................................................17 一、战略管理的概念......................................................................................................18 二、战略管理的特点......................................................................................................18 三、战略管理的原则......................................................................................................19 四、战略管理基本程序..................................................................................................21 第四章　外部战略环境分析..........................................................................................................24 第一节　外部战略环境的内容和分析技术..........................................................................24 一、外部战略环境的内容..............................................................................................24 二、外部战略环境的分析技术......................................................................................26 第二节　一般战略环境分析..................................................................................................28 一、一般战略环境的内容..............................................................................................28 二、宏观经济环境分析..................................................................................................28 第三节　产业战略环境分析..................................................................................................30 一、产业经济特性分析..................................................................................................30 举例：麻黄制剂产业经济特性分析..............................................................................33 二、产业关键成功因素分析..........................................................................................36 举例：麻黄制剂产业关键成功因素..............................................................................39 三、产业生命周期分析..................................................................................................40 四、产业变革驱动因素分析..........................................................................................41 举例：麻黄制剂产业变革驱动因素..............................................................................44 第四节　企业战略环境分析..................................................................................................45 一、特定市场竞争结构..................................................................................................45 二、产业内特定战略集团分析......................................................................................50 三、市场占有率分析......................................................................................................52 第五节　外部战略环境评价..................................................................................................54 一、战略环境预测..........................................................................................................54 二、外部机会和威胁的归纳..........................................................................................54 举例：麻黄素外部机会和威胁......................................................................................55 三、外部战略环境评价技术..........................................................................................56 第五章　内部战略环境分析..........................................................................................................60 第一节　企业内部战略环境的内容和分析技术..................................................................60 一、内部战略环境的内容..............................................................................................60 二、内部战略环境分析技术..........................................................................................62 第二节　资源和能力分析......................................................................................................64 一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点..........................................................64 二、财务分析..................................................................................................................67 三、人力资源分析..........................................................................................................73 四、企业能力分析..........................................................................................................75 第三节　管理分析..................................................................................................................81 一、战略管理分析..........................................................................................................81 二、营销管理分析..........................................................................................................86 三、生产管理分析..........................................................................................................95 四、组织管理分析..........................................................................................................98 五、企业文化分析........................................................................................................100 第四节　利益相关者分析....................................................................................................103 一、利益相关者的重要性............................................................................................103 二、利益相关者分析方法............................................................................................103 第五节　内部战略环境评价................................................................................................106 一、内部优势和劣势归纳............................................................................................106 二、内部战略环境要素评价........................................................................................107 第六章　公司战略........................................................................................................................109 第一节　公司愿景和目标....................................................................................................109 一、公司愿景................................................................................................................109 二、公司目标................................................................................................................112 第二节　产业范围组合：成长战略选择............................................................................113 一、一体化战略............................................................................................................113 二、多样化战略............................................................................................................119 第三节　产业发展方向组合：各产业战略态势选择........................................................124 一、公司产业发展潜力分析方法................................................................................124 二、战略态势的概念及基本类型................................................................................129 三、稳定型战略............................................................................................................130 四、发展型战略............................................................................................................135 五、紧缩型战略............................................................................................................140 六、混合型战略............................................................................................................144 第四节　产业时间组合：公司可持续发展战略................................................................145 第七章　业务单元战略................................................................................................................149 第一节　业务单元整体战略................................................................................................149 一、SWOT 分析 ...........................................................................................................150 二、业务单元整体战略................................................................................................152 第二节　业务单元基本竞争战略........................................................................................154 一、业务单元基本竞争战略的类型............................................................................154 二、业务单元基本竞争战略的风险分析....................................................................157 第三节　不同产业阶段的竞争战略....................................................................................161 一、分散产业的竞争战略............................................................................................161 二、新兴产业的竞争战略............................................................................................162 三、成长产业阶段的竞争............................................................................................163 四、成熟产业的竞争战略............................................................................................166 五、衰退阶段的竞争战略............................................................................................170 第四节　不同产业地位的竞争战略....................................................................................171 一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略........................................................171 二、市场领导者的竞争战略........................................................................................173 三、市场挑战者的竞争战略........................................................................................177 四、市场追随者的竞争战略........................................................................................180 五、小公司的竞争战略................................................................................................181 第五节　核心竞争力营造....................................................................................................183 一、企业核心能力的概念和特性................................................................................183 二、培育核心能力的重要性........................................................................................185 三、企业能力构成........................................................................................................186 四、核心能力的产生始于企业创新............................................................................190 五、核心能力的培育方法与途径................................................................................194 第八章　职能战略........................................................................................................................200 第一节　职能战略概述........................................................................................................201 一、职能战略的概念和作用........................................................................................201 二、职能战略的内容....................................................................................................201 第二节　企业文化战略........................................................................................................202 一、企业文化战略的概念............................................................................................202 二、企业文化战略目标................................................................................................205 三、企业视觉文化及其政策........................................................................................205 第二节　企业文化战略........................................................................................................218 六、企业理念文化及其政策........................................................................................218 第三节　营销战略................................................................................................................231 一、营销战略的概念和目标........................................................................................231 二、营销核心业务及其政策........................................................................................232 第四节　品牌战略................................................................................................................239 一、品牌战略的概念和作用........................................................................................239 二、品牌基础及其政策................................................................................................241 三、品牌营销及其政策................................................................................................243 第五节　产品战略................................................................................................................247 一、产品战略的概念和目标........................................................................................247 二、产品核心业务及其政策........................................................................................247 第六节　技术发展战略........................................................................................................255 一、企业技术发展战略的概念和目标........................................................................255 二、企业技术发展核心业务及其政策........................................................................256 第七节　物流战略................................................................................................................260 一、物流战略的概念和目标........................................................................................260 二、企业现代物流核心业务及其政策........................................................................267 第八节　人力资源战略........................................................................................................272 一、人力资源战略目标................................................................................................272 二、人力资源核心业务及其政策................................................................................272 第九节　财务战略................................................................................................................275 一、财务战略的概念....................................................................................................275 二、筹资及其政策........................................................................................................275 三、投资战略................................................................................................................282 四、股利战略................................................................................................................284 第十节　成本战略................................................................................................................290 一、成本战略的概念和作用........................................................................................291 二、成本管理核心业务及其政策................................................................................293 第九章　战略投资项目................................................................................................................308 第一节　战略投资项目的概念及其发展周期....................................................................309 一、战略投资项目的概念............................................................................................309 二、战略投资项目发展周期及其特性........................................................................311 第二节战略投资机会研究....................................................................................................316 一、战略投资机会研究的概念....................................................................................316 二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择........................................................316 三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择........................................................319 