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广告传媒管理周刊期名人代言广告管理周刊管理周刊快速进入点击页码 〖每期欣赏与您共读〗3 〖管理评论〗5 名人代言广告：叫我如何相信你 5 〖企业管理〗7 一直原地不动你能忍多久？7 如何改变员工的态度？8 CPI上涨压力下的企业薪酬管理 8 家族企业的董事会改造 10 “冬天”的八个规律 11 警掦下属的“请示”13 新老总上任，淡季销售增长 80%靠什么实现 13 企业是被客户打败的 14 别等到我走的时候才说爱我 15 中小企业应对“关门潮”谋略 16 中国企业管理的 10大弊病 17 写字楼企业，请注重自己的“脸”19 管理者让你的成就欲走开 20 新经营之道 21 MMAANNAAGGEEMMEENNTT WWEEEEKKLLYY 管理周刊2 2 2008 年第 86 期怎样管理最难管理的人 22 没有座位的会议室 22 读懂女下属 23 企业管理制度的实现 24 〖企业文化〗25 企业文化的核心问题 25 5大方面打造企业文化 26 如何成功的运用「家」的组织方式 27 新粤商的“故事新编”27 〖战略发展〗29 剥离非核心业务飞利浦中国的“加减法”29 在公司稳定与国家利益之间 30 危难时刻雇主品牌建设 31 如何击中中移动的“软肋”32 〖领导艺术〗33 章义伍：权力运用的 7种方式 33 让你超凡脱俗的用人德才观 33 如何做个开明家族的企业主 34 领导力失败典型的事例 35 〖执行力〗37 执行力第二步：流程改造、再改造 37 〖创新〗39 从恒源祥生肖广告现象看民企创新困局 39 警惕创新的敌意表现 40 〖企业家茶座〗41 任志强:今年房地产问题严重但房企不会大量死亡 41 严介和效仿巴菲特卖晚餐捞钱称 5800元不高 41 唐骏:中国企业一个潜规则是董事长即 CEO42 精明朱新礼是否精明依然 43 潘石屹放言:再投百亿“抄底”楼市 45 马云 vs孙正义：两个“疯子”的对话 45 〖案例分析〗47 美特斯邦威：没有工厂和 13%直营店的最大受益人 47 揭秘 UPS成功之道：变中求胜 48 企业战胜命运拐点的“血酬定律”49 〖每期欣赏与您共读〗总裁降薪亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由 100万美元降到 1000美元，这 100万美元与 1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。管理周刊4 4 2008 年第 86 期启示：一个公司处在了困境中，老板要挺住，下属也要挺住，只有这样，公司才能走出困境。而当公司处于困境时，老板尤其要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。骑马思维国王为挑选继承人，给两个儿子出了道难题：“给你们两匹马，白马给老大，黄马给老二，你们骑马到清泉边去饮水，谁的马走得慢，谁就是赢家。” 老大想用“拖“的办法取胜，而弟弟则抢过老大的白马飞驰而去。结果，弟弟胜了，因为他骑的是老大的马，自己的马自然就落到了后面。将这“骑马思维”应用于商场，就产生了一个个不可思议的赚钱故事。在日本，百贷店协会商定，以每年月１０月的第３个星期天为“孙子日”，即爷爷向孙子送礼的日子。日本全国约３００个加盟百贷业唤起对礼品的需求。百贷店协会会长小柴认为：孙子看中了的东西，爷爷不会心疼。英国斯托阿思达超市就更有高招。超市在每周安排一个晚上，专供单身男女“购物求偶“。这个策划的结果，不但给超市带来迷人浪漫的情趣，而且在这“浪漫之夜”，光卖出的酒类就比平时多出３倍。启示：“骑马思维”说穿了就是“创造性思维”。其特点是：跳出平庸，出厅制胜！所以，在社会的各个领域里，那些能“骑马思维”的，往往赢家！〖管理评论〗名人代言广告：叫我如何相信你名人代言虚假广告无需担责？ “大批名人的追随者相信他们的偶像，在同类商品面前，他们更信赖名人代言的产品。” 段鹏说，自 20世纪 80年代以来，“借名人之光”带动产品销量的广告方式越来越受到企业的青睐。从食品、家庭清洁用品到药品、保健品，从演艺明星到体坛冠军，名人做广告司空见惯。广告的基本作用是介绍产品用途和优点，所谓代言就是代替不会说话的产品表达产品信息，聘请名人做广告代言人是利用名人的影响力吸引消费者的关注，并加强他们对产品的信任度。然而，近年来，名人代言广告却风波横生。从唐国强、谢晓东代言北京新兴医院、文清代言眼保姆、刘嘉玲代言 SK－Ⅱ，到郭德纲代言“藏秘排油”，名人代言的商品欺骗消费者事件不断发生。令消费者不解的是，为何这些名人从不需要承担责任？ “面对频频发生的虚假广告误导消费者事件，我们的立法、监管部门必须要正视，反思法律和制度的漏洞。” 几天来，北京律协消费者权益保护专业委员会主任邱宝昌的嗓子都喊哑了，作为消费者权益保护领域的知名律师，从“郭德纲事件”被曝光以来，他已经接受了十几家媒体的采访，每次他都大声疾呼：“每一个公民的权利与义务必须对等，名人明星代言的产品，如果出现虚假宣传误导消费者，代言者必须承担责任。” 管理周刊6 6 2008 年第 86 期 “我国目前的法律法规中，对于形象代言人在广告中应承担的法律责任缺少明确规定，即使受理此案的法院将刘嘉玲追加为共同被告，也很难判决她承担相关责任。” “两年过去了，尽管名人明星代言的产品误导甚至伤害消费者的事件层出不穷，我们仍然没有见到哪位名人明星受到了处罚。”邱宝昌遗憾的说。