第三节　战略投资项目建议书............................................................................................324 一、战略投资项目建议书的概念................................................................................324 二、战略投资项目建议书的基本内容........................................................................324 三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别........................................................327 第四节　战略投资项目可行性研究....................................................................................330 一、战略投资项目可行性研究的概念和作用............................................................330 二、战略投资项目可行性研究的基本内容................................................................331 三、战略投资项目可行性研究程序............................................................................337 第五节　战略投资项目决策................................................................................................339 一、战略投资项目评价的作用和要求........................................................................340 二、战略投资项目评价内容........................................................................................340 三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲............................................................344 四、战略投资项目评估程序........................................................................................346 第十章　战略实施方案................................................................................................................350 第一节　战略实施的基本思路............................................................................................351 第二节　战略导向管理整合................................................................................................351 一、战略导向管理整合基本原理................................................................................351 二、案例........................................................................................................................352 第三节　战略导向人力资源整合........................................................................................359 第四节　战略预算................................................................................................................360 第三章　战略管理概述 本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战略 规划的总体概念，主要内容如下： ⑴战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍， 主要包括结构学派、能力学派和资源学派。 ⑴战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战 略的内容和相互关系。 ⑴战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略规 划置于整体战略管理体系中来理解。 第一节　战略理论发展概述 1938 年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965 年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。 1978 年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的 学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派有三种，它们 是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一个简要的介 绍。 一、结构学派 ⑴结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方 向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容: A 竞争方向：市场及市场的细分； B 竞争对象：竞争对手及其产品和服务； C 竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。 结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授，他 的主要著作是《竞争战略》和《竞争优势》，它们奠定了他的主导地位。波特指 出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响着 竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析是 确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。 ⑴产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有 过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。 他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、 替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中 每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模经 济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力 共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个 企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后， 企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础 上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作 用力，从而为企业赢得超常的投资收益。 ⑴以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、 差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目 标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少 一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注 定是低下的。 ⑴战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为 中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞 争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径 以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上 就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势 的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式 联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运功 能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管 理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着 竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重 要的战略活动来赢得竞争优势的。 ⑴在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德鲁 斯教授，他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被 视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》在回顾 企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德 鲁斯所构想的。” 二、能力学派 从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势和 劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理论的重 心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是，产业 结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手，对 一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的”方面却缺 乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。 ⑴能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战 略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的 “核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。“核心 能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合 体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式 的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核 心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的 整体优势。 ⑴在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20 世纪 90 年代 以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在 90 年代以前，市场处于相对平稳的状 态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一 样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫其市 场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择何种竞争 方式的问题是处于第二位。但是，在 90 年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争 能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种 竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为反应能力， 战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一个企业与其 竞争对手区分开来的标志。 ⑴能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能 力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。 能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多 的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企业组 织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互交流和 共同参与。 ⑴能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策 主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而 生动形象的比喻:“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核 心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑和 稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导 地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利 者。 ⑴能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官(CEO),应用大量时间来 制定其竞争战略架构及其行动方案： ⑴ 以企业的核心能力为基础制定战略目标； ⑴ 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能 和资源； ⑴ 监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来； ⑴ CEO 必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。 三、资源学派 ⑴资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在 20 世纪 80 年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中占主 导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业 竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法之 间架起一座桥梁。显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争战略 理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争战略 理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。 ⑴资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一 个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列 独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业 所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识 别和判断不同资源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能 局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争对 手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马 利提出资源价值评价的五项标准: A 不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制； B 持久性：判断资源价值贬值的速度； C 占有性：分析资源所创造价值为谁占有； D 替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替； E 竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。 通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为制 定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。 第二节　战略的概念与体系 一、战略 一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要 素构成。 （一）产品与市场范围 产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行 业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场 的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。 （二）增长向量 增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企 业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向， 如表 3－1 所示。 表 3－1 　企业增长向量矩阵 ⑴ 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的 目的。 ⑴ 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以此 作为企业成长的方向。 ⑴ 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长 的势态。 ⑴ 多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个新 的经营领域。 在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么 是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得 不够清楚了。 （三）竞争优势 竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给 企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（Machel Porter）提出了 三种可供选择的竞争优势，如图 3－1 所示。 （四）协同作用 协同作用常常被描述为 1+1>2 的效果，这意味着企业内各业务单元联合起 来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协同 作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运 行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如果 协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生 1+1<2 的结果，这就是所谓 的内耗。 二、战略体系 对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略 和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体 战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战 略，业务单元战略统帅职能战略。 图 3－2 形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。如 果企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使 其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从 事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的，也就是说 这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图 3－3。如果企 业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面所提 到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略，最后是 职能战略。请看图 3－4 所示。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ⑴总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获 利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最 高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到 最大化。因此，总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部 各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强调 “做一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础，忽 略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。在总 体战略思考中，企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略。 必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战 略体现了企业全局发展的整体性与长期性；它的制定与推选主要由企业高层的管 理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。 ⑴业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战 略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战 略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机， 以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业 务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同 产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的 同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度 来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 ⑴职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战 略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员 能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与 要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、 创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为 一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。 ⑴对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各管 理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共同 构成了企业战略体系。 ⑴表 3－2 对三个层次战略的特点作了比较。 表 3－2　　　　三个层次战略的比较 战　略　层　次 特　　　点 公司级 业务单元级 职能级 性质 明确程度 可衡量程度 频率 时期 所起作用 对现状的差距 承担的风险 盈利潜力 代价 灵活性 资源 协调要求 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 长期 开创性 大 较大 大 较大 大 部分具备 高 中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中 中等 中 中等 中 部分具备 中等 执行型 确切 通常可定量 定期 短期 改善增补性 小 较小 小 较小 小 基本具备 低 第三节　战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 ⑴战略管理是由美国企业家安索夫在其 1976 年出版的《从战略计划趋向战略 管理》一书中首先提出来的。1979 年，安索夫又出版了《战略管理论》一书。 安索夫认为：战略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形成 的一系列管理业务。 ⑴美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和内 部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动 态过程。 ⑴此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。 ⑴综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广 义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行 管理，其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控 制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略 管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义： ⑴ 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企 业战略的制定、实施、评价和控制。 ⑴ 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 ⑴ 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 二、战略管理的特点 明白了战略管理的概念之后，我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对 战略管理的内涵有不同的认识，但是，对于战略管理的特征，却基本上理解相似。 概括起来，战略管理具有如下特征： ⑴ 总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具 体活动。 ⑴ 长远性：战略管理通常着眼于未来 3 至 5 年或更长远的目标，考虑的 是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。 ⑴ 指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标 的基本途径。 ⑴ 现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客 观条件基础上。 ⑴ 竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。 ⑴ 风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确 定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。 ⑴ 创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守 旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。 ⑴ 稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执 行。 ⑴ 战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的 管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。 ⑴ 战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果 缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。 三、战略管理的原则 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其 反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原 则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正 原则。 ⑴适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很 大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业， 如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、 顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环 境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管 理就是要实现企业与环境的和谐。 ⑴全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略制定； 战略实施；战略控制；战略评价和修订。要想取得战略管理的成功，必须将战略 管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管 理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战略 管理成为纸上谈兵。 ⑴全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制 和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战 略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员 工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任； 一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全 心全意的投入是十分重要的。 ⑴整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优， 而不是局部最优。整体最优原则体现在： A 战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿 景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。 B 在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择， 取决于它们对战略实施的影响。 C 在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿 景、目标的贡献大小。 ⑴反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略 实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保 证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管 理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保 战略意图的实现。 四、战略管理基本程序 战略管理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的控制这四个阶段组 成，每个阶段又包括了许多具体步骤，本书所称的战略规划包括环境审视、战略 制定及战略实施中的项目和预算。战略管理的动态过程如图 3－5 所示。 （一）环境审视 通过分析外部环境因素，可以明白企业面临的机会和挑战；通过分析内部环 境，可以明白企业的优势和劣势。将内外因素结合起来，就为战略管理规划提供 了一个基础。 （二）战略制定 ⑴确定企业愿景：企业愿景是指在企业内外环境因素分析的基础上，确定企 业应该从事什么业务，它的顾客是谁，企业要向自己的顾客提供什么样的产品和 服务。 ⑴设定战略目标：战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定地 位，也就是企业活动在一定时期内所要取得的主要结果。例如，本企业未来三年 的战略目标是实现利润总额增长 5%。 ⑴制定企业战略：这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活动 纲领。 ⑴制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证， 它到企业的具体经营管理活动之中。主要的企业政策包括：营销政策、研究和开 发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。 （三）战略实施 战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里 的实施体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下内容： ⑴项目：为了实现战略目标，必须要完成的重大项目。 ⑴预算：即一定时期内的财务收支预计。 ⑴程序，即具体的操作步骤。 （三）战略评价和控制 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检 查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。 当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于 内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这 一过程就是战略修正。 第四章　外部战略环境分析 外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对外 部战略环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，主要包括 以下内容： ⑴外部战略环境的内容和分析技术：介绍外部战略环境的概念、内容和分析 技术。 ⑴一般战略环境分析：分析一般战略环境的内容，并对宏观经济环境作简要 的分析。 ⑴产业战略环境分析：包括产业经济特性分析、产业关键成功因素、产业生 命周期和产业变革驱动因素。 ⑴企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业内战略集团分析。 ⑴外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外部 战略环境做出评价。 第一节　外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企 业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。 不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境因素，对环境研究的需要也不尽相 同。因此，各类企业在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这些 因素就是战略环境因素。确定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和未 来具有较大影响的萌芽或潜在影响因素，然后科学地预测其发展的趋势，发现环 境中蕴涵着的有利机会及主要威胁。因此，进行战略环境分析的第一步就要界定 战略环境与一般环境的区别。 一般来说，战略环境与一般环境的区别如下： ⑴战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。构成战略环境的要素应 是对企业有全局性重要影响的要素，这些要素发生变化时，将对企业的整体产生 重大影响，企业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉及整体战略转变的 行动。 ⑴战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 ⑴战略环境是动态的而不是静止的。 企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。按照 战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环 境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下： ⑴一般战略环境：无论其产业分布，对所有企业都会产生影响的重大环境因 素。例如，宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的产 生等等。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影 响。 ⑴产业战略环境：对某一产业内的企业来说，产业战略环境是比一般战略环 境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产 业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境 的因素。 ⑴企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接 的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。 二、外部战略环境的分析技术 一方面，外部战略环境处于不断的变化之中，但是，不同的外部环境的变化 速度不同；另一方面，有的外部环境非常复杂，而有的外部环境则相对简单。外 部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。企业应该关注环境的性质对战略制 定带来的影响。环境是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。不 同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。 在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。历史性分析包含两 个部分： ⑴将企业自己内部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比，从而来检 测自己是否已经有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。 ⑴根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分析， 从而根据分析的结果来对产业的未来进行预测。由于所处环境比较简单，比较稳 定，因此根据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确，也是可行的。 如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态 的环境有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往往 无法预测将来，因此要进行较为复杂的组合分析。组合分析是对将来进行几种不 同情况的可能性假设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可能性结 果，再将几种可能性假设进行组合，从而对将来进行预测。 如果企业所处的环境非常复杂，企业也许没有足够的能力对将来进行各种可 能性的假设。同时，复杂的环境也限制了企业对未来进行各种假设。因此，企业 可以将环境问题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。这样化整为 零，有效地分析了企业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。 ⑴如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起来 的经验来对未来环境进行大胆的预测。这种经验也能帮助企业形成自己的战略能 力，从而获得竞争优势。 以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图 4－1 所示。 第二节　一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 一般战略环境是对一定范围内所有企业都会发生影响的外部因素，所以，它 具有广泛性，包括的内容较多。一般来说，主要包括以下几个方面： ⑴宏观经济环境：包括 GNP 的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制； 可任意支配收入；产业结构和市场需求。 ⑴政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法； 外贸立法；对外国企业态度和就业立法。 ⑴社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人 口增长率；人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。 ⑴技术环境：包括国家研究开发支出；R＆.D 支出；科技研究重点专利保护； 新产品和新技术的商品化。 二、宏观经济环境分析 宏观经济发展状况及其规律可以用经济高涨、经济衰退和经济复苏等进行描 述。 ⑴经济高涨。其主要表征是国民经济增长速度较快，国民收入提高，有效需 求高，市场购销两旺。 ⑴经济衰退。经济衰退的表征主要是经济增长速度大幅度下降，以至零增长 负增长，市场萎缩，人民购买力下降，有效需求严重不足。 ⑴经济复苏。经济复苏是指经济摆脱衰退的阴影，逐步走出低谷。其主要表 征是，经济开始缓慢增长，市场逐渐繁荣，人们收入水平有所提高，需求逐渐增 加，生产得到恢复。 第三节　产业战略环境分析 一个产业战略环境以及它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争方式和利 润前景,对于那些毫无吸引力的产业,最好的公司也难以获得满意的利润；相反， 有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。 公司战略管理者必须随着产业内各种事件的发生不断地更新他们的战略思 考和不断重新考虑战略思考，不断地向产业战略环境学习，敏锐地洞察出产业中 最近发生的一切，除此之外，别无选择。 产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以下 内容： ⑴ 产业经济特性； ⑴ 产业关键成功因素； ⑴ 产业生命周期； ⑴ 产业变革驱动因素。 一、产业经济特性分析 不同产业的竞争状况和竞争方式不同。在有的产业中,各个竞争力量可能会 比较柔和,而在另一个产业中,竞争则可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且, 产业之间的差别还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上:价格、产品质量、 性能特性、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些产业中,价格竞争占主要 地位;而在其他一些产业中,竞争的核心可能会集中在质量上,或者集中在产品性 能上,或者集中在顾客服务上,或者集中在品牌形象上。在有些产业中,市场竞争所 提出的挑战要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以促进下 一轮产品革新的诞生,创造一个全新的市场机会。 为什么会产生这些不同呢？主要原因之一是不同产业有不同的经济特性。 产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的 经济特性。所以产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最主要的 经济特性。 一般来说，产业经济特性主要表现在以下几个方面： ⑴市场规模:小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的 兴趣,因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 ⑴竞争角逐的范围：市场是地区性的，还是全国性的或国际性的。 ⑴市场增长速度:快速增长的市场会鼓励其它公司进入，增长缓慢的市场使市 场竞争加剧,并使弱小的竞争者出局。 ⑴产业在成长周期中所处的阶段:是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟 阶段、停滞阶段还是衰退阶段，不同阶段的吸引力不同。 ⑴竞争厂家的数量及相对规模:产业是被众多小公司所细分还是被几家大公 司所垄断。 ⑴购买者的数量及相对规模：购买者的数量有多少，相对规模有多大。 ⑴产业链向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公 司之间往往会产生竞争差异及成本差异。 ⑴分销渠道：分销渠道的种类。 ⑴变革速度：产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。 ⑴规模经济：产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面 的规模经济。 ⑴生产能力利用率：生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否 获得成本生产效率。生产过剩往往降低价格和利润率,而紧缺时则会提高价格和 利润率。 ⑴必要的资源以及进入和退出市场的难度:壁垒高往往可以保护现有公司的 地位和利润,壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。 ⑴产业盈利水平：处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。高利润产业 吸引新进入者,产业环境萧条往往会加速竞争者退出。 根据以上所述，我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如表 4－ 1 所示。 　　　　　　　　　　表 4－1　产业经济特性的战略重要性 经济特性 战略重要性 市场规模 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引 起公司的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力 的市 场中已经建立稳固地位的竞争者。 市场增长率 快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市场 使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。 生产力过剩或紧 缺 过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利 润率。 产业盈利水平 高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退 出。 进入退出障碍 壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则 使得该产业轻易被新进入者突破障碍。 对购买者来说， 产品是一个高价 追寻低价的竞争者将增加 位产品 产品是标准化的 购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。 技术变革迅速 提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破 损之前就已经陈旧过时”。 资本条件 资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间框 架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。 垂直一体化 提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的企业 之间往往会产生竞争差异和成本差异。 规模经济 具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。 产品革新迅速 缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以风 险会增加。 举例：麻黄制剂产业经济特性分析 1、麻黄制剂的主要内容 ⑴麻黄制剂主要是感冒药，一般来说，感冒药包括西药、中成药、中西复方制剂。 其中以西药种类最多，市场容量也最大，占整个感冒药市场的 70%。 ⑴西药感冒药主要品种：吴太集团的感康、上海施贵宝的日夜百服咛等系列、上 海强生的泰诺系列、东盛药业的白加黑和儿童用药小白、中美史克的新康泰克、 扑感敏、四川杨天制药的力克舒、感冒通、速效伤风胶囊、海南亚洲制药的快克、 宁波大红鹰的达诺日夜片、通化茂祥药业公司的泰克等等。 ⑴中成药：依据病因，将感冒分为风寒型、风热型和暑热型三种，在用药上也有 区别。风寒感冒：主要有风寒感冒冲剂、感冒清热冲剂、荆防败毒饮、正源丹等； 风热感冒：主要有风热感冒冲剂、银翘解毒片、羚羊感冒片、感冒清热冲剂、板 蓝根颗粒冲剂、双黄连口服液、咳嗽则可选桑菊感冒片、参苏丸；暑湿感冒：主 要有藿香正气水、午时茶颗粒冲剂等。 ⑴中西复方制剂：三九感冒灵、感冒清、康必得等。 ⑴西药感冒药主要品种都含麻黄碱，中西复方制剂中也有的含有麻黄碱，中成药 基本上不含麻黄碱。 2、产业规模 ⑴由于各方面的条件所限制，中国企业的麻黄制剂基本上只能以国内市场为目标 市场。所以，我们对产业规模的分析就只分析国内市场。 ⑴感冒药是非处方药，2001 年中国非处方药市场总规模约为 260 亿元，其中，感 冒治疗药物约占非处方药市场的 20%左右，销售总额约为 52 亿人民币。 ⑴中、西感冒药比例仍维持在 3：7 的比例，所以，西药感冒药市场销售总规模 大约是 37 亿人民币。由于大部分西药感冒药都含有麻黄碱，所以，麻黄制剂总 规模大约为 30 亿人民币。产业规模适中，对大投资者吸引力不够，但对中小投 资者有吸引力。 3、生产力过剩或紧缺 一方面，从制药行业的特点来说，生产过程并不复杂，重要的是药方和营销， 所以，生产能力的扩展，并不复杂。另一方面，不同制剂的生产工艺和生产设备 有一定的共性，所以，其他制剂的生产能力可以转产麻黄制剂。整体来说，由于 生产能力的扩展的容易和转产的可能性，麻黄制剂生产能力一般不会出现紧缺状 况。 4、产业盈利水平 制药行业的投资有两块比较大，一是药方的开发，二是市场营销。对中国制 药企业来说，几乎都是仿制国外西药，所以，药方开发投资并不大，主要的投资 是市场营销。这样一来，制药行业的盈利水平就相对来说比较高了，一般来说， 毛利率在 200%以上。 5、进入退出壁垒 ★对中国企业来说，医药行业的进入壁垒不高，主要有以下三个方面的原因： 一是整体投资不大，二是可以并购现有制药企业，三是药方可以购买或者仿制。 这三个方面的因素综合起来，决定一个具有一定实力的企业进入制药行业并不是 很困难。 ★制药企业退出医药行业的壁垒也不高，原因有两个方面：一是制药企业与 化工行业有一定的共性，存在转产的可能性，另一方面，制药企业整体投资不大。 6、产品是标准化程度和革新速度 ★制药企业的产品标准化程度具有以下三个方面的特点：第一，当药方在保 护期时，其他企业不得仿制或非法生产，所以，从整个行业来说，一厂一方，产 品标准化程度不高。第二，将药方已过保护期时，所有的制药企业都可以生产， 但是必须按着国家药典规定的方法生产，所以，从整个行业来说，产品的标准化 程度很高。第三，从每一个企业来说，药方必须经国家医药管理局批准，并按照 批准的药方生产，所以，从整个产品的生命周期来说，也是标准化。 ★药方的研制相当困难，投资很大，所以，总的来说，产品革新速度较慢， 每一种产品的生命周期较长。 7、技术变革迅速 对制药企业来说，药方的研制需要 3—5 年，药方的生产工艺用必须是标准 化的，所以，总体来说，技术变革速度不快，但是，一旦发现技术变革，都会是 革命性的，对整个行业的影响将非常巨大。 8、资本条件 制药行业资本投资主要有三个方面：一是药方研究，二是生产设备，三是市 场营销。所以，三方面组合起来投资比较大。但是，对中国制药企业来说，基本 上都是仿制。所以，药方研究投资所占份额很小，这样一来，总体投资就不大了。 9、垂直一体化 医药产业的产业链由四部分组成：一是医药原料，包括各种动物、植物和矿 物；二是原料药主要是从医药原料中提取的各种有效成份，例如，麻黄素和麻黄 浸膏粉等；三是制剂，也就是以原料药为基础生产的，单方或复方成品药；四是 医药营销，即把各种制剂通过一定的渠道提供给消费者。垂直一体化的最高程度 就是将四个环节溶于一体，但是从医药行业的特点来说，核心竞争力的建立决非 一朝一夕之事。所以，一般都要在分工的基础上来建立核心竞争力，也就是说， 对于一般的制药企业来说，不能过份追求垂直一体化。 10、规模经济 规模经济是指经济效益与产销规模的关系，生产规模越大，如果产品销路不 好，则经济效益越差。如果销售情况良好，则生产规模越大，企业经济越好，所 以，规模经济是一把双刃剑，在市场情况良好时，应给企业带来可观的经济效益， 在市场情况不好时，将会给企业带来沉重负担。 二、产业关键成功因素分析 所谓产业成功关键因素(KSFs)是指影响产业中企业盈利能力的主要因素,例 如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说,产业成功关键因素是所 有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件,一般有 3-5 个,同时,产 业成功关键因素也会因产业而异,因时而异,随驱动力和竞争情况而改变。 例如在啤酒产业中,关键成功因素是充分利用酿酒能力(以使制造成本保持在 较低的水平上),强大的批发分销商网络(以尽可能多地进入零售渠道),上乘的广告 (以吸引喝啤酒的人购买某一特定的品牌)。 一般来说，制造企业的关键成功因素如表 4－2 所示。 表 4－2　制造企业常见关键成功因素 与技术相关的 关键成功因素 □技术研究能力 □在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的 能力 □产品革新能力 □在既定技术上的专有技能 □运用网络发布信息承接订单、送货和提供服务的 能力 与制造相关性的 关键成功因素 □低成本生产效率 □固定资产很高的利用率 □低成本的生产工厂定位 □能获足够的熟练劳动力 □劳动生产率提高 □成本低的产品设计和产品工程 □能够定制化地生产一系列规格的产品 与分销相关的 关键成功因素 □强大的批发分销商 特约经销商网络 □通过互联网建立起来电子化的分销能力 □能够在零售商的货架上获得充足的空间 □拥有公司自己的分销渠道和网点 □分销成本低 □送货速度快 与市场营销相关 的关键成功因素 □快速准确的技术支持 □礼貌的客户服务 □准确地满足客户订单 □产品线和可供选择的产品很宽 □推销技巧 □有吸引力的款式或包装 □客户保修和保险 □精准的广告 与技能相关的 关键成功因素 □劳动力拥有卓越的才能 □质量控制诀窍 □设计方面的专有技能 □在某一项具体的技术上的专有技能 □能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品 改进 □能够将最近构想出的产品快速地经过研发阶段 到达市场 □组织能力 □卓越的信息系统 □能够快速地对变化的市场环境做出反应 □能够熟练地用互联网和电子商务做生意 □拥有较多的经验和技术秘密 其它关键成功因素 □在购买者中间拥有有利的公司形象声誉 □总成本很低 □便利的选址 □公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌，态度 和善可亲 □可专保护 　　 举例：麻黄制剂产业关键成功因素 我们对部分制药企业进行问卷调查，根据问卷调查结果，麻黄制剂产业上游 关键成功因素包括八个方面，⑴的多少表示排序的前后： ⑴ 技术研究能力⑴⑴⑴⑴ ⑴ 产品革新能力⑴⑴⑴⑴⑴ ⑴ 在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力⑴⑴⑴ ⑴ 低成本生产效率⑴⑴⑴ ⑴ 拥有公司自己的分销渠道和网点⑴⑴⑴ ⑴ 产品线及可供选择的产品很宽⑴⑴⑴ ⑴ 劳动力拥有卓越的才能⑴⑴⑴ ⑴ 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进⑴⑴⑴ 上述八个方面可以归纳为两类，那就是技术能力和营销能力。 三、产业生命周期分析 产业的生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周 期。一般来说，产业生命周期主要包括四个阶段:引人期,成长期,成熟期,衰退期。 产业生命周期曲线舍象了具体的产品型号、质量、规格等差异,仅仅从整个产业 的角度考虑问题。产业生命周期一般以成熟期为界，划为成熟前期和成熟后期。 在成熟前期,几乎所有产业都具有类似 S 形的生长曲线,而在成熟后期则大致分为 两种类型:第一种类型是产业长期处于成熟期,从而形成稳定型的产业；第二种类 型是产业较快的进入衰退期,从而形成迅速衰退的产业。产业生命周期的图形如 图 4－2 所示。 识别产业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率、需求增长率、产品 品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。 产业在不同的阶段有不同的特征，下面分别介绍生命周期各阶段的特征。 ⑴引人期:这一时期的市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,产业中 的企业主要致力于开辟新用户、占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产 品、市场、服务等策略上有很大的余地,对产业特点、产业竞争状况、用户特点 等方面的信息掌握不多,企业进入壁垒较低。 ⑴成长期:这一时期的市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,产业特 点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗,企业进入壁垒提高,产品品种及竞争者 数量增多。 ⑴成熟期:这一时期的市场增长率不高,需求增长率不高,技术上已经成熟,产 业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,买方市场形成,产业盈利能力 下降,新产品和产品的新用途开发更为困难,产业进入壁垒很高。 ⑴衰退期:这一时期的市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者数目减少。 从衰退的原因来看,可能有四种类型的衰退,它们分别是: A 资源型衰退,即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。 B 效率型衰退,即由于效率低下的比较劣势而引起的产业衰退。 C 收入低弹性衰退，即因需求――收入弹性较低而衰退的产业。 D 聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的产业衰退。 产业生命周期在运用上有一定的局限性,因为生命周期曲线是一条经过抽象 化了的典型曲线,各产业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则,因 此,有时要确定产业发展处于哪一阶段是困难的,识别不当,容易导致战略上的失 误。而影响销售量变化的因素很多,关系复杂,整个经济中的周期性变化与某个产 业的演变也不易区分开来。再者,有些产业的演变是由集中到分散,有的产业由分 散到集中,无法用一个战略模式与之对应。因此,应将产业生命周期分析法与其他 方法结合起来使用,才不至于陷入分析的片面性之中。 四、产业变革驱动因素分析 一个产业的变革驱动因素是指那些改变产业环境的主要因素。产业环境之所 以会发生变化，是因为一些重要的力量在推动产业的竞争者(竞争厂商、顾客或 其他购买者)改变他们的行动。一般来说，产业变革驱动因素主要包括以下几个 方面： ⑴产业长期增长率变化:产业增长率的上升或下降会影响产业供应和购买需 求之间的平衡,影响竞争厂商销售的难易程度。长期需求攀升会吸引新的竞争者 进入市场,鼓励现有厂商增加生产能力，市场收缩则会导致产业的某些公司退出 该产业,剩下的厂商会关闭效率低的生产工厂并收缩业务量。 ⑴产品使用方式变化:产品使用方式的改变迫使产业中的竞争者改变客户服 务的方式,改变产业产品销售结构,迫使生产商扩大或缩小产品线。 ⑴产品革新：产品革新会扩大产业的客户群,重新实现产业的增长,扩大竞争 厂商之间产品的差异性,从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入会加强革 新公司的市场地位,而对于那些固守老产品的公司来说,其利益则会受损。 ⑴技术创新:技术进步可以大大改变一个产业的结构,使得供应商可用更低的 成本生产新产品,并且打开了整个产业的前沿领域。技术进步还可以带来资本要 求、有效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和经验曲线的变化。 ⑴营销革新:如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么,他们就 可以激起购买者的兴趣,扩大产业需求,提高产品差别度,降低单位成本。戴尔电脑 就是一例。 ⑴厂商进入或退出:一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市 场几乎无一例外地会动摇市场的竞争环境。同样地,其它产业中的一家拥有相当 实力的公司通过购并或建立自己的新公司进入本产业时,这家公司通常会以某种 创造性的方式运用其技巧和资源,从而使竞争朝着新的方向发展。大公司的进入 往往会开始一场全新的竞争游戏,带来一些新的重要厂商,并会建立一些新的竞争 规则。同样,大公司的退出也会改变产业的竞争结构,减少市场参与者的数量,导致 剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。 ⑴技术扩散:如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散,那 些被有关厂商因为持有这些技术诀窍而拥有的以技术为基础的竞争优势就会遭 到侵蚀。一般来说,购买一家拥有自己想要的技术专利或生产能力的公司,往往就 可以得到该技术诀窍。近年来,跨国界的技术转移正成为全球化市场和全球化竞 争的最重要的驱动因素之一。随着各国能够获得技术诀窍的公司的增加,这些公 司将从长远的角度提高公司的制造能力,直接同既有的地位稳固的公司展开竞争。 ⑴产业全球化:某一个产业的产品需求可能会在越来越多的国家销售,贸易壁 垒可能会降低,技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本产 业的方便之门。国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和 地区建立劳动密集型生产工厂。 ⑴成本和效率变化:关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会 大大改变竞争的格局。例如,传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务 的相对无效率和高成本经营带来越来越大的竞争压力。 ⑴购买者偏好变化:当购买者的偏好由产品差别化转向标准化,市场上价格的 激烈竞争将不可避免,这时,竞争厂商不得不降低成本,使其价格更具有竞争力;当 购买者的偏好由产品标准化转向产品差别化时,厂商可以通过引入新的特性,改变 款式和风格,提供选择余地,利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买者的忠 诚度。购买者偏向的转变,致使竞争态势的演进方向也会有所不同。 ⑴社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化:新出现的社会问题和人们价 值观念及生活方式的变化可以刺激产业变革。例如,社会对空气和水污染的关注 已经迫使各产业增加费用,将污染控制开支记入成本。生活态度和生活方式的变 化通常有利于促使竞争厂商的反应速度更快,更富有创造力,其产品的定位目标就 是新趋势、新环境。 不过，虽然在某一产业中有许多变革因素在起作用，但是真正能够算得上驱 动因素的一般只有 3-4 种，因为驱动因素是产业变革原因和方式的主要决定因素。 因此，战略分析者不能将所有他们认为是导致变化的因素都视为驱动因素。 举例：麻黄制剂产业变革驱动因素 我们对部分制药企业进行了问卷调查，根据调查结果，麻黄制剂产业变革驱 动因素包括五个方面，⑴的多少表示排序的前后：  产品革新⑴⑴⑴⑴⑴  技术创新⑴⑴⑴⑴⑴  成本和效率的变化⑴⑴⑴⑴⑴  产品使用方式的变化⑴⑴⑴⑴  营销革新⑴⑴⑴ 第四节　企业战略环境分析 每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定 环境，所以，应该有不同的战略。企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战 略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有 企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所 以，它是具有个性的战略环境。一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容， 一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。 一、特定市场竞争结构 企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进 行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨 价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。由五种竞争力量组 成的竞争结构如图 4－3 所示。 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程 度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力。 从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能 力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于 支配地位，起决定作用。 一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置， 在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些 竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现 象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。 （一）潜在加入者的威胁 这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击 强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： ⑴规模经济。规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有 企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。 这两种情况都会使进入者却步不前。 ⑴产品差异优势。产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠 诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服 现有用户对原有产品的忠诚。 ⑴资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业， 不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况 下才敢进入。 ⑴转换成本。这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。 ⑴销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要 进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己 的产品。这样就形成了进入障碍。 ⑴其他因素。决定进入障碍的因素除上述五方面外，还有：专利权、资源的 独占、占据市场的有利地位、政府补贴、独有的生产经营以及政府的某些限制政 策等。 （二）现有竞争者的抗衡 ⑴众多的或势均力敌的竞争者。当一个特定市场的企业为数众多时，必然会 有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场 的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在 现有竞争者之间形成激烈的抗衡。 ⑴特定市场增长缓慢。在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保 持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争 比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的 出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。 ⑴高固定成本和库存成本。当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单 位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产 能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。 ⑴产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必 然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。 反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服 务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选 择自由，也会产生相同的作用。 ⑴规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生 产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供 过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。 ⑴不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略， 并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。 ⑴退出障碍。退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难， 这是由以下原因造成的： ⑴ 专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。 ⑴ 退出的费用高。 ⑴ 战略关系密切。 ⑴ 感情上的障碍。 ⑴ 政府和社会的限制。 当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，使现有竞争者的竞争 激化。 ⑴进入障碍和退出障碍的组合状况。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的 高低是不同的，这样就会形成不同的组合。 （三）代用品的压力 代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格 一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这 就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固， 对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特 定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。 （四）购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力 任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步， 使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论 作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。 ⑴特定市场的集中度。不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比 对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自 己的条件成交。 ⑴交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地 位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。 ⑴产品差异化情况。如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有 利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知 道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。 ⑴转换供货单位费用的大小。购货单位转换供货单位的费用大，转换困难， 购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位， 其讨价还价的地位自然就高。 ⑴纵向一体化程度。若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利 地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。 ⑴信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。 ⑴其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价 地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某 种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。 特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确 与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度， 以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何 与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争 者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。 二、产业内特定战略集团分析 产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分 成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步 认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业,在战略上会有许多共同点,但也会有 许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面: ⑴纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件,有的则完全从外 部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点,有的则全靠批发商和零售商。 ⑴专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目,有的则生产多品 种多规格的产品和服务,有的甚至是跨产业经营。 ⑴研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位,不断投放新 产品，有的企业把研发重点放在生产技术上,力争在质量和成本上取得优势。 ⑴营销重点不同。有的企业重视维持高价产品,有的企业则采取低价策略展开 竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动,有的企业主要采用为中间商的服 务来扩大疏通渠道。 在这一个或几个方面的战略的不同,必然引起企业在产业中的地位的不同。 相同战略、相同地位企业的结合,就形成了战略集团。图 4－4 可以确定一个产业 不同战略集团的地位。 ⑴A 集团:丰富的产品品种,高度纵向一体化,成本低,中等质量。 ⑴B 集团:狭小的产品品种,低纵向一体化,高成本,高质量,高技术水平。 ⑴C 集团:品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等,中等价格,质量低,服务 质量高。 ⑴D 集团:狭小的产品品种,成本低,价格低,服务水平低。 战略集团间的抗衡程度是由许多因素决定的。一般说,各战略集团的市场占 有率相同,而战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;或各战略集团的目标是同一 类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个产业内战略集团越多,相互的对 抗也就越激烈。如果一个产业中虽然有不少战略集团,但其中少数战略集团处于 领导地位,并且市场占有率很高,这个产业战略集团间的对抗就不会激烈。 在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的在 一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济 效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位。另外,同一战略 集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即 在管理能力、生产技术、研究开发能力和销售能力等方面是有差别的,能力强者 就会站优势。 三、市场占有率分析 市场占有率分析是企业战略环境分析的一个非常重要的因素。市场占有率一 般有上限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义如下： ⑴如果企业的市场占有率达到上限 74%，不论其他企业的势力如何，你的企 业都处于绝对的安全范围之内。达到该目标的企业一般应不会争夺这个范围以外 的市场，因为剩下的市场中的顾客一般是其他企业的忠实顾客，通常难以争取到 他们。 ⑴如果企业的市场占有率达到 42%，即市场占有率的中线，那么企业就可以 从竞争中脱颖而出并处于优势地位。因此，该值表示企业处于相对安全的状态而 且处于业界的领先者。 ⑴如果企业的市场占有率达到 26%，则说明企业有从势均力敌的竞争中脱颖 而出的可能性。处于 26%以下的企业则很容易受到攻击。 ⑴如果，企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时，只要企业的 市场占有率是对手的 3 倍，那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个 较大的局部区域内，有超过三家以上的企业一同竞争，那么只要有一家企业的市 场占有率是其余企业的 倍，那么这家企业就处于绝对安全的范围内。 ⑴表 4－3 对不同的市场占有率进行了经验性的解释。 表 4－3　　　　市场占有率分析及其解释 竞争之态势 市场份额 解释 状态 1 完全垄断状态 82%，8%， 5%，3%， 2% 第一名的市场份额超过 %，处于完 全垄断位置，整个市场处于相对稳定。 状态 2 相对垄断状态 35%，25%， 20%，10%， 15%，4% 前三位的市场份额超过 %，且三者 市场份额比率小于 ，主要的竞争将发 生在前三名之间。前三者之外的品牌将 感受到来自前三者的强大竞争压力。 状态 3 分析状态 22%，18%， 16%，15%， 15%，14% 首名市场占有率在 %之内，各品牌 之间占有率之比均在 之内，市场竞 争激烈，各品牌位置之间变动的可能性 较大。 状态 4 绝对垄断状态 45%，20%， 15%，15%， 4%，1% 第一名的市场占有率超过 %，且大 于第二名 倍，因此第一名处于市场 领先地位并有“独占”趋势。第二三名之 间的比率小于 ，因此第二名受到来自 第一和第三名的强大压力。 状态 5 两大垄断状态 40%，34%， 12%，8% 5%，1% 前两者市场占有率大于 %，前两者 占有率之比在 之内，第二名有超越 第一名的可能性。由于形成相对垄断， 前两名之间的战略联合是可能的，从而 淘汰更多的弱小的企业。 第五节　外部战略环境评价 一、战略环境预测 外部战略环境是复杂的，不仅要分析现在和过去，更要预测其发展趋势。预 测是一种十分复杂的活动，因为政治波动、技术进步、文化的改变、竞争状况的 变化、新产品或服务的出现、政府政策的变化、经济形势的变化以及其他一些变 化总是相互影响或同时发生的。预测方法可以分成两大类：定量方法和定性方法。 定量方法又包括三种基本技术：经济模型、回归分析和趋势外推。经济模型是以 若干回归等式构成的相互作用的系统为基础的。在先进的计算机的帮助下，经济 模型已经成为预测经济变量的一种最广泛运用的方法。单元或多元回归分析是一 种用一个或几个自变量的变化来解释另一个因变量变化的统计学方法。趋势外推 是对过去的变化趋势是否延续至将来的预测。应当注意的是，所有定量技术都是 以各种变量之间的历史关系为基础或根据的。因此选择和使用预测方法要小心谨 慎，否则得到的结果会引起更大的失误。 二、外部机会和威胁的归纳 外部战略环境包括一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境三个层面。 对这三方面的分析，我们已经作了详细的介绍。然而，战略环境分析不能只有分 析，而没有归纳。如果如此，会发生只见树木，不见森林的情形。所以，必须以 各项具体的分析为基础，对外部战略环境因素进行归纳，站在企业的角度，看产 业中存在哪些机会，会有哪些威胁。 举例：麻黄素外部机会和威胁 麻黄素的外部战略环境分析之后，根据分析的具体结果，对麻黄素的外部机 会和威胁归纳如下： 1、机会 ★麻黄素产业规模为 亿美元左右，规模不大，对潜在加入者吸引力不大。 ★产业毛利率较高，对潜在的加入者有一定的吸引力，产品的进入和退出壁 垒较高，一方面会保护现有的企业，另一方面会阻止新加入者。 ★麻黄素代用品很少。 ⑴右旋麻黄毒素的主要生产国家是德国、中国和印度，分别占 77%、13%和 10%，所以，德国的市场份额超过 %,市场处于完全垄断状态，整个市场将会 处于相对稳定状态。左旋麻黄毒素的主要生产国家是中国、德国、捷克和印度， 分别占 32%、31%、23%和 14%，前三位的市场份额超过 %，并且市场份额 比率小于 ,所以，处于相对垄断状态，主要的竞争发生在前三者之间。 2、挑战 ★随着野生麻黄草资源的管制越来越严，草资源控制者的讨价还价能力越来 越强。 ★产品标准化程度较高，客户转换供应商的成本较低。 ★产业关键是成功因素是技术能力和营销能力。 ★化学合成合方法和生物发酵生产方法在产品的质量和成本方面均占有一定 的优势，对植物提取生产方式的威胁越来越大。 ★我国麻黄素市场趋于分析状态，市场竞争激烈，各企业之间位置变动的可 能性较大。 ★我国麻黄素生产企业，产品结构和销售结构基本相同，即有国内竞争也有 国际市场竞争，竞争是全方位的。 ★麻黄素购买者的讨价还价能力越来越强。 ★对植物提取方法生产麻黄素来说，麻黄草是紧缺资源，所以，控制了资源， 就为成功奠定了基础。 三、外部战略环境评价技术 外部战略环境分析完毕，并且归纳出外部机会和威胁之后，企业要以自己的 外部战略环境作一个定量评价。主要有两方面的评价，一是评价企业外部战略环 境总体状况，具体评价方法是战略环境要素评价模型，这种评价的目的是看企业 的外部战略环境究竟如何。二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种 什么水平，具体评价方法是产业关键战略要素评价矩阵，这种评价的目的是看， 企业与竞争者相比，外部战略环境处于什么状况。 （一）战略环境要素评价模型 在找出企业的战略环境要素，收集了有关信息，预测了关键要素的变化，归 纳出外部机会和威胁之后，战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上 述分析工作进行概括和进一步分析。建立这个模型的主要步骤方法是： ⑴列出企业的主要机会和威胁。 ⑴给每个因素确定一个权数。权数应在 （不重要）到 （很重要）之间。 每一因素的权数说明这个因素在产业中对企业成功的重要性，各个因素权数总和 应该等于 1。 ⑴按四分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1 分）、 轻度威胁（2 分）、一般机会（3 分）、重大机会（4 分）。 ⑴将每一因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数。 ⑴将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。 无论这个模型包括有多少重要机会或威胁，企业的总加权分数最高是 4 分， 最低是 1 分，平均是 分。得 4 分的企业正处在有吸引力的产业，而且有许多 外在机会，相反，得 1 分的企业则处在无吸引力的产业，面临许多严重的威胁。 在外部因素评价模型中列举的机会和威胁一般应控制在 5～20 个之间。表 4 －4 所示是一个使用这一模型的例子。 表 4－4　战略环境要素评价模型示例 从中可以看到，政府放松管制是这个产业最重要的战略环境因素。例中公司 面临两个机会，美国人口向西部转移和计算机化的信息系统，这个企业有一个主 要威胁，就是利率的上升。企业总加权分数是 ，这表明该企业所处的产业只 有略高于平均水平的吸引力。 （二）产业关键战略要素评价矩阵 产业关键战略要素评价矩阵是通过对产业关键战略要素的评价分值比较，展 关键战略环境要素 权数 分数 加权分数 利率上升 美国人口向西部转移 政府放松管制 一个主要对手采取扩张战略 信息系统计算机化 1 4 3 2 4 总加权分数 示出产业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，所面临的机会与风险的大小， 为企业制定战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。 建立产业关键战略要素评价矩阵可按以下四个步骤进行： ⑴由企业战略决策者识别产业中的关键战略要素。评价矩阵中一般要求 5～ 15 个关键战略要素。具体由战略决策者通过研究特定的产业环境与评价结论， 针对与企业成功密切相关的要素达成共识。在分析中常见的关键战略要素有市场 份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效益、财务地位、管理 水平、产品质量等等。 ⑴对每个关键战略要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重，以此 表示该要素对于在产业中成功经营的相对重要性程度。权重值的确定可以通过考 察成功竞争者与不成功竞争者的经营效果，从中得到启发。每一要素权重值的变 化范围从 （最不重要）到 （最重要），且各要素权重值之和应为 1。 ⑴对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强弱进行评 价。评价的分数通常取为 1，2，3，4，依次为 1 表示最弱，2 表示较弱，3 表示 较强，4 表示最强。评价要注意各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据， 以得到较为科学的评价结论。 ⑴将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战 略要素上相对力量强弱的加权评价值。最后对每个竞争者在每个战略要素上所得 的加权评价值进行加总，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱 情况的综合加权评价值，这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相 对强弱情况。表 4－5 例示了一个范例。 　表 4－5 　产业关键战略要素评价矩阵示例 产业关键 权重 本企业 竞争者 1 竞争者 2 战略要素 评价 值 加权 评价值 评价值 加权 评价 值 评价 值 加权 评价值 市场份额 3 2 2 价格竞争 1 4 1 财务地位 2 1 4 产品质量 4 3 3 用户信誉 3 3 3 综合加权 评价值 1 上表中财务地位的权重值为 ，表明其为关系到企业经营成败的最重要的 战略要素；本企业在产品质量方面的评价值为 4。表示在该产品质量方面本企业 力量最强；竞争者 2 在财务地位与综合力量方面均属最强，其得分分别是 4 与 ；而竞争者 1 的综合加权评价值为 ，表示其在综合力量方面最弱。 第五章　内部战略环境分析 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，主要包括企业资源、能 力和管理水平。本章的目的是介绍内部战略环境分析的架构、内容和方法。具体 来说，本章的主要内容如下： ⑴企业内部战略环境的内容和分析方法：介绍企业内部战略环境的内容和各 种主要的分析方法。 ⑴资源和能力分析：分析企业的战略资源和能力，包括财务分析、人力资源 分析、功能分析、价值链分析和核心竞争力分析。 ⑴管理分析：分析企业的各项管理状况，包括战略管理、营销管理、生产管 理、组织管理和企业文化等。 ⑴利益相关者分析：从战略的角度出发，对银行、客户供应商、股东、工会 的动机及需求进行分析。 ⑴内部战略环境评价：介绍内部战略环境评价的意义和方法。 第一节　企业内部战略环境的内容和分析技术 一、内部战略环境的内容 企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来说，不可能将所有的因 素都进行分析，将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战略有重大影 响的因素，我们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来说，内部战略环境因 素包括以下三方面的内容： ⑴内部资源和能力：即企业有什么？ ⑴管理水平：即企业对资源和能力的应用状况如何？ ⑴利益相关者：即谁对企业资源和能力及其应用状况关心？ （一）资源和能力的内容 一种较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人 力资源。 ⑴企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容易地 识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映。财务数据使我们对有形资源 的分析有了起点。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们 与企业竞争优势的关系。 ⑴企业无形资源。企业无形资源有两大项目最为重要： A 企业的声誉。企业的声誉往往与企业产品的市场地位、形象，对顾客的服 务，对员工的公正性所构成。随着产品和技术之间的差异度不断缩小，企业声誉 以及企业形象在市场竞争中正扮演越来越重要的角色。企业声誉的市场表现往往 可以表现为其产品的价格是否有超额的部分，以及其产品的市场规模。 B 企业的技术资源，特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专 有知识和贸易秘密。 ⑴企业人力资源。企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构， 技能和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称之为“人力资本”。识别和评估 一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人 的学历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不 等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表 现就能简单地加总为公司的表现。 ⑴企业能力。每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力 来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些 行动的能力，这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用。 尽管企业能力是多样化和多层次的，但是市场竞争的经验使人们更多地重视企业 的“核心能力”或“特殊能力”，因为只有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的 较量中取得优势。或者说能够帮助企业建立竞争优势的能力被称之为企业的“核 心能力”或“特殊能力”。 （二）管理水平 管理水平指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、生产 管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和 信息管理等。 （三）利益相关者 利益相关者是与企业有战略性利益关联的经济主体，主要包括银行、客户、 供应商、股东和工会。 二、内部战略环境分析技术 （一）“雷达图”分析法 “雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五 个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。 因其形状如雷达（图 5－1）的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而 得名。 先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、 收益性、流动性和成长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的 1／2 或最低 水平；中间圆圈代表同行业平均水平；又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水 平或平均水平的 倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出 ５～６条主要经营指标线，并标明指标名次及标度。