法律规定不足还是道德约束不够按照目前我国的相关法律，虚假广告的责任构成主体主要包括广告主、广告经营者和广告发布者，但对于虚假广告代言者的法律责任却没有提及。比如，郭德纲是否喝过“藏秘排油”减肥茶，是否如他所说的“三周抹平大肚子”，这些由谁来审查，我国的法律法规都没有规定。正是这样的法律空白，使得名人明星做广告所得收益与应承担的责任出现了明显的不对等。在 2005年全国工商系统查处违法广告的过程中，两位内地明星代言的三精牌蓝瓶葡萄糖酸钙口服液和钙加锌等广告一一被叫停，但惩罚无一例直接指向明星本人。据了解，我国目前的广告审查制度实际上是双轨制。对药品、医疗器械、农药、兽药等法律法规有规定的特殊商品，广告在发布前必须依法由有关行政主管部门对广告内容进行审查；未经审查，不得发布；而其他广告仍然由广告经营者和广告发布者审查。以我国 1995年颁布的《药品广告审查办法》为例，申请人要提交药品的生产批准文件、质量标准、说明书、包装等等能确认广告内容真实性的证明文件，药品广告审查机关这些证明文件的“真实性、有效性、合法性、完整性和广告制作前文稿的真实性、合法性”进行审查；初审合格后，申请人要将制作的广告作品送原广告审查机关做终审决定。经过药品广告审查机关的初审、终审后才能拿到药品广告审查批准文号。但是，很多广告的审查内容与实际播出的内容却有极大差异。 “明星要对受众负责，有责任对要其代言的产品进行审查，但难度很大。”段鹏说，“明星不是行政主管部门，没有权力对产品的真实性和可靠性进行审查。即便他认为是商家是虚假宣传，他也只有拒绝的权利，或许他还得因为此前已签订的意向书赔付违约金。”因此，在立法层面完善、细化相关规定，有关部门的加强监督力度才是治本之策。中国传媒大学副校长丁俊杰表示，我国目前的广告立法过于粗糙、原则，操作性不强。 “我国每年有大量药品投放市场，宏观、概括性的规定难免会给监督部门的事前监督造成困难；事后惩处时，大量消费者已经上当受骗，因为广告法中的惩罚措施偏轻、机制不完善，相关责任人并没有受到追究。” 他说，“明星代言虚假广告，应该有一套追究机制，如要求他在发布广告的媒体上道歉、赔偿消费者的损失等等。” 3月 17日，北京忆通律师事务所律师刘晓原以公民身份向全国人大常委会寄出建议书，建议有关部门修改现行《广告法》，将虚假广告的代言人也一同列为处罚对象。在建议书中，刘晓原建议修改现行《广告法》第 37条、第 38条，将承担法律责任的主体，从现在的“广告经营者、广告发布者”扩大到“广告代言人”，并视情况规定“罚款”、“承担连带责任”等具体罚则。先有执法到位再言明星责任去年 7月，北京市民王先生曾经把郭德纲、藏秘排油茶的生产厂家和一家媒体告到了法院。王先生称，从去年 4月以来，受郭德纲代言的广告影响，他购买并服用了藏秘排油茶，结果并没有达到广告中宣传的效果，为此，他要求三被告在媒体上公开道歉。三被告之一管理周刊8 8 2008 年第 86 期向北京市第二中级人民法院提出了管辖权异议，目前尚未开庭审理。一位不愿透露姓名的律师说，如果能够严格执行已有的法律规定，绝大多数虚假广告根本就发不出来，明星的代言又从何谈起呢？除了《广告法》，我们还有众多的治理虚假广告的法规和部门规章，但相关执法的力度以及反应速度，实在让人难以恭维。就郭德纲代言的“藏秘排油”虚假广告来说，和去年被曝光的“欧典地板”一样，它在法律性质上首先是一个“虚假广告”，现有的法律足以让它销声匿迹，而不应该等到央视“3•15”晚会。 “尽管有关《广告法》不完善的话题说了又说，但目前这个不完善的法律尚未得到不折不扣的执行，执法的缺席造成央视等公共传媒不得不靠媒体监督去反复提醒执法机关，媒体成了“侦查员”，如果不改变这种局面，追究名人明星的责任，只能是治标不治本。” 邱宝昌最后表示。 2008/9/14返回目录〖企业管理〗一直原地不动你能忍多久？大凡在职场江湖上混出来的人，大都有一个优点——能忍。我家汉堡包今天回到家一脸垂头丧气的样子，我问他怎么回事，他死活不肯说。我锲而不舍地追问，他终于透露了几个字——因工作态度出现分歧，他对团队领导发脾气了。我瞪大眼睛：“你确定我没听错？是团队领导对你发脾气？还是你对他发脾气？” 汉堡包更加郁闷：“我当时实在不爽，觉得这家伙做事太不地道了，不知不觉就发飙了。”我彻底晕倒——你老人家还真神，发脾气都能做到“不知不觉”！虽然这种爱憎分明的性格值得欣赏，但我还是忍不住想揪住他的耳朵大叫——小不忍则乱大谋，你懂不懂啊？忍一时风平浪静，退一步海阔天空，你懂不懂啊？生气是拿别人的失误来惩罚自己，你懂不懂啊？道理谁都懂，可实践起来却未必那么容易。有个故事是这样的：某上司脾气不好，经常对俩手下大呼小叫，轻则讥讽，重则责骂，于是两人渐渐萌生去意。某次激烈冲突后，一人愤而辞职，拍拍屁股走人，给上司丢下一大堆没干完的活儿。另一人则按兵不动，一边积极协助上司处理手头的烂摊子，一边暗暗寻找下家。过了一段时间，愤而辞职者找到了新公司，按兵不动者也联系到合适的下家。良禽择木而栖，本是件两全其美的好事儿。没想到，新公司人事部给原公司打电话做背景调查，前上司对愤而辞职者本来就一肚子火，自然没什么好话，这份新工作竟然泡了汤。按兵不动者则把工作处理得井井有条，然后把握机会向上司委婉提出辞职。上司挽留未果，只好送了些祝福的话外加一个装满奖金的信封，友好握手告别。我教育汉堡包说：看，这就是忍与不忍的区别！汉堡包想了想说：这有何难？我也可以做到！江湖有语云，雨里深山雪里烟，看时容易做时难。身边的朋友在工作中受了委屈时，我们常会劝对方想开些，忍耐些，职场便是如此。可是，当我们自己遇事不顺时，却往往气得七窍生烟，坐卧不宁，当初劝解别人的“美德”统统消散不见。