然后，将企业同期的相应指 标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环；构成雷达图。 就各经营指标来看，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平 均水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态， 是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标 处于理想状态，是企业的优势，应采取措施，加以巩固和发扬。 （二）比较分析方法 比较分析是一种有价值的战略分析方法,有历史比较行业比较和最佳业务比 较三种不同的比较基础。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务 指标的优劣,只能通过与其他企业,尤其是主要竞争对手的比较才能确定。 ⑴历史分析。历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比,从而找到重大的 变化。通常会用到权益利率、销售净利率、周转率等财务比率。这种方法可以揭 示出一些不太明显的变化趋势,它促使公司重新评估其主要推动力,并且估计将来 应该将公司的主要驱动力放在什么地方。另外,企业还可以通过历史分析来考察 组织的资源状况,与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反 映企业的相对资源状况和能力,但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未 来可能的影响。 ⑴行业比较。行业分析是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改 进历史分析效果,它帮助公司展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能 力时,行业分析比较关心的是公司在整个行业中的相对地位。 ⑴最佳业务分析。行业分析的不足使许多组织创建和发展了多种行业内比较 的方法。这些方法不去建立"规范",而是去对最佳业务进行研究,并且建立与最佳 业务有关的衡量业务状况的标准。 第二节　资源和能力分析 一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点 （一）资源和能力在企业战略中的作用 从 20 世纪 70 年代到 80 年代，大部分的战略理论强调需要不断调整企业内 部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但是， 到了 80 年代后期，人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发展， 企业外部的环境正经历着前所未有的巨变。客户的兴趣在变化，客户的行为在变 化，为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略公式面临着如何在长 期水平上保持连续性的挑战。同时，人们也意识到，相对于外部环境的急剧变化， 企业本身，特别是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性，所以，对 企业资源和能力的充分认识，为制定更长远的企业战略提供了可能性。这一认识 过程的变化，使人们注意到这样的事实，与其使战略的重心仅仅局限于外在的变 化，而事实上又很难使企业的能力紧跟动荡的形势，倒不如更多地回答我的资源 和能力允许我去干什么，以及这种资源和能力在新的环境下如何更有效地发挥作 用。这并不等于说，企业不需要去发展新的资源和能力，更重要的是如何在原有 基础上去寻求原有资源和能力的新拓展和提升。 如果我们进一步分析企业利润的新成长点，基本上也有两种途径，即把资源 配置到更有吸引力的新的行业中去，或把资源更多投入自己有基础的特长中以进 一步建立竞争优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结 构，包括竞争压力较小，本身的市场定位准确等，从而赢得可观的利润。但问题 是随着全球化竞争加剧，我们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙，因此， 只是想通过行业选择来争取利润的战略想法变得并不可靠。结果在企业战略中更 强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以赢得稳定利润增长的思路，逐渐 替代了更多地依赖寻求竞争的蔽护伞。 总之，动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业自身独特的资源和能力， 以及在这种能力基础上的竞争优势，真所谓“以不变应万变”。基于这种战略的思 考方式，企业资源基础上的战略模式必须： ⑴能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力； ⑴必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势； ⑴资源和能力随着时间的利推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地加以投入 使其充实和发展才能将优势得以巩固。 事实上，竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力，是那 些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势，导致 一部分企业能在竞争中脱颖而出。这些比较优势可以包括技术、人员、品牌、市 场网络、组织机构、信息等诸多方面。但是，仔细分析每个企业不同的比较优势， 无一不是建立在他们的资源和能力的基础之上，因此，分析竞争优势的起点，必 须从分析企业的资源和能力入手。 从某种角度来讲，所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合 外部环境所提供的各种机会。因此，战略也可以说是企业内部因素与企业外部因 素想到动态作用过程中的桥梁，图 5－2 正是说明了由战略所连结的企业内部因 素与企业外部因素之关系。 （二）资源和能力转化为竞争优势的特点 将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两个特征： ⑴稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的，才能转成竞争优势。如果那些资 源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。 ⑴相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具有关联 时，它们才能被转换成竞争优势。 我们谈到一种战略性的竞争优势时，显然我们会关心这种优势能够保持多久， 这涉及到形成这种优势的资源和能力的特征： ⑴持久性。企业拥有的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有持久性。 ⑴灵活性。通过资源的所谓灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。 如果这种灵活度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他对手可 以很快地得到目前还没有的东西。 ⑴模仿性。如果说所谓灵活性侧重于某些资源和能力通过购买来得到，而模 仿是指那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模仿性差的东西往往涉及 到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事物，如麦当劳仅仅是 生产经营汉堡包，但实际上却蕴含着多年的经验。 二、财务分析 企业综合经济效益的好坏，既受企业各项资源合理配置和综合运用的影响， 又受企业产供销是否衔接的影响，还受企业是否适应外部条件变化的影响。因此， 企业综合经济效益的评价，包括多种评价指标，并构成综合经济效益评价指标体 系，这一体系如图 5－3 所示。 （一）收益性指标 收益性指标反映企业的盈利能力，是企业综合经济效益评价的重点。 ⑴资金利润率：表示投入资金产生利润的能力，反映企业经营成果的好坏， 资金利润率越高，表示企业经济效益越高，资金利润率的计算公式如下： 资金利润率＝利润总额÷（流动资金平均余额＋固定资金平均总额）×100% ⑴销售利润率：一般地说，需要大量投资，资金周转速度较慢的行业，销售 利润率就高；相反，所需投资较少，资金周转速度较快的行业，销售利润率就低。 但是，同一行业中，销售利润率却反映企业的盈利水平，是衡量企业经济效益的 重要指标，计算公式如下： 销售利润率＝销售利润÷销售收入×100% 如果企业的资料比较齐全，还可以进一步深入分析以下比率：分类产品销售 利润率、分地区销售利润率、分类用户销售利润率、分类销售渠道利润率等。 ⑴ 流动资金利润率：流动资金利润率反映企业运用流动资金的收益能力， 也是评价企业经济效益的重要尺度。但是，各行业的资金构成情况不同， 有的企业流动资金利润率虽高，但总资金利润率可能较低，这就必须具体行 业具体分析。流动资金利润率的计算公式如下： 流动资金利润率＝利润总额÷流动资金平均余额×100% ⑴销售收入费用率：反映企业制造费用在销售收入中所占的比重，销售收入 率越高，表示企业经济效益越差，它的计算公式如下： 销售收入费用率＝制造费用÷销售收入×100% 在现代企业中，制造费用有增大的趋向。因此，销售收入对费用的比率是衡 量企业经济效益的一个尺度，在分析和审查这个指标时，可以把企业的当年水平 与历史水平进行比较，或者与同行业其它企业相比较，就可以获得有益的信息。 （二）安全性指标 安全性指标，是反映企业资金调度安全程度，即资金收支平衡状况的指标。 一般来说，收益性较高的企业，安全性也就较高。但是，也有例外情况，企业收 益性较高，而资金调度却不顺利，安全性较差。这种情况往往因为企业收益和费 用的周转期与资金周转期不相一致。因此，为了加强安全性，必须进行资金调度 管理，就是说，在一个决策期内，收入和支出要保持大体平衡。衡量企业安全性 的指标如下： ⑴自有资金率：自有资金，是指企业的资本和未分配盈利之和，也就是说， 从总资金中扣除负债后的余值。自有资金率，就是指总资金中自有资金所占的比 例，该比例越高，则安全性越高，反之，则越低，自有资金率的计算公式如下： 自有资金率＝自有资金÷总资金×100% ⑴流动资金率：一个企业拥有多少流动资金，是判断企业支付能力的主要标 志。流动资金率是指流动资金占全部的比重，其计算公式如下： 流动资金率＝流动资金÷（流动资金＋固定资金）×100% 相对于短期内应该支付的流动负债来说，还应该计算流动比率，其计算公式 如下： 流动比率＝流动资产÷流动负债×100% 流动比率反映企业偿还债务的能力，它是银行等信贷部门判断企业信用状况 的主要指标。不同国家、不同行业的企业，流动比率的水平不同，如日本大企业 为 110%左右，美国大企业为 200%以上。 最能反映企业偿债能力的是速动比率，其计算公式如下： 速动比率＝速动资产÷流动负债×100% 速动比率是反映企业偿债能力最好的一个指标，因为企业的支付能力虽然依 赖流动资产的多少，但它受到流动资产中盘存资产比重大小的影响，如企业盘存 的原材料、在制品、包装物等，都是流动资产，但这些资产不可能立刻变现，而 速动资产包括现金、存款等才是最现实的支付手段。所以速动比率是流动比率的 辅助性指标，必须对照分析检查。如果一个业流动比率很高，但速动比率较低， 则表明这个企业的支付能力并不太好。 ⑴固定资金率：固定资产是长期固定化了的资金，固定资金率可以用来判断 企业的长期支付能力。当然，固定资金率不是越高越好，它必须以不影响流动资 金的周转为限，固定资金率的计算公式如下： 固定资金率＝固定资产÷自有资金×100% 从企业的安全性来看，购建固定资产最好是由支付风险少的自有资金和不需 急于偿还的长期负债构成。因此，也可以用固定长期适合率来衡量长期的支付能 力，其计算公式如下： 固定长期适合率＝固定资产÷（自有资金＋长期负债） ⑴金融利息负担率：金融利息负担率，是指利息占销售收入的比重，计算公 式如下： 金融利息负担率＝利息÷销售收入×100% 企业的金融利息负担率的高低，通常与自有资金的多少有密切关系，利息负 担率越低，表明企业自有资金力量比较雄厚，企业的安全性就越高。 （三）流动性指标 流动性指标是指反映企业资金活动频率或资金周转效率的指标。在一般情况 下，企业资金周转越快，经济效益就越高。 ⑴周转率和周转期：周转率是指资产或资金在一年中周转的次数，其计算公 式如下： 周转率＝销售额÷资金余额 　　周转期是指资产或资金周转一次所需要的时间，其计算公式如下： 周转期＝资金余额÷月平均销售额 ⑴总资金周转率：反映企业总体的经营效率，其计算公式如下： 总资产周转率＝销售收入÷总资金 ⑴流动资金周转率：表示企业流动资金的使用频率，其计算公式如下： 流动资金周转率＝销售收入÷流动资金平均余额 ⑴固定资产周转率：用来考察企业投资的经济效益，其计算公式如下： 固定资产周转率＝销售收入÷固定资产（净值） ⑴其它资产运用率：除上述指标外，还可以通过原材料周转期、产品周转期、 在制品周转期等指标，来判断企业盘存资产中各种项目的使用效率它们的计算公 式分别如下： 原材料周转期 ＝原材料资金平均占用÷月平均材料费 ＝｛（前期原材料资金＋本期原材料资金）÷2｝÷｛本期用料费总额÷12｝ 在制品周转期（月） ＝｛（前期在制品资金＋本期在制品资金）÷2｝÷｛［（本期材料费＋本期 生产成本）÷2］÷12｝ 产品周转期（月） ＝产成品资金平均占用÷（销售成品÷12） ＝｛（前期产成品资金＋本期产成品资金）÷2｝÷（销售成本÷12） （四）生产性指标 企业的经济效益不是光靠资金的筹措和运用得来的，从根本上讲，是依靠生 产工人、管理人员和技术人员的劳动效率产生的。生产性指标是反映企业劳动生 产率以及生产成果分配状况的指标，因此，生产性指标就是考核劳动效率的指标。 生产性指标比较多，它们的计算公式分别如下： 每人平均销售收入＝销售收入÷平均职工人数 每人平均利润＝利润总额÷职工总人数 每人平均净产值＝净产值÷平均职工人数 每人平均工资＝工资总额÷职工总人数 劳动分配率＝工资总额÷净产值（或利润总额）×100% 固定资产投资率＝净产值÷固定资产×100% 劳动装备率＝固定资产÷职工总人数 （五）成长性指标 一个经济效益好的企业，不但要有较高的收益性，可靠的安全性，也应当有 较好的发展前景。成长性指标是反映企业发展的潜力大小和趋势好坏的指标。评 价企业成长性的指标也很多，它们的计算公式分别如下： 销售收入增长率＝（报告期销售收入÷基期销售收入－1）×100% 人员增长率＝（报告期职工人数÷基期职工人数－1）×100% 固定资产增长率＝（报告期固定资产总值÷基期固定资产总值－1）×100% 自有资金增长率＝（报告期自有资金数÷基期自有资金额－1）×100% 总产值增长率＝（报告期总产值÷基期总产值－1）×100% 净产值增长率＝（报告期净产值÷基期净产值－1）×100% 利润总额增长率＝（报告期利润总额÷基期利润总额－1）×100% 三、人力资源分析 人力资源分析包含两个方面：一方面是人力资源，即人员的技术能力、工作 能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等；另一方面通常是业绩评价 和薪酬，包括沟通系统、考核体系和激励系统等等。对上述二个问题进行分析最 有效的工具是“人力资源系统树分析模型”，即通过“系统树”将上述问题有效地连 接为一个彼此衔接不断的、逻辑性极强的整体，请看图 5－4。 四、企业能力分析 （一）功能分类法 所谓“功能分类法”主要是根据每个企业生产经营所必需的各项功能来分析其 能力。表 5－1 说明了利用这种方法分析企业能力的基本模式。 表 5－1　　　　　　　　企业能力的功能性分类表 功能区域 企　业　能　力 公司管理 有效的财务控制系统 多元化公司的战略控制的专门经验 强有力的领导 公司各部门或各事业部的协调能力 公司价值观的定位 有效的激励 信息管理 具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统 研究与开发 　基础研究能力 新产品开发和创新发展能力 新产品开发的速度 生产制造 　规模有效的生产系统 　生产过程的不断改善能力 　灵活和快速的反应能力 营销 　品牌管理和品牌促进能力 　对市场变化的反应能力 　促进和利用企业高质量的声誉的能力 分销和推销 　快速和有效的分销能力 　有效的促销和人员推销能力 　高质和有效的客户服务能力 （二）价值链分析法 “价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。价值链 分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每 项生产经营功能都是其创造价值的经济功能,企业所有的互不相同但又相互联系 的生产经营功能,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。如图 5－5 所示。 价值链反映出企业生产经营功能的历史、重点、战略以及实施战略的方法, 还有生产经营功能本身所体现的经济学观念。更具体地说,如果企业所创造的价 值超过其成本，企业便有盈利;如果盈利超过竞争对手的话,企业便有更多的竞争 优势。 从价值链中可以看出,企业的生产经营功能可以分成基本功能和支持功能两 大类:基本功能是指生产经营的实质性功能,一般可以分为原料储运、生产加工、 成品储运、营销和售后服务五种功能。这些功能与商品实体的加工流转直接相关, 是企业的基本增值功能。 支持功能是指用以支持基本功能而且内部之间又相互支持的功能,包括企业投入 的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。采购管理、技术开发、 人力资源管理三中支持功能既支持整个价值链的功能,又分别与每项具体的基本 功能有着密切的联系。企业的基本功能支持整个价值链的运行。企业要分析自己 的内部条件,判断由此产生的竞争优势,首先要确定自己的价值功能,然后识别价 值功能的类型,最后构成具有自身特色的价值链。 1、基本功能分析 基本功能一般可细分为五种功能,而每一种功能又可以根据具体的行业和企 业的战略再进一步细分成若干功能。 ⑴原料储运：与各种投入品的进货、仓储和配送有关的功能,如原材料的装卸、 入库、盘存、运输以及退货等。 ⑴生产加工：将投入品转换成最终产品的功能,如机械加工、装配、包装、设 备维修、检测等等。 ⑴成品储运：与产品库存、分送给购买者有关功能,如最终产品的入库、保管 和送货等。 ⑴营销：与促进和引导购买者购买产品的功能,如广告、定价、销售渠道等。 ⑴售后服务：为了保持或提高产品价值有关的功能,如培训、修理、零部件的 供应和产品的调试等。行业不同,每一项基本功能体现出来的竞争优势也有所不 同。对于分销商来说,原料的供应与成品的储运是最重要的功能;对于一个从事商 业服务功能的企业来说,成品储运是关键要素;对于生产精密仪器的企业来说,售 后服务是最重要的功能。总之,各类基本功能都会在不同程度上体现出企业的竞 争力。 2、支持功能分析 在任何行业里,支持功能一般可以分为四种功能,而每一种功能有可依据行业 的不同进一步细分成若干独具特色的功能。 ⑴采购管理,是指采购企业所需投入品的职能,而不是被采购的投入品本身。 这里的采购是广义的,既包括原材料的采购,也包括其他资源投入的管理。例如,企 业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 等都属于采购管理。企业的采购部门是为企业主体服务的,它的采购政策也是适 用于整个企业。但某项具体的采购功能一般是与某项具体功能或支持功能有关。 在分析企业的采购功能时则不能笼而统之,要具体问题具体分析。 ⑴技术开发,使之可以改进企业产品和工序的一系列技术功能。这是一个广义 的概念,既包括生产性技术、也包括非生产性技术。因此,企业中每项生产经营功 能中都包含着技术,只不过其技术的性质、开发的程度和利用的范围不同而已。 有的属生产方面的工程技术,有的属于通信方面的信息技术,还有的属于领导的决 策技术。这些技术开发功能不仅仅是与企业最终产品直接相关,而且支持者企业 的全部功能,成为判断企业实力的一个重要标志。 ⑴人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训|、提拔和退休等各项管理 功能。这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。人力资 源管理在调动员工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。 ⑴基础结构,是指企业的组织结构、控制系统以及文化等功能。由于企业高层 管理人员能在这些方面发挥重要影响,因此,企业高层管理人员往往也被视为基础 结构的一部分。企业的基础结构与其他的支持功能不同,一般是用来支持整个价 值链的运行。在多种经营的企业里,公司总部和经营单位各有自己的基础结构。 企业在进行价值链分析之后,应该根据价值链的一般模型构造具有企业自己 特色的价值链,以增强自己的竞争实力。企业在构造价值链时,需要根据利用价值 链分析的目的以及自己生产经营特性,将每一项功能进一步分解。分解后的每一 项子功能要有自己的经济内容,即具有高度差别化的潜力,或者在成本中有重要的 百分比。企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子功能单独列出来, 以供分析使用。那些不重要的子功能可以归纳在一起进行分析。功能的顺序应该 按照工艺流程进行,但也可以根据需要进行安排。但是无论是按照怎样的顺序,企 业管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。 企业管理者必须认识到价值链不是一些独立功能的集合,而是相互依存的功 能构成的一个系统。在这个系统中,各项功能之间存在着一定的联系。功能间的 联系很多,最常见的是价值链中基本功能与支持功能间的各种联系。 企业为了实现其总体目标,往往在各价值功能间的联系上进行最优化的决策, 以获得竞争优势。例如,企业在考虑产品设计与服务成本时,为了获得优势,可能会 选择成本高昂的设计、严格的材料规格或严密的工艺检查,以减少服务成本。 在协调方面,企业通过协调各功能之间的联系,来增加产品的差别化或降低成 本。例如,企业要按时发货,则需要协调企业内部的生产加工,成品储运和售后服务 之间的联系。划内在最优化与协调的过程中,企业需要大量的信息去认识形式多 样的联系。因而,企业有必要利用信息技术,建立自己的信息系统,创造与发展新的 联系,增强旧有的联系。 与此同时,企业经营者应该认识到,功能的联系不仅仅存在于价值链内部,而 且存在于企业与企业的价值链之间。其中,最典型的使纵向的联系,即企业价值链 与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业功能的成本效益产生影 响,反之亦然。例如,企业的采购和原材料供应功能如果与供应商的订单处理系统 相互作用的话,同时,供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也 协同工作的话,供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差 异化。 （三）核心能力分析 能够非常出色的开展某项有着重要竞争意义的功能是公司所拥有的一项最 有价值的资源。公司能够比其他企业做得更好并且有着重要竞争意义的内部功能 被称为核心竞争能力。 公司的核心竞争能力可能指完成某项功能所需要的优秀技能,可能指公司技 术诀窍的范围和深度,也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一 系列具体技能的组合,对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。 通常来说,核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果,是个体 资源整合的结果。一般来说,核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力 之中。 在实践中,各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的:生产高质量产品的 技能,创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍,新产品的快速 开发,提供很好的售后服务的能力,选择良好的零售地点的技能,开发出受人欢迎 的产品和革新能力,采购和产品展销的技能,在重要技术上的特有知识,研究客户 需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系,同客户就产品的新用 途和使用方式进行合作的技能,综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势。 一个公司拥有的核心能力可能不止一种,但是,同时拥有好几种核心能力的公司也 是比较少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异可以很好地解 释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,取得更大的成功。如果一家公 司所拥有的能力不但充足而且恰到好处,公司在竞争取得成功的把握性就越大。 对于一个具体公司来说,它的能力要成为持久的竞争优势的话,必须通过以下 四项竞争价值的测试: ⑴这项能力是否容易被复制?一项能力的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争 价值就越大。难于复制的能力往往限制竞争,从而使能力所带来的利润具有持久 性。 ⑴这项能力能否持续多久?一项能力持续的时间很长,它的价值就越大。有些 能力很快就会丧失其竞争价值,那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。 ⑴这项能力能否真正在竞争中有上乘的表现?所有的公司都必须防止盲目地 相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。 ⑴这项能力是否可以被竞争对手的其他能力所抵消呢,即本公司能力的可替 代性如何?一般来说,不可替代的能力对顾客来说有更大的价值,因而也就更有竞 争的优势。 有许多公司并不拥有具有竞争价值的能力,能够顺利通过上述四项测试的具有上 乘竞争价值的能力就更少了。只有少数公司,通常是行业的领导者或者行业未来 的领导者,才拥有很大的竞争价值的上乘能力。 第三节　管理分析 一、战略管理分析 （一）分析公司目前战略运行效果 1、公司现行战略描述 企业内部战略环境分析的一个重要内容是公司目前的战略运行效果分析,这 对企业改进战略或制定新的战略有很好的参考作用。在评价公司目前战略的运行 效果时,公司的经营者首先必须考虑搞清楚公司目前的战略是什么。 ⑴详细说明公司的竞争战略：是奋力成为一个低成本的领导者,还是强调采取 各种方式和策略以使公司提供的产品具有差别化；公司的经营焦点是一个广泛的 客户群,还是一个很小的市场。 ⑴考虑公司在行业内的竞争范围：在行业的整个供应链中所涉足的环节有多 少；公司所覆盖的地域市场有哪些,以及公司客户群的规模和结构。 ⑴公司战略的特色还体现在生产战略、财务战略、人力资源战略、信息技术 战略、新产品战略等职能战略上。 ⑴公司最近所采取的一些战略行动可能也是公司战略的重要组成部分。通过 探索隐藏在每一个竞争行动和职能策略后的基本逻辑,我们往往可以明确公司目 前采用的战略。 2、现行战略运行效果 认真研究公司最近的战略业绩,从这些数据中也可以挖掘出公司现行战略的 运行效果。这里有两个比较好的经验指标可以说明一个公司的现行战略是否运行 良好: ⑴公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标; ⑴公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。 如果公司一直不能完成公司既定的业绩目标,并且同竞争对手比较起来很差, 那么,这就足以表明公司的战略要么是制定得不好,要么是执行得不得力,或者二 者兼而有之。有时,公司的目标不够明确,因而很难以它为基准来衡量实际的业绩。 在实际中常常通过以下一些方面来实际评价公司的战略: ⑴公司的市场份额在行业中的地位是上升还是下降,还是稳定不变? ⑴公司的利润率是上升还是下降?与竞争对手的差距有多大? ⑴公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势,以及这些盈利能力 方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。 ⑴公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降? ⑴公司的股票价格变化趋势如何?公司战略使股东价值的上升是否令人满意? ⑴公司销售额的增长率比整个市场的增长率是快还是慢? ⑴公司在顾客中的形象与声誉? ⑴对于决定顾客选择品牌的一些重要因素,如:技术、产品革新、产品质量、 客户服务等,公司是否被看作是领先者? 公司当前的业绩越强大,对公司战略动手术的必要性就越小。公司的财务业 绩和市场地位越弱,就越应该审查公司当前的战略。 （二）企业生命周期分析 生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵,根据企业的实力和产业的发展阶 段来分析评价战略适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择,可以缩小选择的 范围,做到有的放矢。生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段：幼稚、成长、 成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力,分为五类：主导、较强、有利、维持、脆 弱。如表 5－2 所示。 表 5－2　 企业实力与产业周期匹配一览表 幼稚 成长 成熟 衰退 主 导 迅速增长 迅速增长 获成本领先 地位 更新 防御，获成本 领 选地位，更新， 迅速，增长 防御，集中一点， 更新，随行业增 长而增长 企 业 较 强 迅速增长、赶 超获成本领先 地位差异化 获成长领先 地位，更新， 集中一点，差 异化，随行业 发展增长 建立新市场 固守旧市场 随行业发展 而增长、收获 竞 争 有 利 差异化 集中一点 赶超 随行业发展而 发展 收获，寻找新 市场、固守 固守旧市场， 更新、转变方 针， 差异、转变方 针，差异， 集中一点，随 行业发展增 长 紧缩转变方 针 实 力 维 持 开创 随行业发展而 增长 集中一点 收获 赶超 固守阵地，寻 找避风地，转 变方针集中 一点，随行业 发展自然增 长 收获 转变方针 寻找避风地 紧缩 放弃紧缩 脆 弱 寻找避风地 迎头赶上，随 转变战略 紧缩 撤退 放弃 撤退 行业发展自然 增长 利用这种方法分析企业战略的适宜性,关键一点是首先确定企业当前在矩阵 上处于什么位置。确定产业在横轴上的位置,可以从市场增长率、产业发展潜力、 产品线宽度、竞争对手数量、市场份额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、 产业进入障碍和技术水平几方面来考虑。确定企业在纵轴上的位置,可以通过分 析各类实力的特点获得。竞争力较强的企业一般具有市场领先地位,可以按照自 己制定的战略目标发展,其它竞争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没 有一个特别突出的企业占据主导地位,多个领先者地位均等。在尚可维持的状态 下,企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业由于缺乏 实力,很难长期独立地生存下去 （三）分析公司面临的战略问题 企业内部战略环境分析的一项重要任务是必须综合各个方面的分析,从整体 上考虑公司所面临的形势,准确锁定他们必须高度重视的关键领域。如果不能准 确确定问题之所在,那么,公司就不可能对制定战略有充分的准备。为了正确制定 公司战略，战略管理者必须认真考虑以下问题: ⑴现行的战略是否能够很好地防御各竞争力量,特别是那些能够激发竞争的 力量? ⑴是否应该调整当前的战略以更好地对重要的驱动因素的变化做出反应? ⑴现行战略是否与行业未来成功因素很好的匹配起来了? ⑴公司的现行战略是否很好的说明了公司的资源优势? ⑴公司所面临的哪些市场机会值得优先考虑，哪些应该靠后，哪些最适合公 司的资源强势和能力? ⑴要纠正公司的劣势和防范公司所面临的外部威胁,公司应该采取什么措施? ⑴公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何?什 么样的措施可以降低这种脆弱性? ⑴公司是否拥有竞争优势?公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势? ⑴公司现行战略的强项和弱项是什么? ⑴是否需要采取额外措施来提高公司的成本地位以及加强公司的竞争地位? 这些问题的答案实际上表明了公司是否可以在做出某些较小的调整之下继 续执行现行的基本战略,或者公司必须对现行的战略做出很大的变动。 一个公司的战略同外部的环境和公司的资源强势和能力匹配的越好,对现行战略 做出变动的必要性就越小。