所以说，忍耐真的很难。在一家效益平平的公司做最底层的职位，你能忍多久？同时进公司的人都陆续升职了，只有你原地不动，你能忍多久？在一家人际关系复杂的公司每一天都过得如履薄冰，你能忍多久？有人说，忍得了就呆着，忍不了就走吧！这其实是一种消极态度。无意义的忍耐是浪费时间，轻易放弃忍耐则得不偿失。一个聪明的人要学会判断——在一个暂时不利于自己的环境里，忍耐多久才能有转机？忍耐的过程中应该做些什么来打破僵局？管理周刊10 10 2008 年第 86 期比如，一个在公司底层职位做了两年的人，他有可能再做一年就能升职了。如果他随意跳到别家公司继续从底层做起，那他之前的忍耐和辛苦就付诸东流，等待他的可能是更长的时间成本。又比如，大学毕业后和你同时进公司的人都升职了，只有你还听不见动静，你会怎么想？老板不是傻子，他也在猜你会怎么想。初入职场的人总会犯这样那样的错误，如果连你自己都觉得表现不怎么样，自然就会怀疑自己在老板心目中的分量，甚至会选择逃走重新开始。其实除了能力之外，升职最需要的就是耐心。如果你的表现还没到一塌糊涂不可救药的话，不妨耐心再等等，也许老板只是犹豫把你调配到哪个岗位，而不是彻底放弃用你。忍耐不是退缩不前，不是自甘放弃。我的 70后女友认为，单纯的忍耐是没意义的，如果她一味忍耐现状，就无法作出从外地来北京打拼的决定，更不会一步一步跳到如今月薪过万的工作。可是天啊，她本身就是一个忍者神龟式楷模——既能忍耐三个女生合租一间小公寓的拥挤生活，也能忍耐长时间高压力高强度的伏案工作，直到熬到升了职加了薪，这才施施然跳到新的公司当“白骨精”。她说忍耐没意义，谁信啊？ 2008/9/11返回目录如何改变员工的态度？员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、有说服力的人所作的改变态度的努力做出反应。如果人们喜欢你，他们更容易认同并且接受你的信息。可信性意味着信任、能力和客观。所以，对于你所谈论的问题，如果员工认为你是可信任的、懂行的，并且无偏见地表达你的观点，那么，你更容易改变员工的态度。最后，当你清楚明了、有说服力地表达你的想法时，更可能成功地改变一个人的态度。如果员工还没有对某一态度做出明确承诺时，改变这种态度是比较容易的。相反，对态度的信念越强烈，改变它就越困难。而且，已经公开表示过的态度更难以改变，因为它需要一个人承认他过去错了。当态度的改变幅度不大时，态度也容易发生改变。要让一名员工接受与他现在所持的态度差异很大的态度，需要做出很大努力。这也可能威胁到他所持的其他态度并且产生更大的不协调。各种态度改变技术在不同情况下并不是同样有效。口头说服技术在下列情况中可能更有效：当你使用一种积极的、机智的语调来表达时；拿出有力的证据来支持你的观点；根据听众来调整你的演说；使用逻辑；使用恐惧、挫折和其他情感来支持你的观点。但是当人们能够亲身体验时，更容易接受改变。因此，使用培训课程，让员工在培训中分享体验或亲身经历事件，同时实践新的行为，能有效地刺激他们去改变态度。 2008/9/10返回目录 CPI上涨压力下的企业薪酬管理一、评估薪酬的外部竞争力不可否认，CPI的上涨使员工的生活成本上升，经济压力增大，但 CPI的上涨并不意味着一定要给员工加薪。从宏观层面来说，如果 CPI一上涨就实行加薪，加薪所带来购买力的增强将进一步加剧通胀，从而给工资上涨新一轮的动力，如此恶性循环不是上策。从微观层面也就是本企业的实际情况来说，CPI上涨使得本企业的员工生活成本上升，但员工是理性的，不会因为 CPI上涨就对薪酬不满意，只有和外部同等职位进行比较，觉得拿得多了就会产生满意感，如果拿得少了，就会产生不满意感。因此，问题的关键在于本企业的薪酬在人才市场上是否具有竞争力。所谓薪酬竞争力评估就是指公司的整体薪酬水平与市场相比位置如何。评估企业的薪酬外部竞争力常用的一个指标就是薪酬均衡指标管理周刊12 12 2008 年第 86 期 (pa-ratio)，它是用企业的人均工资或某一岗位员工的人均工资除以人才市场中行业薪酬的中点值，公式如下：pa-ratio=企业平均薪资/行业薪距中点上述 pa-ratio计算结果如果等于，则说明企业的薪资体系是匹配型的，即企业薪资上涨幅度和通货膨胀水平相当。如果超过，则说明该企业在薪资竞争力上是领先型的，而小于，则是落后型的。虽然 CPI上涨了，但如果企业的薪酬仍然处于行业领先水平，对企业来说，薪酬的外部竞争力仍然是存在的，则没有很大的必要去调整薪酬，以免形成不必要的浪费；如果企业的薪酬处于行业的低水平位置，则有必要采取措施，保持企业的人才吸引力和凝聚力。二、衡量薪酬的回报率薪酬的增长必须建立在企业的利润空间上。很多企业投资在人才身上的薪酬费用几乎每年都在增长，在不断的投入同时，却很少有人仔细思考过投资回报率的问题。传统的人力资源统计如雇员数量、流失率和绩效考核等级等数据已经不能满足竞争激烈的社会需求，对薪酬的投入(包括工资、奖金、福利、培训等)和回报(利润、绩效、满意度、敬业度、生产效率、成本控制)数据进行分析，才能更准确的了解企业的人才状况。薪酬回报率的一个简单的算法就是：薪酬回报率＝营业收入一(营业支出＋薪酬费用＋福利费用)/(薪酬费用+福利费用)，薪酬回报率高，这一方面表明企业用人高效精干，另一方面表明企业具有高度的利润空间；薪酬回报率低，一方面表明企业用人效率不高，另一方面表明企业的利润空间增长有限。因此，薪酬回报率高时可以适度加薪，薪酬回报率低时，则要深度分析原因，以采取有效措施，必要时采用甚至业务外包是裁员。三、留住骨干员工二八原则告诉我们，80％的利润来源于 20％的员工。我们不妨应用波士顿矩阵来将员工进行分类，按照员工的发展潜力和员工在本部门绩效所占比例将所有员工分为四类，金牛和明星员工将是加薪和培训的重点，而瘦狗类员工虽然人数众多，希望通过频繁跳槽来提高收入，就随他去吧。因此，企业需要做的就是重点培养有潜质、能胜任工作并愿意承担更多责任的员工，给他们更多的培训和沟通，为他们设置清晰的职业生涯规划，当然也需要有竞争力的薪酬，股权、职位等方法都值得一试。四．创新用工方式不少企业一提到人力资源，就会想到要吸引多少人才，而很少想到这些人才能否得到全面的使用。如果不能全面的使用人才，势必形成巨大的浪费，如果每个企业都这样想，只会使人才市场的竞争更加激烈，又会导致薪酬的进一步上涨。面对 CPI上涨的趋势，企业必须创新用工形式，优化人才配备。“不求我有，但求我用”就是一种不错的思路。企业应该对现有的工种进行梳理，确定哪些是必需雇用的，哪些是可以通过其他用工形式解决的，然后根据分类结果，采取不同的用工方式。例如，可以采取劳务派遣、兼职、人才租赁、退休返聘等方式，精简人员，降低成本，提高效率。五．塑造企业形象薪酬是留住人才的重要因素，但不是唯一因素，工作环境、企业声誉与企业文化、工作富有挑战性、工作的稳定性、户口和住房、社会保障体系等都是重要因素。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以企业除做好以上几方面的工作外，还应营造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象，以提高企业对人才的吸引力。从某种程度上来说，塑造企业形象则是一种低成本的做法。良好的企业形象使得人们愿意以更低的薪酬接受同样的工作，加强了企业在薪资谈判中的筹码，有效降低了总的薪酬成本。六．建立风险基金所谓风险基金就是当公司或部门在某年度经营状况良好时，公司经部门或员工同意，截留管理周刊14 14 2008 年第 86 期部分考核奖金，暂不发放，等到部门经营不好或 CPI大涨时提取，以帮助他们渡过生活难关。浙江省某著名的省级外贸公司就采取了这样的做法，该公司从事外贸业务，业务部门的外贸经营状况年度好坏相差很大，有的年度员工能分很多奖金，但有的年度因为经营状况不佳，员工奖金不高，从而离职率很高。在引入风险基金后，成功的解决了业务部门年度经营利润不平衡导致的员工流失问题，2007年底考虑到 CPI上涨，该公司的一些业务部门也发放了部门风险基金给员工，以缓解员工因 CPI上涨导致的生活压力。七．革新调薪方式同样是 CPI上涨，但对不同行业，不同岗位层次的员工的生活影响程度是不一样的。对于高收入者来说，食品支出只占其收入中很小的一部分，因此，CPI上涨不会对其产生很大的影响，相反，他们是高档产品和进口产品的主要消费群，由于人民币升值和技术进步，他们反而可以获得更多的实惠。但是 CPI上涨对低收入者的冲击是十分巨大的，因为食品支出在他们的收入中所占的比例非常高，CPI上涨会使他们较多的考虑跳槽寻找更高薪资的工作。因此，针对高层和中层管理人员，则要小幅度调高薪资或不调薪资，对于层级较低的员工，如操作员工和一般员工，则应该较大辅导的调整薪资。另外，薪资的形式上也要注意。即使是调薪，也应该以调高绩效奖金为佳，这样可以引导员工通过提高工作质量而获得高薪，而不是因为 CPI上涨获得调薪。另外，调增的薪资也可以以津贴的方式发放，如提高午餐补贴的标准就是一项不错的办法，因为午餐补贴与食品价格之间的关系比较直观，员工容易获得企业已经采取了有效措施应对 CPI上涨的印象，另外，一旦物价出现普遍下降情况，取消该项福利也比较容易令员工接受。 2008/9/8返回目录家族企业的董事会改造一、家族企业公司治理现状 1)两会一层权力交织一个完善的公司治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层四部分，但对于集所有权、决策权、经营权和管理权于一身的家族企业来说，监事会要么没有，要么形同虚设，基本没有发挥作用的余地。公司治理的核心问题主要集中在股东会、董事会和经理层上。由于董事会成员在企业中担任核心高管，议而不决的直接后果是导致企业核心部门相互割裂、分而治之，造成企业资源的极大浪费。曾经接触过一家销售型企业，该企业的新品研发和销售分别由不同的家族股东掌管，由于董事会对产品研发方向并没有形成指导意见，该企业的新品研发种类更多取决于负责人的个人偏好，不能很好的与市场销售联系，新产品的研发缺乏市场信息的有效支持，由此新品销售数量并不景气。董事会议而不决的另外一个直接后果是使企业的中级管理层面临较为严重的多头领导。对于企业的中级管理层来说，每一个股东型执行董事都是他的老板，在没有统一决议的情况下，无论哪个股东型执行董事说的话都要执行。多头领导和多头指挥使得管理层疲于应对，一定程度上影响了日常管理效率。 2)三权合一的董事会在家族企业公司治理中的绝对权威家族股东全员参与的特征决定了家族企业的董事会集股东会的所有权和董事会的决策权于一身；董事会成员对企业核心部门的掌管又让董事会同时握有企业管理权。家族企业董事会上通股东会、下达经理层，将所有权、决策权和管理权三权合一、集于一身，在家族企业公司治理中处于绝对权威地位，是家族企业公司治理的重中之重。二、改造家族企业董事会管理周刊16 16 2008 年第 86 期 1)保持现有股权不变，加强内部的规范运作推动董事会改造的渐进式改善首先，合适规模的董事会是家族企业建立动态优化董事会的基础。