相反,如果现行的战略并不十分适应,那么。公司的管 理者就应该优先制定出一个更好的战略。 二、营销管理分析 营销管理是适应市场变化，积极引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的 管理。它是企业的决策管理、应变管理、竞争管理和销售管理的综合体现。营销 管理的强弱是决定企业经营成果的优劣，影响企业荣枯盛衰的关键。为便于分析 和发现问题，可以把营销管理分解为四种管理：产品市场强度、销售活动管理、 新产品开发管理、市场决策管理。这四种管理自成系统，彼此紧密联系和互相产 生影响。由于营销管理是相对于市场环境而言的，离开市场环境来评价营销管理 毫无意义。因此，营销管理分析应与市场环境分析结合在一起进行。企业的营销 管理的分析体系如图 5－6 所示。 （一）市场环境分析 市场环境分析的目的在于掌握企业的营销特性，预测今后市场变化对企业的 影响，为分析营销管理和制定营销战略提供依据。市场环境分析之前要进行市场 调查，然后根据调查结果，从行业动向、消费者行为和企业形象等三个方面进行 分析。 1、行业动向分析 行业动向分析用以了解行业整体的供需情况和竞争状态，预测产品的市场需 要量，掌握行业发展趁势，发现本企业营销活动中的问题。 ⑴销售趋势分析。把本行业产品历年生产和销售的数量、金额、销售价格等 资料，按时间顺序画成逐年推移图，进而从内销、外销、进口等方面进行分层分 析，并调查社会购买力、技术革新、政策法规等因素对销售的影响，就可以明确 本行业的销售趋势，预测今后的市场需要量。 ⑴产品普及率分析。产品普及率是消费者平均持有产品的比率。普及率越高， 产品的市场潜力越小，产品的生命饱和。 ⑴竞争关系分析。竞争关系分析旨在调查主要竞争企业的实力和特长，发现 潜在的竞争对手，了解对企业的威胁，以便采取适当的竞争策略。 ⑴技术发展趋势分析。本行业的技术发展趋势可以从以下几个方面进行分析： A 本行业现有技术水平同国内、国外技术水平的差距； B 新材料、新工艺、新技术在本行业的推广应用情况； C 本行业技术改造、技术引进的计划和实施情况等。 2、消费者行为分析 ⑴销售对象分析。 ⑴购买动机分析。 ⑴购买过程的分析。 3、企业形象分析 企业形象分析是调查企业在消费者心目中的影响，对企业或产品的评价的方 法。 ⑴产品或企业的知名度分析。 ⑴消费者意见的分析。 ⑴中间商意见的分析。 （二）产品市场强度分析 产品市场强度分析是对企业当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、 成长性、竞争性以及产品组合等方面进行分析。分析的结果将为改进产品和产品 组合、加强销售活动和开发指明方向。 1、产品市场地位分析 ⑴市场占有率。市场占有率是产品的市场地位的重要标志。市场占有率越高， 产品的知名度和影响力越大；由于销售量大而使产品成本降低，在价格方面的竞 争管理增强。因此，市场占有率是企业最重要的战略目标之一。市场占有率是本 企业产品销售量占市场同类产品销售量之比。其计算公式如下： 市场占有率＝(本企业产品销售量÷市场同类产品销售量)×100% ⑴市场覆盖率。市场覆盖率是与市场占有率相关的一个指标。它是本企业产 品的投放地区占应销售地区的百分比。其计算公式如下： 市场覆盖率＝(本企业产品投放地区数÷全市场应销售地区数)×100% 2、产品收益性分析 收益性分析的主要内容如下： ⑴进行销售额的 ABC 分析，以确定深入调查的 A 类重点产品； ⑴进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度； ⑴进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。 3、产品成长性分析 产品的成长性分析是把企业最近三五年的销售量或金额，按时间顺序画成逐 年推移图来观察其增长趋势，分析时，常用以下几种比率来进行对比。 ⑴销售增长率。销售增长率是本年度销售量与上年度销售量之比，用以评价 产品销售量的增长状况。其计算公式如下： 销售增长率＝(本年度销售量÷上年度销售量)×100% ⑴市场扩大率。市场扩大率是本年度市场占有率与上年度市场占有率之比， 用以分析企业市场地位的上升状况。 市场扩大率＝(本年度市场占有率÷上年度市场占有率)×100% 3、产品强度分析 产品强度分析是企业的产品相对于竞争产品，在质量、外观、包装、商标、 价格等方面所具有的优越性。它是衡量产品竞争性的指标。产品强度分析的主要 方法是加法评分法。例如，某生产收音机企业的产品强度分析如表 5－3 所示。 表 5－3　　　　　　 产品强度分析 竞争产品评分 评分项目 最高评分 本企业 产品评分 甲产 品 乙产品 灵敏度 音　量 音　质 杂　音 故障率 造　型 颜　色 20 10 20 20 20 10 5 15 8 15 18 8 5 5 20 8 10 10 5 3 5 20 10 18 15 10 5 3 价　格 商　标 15 10 15 5 12 5 10 8 合　计 130 94 78 99 4、产品构成分析 产品构成分析是把企业各种产品的销售收入、边际利润率和销售趋势画在同 一幅画上，对产品的构成状况进行分析的一种方法。 （三）销售管理分析 销售管理分析是对销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等 方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及原因，为制订销售战略、有效地开 展销售活动提供依据。 1、销售组织分析 销售组织分析的主要内容如下： ⑴销售组织机构分析。调查分析销售部门的人员编制、业务分工、责任权限、 管理方式等情况，绘出销售组织结构图，分析其组织机能的不足之处，研究改进 措施。 ⑴销售人员素质分析。调查分析销售人员的年龄、工作年限、学历、商品知 识、销售技术、业务管理以及近年来的培训进修情况，对销售队伍的素质进行评 价。 ⑴销售管理资料分析。调查分析销售活动计划，统计报表、用户档案、市场 调查资料、规章制度等是否完善，销售活动的控制和管理状况是否良好。 2、销售成绩分析 销售成绩分析是从提高销售活动效率出发，发现销售管理的问题，为逐步深入研 究提供线索。其主要内容是： ⑴计划完成率分析。把最近一年的销售成绩与销售计划和上年度进行对比， 计算各目标计划完成率，绘制逐月推移图，分析各项计划的完成情况和差异的程 度。 ⑴地区发展性分析。计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率， 画出排列图，明确各个地区的重要性和发展性，确定应加强管理的重点地区。 ⑴销售活动效率分析。根据各推销员的销售活动资料，计算各项表示销售活 动效率的指标，并在各个推销员之间进行对比，发现推销员管理方面的问题，为 培训、提高推销员的销售活动管理提供依据。 销售成绩分析的主要计算公式如表 5－4 所示。 3、销售渠道分析 销售渠道分析是通过对中间商的评价，加强中间商管理，分析存在问题。 ⑴销售渠道结构分析。调查企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售 渠道结构图，计算各个销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度，分析销售渠道 是否合理。 ⑴中间商评价。根据与各中间商的交易额大小以及交易额增长率的高低，从 各中间商的重要性和发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易、需 重点管理的中间商。 ⑴销售渠道管理分析。调查企业的销售渠道方针，对中间商的管理资料，与中间 商的协作配合情况，分析对中间商的指导援助和取得的实际效果。 5－4　　　　　　　　　　　　　销售业绩分析指标表 项目 公式 项目 公式 销售计划 完成率 实际销售额÷计划销售额 顾客平 均 销售额 实际销售额÷销售额顾客总 数 销售额 增长率 本期销售额÷前期销售额 新顾客 销 售额比 率 新顾客销售÷额实际销售额 销售数量 完成率 实际销售额÷计划销售额 老顾客 销 售额比 率 老顾客销售÷额实际销售额 销售价格 保持率 实际销售价格÷计划销售 价格 平均访 问 销售额 实际销售额÷总访问次数 销售毛利 润率 销售毛利润÷计划销售价 格 平均每 日 访问次 数 访问总次÷数实际访问天数 销售费用 率 直接销售费用÷实际销售 额 访问成 交率 成交件数÷总访问次数 欠款回收 率 本期回收金额÷（上期末 应收款额 ＋本期销售额） 顾客意 见 发生率 顾客意见总数÷固定顾客数 欠款回收 效率 回收次数÷催收次数 新顾客 开发率 新顾客增加数÷访问新顾客 数 人均销售 额 实际销售额÷销售人员总 数 老顾客 保持率 本年老顾客销售额÷（上年 老顾客销售额增长率＋本 年增长率） 4、促销活动分析 促销活动分析是对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，研究企 业如何运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业和产品的 形象。 5、销售计划分析 销售计划由销售预测、确定目标销售额、分解目标销售额和制定实施计划等 四个部分组成。销售计划分析着重分析销售计划编制的依据、编制方法合理性、 计划内容是否完善等。 （四）产品开发管理分析 新产品开发管理分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品 开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提 高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变管理。 （五）市场决策管理的分析 市场决策管理分析是以前述产品的市场强度分析、销售活动管理分析以及新 产品开发管理分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在 市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期营销课题和应采取的市场战略、以 提高企业经营领导层的决策管理和决策水平，使企业获得持续的发展。 三、生产管理分析 企业的生产方面包括将投入变成产出的所有活动。各个行业和企业的投入、 加工、生产可能是相同的，但是生产管理方面的内容是一样的。生产管理部门的 首要任务就是开发和管理一个能够符合要求（数量、质量、成本和时间）的生产 体系。美国管理学者罗杰尔·斯格罗德尔（Roger Schroeder）则进一步认为生产 管理包括以下五种职能或五个决策领域： ⑴加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及决定整个生产体系的设 计。这种决策的具体内容包括工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分 析，工厂的选址，生产能力和工艺的综合配套，生产控制和运输安排。 ⑴生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策 包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。 ⑴库存。库存决策是要确定原材料，在产品的产成品的合理水平，具体的内 容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。 ⑴劳动力。劳动力的决策主要涉及工作设计、绩效测定、工作标准和激励方 法等内容。 ⑴质量。质量决策是要确保企业能生产或提供高质量的产品或服务，具体内 容包括质量控制、样品、质量检测、质量保证和成本控制。 企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分，绝大多数工业的生产或 服务成本是发生在生产过程之中的；因此生产管理的好坏对于企业能否在竞争中 取胜是十分重要的。上述五个方面的长处和弱点可以决定企业的成败。例如美国 的 Goodyear 公司就是以其最先进的生产设备和工艺而占据美国三分之一和世界 五分之一的轮胎市场。为了对付国际竞争，该公司在 1973 年到 1983 年的 10 年 中共投资了 2 亿美元，全部用于改造生产设施和设备。生产设施和设备的更新使 该企业成功地抵消了外国竞争者拥有的低成本劳动力的优势。 生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业的战略是以 大量一次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是作坊或间断 式的；如果企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必要设计一个 生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略的时候，首 先要对企业现在的生产部门和生产管理进行认真的分析，下表提供了一个生产分 析的问卷。对于这些问题的回答可以帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部 门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种方法之后， 才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。这种新生产 体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分，在分别装配基本部分以后再进行总 装。 生产审计问卷如表 5－5 所示。 表 5－5　　　　生产审计问卷表 ⑴生产工艺和过程 ⑴ 生产设施和设备的设计与安排是否合理？ ⑴ 企业是否应该进行某种程度的前项和后项联合？ ⑴ 企业购货或发货的运输成本是否过高？ ⑴ 企业的生产加工技术是否使用恰当？ ⑴ 整个生产工艺流程的设计是否有效和有效率？ ⑴生产能力 ⑴ 对生产或服务的需求是否有一定的规律和可以有效地预测？ ⑴ 生产是否达到了合理的经济规模？ ⑴ 工厂、库房和销售点是否位置合理？ ⑴ 工厂、库房和销售网点的数量是否合理？ ⑴ 工厂、库房和销售网点的规模是否合适？ ⑴ 企业是否有总的计划生产成本？它是否被最小化了？ ⑴ 是否有处理临时订货的应急计划？ ⑴ 企业是否有有效和有效率的生产控制体系？ ⑴库存 ⑴ 企业是否经常检查其库存量和库存成本？ ⑴ 企业是否了解订货、发货的成本是多少？ ⑴ 企业是否决定了原材料、在产品和产成品的合理库存水平？ ⑴ 企业是否了解销售与库存之间的关系？ ⑴ 企业是否知道什么是合理生产批量？ ⑴ 企业是否有有效的库存控制体系？ ⑴劳动力 ⑴ 企业是否对所有工作岗位进行了时间和动作研究？ ⑴ 生产岗位的设计是否有效和有效率？ ⑴ 生产管理人员是否称职、有效和具有很高的积极性？ ⑴ 企业是否建立了合理的奖罚制度？ ⑴ 企业的生产标准是否清楚、合理和有效？ ⑴ 企业是否制定了合理、有效的生产政策？ ⑴ 职工的缺勤率和自动离职率是否低于可以接受的水平？ ⑴ 生产工人的士气如何？ ⑴质量 ⑴ 企业是否有有效和有效率的质量控制体系？ ⑴ 质量控制成本是否计算和评价过？ ⑴控制成本 ⑴ 预防性质量控制成本。 ⑴ 检验性质量控制成本。 ⑴ 处理性质量控制成本。 四、组织管理分析 企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因为企业 的一切活动都是人的活动，都是组织的活动，组织是进行有效管理的手段，所以 通过对组织的分析可以发现制约企业长远发展的问题，从而通过解决这些问题达 到促进企业发展的目的。 （一）企业组织管理分析角度 企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。 一般可以从以下几个角度入手： ⑴从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管 理的保证程度。 ⑴从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性。 ⑴从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化 来改善组织的可能性。 ⑴从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。 ⑴从分析管理体制入手，发现组织中集分权是否有改善的余地。 ⑴从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。 ⑴从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。 （二）企业组织管理合理性评价 企业组织管理是以工作为中心的人际组织。人在组织中都有一定的职位，任 何职位都有特定的职务、职责、职权。组织的合理化要求组织中的任何职位，其 职务、职责、职权三者等价，并且形成职务体系、责任体系和权力体系。组织的 民主化要求在组织内部授权，把集中在上面的权限逐级往下授。职权是完成职责 的权限，意味着管理下属或者说管理他人的权力。职权是与领导联系在一起的。 一个企业的管理权限，集中于企业的最高领导者，下属的职权都是直接由上级授 予的。职责是职位所负担的责任，表示职务的性质和范围。职务是指在一定职位 上的工作内容，职务发生于职责，职责内的工作任务内容即职务。职权、职责、 职务是企业成为有机整体的纽带。 评价企业组织管理的合理性，应按职权、职责、职务三者等价原理的要求， 进行以下分析和评价： ⑴各有关上级把工作向下属委派时，是否授予相应的权限，有没有足够的权 限来完成其职责。 ⑴各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力、拥 有什么权限。 ⑴各管理职位的责任制度中，是否包括该职位业务管理性质的管理责任和对 其下属人员的管理、任务分配、培养帮助、激励完成任务等两个方面的责任。明 确责任是一个组织具有效率和管理有效性的基础。 ⑴在企业组织管理中，职务、责任、权力能否形成体系。在职务体系中，能 否自下而上的层层负责。在权力体系中，职权能否自上而下的层层授权。在任何 职位上，职责和职权是否一致、对等。 五、企业文化分析 （一）企业文化的内涵 企业文化是一种客观存在的文化现象，构成企业文化一般有五个要素：企业 环境；价值观；突出人物；典礼和仪式；文化网，即基层的沟通方式。日本学者 则将企业文化简明概括为：经营观念；高层的价值观与行为方式；中层的价值观 与行为方式；一般职工的价值观与行为方式。 企业文化作为一种文化现象应该是指企业在社会实践过程中所创造的物质 财富和精神财富的总和。从外延来看，它包括诸如经营文化（信息文化、广告文 化）、管理文化、教育文化、科技文化、精神文化、娱乐文化以及企业与文化单 位、文艺团体联合开展的“互利”文化活动等。从内涵来看，包括企业精神、企业 文化行为、企业文化素质和企业文化外壳等方面的内容。企业文化由以企业精神 文化为内核的三个层次构成： ⑴外层，企业的物质文化层。包括企业生产经营的物质基础，如厂房设施、 机器设备、工艺技术等的良好及先进性；功能环境的整齐、清洁；产品的造型、 外观、质量等的优良等等。这些有形物具有物质特性，构成所谓“企业硬文化”， 是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们首先可从这些物质形态上体现出某 一企业的精神状态。 ⑴中间层，企业的制度文化层。包括企业的组织结构，领导体制、人际关系 及其为开展正常生产经营活动所制订的各种规章制度。它是企业物质和精神文化 的中介，企业精神通过中介层转化为物质文化层。 ⑴内层，企业的精神文化层。是指企业在一定的社会经济文化环境之下，为 谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为绝大多数员工 认同的经营愿景、价值观念、思维方式、行为道德准则、心理期望与信念、风尚 与规范等，并具有企业文化的内核。以上物质文化、制度文化、精神文化便成为 各企业间到不相同、各具特色的企业文化。由此可见，企业文化实质上是企业内 部的物质、制度、精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。 尽管企业文化是具有企业个性的，但企业文化作为观念形态具有共同的特征： ⑴整体性。企业文化是综合、立体、全方位地研究企业。它以企业作为一个 整体，阐明企业内部各个子系统之间的内在联系，企业整体的力量以及支配每个 职工的行为方式，追求目标，从而形成整体的信念和企业形象。 ⑴稳定性。任何一个企业的企业文化，总是与企业发展相联系的，企业文化 的形成是一个渐进的过程，它一经形成，就具有一定稳定性，不会因企业的产品、 组织制度和战略的改变而立即改变。 ⑴开放性。优秀企业文化具有全方位开放的特征，它决不排斥先进的管理思 想和有效的经营模式的影响和冲击，通过引进、改造、吸收其他企业文化，促进 自身发育成长，促进具有自身特色企业文化的发展。 ⑴可塑性。企业是一个有生命的有机体，企业活动是一种动态过程。随着社 会和经济的发展，各种先天的素质、历史的经验，后天的营养以及现实的环境因 素等，都会对企业文化产生影响。企业文化的塑造过程实际上就是企业所倡导的 价值观念被全体职工认同，接受的过程。 ⑴独特性。每个企业都有自己独特的文化，反映企业自己的特点，以此为标 志与其他企业相区别。 （二）企业文化环境分析 当今，企业文化的价值愈益为企业界所重视，企业文化建设对于一个企业来 说不再是可有可无的装饰品，而是树立企业形象，密切与社会和公众的情感，获 取信息，提高职工的文化素质，增加职工的自豪感，促进企业发展的主要手段。 因而在企业战略管理中，分析企业文化的现状，了解和掌握企业文化形成的特征， 就可以从中找出能够支付或制约企业战略管理的关键要素。企业文化环境中能够 对企业战略起支持或制约作用的关键要素可归纳为： ⑴企业文化现状及形成机制。了解和掌握企业文化的现状和企业文化形成的 机制，就能制定出与企业文化的战略，这将意味着企业在文化环境方面是具有优 势的；反之，制定的企业战略在企业愿景、目标、政策、措施等方面的变化与员 工已接受的企业文化相悖，则意味着企业的文化环境将成为内部战略条件的薄弱 环节。 ⑴企业文化特色。不同性质的企业，其生产经营各具特色，企业文化是企业 独特的传统，习惯和价值观的积淀，它与企业的生产过程、产品形式与服务手段 密不可分，重视企业文化特色在战略管理中的影响，制定按照自身特点去进行有 效实施的战略，将意味着企业在文化环境方面是有优势的。 ⑴改变现有企业文化的认同。对于具有创新精神的企业战略，可能由于其思想与 现有企业文化不相一致，而会受到企业文化的严重阻碍，因而对改变现有企业文 化的认同将成为企业文化环境的关键战略要素。对此，企业经营者必须作好充分 的思想准备，明确提出企业战略管理需要怎样的文化；根据行业性质、本企业的 情况、职工文化素质等情况，制定适当的措施，使企业全体员工就需要抛弃、发 展、创造怎样的企业达成共识，然后有意识地加以引导，妥善处理好企业文化变 化因素的作用，实现企业文化的大调整，从而使企业在文化环境方面具有新优势。 第四节　利益相关者分析 一、利益相关者的重要性 企业外部的利益相关者包括银行、客户供应商、股东或者工会,他们经常通 过与内部利益相关者的联系来影响公司的战略。例如,客户可能向销售管理人员 施加压力以反应其在公司内的利益。由于利益相关团体所代表的利益不同,他们 的期望必然有所不同。这就需要战略制定者了解和分析不同利益相关团体的期望, 并根据他们的权力给出各自的权重。估计利益相关者期望的重要性是任何战略分 析的重要组成部分,它需要对以下三个问题做出判断: ⑴每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何。 ⑴他们是否有方法使公司重视其期望。 ⑴利益相关者的期望对未来战略可能的影响。 二、利益相关者分析方法 利益相关者分析，就是要分析利益相关者对企业战略的要求，以及这些要求 对企业战略的影响。而要解决这些问题，就要确定利益相关者的位置。确定利益 相关者的位置有两种方法:权力～动力矩阵和权力～利益矩阵。 （一）权力～动力矩阵 图 5－7 列出了一个权力/动力矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的 位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该 引入政治力量。 ⑴最难应付的团体是处于 D 区内的那些团体,因为它们可以很好地支持或阻 碍新战略,但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显:在已建立一个不 可改变的地位前一定要找到一种方法,来测试这些利益相关者对新战略的态度。 ⑴相反,在细分市场 C 内的利益相关者,可能会通过管理人员的参与过程来影 响战略,这些管理人员同意他们的观点并建立那些代表他们期望的战略。 ⑴虽然细分市场 A 和 B 内的利益相关者权力很小,但是这并不意味着它们不 重要。事实上,这些利益相关者的积极支持本身,会对权力更大的利益相关者的态 度产生影响。 （二）权力～利益矩阵（图 5－8） ⑴显然,在制定和发展战略的过程中,应重点考虑主要角色(细分市场 D)是否 接收该战略。 ⑴那些最困难的利益相关者经常是细分市场 C 内的利益相关者,虽然这些利 益相关者总的来说是相对被动的,但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事 件的影响,即特定事件促使他们对战略产生影响。因此,全面考虑利益相关者对未 来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益,他们突然重新定位于细 分市场 D 内并且阻止采用新战略,那么情况就会很糟。 ⑴类似地,需要正确地对待细分市场 B 中利益相关者的需要，主要通过信息 来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时,他们是非常重要的联盟。 第五节　内部战略环境评价 一、内部优势和劣势归纳 企业内部战略环境分析既要有具体的个别分析，又不能只限于这些具体分析， 而是要对这些具体分析进行归纳，给内部战略环境以一个总体结果。这就是内部 战略环境评价。而要进行内部战略评价，首先就要对各项具体分析进行归纳，得 出企业的优势和劣势。 优势和劣势不是凭空产生的，它来自于各项具体内部战略环境的分析。也就 是说，它是以企业资源的能力分析、管理分析和利益相关者分析的逻辑总结。 举例：某企业与麻黄制剂相关的优势和劣势 1、优势 ⑴药方是麻黄制剂生产的依据，对我国的企业来说，没有独立的研究和开发 能力，主要是依靠仿制，少数企业采用购买药方的办法，对本公司来说，也可以 照此办理，并且仿制或者是引进的药方可以站在最高的高度，具有后发优势。 ⑴麻黄制剂的原料，包括少数的麻黄素和大量的其他医药原料，在市场经济 发展的今天，这些原料的取得，都不成问题。所以，对本公司来说，原料的取得 不会成为进入麻黄制剂的障碍。 ⑴本公司目前在进行麻黄素和麻黄浸膏粉的生产，这种原料药的生产工艺和 麻黄制剂生产供应之间有一定的共性，所以，生产过程对本公司来说，可能会面 临一些困难需要去解决，但总体来说难度不大。 2、劣势 ⑴本公司生产的麻黄素和麻黄浸膏粉主要面对的是制药企业，没有面对直接 消费者，而麻黄制剂要面对直接消费者。面对生产企业的营销和面对直接消费者 的营销是两种完全不同的营销模式，所以，对本公司来说，麻黄制剂的营销，需 要投入大量的精力和财力，也是决定进入麻黄制剂能否成功的关键所在。而现在 的现实是，本公司在这方面几乎没有什么准备。 二、内部战略环境要素评价 在内部战略要素分析之后，从各项具体分析中归纳出企业优势和劣势。在此 基础上，就可以以企业内部战略环境以一个定量评价。这种定量评价的基本方法 是内部战略要素评价矩阵法。战略要素评价矩阵法可以帮助企业战略决策者对企 业内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析步骤如下： ⑴由战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素。通常列出 10～15 个为宜。 ⑴为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业战略的相对重要程度。 权重取值范围从 （表示不重要）到 (表示很重要)。但必须使各要素权重值 之和为 。 ⑴以 1，2，3，4，各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一 般劣势、一般优势、主要优势。 ⑴将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 ⑴将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况 的综合评价值。 表 5－6 为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出，该企 业的主要优势在产品质量，评价值为 4，劣势在组织结构上适应性差，评价值为 1；从加权评价值来看，产品质量为 ，职工士气为 ，这两个关键战略要素 对企业战略产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为 ，说明该企业内部 条件的综合地位处于行业平均水平（）以下，应引起高度重视。 表 5－6　　　　　　　 企业内部条件战略要素评价矩阵 关键战略要素 权重 评价值 加权评价值 职工士气 3 产品质量 4 营运资金 3 利润增长水平 2 技术开发人才 2 组织结构 1 综合加权评价值 第六章　公司战略 公司战略是企业总体战略，它所要解决的主要问题是如何跨业务、跨时间来 配置资源,以使公司永葆发展的活力。本章的主题是对公司战略作一个较详细的 介绍，包括以下内容： ⑴公司愿景和目标：介绍公司愿景的概念和内容、公司目标的概念和内容。 ⑴产业范围组合：分析公司成长战略选择，包括专业化经营和多角化经营各 自的利益和缺陷。 ⑴产业发展方向组合：介绍公司战略态势选择，包括各业务单元在产业组合 中的定位及各自的发展方向，包括产业发展潜力分析、稳定型战略、发展型战略、 紧缩型战略和混合型战略。 ⑴产业时间组合：分析公司可持续发展的产业结构。 第一节　公司愿景和目标 一、公司愿景 ⑴公司愿景也叫公司使命，即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。 绝大多数的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企业经营活动具体结果的表述， 而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的公司愿景会限制企业战略 目标制定过程中的创造性，宽泛的公司愿景会给企业管理者留有细节填补及战略 调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。 ⑴公司愿景有狭义和广义之分，狭义的公司愿景是产品导向的。例如，一家准备 进入高新技术产业领域的公司可以将其愿景定义为生产计算机。广义的公司愿景 是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需 要。前面提到的这家高新技术公司，如果将其公司愿景定义为“向顾客提供最先 进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为 企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经 营领域的连续性。公司愿景的市场定义比公司愿景的产品定义更为重要。企业经 营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的， 而基本需要和顾客群则是永恒的。 ⑴一般地，公司愿景包括以下三个方面的内容： A 企业生存目的定位。企业生存目的定位应该说明企业要满足顾客的某种需求， 而不是说明企业要生产某种产品。 B 企业经营哲学定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括， 包括企业基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同信仰等在内的管理 哲学。 C 企业形象定位。公司愿景定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于 一个成长中的企业。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个 部分来体现。 ⑴企业战略的制定从确定公司愿景开始。任何企业在制定其战略时，必须在分析 研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的愿景。这不仅因为它关系着企业能 否生存和发展，而且在整个企业战略的制定、实施和控制过程中有以下作用： A 公司愿景为企业发展指明方向。公司愿景的确定，首先会使企业发生战略性的 改变；其次，公司愿景的确定也为企业高屋建瓴构筑了一个目标一致的远景，一 方面，为企业成员理解企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的取得 共识，同时，为企业外部公众树立了良好的企业形象，以使企业获得发展的信心 和必要的支持与鼓励。 B 公司愿景是企业战略制定的前提。首先，公司愿景是确定企业战略目标的前提， 只有明确地对公司愿景进行定位，才能正确地树立起企业的各项战略目标；其次， 公司愿景是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中，要根据公司愿 景来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序。 