董事会规模不能太小也不能过大，规模太小无法保证决策的科学性，而规模过大则容易降低决策效率。董事会规模的确定要综合考虑法律法规的规定、企业经营规模的大小、股权结构以及决策的便利性等因素。按照公司法规定，有限责任公司董事规模为 3-13人，股份有限公司董事会规模为 5-19人。正略钧策对 1135家上市公司董事会规模的调查显示，7人、9人或 11人是比较合适的董事会规模。企业经营规模大小和股权结构特点所决定的企业管理的复杂度也是影响董事会规模的重要因素。表 11135家上市公司董事会规模与资产总额和控股股东股权比例的关系一览表资产总额公司数量占公司总数的比例董事会平均规模控股股东股权比例董事会平均人数 5亿以下 %-10% 5-15亿 %%-20% 15-30亿 %%-30% 30-50亿 %%-40% 50亿元以上 %%-50% 合计 1135100%-50%-60% 平均%-70% 70%-80% 80%-100% 另外，奇数规模的董事会相对于偶数规模在一定程度上避免了董事会决议时赞成票和反对票相等而决议相持的情况，更有利于决策的便利性。其次，对董事会入口的严格把控是高效董事会的前提。家族企业要从董事的成员构成、任职资格和选出机制等方面考虑选出优秀的董事。董事会成员构成的合理性是董事会核心竞争力的基石，它包括董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构、技能结构等。对董事任职资格除公司章程规定外，可考虑包括：年龄上限、非国家公务员等限制条件；还要注重董事的行业知识、法律素质、战略规划、集团管理、财务管理、商业判断、人际沟通等能力。在董事选出方面，代表超过 5%的表决权的股东可以提名董事，但代表超过 40%的表决权的股东可以拥有否决权；在股东会召开前披露董事候选人的详细资料，保证重要股东在投票时对候选人有足够的了解；对代理表决权加以限制。再次，在建立比较完善的董事会运做体系之后，对董事的业绩考核也应成为董事会改造的一个重要部分。对董事业绩的合理考核一方面提高董事工作绩效与决策质量，激发董事的工作积极性和创造性；另一方面可以保证股东会既定决策方案的有效执行和信息反馈的动态性、及时性和准确性，提高工作透明度。同时对独立董事和非独立董事考核要建立不同的体系进行有针对性地区分。最后，基于考核的结果，建立董事退出机制，完成董事会的动态优化。 2)改变现有股权格局，引入外部战略投资者，使用外部力量推动董事会改造“小步快跑” 在成熟经营阶段，家族企业的一个致命弱点是亲情混淆了管理理性，家族成员以及家族元老的主观能动性可以凌驾于制度的规范性之上，为确保流程的合理化而设置的制度在亲情面前惨白无力。为了淡化血浓于水的亲情管理，向正规的公司治理方式靠拢，家族企业在内部治理不断优化的基础上，通过改变现有股权格局，引入战略投资者，使用外部力量推动董事会改造“小步快跑”。外部力量的加入是由狭义家族企业向广义家族企业过渡的过程。在这一过程中，战略投资者等新鲜血液成为家族企业形态从人治到法治，从不规范的情感管理到规范的规章制度管理的外部推动力量。但是，无论是保持现有股权不变、加强内部规范的自省式治理，还是通过改变股权格局、使用外部力量推动的助推式治理，管理周刊18 18 2008 年第 86 期家族企业董事会改造以及公司治理的根本目的都是要打破现有的“家族成员决定一切”的混乱经营状态，通过建立规范的公司制度，形成“由战略决定流程，流程决定组织”的科学化企业运作模式。 2008/9/10返回目录 “冬天”的八个规律规律一 4至 5年，必来一次在 30年的中国变革历程中，宏观调控是一个定期出现的名词。自 1978年开始改革，1981 年就发生了经济动荡和政策紧缩，其后每隔四到五年就会呈现类似的“过冬景象”。按此规律，2008年的“冬天”似乎是如期而至。对这一周期规律的警觉与漠视，是企业成败的关键所在。规律二暴热乍冷，没有过渡所有的宏观调控都是因为经济的超速成长所导致的。在一个狂热成长的年份之后，接踵而至的就是一个骤然降温的严酷“冬天”。紧缩政策的出台往往是“紧刹车”，其间几乎没有任何过渡。这使得那些激进发展的企业因为缺乏风险防范而导致崩塌。在这次宏观调控中，陷入困境的主要是两类企业：一类是在前两年投入大量资金用于技术改造和规模扩张的，一类是贸然进入了房地产等“暴利行业”的。当冬天骤至，顿时爆发资金危机。规律三资源紧缺，能源大战在每一次宏观调控中，以生产资料的紧缺为表象，以及因此而爆发的能源大战，是一个惊人相同的原因。这表明，中国的经济始终处在一个能源供应短缺的成长通道里。2008年的危机仍然呈现这样的景象。与以往不同的是，此次能源价格的上涨—譬如石油和铁矿石等—更多受到了国际市场价格的影响，而后者上涨同样来自于对中国市场需求的预期。因此，宏观调控的全球化特征已经呈现。规律四保护国企，牺牲民企在 1981年，为了限制私人工厂与国营企业争夺原材料，农业部出台政策“禁止私人购买拖拉机”。1984年前后，则推出“价格双轨制”，使国营企业以更低的价格获得生产资料，一直持续了二十多年。到 2004年，则通过行业整治的方式，限制了民营资本在钢铁、水泥、电解铝等领域的投资。在本轮宏观调控中，为了遏制通货膨胀，中央继续祭出了信贷紧缩的铁腕政策。受此影响，东南沿海数以十万计的中小民营企业出现了倒闭、停产及迁走南亚的景象。规律五现金断流，集体雪崩对金融领域的严厉管控，是中国宏观经济能够被迅速降温的重要原因。自 1991年之后，中央对体制外金融活动一直保持着高调打击的政策，这使民营企业面对宏观政策的骤然变冷几乎没有任何招架之功。