C 公司愿景是企业战略的行动基础。首先，公司愿景是有效分配和使用企业资源 的基础，有了明确的公司愿景，企业才能正确合理地把有限的资源分配在能保证 实现公司愿景的经营事业和经营活动上；其次，公司愿景通过企业目的、经营哲 学、企业形象三方面的定位而为企业明确经营方向、树立企业形象、营造企业文 化，从而为企业战略的实施提供激励。 下面介绍一些国际知名公司的愿景陈述。 ★美国石油公司：美国石油公司是一个在全世界从炼油到化工制品一体化的 公司。我们寻找和开发石油资源,并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们 的责任是获得优秀的财务收益,平衡我们的长期成长计划,为股东获益和履行对社 会和环境的义务。 ⑴摩托罗拉公司：摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务,我们用公平 合理的价格为客户供应优质的产品和服务;为了公司的整体发展,我们必须做到这 一点和赢得适当的利润,并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的 目标。 ★奥迪斯电梯公司：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度,为任何一 家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。 ★英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英 特尔的产品一向被看作是“建筑街区”,被用来为个人电脑用户建立高级的计算机 系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。 ⑴康柏计算机公司：成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主 要的供应商。 ⑴麦当劳公司：麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内 处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时,通过执行我们“服务便利·增加价 值·履行承诺”的战略,提高我们的市场占有率和盈利率。 二、公司目标 ⑴要制定正确的企业战略，仅有明确的公司愿景是不够的，必须把这些共同的愿 景转化成各种战略目标。战略目标表明的是企业在实现其愿景所要达到的长期结 果，前面所讨论的公司愿景是对企业总体任务的综合表述，一般没有具体的数量 特征及时间限定；而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的各项活 动进行数量评价。目标可以是定性的，也可以是定量的，正确的战略目标对企业 的行为具有重大指导作用；它是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标明 确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；它是企 业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来， 减少各企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益；它是企业战略控制的评价标 准，战略目标必须是具体的和可以衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客 观的评价考核。 ⑴一个好的企业战略目标应具有以下特征： A 可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成 的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。 B 可检验性。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的， 可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化 是使目标有检验性的最有效的方法。事实上，还有许多目标难以数量化，时间跨 度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性，此时，应当用定性化的术语来表述 其达到的程度，一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特 点。对于完成战略目标的各阶段都有明确的时间要求和定性或定量的规定，战略 目标才会变得具体而有实际意义。 C 可实现性。在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部优劣和外部环境 利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。既不能脱离实际将目标定得 过高，也不可妄自菲薄把目标定得过低。 D 挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是企业目标充分体现了企业成员的共 同利益，使战略目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发组织成 员的工作热情和献身精神。一方面企业战略的表述必须具有激发全体职工积极性 和发挥潜力的强大动力，即目标具有超感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标 必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的。因而员工对目标的实现充满信心 和希望，愿意为之贡献自己的全部力量。 ⑴企业所制定的各项战略行动及其结果，是通过战略目标表述的。由于企业 的不同利益团体的存在，目标之间不可避免地会出现冲突和矛盾。例如，企业降 低成本、增加利润的经济目标和依法纳税、保护环境的社会责任目标之间可能存 在冲突等等。因此，制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使战略目标 之间相互联合，相互制约，从而使战略目标体系整体优化，反映企业战略的整体 要求。 第二节　产业范围组合：成长战略选择 产业范围组合，也叫成长战略，是指公司是选择一体化经营，还是多角化经 营。本节分析一体化经营和多角化经营各自的利益和得失。 一、一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资 流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包含 三种战略：物资从反方向移动称为后向一体化；物资从顺方向移动称为前向一体 化；对于性质相同的企业或产品组成的联合体称为水平一体化。同时，前向一体 化与后向一体化又通称纵向一体化，而水平一体化又称横向一体化。 （一）一体化战略的模式 ⑴后向一体化。它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生 产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高， 影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规 模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴 办企业，组织联合体，统一规划和发展。如电视机制造公司兼并显像管制造公司， 食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。 ⑴前向一体化。从物资的移动方向看，就是朝与后向一体化相反方向发展。 一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分 利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成 品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断的成长和发展。如纺织公司兴办 服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。 ⑴水平一体化。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活 动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。 （二）纵向一体化战略的利益与成本分析 1、纵向一体化战略利益的分析 ⑴一体化的经济。如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体 化利益是联合生产销售、采购、控制和其他领域内实现的经济性。 A、联合经营的经济。通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可 能实现高效率。例如在制造业，这一做法能够减少生产过程的步骤数目，降低成 本，减少运输费用。 ， B、内部控制和协调经济。如果企业是纵向一体化的，则安排、协调生产活 动以及对紧急事件的反应成本都可能较低。对生产进度表、交货时间表与维修活 动的更好控制会产生原材料的更稳定供应和畅通无阻的交货能力，这一切会提高 企业的生产效率。 C、信息经济。一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本。 监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本可以由一体化企业的各部分分摊， 而在非一体化企业中将由各个实体承担。例如，一体化的食品加工企业可以将最 终产品销售预测成本用垂直的各个业务单位分摊。同时，由于市场信息通过一个 组织比通过一系列的独立团体能够更自由地流动，因此一体化就可以使企业获得 关于市场的更快和更准确的信息。 D、节约交易成本的经济。通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、 谈判和交易成本。尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本决 不会接近市场交易成本。这主要是因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销 或采购部门，也不需要支出广告促销费用。 E、稳定关系经济。由于上游与下游生产阶段都知道它们的采购和销售关系 是稳定的，因而能够建立起彼此交往的更有效的专业化程式，而这在供应商或顾 客是独立实体的情况下是行不通的。同时，关系的稳定性将使上游企业可以微调 自己的产品，以使其适合下游企业的特殊要求，或者使下游单位对自身进行调节 以更充分的适应上游单位特点。这种调节可使上下游单位配合更为紧密，从而大 大提高企业整体效率。 ⑴开拓技术。纵向一体化的另一个潜在利益是开拓技术。在某些情况下，它 提供了进一步熟悉上游或下游事业相关技术的机会。这种技术信息的获得对基础 事业技术的开拓与发展非常重要。例如，许多大型计算机和微型计算机生产企业 已经建立了向半导体设计与制造方面的后向一体化，以达到对这一核心技术的更 好了解。许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系，以了解零部件是如 何被装配的技术信息。 ⑴确保供给和需求。纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时期得到充足的供 给，或在总需求很低的时期能有一个产品输出的渠道。但是，一体化能保证的需 求量以下游需求单位所能吸收上游单位的产量为限。很明显，下游单位这样做的 能力依赖于竞争条件对下游单位需求的影响。如果下游行业的需求不旺，下游单 位的销量也会很低，它对相应的内部供应商的产量需求也因而很低。因此，一体 化只能减少企业随意中止交易的不确定性。虽然纵向整合能够减少供应和需求的 不确定性，并且能规避产品价格的浮动，但这并不意味着内部转移价格不应反映 市场变动。在一个整合公司中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转 移价格应反映市场价格，这样可以保证每一单位可以正常地管理它的业务。 ⑴抵消议价实力与投入成本扭曲。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生 意时，供应商或顾客有较强的议价实力，且它的投资收益超过了资本的机会成本， 那么即使整合不会带来其他的益处，企业也值得整合。通过整合抵消议价实力不 仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（前向整合），而且企业通过消 除与具有很强实力的供应商或者顾客所做的无价值的活动，使企业经营效率更高。 抵消议价实力的后向整合还有另一个潜在益处。将提供投入的供应商的利润内部 化能够表明这种投入的真实成本。企业可以调整其最终产品的价格以提高整合前 的两个实体的总利润。企业可以通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组 合来提高企业的效率。 ⑴提高进入和移动壁垒。与没有纵向一体化的企业相比，整合企业通过纵向 一体化可得到某些战略优势，如较高的价格，较低的成本或较小的风险，从而提 高了产业的进入壁垒。没有实施纵向一体化的企业就必须实施，否则就会面临劣 势。如果纵向一体化产生很大的规模经济或资本需求壁垒，强迫纵向一体化就会 增加产业中的移动壁垒。 ⑴进入高回报产业。有时，通过纵向一体化，企业可以提高它的总投资回报 率。如果考虑一体化的生产阶段，具有可以为企业提供大于资本机会成本的投资 回报的结构。那么即使一体化没有经济性，它也是有利的。 ⑴防止被封阻。如果竞争者们是纵向一体化企业，那么一体化就具有防御的 意义。竞争者的广泛一体化能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零 售机会。 2、纵向一体化战略的成本分析 纵向一体化的战略成本基本上包括进入成本、灵活性、平衡、管理整合企业 的能力，以及与市场激励相对的内部组织激励的应用。 ⑴克服移动壁垒的成本。纵向一体化要求企业克服移动壁垒，在上游产业或 下游产业竞争。这就需要付出成本，比如需克服规模经济、资本需求及由专有技 术或合适的原材料而具有的成本优势引起的壁垒等。 ⑴增加经营杠杆。纵向一体化增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一 市场上购买一种产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即 使有些原因降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上 游单位的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任何一个引起波动的 因素也在整个整合链中引起波动。因此，纵向一体化加大了企业的经营杠杆，增 加了企业经营风险。 ⑴降低改换伙伴的灵活性。纵向一体化意味着企业的命运至少部分地由其内 部供应者及顾客的成功竞争的能力来决定。技术上的变化、产品设计的变化，战 略上的失败或者管理问题等都会使内部供应者提供高成本、低质量或者不合适的 产品和服务，或者内部顾客或销售渠道失去了它们应有的市场地位。与和某些独 立实体签约相比，纵向一体化提高了改换其他供应商及顾客的成本。 ⑴较高的全面退出壁垒。进一步增加资产的专门化，战略上的内部关系或者 对某一企业的感情联系的整合，可以提高总体退出壁垒。 ⑴资本投资需求。纵向一体化要耗费资本资源，即在企业内部它有一个机会 成本，而与一个独立实体打交道则应用外部的资本投资。纵向一体化还降低企业 分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中每一环节的经营表现是相互依赖的，因 此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能向其他地方分配资本。 ⑴封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通道。纵向一体化可能切断来自供 应商及顾客的技术流动。通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术 实力的任务。然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方 面积极支持企业。 ⑴保持平衡。整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则 会出现问题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品， 否则，将牺牲市场地位。在这样一种条件下，这一步可能是困难的，因为纵向整 合经常迫使企业从它的竞争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得 不到优先；或者为了避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。 ⑴弱化激励。纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企 业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过 来，在从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商的生意时 那样激烈的讨价还价。因此，内部交易能够减弱激励。 ⑴不同管理要求。尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上 有所不同。例如，金属生产与金属加工企业的不同，一个是完全的资本密集型， 另一个则是需要对生产的严密监督和对服务及市场营销的分权。弄懂如何管理这 样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。能够很好地管理一部分纵 向链的管理者不一定能有效地管理其他部分。因此，一个普通的管理方式和一系 列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。 （三）水平一体化的战略利益与成本分析 ⑴规模经济。水平一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性 明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争 优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资 产。 ⑴减少竞争对手。水平一体化是一种收购企业的竞争对手的发展战略。通过 实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业相互竞争的程度， 为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。 ⑴较容易的生产能力扩张。水平一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这 种扩张形式相对较为简单和迅速。水平一体化的战略成本主要包括管理问题和政 府法规限制。 ⑴管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司管理上的协调问题。 由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存 在着较大的差异，因此母子公司的各方面协调工作非常困难，这是水平一体化的 一大成本。 ⑴政府法规限制。水平一体化容易造成产业内垄断的结构．因此，各国法律 法规都对此做出了限制。 二、多样化战略 （一）多样化战略的模式 1、横向多样化 横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为 水平多样化或专业多样化。如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级市 场、便利店等就属于这种多样化。横向多样化有三种类型： ⑴市场开发型，即以现在产品为基础，开发新市场； ⑴产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品的同类产品； ⑴产品市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上的变革，因而产品内聚力强，开 发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市 场广且发展潜力还很大的大型企业。 2、多向多样化 这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产 品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： ⑴技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础， 以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相 似性，生产技术的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的 相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且， 各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越明显。但是，在技术关系多样化 的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不 利的。这种类型的多样化一般较适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 ⑴市场营销关系多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入 完全不同的产品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔、钢笔等。市场营销 多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和 知名度，因而具有销售相乘效果。但是，由于没有生产技术、设备和材料等方面 的相乘效果，不易适应市场的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种 类型的多样化适合于技术密集度不高，市场营销能力较强的企业。 ⑴资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质资源为基础，打入异质的产品、 市场领域，求得资源的充分利用。 3、复合多样化 这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略， 即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营 方法、销售渠道必须重新取得。复合多样化可划分为以下四种类型： ⑴资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展， 上升为协作单位。 ⑴人才关系多样化。当发现企业内具有专利或特殊技术人才时，就利用这种 专利或技术向新的事业发展。 ⑴信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于亏本濒临破产的 企业或其他经营不力的企业。 ⑴联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的 事业，采用企业联合的方式进行多样化经营。 （二）多样化战略的利益与成本分析 1、多样化战略的利益 多样化战略的核心是资源共享和风险分散，实施多样化战略可以带来以下战 略利益： ⑴协同效应。协同效应是两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物 简单总和的联合效果。企业采用多样化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理 与市场营销等各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进 作用。企业的协同效用表现在如下几个方面： A 管理协同效应。生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同， 对管理的方法或手段的安排比较一致。企业经营的产品之间在管理上是否具有共 享性是决定企业多样化战略成功与否的重要因素。如果企业新的业务领域与原有 业务领域在经营管理上差距很大，则一方面由于企业管理人员要花费大量时间和 精力去熟悉新产品，新业务；另一方面企业决策和管理人员往往习惯于将原有的 一套经营经验和方法，不自觉地运用到新产品、新业务上，往往造成决策失误的 可能性增加。因此，企业要实施多样化战略，必须充分注意管理上的协同效应。 B 市场营销协同效应。在不同的产品有共同的销售渠道和顾客时，往往会产 生协同效应。老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场， 从而增加总销售额。同时，由于面对共同的市场，因而企业不需为新产品额外增 加更多的各种营销费用，从而使企业单位营销费用降低。 C 生产协同效应。如果新老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件 的利用上具有类似性，那么在产品生产上就会获取协同作用。 D 技术协同效应。这里的技术主要指设计与开发技术。企业在实行多样化经 营时，可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，可以大大减少新产品研究 开发费用，并提高新产品成功的概率 ⑴分散风险。企业经营的好坏不仅取决于企业管理者，还受宏观经济的影响。 比如汽车、房地产等行业与国内生产总值（GDP）的相关性就非常高，因此这些 行业中企业的利润也就随着 GDP 的波动而波动，这就容易使企业在经济低谷时 陷入财务危机，甚至面临破产的危险。因此，多样化经营的一个非常重要的战略 利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。以此目的而实行的多 样化战略，应确立使企业风险最小，收益最大的产品组合。一般来说，企业应选 择在价格波动上是负相关的产品组合，这将最有利于分散风险。而高度相关的产 品组合，不利于风险分散。这种高度相关包括：所有产品都属于产品生命周期的 同一阶段；所有产品都是风险产品或滞销产品；所有产品都存在对某种资源的严 重依赖等。 ⑴增强市场力量。实施多样化战略的企业拥有更多的市场力量。多样化企业 可以通过三个机制来实施市场力量。 A 掠夺性价格。多样化企业可以凭借其规模及不同业务领域经营的优势，在 单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。企业可以将价格定在竞争对手 的成本以下，而通过其他业务领域来支持这一定价行动的损失，从而在这一时期 挤垮竞争对手或迫使其退出此行业，从而为企业在此行业的长期发展创造一个良 好的环境。 B 互利销售。企业通过多样化经营可以实现互利销售，从而扩大企业市场份 额。互利销售指企业可以与其主要客户签订长期合同，互相提供所需的产品，以 实现相互利益最大化。 C 相互制约。当一个多样化经营企业与另一个多样化经营企业竞争时，这两 个企业可能会在多个市场上进行竞争，而这种多市场接触会减弱相互竞争的强度。 因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行动（如降价行动）的话，很可能招致 另一个企业在其他市场上的报复行动。因此，通过这种相互制约，企业可以在一 个竞争相对缓和的环境中生存。 ⑴形成内部资本与人力资源市场的效益。企业如在外部资本市场上筹集资金 是需要花费较高的成本的。如长期借款交纳贷款利息，发行股票、债券需交纳高 额发行费用（中介组织费用，印刷费等）。同时，还涉及资格审定等问题。因此， 实行多样化战略的企业可以在其内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之 间的流动来实现各业务领域的资金需求。在实施多样化战略的企业中，一个非常 重要的进步就是内部银行的建立。内部银行的建立为企业内部资本市场的形成起 着决定性作用。多样化经营企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才流动 并节省费用。企业在外部人才市场的招聘费用包括广告费、付给猎头公司的费用、 为选择和面试应聘者所花的时间成本等。而在内部人才市场上选择则不仅可以节 省费用，还可以更充分的掌握应聘者的信息，以做出其是否能胜任所应聘职务的 正确决策。 ⑴有利于企业的持续成长。多样化战略的一个重要的利益是企业的持续成长。 当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业时，继续在此产业中投入以获取 企业发展显然是不明智的，因此为寻求企业的进一步成长，就必须进入一个新的 产业。波士顿咨询公司业务组合分析矩阵为此也提供了一个很好的说明，他们认 为当产业进入成熟期时，企业在这个产业中的业务会产生大量现金，被称为“金 牛”业务。这是因为当产业进入成熟期后，进一步投资于设备的费用，研究开发 费用，广告促销费用都会降低，而正常业务收入会保持稳定。这时，企业的“金 牛”业务所产生的现金就可以支持企业在新的业务领域的成长，从而使企业保持 销售收入的持续发展。 2、多样化经营的战略成本 ⑴管理冲突。由于企业在不同的业务领域经营，因而企业的管理与协调工作 就大大复杂化了。比如企业在一个业务领域内实行成本领先战略，这就要求企业 在研究发展、市场营销、原材料采购等各方面降低成本，甚至反映在企业文化上 也要提倡节约的风气；而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业 在其整个价值链内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价， 因此企业在这两个业务领域的同时经营就会造成管理理念上的冲突，使管理效率 大大降低。多样化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评 价、集权与分权的界定、不同业务单位间的协作等等。 ⑴新业务领域的进入壁垒。多样化战略与纵向一体化战略同样需克服产业进 入壁垒，这就必须付出成本，如额外的广告促销费用等。同时，在一个企业完全 陌生的新产业环境中经营，往往冒较大的风险。由于企业在刚进入一个新的产业 时，不具备在此产业中经营的经验，缺乏必要的人才、技术等资源，就很难在此 产业中立足并取得竞争优势。 ⑴分散企业资源。企业的资源是有限的，这些资源包括资金、人才、设备、土地 等有形资源以及商誉、品牌、专有技术、管理能力、销售渠道等无形资源。实施 多样化经营必然要分散企业资源，从而对企业原有业务产生不利影响。如果企业 在原有业务领域并未真正获取竞争优势就急不可待的进入新的业务领域，就很容 易使企业在新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。 第三节　产业发展方向组合：各产业战略态势选择 公司无论是一体化经营，还是多角化经营，都要确定各个产业的发展方向。 而要确定产业的发展方向，首先要分析各产业的发展潜力。本节先介绍分析产业 发展潜力的两种方法，然后再介绍产业发展方向的几种选择。 一、公司产业发展潜力分析方法 （一）波士顿咨询公司(BCG)模式 波士顿咨询公司是一家管理咨询公司,首创和推广成长～份额矩阵法，如图 6 －1 所示。 在上图中,纵坐标上的市场成长率代表这项业务所在市场的年销售发展率,数 字从 0%到 20%,当然还可列入较大幅度,大于 10%的发展率被认为是高的。横坐 标上的相对市场份额表示该战略业务单元的市场份额与该市场最大竞争者的市 场份额之比。 的相对市场份额表示该公司战略业务单元的销售额仅占市场领 导销售额的 10%;而 10 就表示该公司的战略业务单元是该市场的领先者,并且是 占市场第二位的公司销售量的 10 倍。以 为分界线,相对市场份额分为高份额 和低份额。相对市场份额用对数尺度绘于图上,所以,同等距离表示相同的比例发 展。 ⑴问题类业务。问题类是市场成长率高而相对市场份额低的公司业务。问题 类业务要求投入大量现金,因为公司必须添置厂房、设备和人员,以跟上迅速成长 的市场需要。问题类业务必须小心确定,因为公司必须认真考虑是否要对它进行 大量投资或者及时摆脱出来。 ⑴明星类业务。一个公司如果在问题类业务上经营成功,就变成明星。明星是 高速成长市场中的领先者。这并不等于说,明星类能给公司带来大量现金。公司 必须投入大量金钱来维持市场成长率和击退竞争者各种进攻。明星类业务常常是 现金消耗者而非现金产生者;同时,它们也常常盈利可观,并成为公司未来的金牛 类。 ⑴金牛类业务。