在以往历次调控中，南方民企之所以比较顽强，很大原因在于那里有活跃的“地下钱庄体系”。而今年，因企业所需“过冬资金”越来越大，以至非法钱庄也无法承受。于是，“最顽强”的民资集团也出现了惊恐倒闭的景象。规律六否极泰来，推进松动在冬天最严酷的时刻，也是改革得以推进和管制政策松动的转折时刻。在今年的“冬天” 里，我们看到中央政府在小额贷款公司的成立以及对民营企业的信贷政策上正在进行突破式的试验。规律七冬天过去，必有春天 30年来，每一次宏观调控，都是高速成长中的一个“弯道”。中国经济成长的基本面至今未破。在可以预见的 10年内，这里仍将是世界上最具活力的地区之一。可以预测的是，随着 CPI的下降，信贷政策的松动指日可待，熬过这个“冬天”，中央政府仍将以投资性管理周刊20 20 2008 年第 86 期拉动的方式重启经济。规律八试错代价，越来越大中国的经济改革一直有“试错”的特征，非到万不得已，既得利益集团的“手”绝不会松开。政策的市场化松动，也是在一轮又一轮的宏观调控中得以推进，而调控的代价则一次比一次巨大。“投资拉动需求—政策紧急刹车—靠危机推进市场化松动”，这种政策逻辑已到需要反思之时了。主动改革、减少变革代价已成为中国未来可持续发展的重要命题。 2008/9/10返回目录警掦下属的“请示” 为什么？因为它等于转移责任！第一种情形：你立刻回答了下属的问题。如果这件事情下属并没有处理好，你可能会批评下属工作不得力，结果你收到的回答会是：这件事我请示过你，也是你确认过的，这不能怪我。言外之意，责任在经理你自己。第二种情形：你并没有立刻回答了下属的问题，而是说先考虑考虑，因为你工作比较忙。如果是这样的话，你会发现下属翘着二郞腿没事可干，因为他地等着你的答复。如果答复得不够快的话，下属会来“跟踪检查”他所“布置”的工作，甚至还会怪你对他的问题不够重视。别以为下属真不知道如何处理问题，他只是不想承担责任而已。请示等于推卸责任。仔细分析就知道：替属解决问题既害人又害已，弄得自己忙得不可开交，而下属却没有事可做，还要抱怨上级。下属不用思考问题，一有事情就直接找上级。没有了工作的主动性和责任感，更谈不上发挥潜能了。不但没办法提升下属的能力，而且，时间长了下属还会觉得工作没有成就感。更可怕的是，有的下属还会唱反调、不配合上级的工作。因为他们希望上级失败，只有上级失败，他们才有机会，自己才会得到重用。优秀的经理人会马上反问：“你认为这件事如何处理？”或“你想三种解决办法再和我讨论”。如果属下提出了方案，请接着问：“按照你的方法处理这件事，时间、人员、设备等有问题吗？”如果下属的回答是没有问题了，请他立即作出承诺并提供具体执行的步骤。当下属提出方案时，即使主管认为很好，也千万别说：好！没有问题，我同意你的方法。如果这么说，下属会认为经理都认可了，即使有问题，责任也不在自己的身上，出了问题还是主管的问题。一个人若没有承担全部的责任，通常是不会全力以赴的。只有是下属自己提出的方案并承诺过，下属才会承担所有的责任，他才会全力以赴地认真完成。否则，有上级的确认就等于降低了属下的责任。其实，当授权给下属自己处理时，既可以锻炼下属的能力，同时，也为企业创造了更大的价值。通用电器总裁、世界第一 CEO杰克韦尔奇说：“在通用，我们通常习惯于告诉别人做些什么，甚至怎么做，而对方也照单全收，不多不少。但自从我们授权员工自主管理后，却惊讶发现：他们做了很多主管没叫他们的事情。授权的作用在于它是一种开发员工潜能的方法，过去改善生产力是管理者的责任，现在变成全体员工的责任，而且企业更具有生产力和执行力。难怪有人说：在企业里，公司付钱买我的劳力，其实完全可以使用我的大脑，而且不用支付任何工钱”。 2008/9/10返回目录新老总上任，淡季销售增长 80%靠什么实现 2003年，石花独创了白酒加盟商模式，由于降低了合作门槛，并采用低返利政策、包装区隔等手段，加之错位的价格策略及高推低走的营销思路，石花在襄樊的加盟商迅速发展到 200多家，成为一个区域性白酒强势品牌。管理周刊22 22 2008 年第 86 期但是企业的快速成长也让经营者一度忽略了白酒营销的三个核心层面：品牌、渠道、市场、团队、机制的精细化运作；品牌管理、营销推广水平的绩效提高和石花品牌战略、战术的竞争性动态应用。 2008年 5月 12日，柳青从石花酒业董事长曹远亮手中接过聘书，正式出任石花酒业连锁销售公司新任“执行总经理”。柳青的履新演讲依然让人记忆深刻：“对我来讲，这是一条没有选择的路，也是一条必须成功的路。正如同我的格言：三十多岁，仍然一米多高，虽然走路很慢，但从不回头。”营销先营心柳青笃信“做事的公司做不大，做人的公司做不小”，从市场的竞争规律看，当产品趋于同质化的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心。只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就要求“营销先营心，得人心者得天下”。柳青上任第一件事，就是领导石花向四川大地震灾区捐款，目前石花已经累计捐款 20万元，成为襄樊白酒行业第一个捐款，也是捐款数额最大的企业。石花 6月份的销售业绩突破 1500万，比去年同期增长了 80%，创造了白酒淡季销售的奇迹。与此同时，柳青在上任的两个多月里行程 10000多公里，拜访了各区域市场近 200多位加盟商，并与各分公司、办事处一线员工和加盟商交流。