当市场的年成长率下降到 10%以下,如果它继续保持较大的 市场份额,明星类业务就会变成金牛类业务。金牛业务能为公司带来了大量的现 金收入。由于市场成长率低,公司不必大量投资,同时也因为该业务是市场领导者, 它还享有规模经济和较高利润的优势。公司用它的金牛业务收入支撑公司的现金 流转,包括支持明星类、问题类和狗类业务这些现金饥渴者。 ⑴狗类业务。狗类业务是指市场成长率低缓、市场份额也低的业务，其边际 利润很低甚至为零。公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够的理由。狗类 业务的继续经营,通常要占用经营者较多时间,这可能得不偿失,需要收缩或者淘 汰。 在成长～份额矩阵图上将业务定位后,公司可确定它的业务组合是否健康。 一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类 业务。 （二）通用电气公司（GE）模式 ⑴ 通用电气公司模式是波士顿模式的发展，它根据市场吸引力和业务优势 来评估每一项产业，其基本含义如图 6－2 所示。 ⑴图上标出了某公司的 7 项业务。圆圈的大小表示市场规模而非公司业务的 大小。圆圈的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。每项业务的评定主要根据 两个变量,即市场吸引力和业务优势。这两个变量对评定一项业务具有极妙的营 销意义。公司如果进入富有吸引力的市场,并拥有在这些市场中获胜所需要的各 种业务优势,它就可能成功。如若缺少其中一个条件,就很难得到显著的效果。为 了衡量这两个变量,战略计划者必须识别构成每个变量的各种组成因素,寻找度量 方法,并把这些因素合并成一个综合指数。表 6－1 列举了构成两个变量的因素,每 个企业都必须各自决定自己的因素。 　　 表 6－1　 GE 模式市场吸引力和竞争地位所含各要素 权数 定值（1-5） 值 总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 市 场 吸 引 力 合计 权数 定值（1-5） 值 市场份额 份额成长 产品质量 品牌知名度 分销网 促销效率 生产能力 业 务 生产效率 单位成本 物资供应 开发研究绩效 管理人员 优 势 合计 ⑴经营者从 1(毫无吸引力)到 5(最有吸引力)来逐项评估这些因素,以反映这 项业务在某一因素方面所处的位置。本例中这项业务在总的市场规模中定值为 ,这表明它的市场规模相当大。权数和定值相乘,得到的是每个要素的值,再把 各要素的值相加,就是一个变量的值。本例所举业务,其市场吸引力为 ,业务优 势为 ,都没有达到最高分 5。分析者在多因素业务经营组合矩阵图上用点表示 该项业务,然后,以这点为圆心作圆,圆的大小要和市场规模成一定比例。 ⑴实际上,矩阵分为 9 个格子,这些格子分列 3 个区,左上角的 3 个格子表示最 强的战略业务单元,公司应该采取投资/扩展战略。在左下角到右下角这条对线上 的 3 个格子表示战略业务单元的总吸引力处于中等状态,该公司应该采取选择/盈 利战略。右下角的 3 个格子表示战略业务单元的总吸引力很低,公司应该采取收 获/放弃战略。 ⑴经营者还应根据现行的战略预测每个战略业务单元在今后三五年的预期 位置。这包括分析每个产品所处的产品生命周期,以及预期的竞争者战略、新技 术、经济事件等等。这种预测的结果由图中矢量的长度与方向指示。 二、战略态势的概念及基本类型 企业战略管理者必须根据产业发展潜力和企业的内外部战略环境条件来选 择相应的战略态势。所谓战略态势，就是在目前的战略起点上，决定企业的各战 略业务单位在战略规划期限内的资源分配和业务拓展的方向。 根据 GE 模式，一般来说，公司各产业可供选择的战略方向如表 6－2 所示。 表 6－2　 GE 模式 公司业务优势 强 中 弱 高 保持优势 以最快事行的速度投资 发展 集中努力保持力量 投资建立 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显发展就放 弃 市 场 吸 引 力 中 选择发展 在最有吸强引力部分重 点投资 加强竞争力 提高生产力加强获利能 力 选择或设法保持现 有收入 保持现有计划 在获利能力强、风险 相对低的部门集中 投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展 办法，否则尽量养活 投资，合理经营 低 固守和设法保持现有收 入 集中力量于有吸引力的 部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最小时 售出降低固定成本 同时避免投资 上述战略态势可以归纳为四种类型：稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略 和混合型战略。在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都 是明智的选择。因而，企业在作战略态势选择时，不能光凭借主观的臆断和美好 的愿望，而应当审时度势，做出的明智的抉择。 三、稳定型战略 （一）稳定型战略的概念 稳定型战略是企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前正在经营的产品和面 向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或 以较小的幅度发展或减少。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基 础上的稳定，它具有如下特征： ⑴企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目 标。 ⑴企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。稳定型发展可以指 在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的发展，企业的销售额来发 展，这种情况则并不能算典型的发展型战略。 ⑴实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上 保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。 ⑴企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。 从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对 产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。 因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业 来说，稳定发展战略也许是最有效的战略。 （二）稳定型战略的类型 ⑴无变化战略。无变化战略似乎是一种没有战略的战略。采用它的企业可能 是基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发 生重大的变化。二是企业并不存在重大的经营隐患，因而企业战略管理者没有必 要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。 在这两种情况下，企业的管理者和职工可能不希望企业进行重大的战略调整，因 为这种调整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无变化战略的企业除 了每年按通货膨胀率调整其目标以外，其他都暂时保持不变。 ⑴维持利润战略。这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维 持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性的难关，因 而往往在经济形势不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定 发展。但用得不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响长期 发展。 ⑴暂停战略。在一段较长时间的快速发展后，企业有可能会遇到一些问题使 得效率下降，这时就可采用暂停战略，即在一段时期内降低企业的目标和发展速 度。例如在采用购并发展的企业中，往往会在新收购的企业尚未与原来的企业很 好地融合在一起时，先采用一段时间的暂停战略，以便有充分的时间来重新实现 资源的优化配置。从这一点来说，暂停战略可以充分发挥积聚能量为今后的发展 做准备的功能。 ⑴谨慎实施战略。如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势 不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所 谓谨慎实施战略。比如，某些受国家政策影响比较严重的行业中的企业，在面临 国家的一项可能的法规公布之前，就很有必要采用谨慎实施战略，—步步稳固地 向前发展，而不是不问青红皂白地大干快上，置未来政策于不顾。 （三）稳定型战略的适用性 采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的 外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企 业在市场需求以较大幅度发展或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下也会 采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机 会而不得不采用相对保守的稳定型战略态势。下面分别讨论企业外部环境和企业 自身实力对采用稳定型战略的影响。 1、外部环境 外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。影响外部环境稳定 性的因素很多，大致包括以下几方面： ⑴宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总 量不变或总量低速发展，那么企业所处行业的上游、下游产业也往往只能以低速 发展，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度发展。因 此，由于宏观经济的慢速发展会使得某一产业的发展速度也降低，这就会使得该 产业内的企业倾向于采用稳定型战略，以适应这一外部环境。 ⑴产业技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢 的话，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过太大的调整就能满足消费者的 需求和与竞争者抗衡。这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而促使企业采纳 稳定型战略。 ⑴消费者需求偏好的变动。消费者频繁的偏好转移势必使得企业在产品特性 和营销策略上与过去的做法有所不同，否则将会被竞争对手所击败，而这种策略 上的变动毫无疑问将影响到企业的战略。因而企业若继续采用稳定型战略态势的 话，很可能陷入被动。从这点来看，稳定型战略适合于消费者需求偏好较为稳定 的企业。 ⑴产品生命周期。对于处于行业或产品成熟期的企业来讲，产品需求、市场 规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品开发难 以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业 的竞争地位都趋于稳定，这时提高市场占有率、改变市场地位的机会很少，因此 较为适合采用稳定型战略。 ⑴竞争格局。如果某企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该 企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企 业若采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略带来的业绩增加往 往是不如人意的。 2、企业内部实力 企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和 实力来实施，也就是既要看到外部的威胁与机会，又要看到自身的优势与劣势。 当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求发展，为企业提供了有利的 发展机会，但这并不意味着所有的企业都适合采用发展型战略。如果企业资源不 够充分，就无法采取扩大市场占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局 部市场为目标的稳定型战略，以使有限的企业资源能集中在某些自己有竞争优势 的细分市场，维护竞争地位。 当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都 应当采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更 为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者则应在相对狭窄的细分市场 上集中自身资源，以求稳定型战略。 当外部环境较为不利，比如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的 企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业来说，则应视情 况而定：如果它在某个细分市场上具有独特的竞争优势，那么可以考虑也采用稳 定型的战略态势；但如果本身就不具备相应的特殊竞争优势，那么不妨实施紧缩 型的战略，以将资源转移到其他发展较为迅速的行业。 （四）稳定型战略的利弊分析 1、稳定型战略的利益 ⑴企业经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而 可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的 资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。 ⑴能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营主要是与过去大致相 同，因而稳定战略不必考虑原有资源的增量或存量调整，相对其他战略态势来说， 显然要容易许多。 ⑴能避免因发展过快而导致的弊端。在行业发展迅速时，许多企业无法清醒 地看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的大量浪费。我国的许多彩电和空 调企业就犯过这种毛病，造成了设备闲置、效益不佳的结局。 ⑴能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发 展做好准备。从这点上说，适时的稳定型战略是将来的发展战略的一个必要的酝 酿阶段。 2、稳定型战略的缺陷 ⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳 定为前提的。一旦企业的这一判断没有被验证，就会打破战略目标、外部环境、 企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话， 稳定型战略也有很大的风险。 ⑴特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。由于资源不够，企 业会在部分市场上采用稳定型战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个特 定的子市场上，因而如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动。 ⑴稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险 的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性和对冒风险的勇气，从而也增 大了以上所述风险的危害性和严重性。 稳定型战略的优点和弊端都是相对的，企业在执行过程中必须权衡利弊，准 确估计其收益和风险，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型 战略优点的充分发挥。 四、发展型战略 （一）发展型战略的概念 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展 的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市 场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位， 增强企业的竞争实力。 与其他类型的战略态势相比，发展型战略有以下的特征： ⑴实施发展型战略的企业不一定比整个经济的发展速度快，但他们往往比其 产品所在的市场发展得快。市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标。 ⑴实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由 于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本， 获得超额的利润。 ⑴采用发展型战略的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。由于采 用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品的开发、管理模 式上都力求具有优势，因而其赖以作为竞争优势的并不是会损伤自身利益的价格 战，而一般说来总是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为竞争手 段。 ⑴发展型战略鼓励企业立足于创新来求发展。这些企业经常开发新产品、新 市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。 ⑴不是简单的适应外部环境的变化，采用发展型战略的企业倾向于通过创造 以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身。 （二）发展型战略的类型 ⑴集中于单一产品或服务的发展。这种发展战略是指以快于以往的发展速度 增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，它比较适合于那些 对企业的产品或服务的需求正在发展的场合。集中单一产品或服务的发展战略风 险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会遇到困境。因此一般 企业都不会仅使用单一产品战略一种发展态势。 ⑴同心多样化。同心多样化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新 产品或服务的发展战略。这种战略的出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、 人才、资金、销售渠道和顾客群等。其优点是：与其他类型多样化相比，开发成 本较低，成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期 的首选方式。但同心多样化相对来说，实施风险仍旧存在，尤其较易受行业衰退 的影响。 ⑴纵向一体化。这是一种在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营 规模的发展模式。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化两种类别。前向 一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企 业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。采用纵向一 体化的优点是显而易见的：企业不但能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄 断来缓解竞争。但是企业一旦走了纵向多样化之路，由于投资巨大，“脱身”亦难， 并且面对的发展机遇也不多。 ⑴横向一体化。这是一种收购企业的竞争对手的发展战略。与同心多样化类 似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，但同心多样 化主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化则是通过收购较为直接的竞争对 手企业来获得的。实行横向一体化战略的主要问题是行业内竞争的消失及由此引 起政府对垄断的干预。 ⑴复合多样化。这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或 服务的发展战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、 洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。复合多样化的最大优点在于它能较 为有效的分散企业的经营风险，使企业能抗衡较为强烈的行业波动。此外，企业 通过复合多样化能把握住更多的机会，使企业能在不同的领域实现非均衡发展， 使资源不断向优势行业和市场转移。 （三）发展型战略的适用性 在现实世界中，该战略之所以被采用的原因并不仅仅是其给企业带来了经营 上的优势，还包括许多其他原因： ⑴在动态的环境中竞争，发展是一种求生存的手段。不断的变革能创造更高 的生产经营效率与效益，从而能在不同的环境中适应并生存。 ⑴扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本。 ⑴许多企业管理者把发展就等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识 到简单的总量发展有时可能意味着效率和效益下降，因而追求发展型战略。 ⑴企业发展快，企业容易掩盖其失误和低效率。 ⑴企业发展得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理 者或最高管理集体所持的价值观决定的。 从这些原因中我们可以看到发展型战略的使用原因有时可能并不是单一的 从经营上考虑的，而往往与经营者自身利益相关。因而，发展型战略的使用确实 存在一定的误区，因为其使用是有相应的适用条件的： ⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是由企业 发展型战略的发展公式所决定的——企业要实施发展型战略，就必须从环境中取 得较多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易 获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度来看， 如果宏观和中观的走势都较令人乐观的话，消费品需求者和投资品需求者都有一 种理性的预期，认为未来的收入会有所提升，因而其需求将会有相应幅度的发展， 保证了企业发展型发展战略的需求充足。从上面分析可以看出，在选择发展型战 略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是发展型战 略成功的条件之一。 ⑴发展型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。世界上 大多数国家都鼓励高新技术企业的发展，因而一般来说这类企业很自然地可以考 虑采用一定的发展战略。例如我们上面提及的菲利普·莫里斯公司就将发展的重 点放在受政府管制较少的啤酒行业，因而取得了公司总体的增长。 ⑴公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于采取发展 型战略需要较多的资源投入，因此企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分 重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也应当包 括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问自己一 个问题：“如果企业在实行发展型战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否 有能力保持自己的竞争地位?”如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来 实施发展型战略，反之则不具备。 ⑴判断发展型战略的合适性还要分析公司文化。企业文化是一个企业在其运 行和历史发展中所积淀下来的深植于员工心中的一套价值观念。不同的企业具有 各异的文化特质。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么发展 型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然， 企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须 以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化有可能会使某种战略的实 施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。 （四）发展型战略的利弊分析 1、发展型战略的利益 ⑴企业可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额 和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一 步发展的动力。 ⑴企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于发展型发展， 企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满 生机和活力。 ⑴尤为重要的是，在竞争日益激烈的今天，发展型战略能保持企业的竞争实 力，实现特定的竞争优势。犹如“逆水行舟，不进则退”一样，如果在竞争对手都 采用发展型战略的情况下，自己还在采用稳定或紧缩型战略，那么很有可能在未 来失去竞争优势。 2、发展型战略的弊端 ⑴在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展 而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略 态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和 外部机会。 ⑴过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不 错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员 太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业可以 考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、 人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起之后，再考虑取消这一机构。 ⑴发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率， 企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观 的问题，因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业战略管理者 对发展型战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业战略态势是企业战略体系 中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。 五、紧缩型战略 （一）紧缩型战略的概念 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。与稳定 战略和发展战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般地，企业实行紧 缩战略只是短期性的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其他的战略选择。有 时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速 地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。 与此相适应，紧缩型战略有以下特征： ⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，比如放弃某些 市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标， 比如利润和市场占有率等，都会有较为明显的下降。 ⑴对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只 投入最低限度的经管资源，因而紧缩战略的实施过程往往会伴随着大量员工的裁 减，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。 ⑴紧缩型战略具有短期性。与稳定和发展两种战略态势相比，紧缩型战略具 有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后 发展而积聚力量。 （二）紧缩型战略的类别 根据紧缩的方式和程度不同，紧缩型战略又可以分为三种类型：抽资转向战 略、放弃战略和清算战略。 1、抽资转向战略 抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面， 不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的 情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领 域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战 略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。 针对这些情况，抽资转向战略可以采取以下措施来配合进行： ⑴调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内重新分配责任和 权利等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。 ⑴降低成本和投资。这包括压缩日常开支、实行更严格的预算管理，减少一 些长期投资项目等，也可以是适当减少培训、广告、研究开发、公共关系等活动， 缩小或减少某些管理部门或降低管理费用。在必要的时候，企业也会以裁员作为 压缩成本的方法。 ⑴减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设 备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权； 出售一些盈利产品，以获得急需使用的资金等。 ⑴加速收回企业资产。这包括加速应收帐款的回收期，派出讨债人员收回应 收帐款，降低企业的存货量，尽量出售库存产成品等。 抽资转向战略会使经营主方向的转移，这有时会涉及到经营的基本愿景的变 化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理概念，即必须决断是对现存的企业业 务给予关注还是重新确定企业的基本愿景。 2、放弃战略 在采取抽资选向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业 的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位， 一条生产线或者一个事业部。由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资 产时价的买主，所以企业管理人员应说服买主，认识到购买企业所获得的技术或 资源，能使对方利润增加。而清算一般意味着基本上只包括资产的有形价值部分。 在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括： ⑴结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍 其退出，例如一些专用性强的固定资产很难出售。 ⑴公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业的其他业务有较强的联系， 则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。 ⑴管理上的阻力。企业内部人员，特别