在得知公司市场监察部员工在外打假面临生命威胁时，立即决定由公司人力资源部购买高额人生意外保险；有员工反映两个多月没有回家看小孩了，当即决定给有小孩的员工每月增加一天带薪探亲假；并将原来的市场人员激励政策调整为注重奖励，轻惩罚“3+5+2”模式，按照这个制度，将有 90%的销售人员的收入超过同市场的竞争对手的市场人员。 “无为而治” 提到“无为而治”，不得不提到石花团队的培育与建设。柳青认为“团队才能创造价值，其他资源只是带来价值”。柳青每周一半时间以上亲自走访市场，实行走动管理，走到哪交流到哪，走到哪培训到哪。培训时新颖的思路，独到的见解和幽默的风格也赢得了石花员工们的鼎力支持、追随和爱戴。“领导没当好就是缺德”是柳青时常挂在嘴边的论断：一个没有团队精神的团队就是一个团伙；而如果领导者没能成功带领团队做大事就是领导者脑袋不好使；脑袋不好使是因为修为不够；修为不够是因为缺心眼；缺心眼是因为缺德；正是在这种论断的指导下，尽管 5月中旬石花经历了高层人事震荡，但是石花团队中高层员工保持了 100%的稳定，而基础员工包括一线销售人员也至少保持了 95%以上的稳定。让加盟商多赚钱才能做大、做强、做久加盟商是石花重要的利益共同体，柳青的原则是，不仅让加盟商赚到钱，而且要让加盟商多赚钱。不可否认，加盟制曾经为石花的市场开拓与销售立下了汗马功劳。但几年后的今天，加盟制串货、乱价等弊端在一些区域市场开始显现，这无疑影响了部分加盟商对石花的信心和石花销售瓶颈突破的拦路虎。如不遏制和改革，一旦市场失控，石花将前功尽弃、自毁前程。营销模式的改革势在必行。营销模式方面，柳青提出将在石花推行“一企多制”的新营销模式。不仅要完善现有加盟制营销模式，解决现有加盟制营销模式产生的一系列问题，如串货、乱价，而且要花更大精力寻找新的销售增长点和销售模式。具体来说，二、三、五、七、九品继续实行加盟商模式；霸王醉继续实行专卖店模式。但对于石花的新产品，如珍品、金牌，决定试点采用区域代理制模式，在一定时间、一定区域加以推广。2008年，石花的总销售目标是 3亿元，在柳青看来只要能让全体市场人员沉住气，让渠道沉下去，将每一个家庭作为终端来对待，3个亿的目标实现起来并不难。 2008/9/11返回目录企业是被客户打败的 ——也说康师傅“水源门” 管理周刊24 24 2008 年第 86 期康师傅水源事件的报道，就像一块巨石投入水中，激起了一层又一层的涟漪。因为水源造假，康师傅被推进亿万人众口诛笔伐的漩涡之中。你看，杭州、济南等地的康师傅被撤下架，深圳福田区的沃尔玛门店则对康师傅饮用水作降价“促销”活动，上海人则大喊康师傅本当“自来水价”，成都康师傅更是被迫直接承认其水源是自来水。诸如上述，这些纷繁的市场震动正从康师傅品牌负面聚集着越来越恶劣的曝光，再曝光…… 那么，诸各企业又该从中吸取些什么教训呢？首先，如唐太宗李世民说“水能载舟,亦能覆舟”，消费者与企业的关系何尝不如此。那些被忽之悠之，深感上了大当的老百姓岂能容你这坐拥国内饮品业霸主地位的老大，如此胡作非为！一网站针对“康师傅水源门”的调查显示，80%的网友不再信任康师傅品牌。80% 啊，这是一个多么可怕的数据，它标志着日益觉醒的中国消费者正是日益把握自己的话语权，正在将那些欺蒙他们的公司、大佬们推下万丈深渊！其次，事实再次表明，企业面对的第一位的竞争者不是对手而是用户。深圳福田区和许多地方的货真价实的矿泉水售价为每瓶 —元，而同样规格的康师傅水仅售每瓶元。价格如此之低，其奥秘何在，现已真相大白，原来是自来水！这些水不管倒多少道手，最终是消费者饮用，当然，消费者最为愤慨！再次，“谁也不要认为自己比消费者聪明”。张瑞敏这句警语实在是十分重要的至理名言，显然，当某些质变了的企业以为可以凭自己的“聪明才智”成功忽悠消费者的时候，那也正是它走上穷途末路的第一步！其实，现在的消费者消费行为已然成熟了，多数人也已明白矿泉水源在国内是一种稀缺资源，能够以比较经济的成本开发的就更少。所以，大多数情况下大家喝的水更多的是经过净化处理的能够达到纯净卫生标准的水，这也许是可以默认的现实。然而，厂家若真正以为顾客为傻帽儿，甚而制造概念来蒙他们。那可真是自己脑子进水了，那些实实在在感到上当受骗了的消费者便决不会饶你。最后还要注意的是，家里没有金刚钻，外边不揽瓷器活儿。近年来，水源已成为饮用水行业的一大竞争焦点，拥有天然水源的商家更是不遗余力地以此展开宣传攻势，“打击” 竞争对手。然而，问题的实质不在于竞争对手“打击”“不打击”你；因为直接上当受其害的顾客、喝你水的人并不是竞争对手。但即便在如此严酷的竞争背景下，企业的广告语设计也不可用打擦边球的伎俩来忽悠消费者。因为企业运营成败的第一位因素不在于饮用水企业之间的竞争谁胜谁败，而在于饮用你矿泉水的消费者及其品牌忠诚度。康师傅在广告上的引人误解的宣传用语伤害了消费者对其产品的信任度，它的伎俩正在变成自掘坟墓的蠢招儿。公平竞争下的企业不是被竞争对手打败，而是被自己的客户打败的。 2008/9/8返回目录别等到我走的时候才说爱我改革开放三十年来，很多的民营企业在改革开放的春风下迅速崛起。由开始的几个人一下子发展到几百人或者几千人、万人。由于这些老板以前就没管理过这么多人的公司，就存在以下思想。一、市场经营永远比管理重要，二、销售人员永远比后勤人员重要；三、曾经一起闯关的兄弟比职业经理人重要；四、搞与政府部门和客户的关系，永远比内部规范管理重要；五、人事、财务权永远是企业老板掌握。另外，对于当前大型民营企业还存在以下两个方面的软肋。一、总公司很难从管理上掌控总公司，二、企业文化就是老板文化；某大型民营企业同样是借助改革的春风发展起来的，在公司成立发展之初也同时招聘了很多的人才进入。公司的对外经营也呈现蒸蒸日上的状态。可是，等江山稳定了，企业里面的职能开始细化，跟所有的企业的都同样的过程，老板都在开始从打江山到守江山的过程。于是开始要从内部管理着手，同时老板也认为企业内部开始存在很多问题，就是不清楚从何处着手。因为，企业内部的人都了，做事情员工们碰到问题都开始推诿了。让老板感觉管理周刊26 26 2008 年第 86 期到队伍大了，林子里什么鸟都有，很多处于中层位置上的管理人员，不但没有很好的发挥作用，很可能由于个人的性格而阻挡了企业业务的发展。让有上进心的员工总是感觉到做好做坏一个样。到年底，做的很好的员工还没有做的差的员工拿的奖励多。虽然，年终奖是属于物质奖励，但是也是从年终奖上面可以看出一个老板对待该员工的信任和期望。时间久了，积极向上工作的员工就意志消沉，渐渐的就觉得在该公司的平台上无法实现自己的理想，无法施展自己的才华，最后只能是此地不留爷，自有留爷处，干脆走人。有一个朋友，在某大型集团成立的时候，就已经是该集团的办公室主任。负责该公司所有关于后勤、办公室所有事物。老板开始很信任和器重他。后来由于公司不断进入优秀人才、加上自己不大喜欢恭维老板。后来慢慢被老板认为他是一个可用也可以不用的人才。少了他不行，用了他也觉得没有什么坏处。加上新的人才不断加入，老板就把视线慢慢的移到新的人才身上。有时候他觉得老板很奇怪。有一种对人才喜新厌旧的感觉。每次老板对待新人都是高规格的待遇，等过了几个月以后，老板已经知道了这个人才的底细以后，就开始没有兴趣。但是，这家老板对待这个朋友却非常的宽松工作环境。不管有什么人在背后打小报告，老板总是象没有听说过一样。在去年底，由于合同到期，朋友觉得在该平台没有什么意思，于是向老板提出辞职。老板先后跟他谈了七次，希望他继续留下来，承诺他在未来三年的个人能达到的目标。可是他拒绝了。因为他很清楚自己在该公司的地位以及将来的处境。于是他开玩笑的对老板说，“别等到我走的时候，你才肯说爱我”。象这样的事情其实在目前很多大型民营集团人才流失的典型案例。为什么每次这些老板都是在人才流失的时候才意识到人才的重要呢？为什么每次都是好了伤疤忘了疼呢？其中这里面的主要原因是表现在几个方面。一、老板对待人才的观念意识；二、对内部管理流程的规范不具体和管理执行力上没有很好的下文章；因此，需要企业内部，一、加强企业文化的建设、二、内部规章制度的完善与执行、三、员工的培训与晋升通道与培训和职业规划相结合；四、薪酬设计与绩效管理猛下功夫、五、人力资源规划需要彻底规划和重新规范企业流程。 2008/9/10返回目录中小企业应对“关门潮”谋略在春节前后，有 30年制鞋历史素有“中国鞋都”之称的晋江市鞋企发生了第一轮倒闭潮，先后有上百家工厂关门停产，据估计，这种情况仍将继续，中小企业将被逐步淘汰。90% 的晋江鞋企融资出现困难、80%依赖出口的企业进退维谷。据统计，2008年一季度，全市 712 家制鞋企业纳税人中，有 309家国税入库同比下滑或零入库，同比减收 3277万元，下降了 40%。在以生产电子玩具等著称的广东的东莞市，也同样出现了大批企业或破产关闭或迁移的现象。再把眼光向北转移，同样与温州都地处长三角以生产家电及小家电著称的浙江省慈溪市，生产型中小企业也面临着极度的生存恐慌，在这里单纯以做外贸出口为导向的企业同样生死挣扎，接单亏损，不接单要关闭，而几家投资近千万元组建的冰箱生产线的企业，甚至“一台冰箱都没有能够卖得出去”！中小企业的发展形势到了极为严峻的时期。探究导致上述结果的根源，客观而言，我们可以找到很多解读点，比如出口退税的调整和取消、人民币升值、通货膨胀的紧逼、国家银根的紧缩、原材料成本的急剧上升、美国的次贷危机影响、因新劳动法的实施而导致的劳动力成本的上升，等等。可以说，我们的企业身处极度复杂的国内外的经济环境中，每一步考虑不周全都可能导致“满盘皆输”，尤其对于那些单纯依靠出口的科技含量、低附加值的加工生产型企业！但很不幸，出口又恰恰是晋江、慈溪、温州和东莞等地中小型生产企业主导生存基因。反过来，我们从主观因素看，众多中小企业之所以产生如上的困境，与自己所选择的企业发展模式不无关系。这些企业仅仅是依靠外贸出口生存，由此导致的结果也非常明显：第管理周刊28 28 2008 年第 86 期一，单纯的拼价格，无原则的让利，国内企业之间互相打架强订单，只要有订单并保持一定的批量，企业照样可以过得比较滋润；甚至为了获取订单不惜牺牲产品质量为代价。这种情况的隐患是此类企业一方面极易被别的企业所取代，经不起时间的考验，另一方面一旦赖以生存的市场和金融环境发生了变化将无所适从！庞亚辉一直有一个观点，价格血拼提升不了竞争力，更培育不了国际市场！再明显不过的我们身边的例子就是格兰仕和奥克斯都在寻求积极转型和突围。第二，没有一个核心的经营团队，纵然千里亦走单骑！江浙和广东的中小型生产企业的外贸出口一般都老板直接参与，或者委托外贸公司接单，简单设立几个外贸人员做内务处理即可运转，绝少有系统的营销操作思路和方法，更没有将潜在的中国大陆市场作为开发梯队进行培育和发掘的远谋。因为做惯了外贸它顺手而简单，无需承担售后服务及网络建设之繁琐，但长期积累的结果是不思变革，没有了进取心。第三，没有属于自己的品牌和企业及产品个性。这些厂家生产出来的东西就是一个个孤立的零配件和由其组合而成的产品，既没有单纯研发设计而产生的独特产品个性，也没有赋予一定的意念、感知和与消费者互动的元素，因而整体产品缺乏附加价值作为支撑。正因为缺少品牌和个性，因此相较品牌企业和品牌产品的抗风险性大大降低。客观环境一旦有了变化，这类简单生产加工型的企业，必然是第一个“出局”！ 2008/9/12返回目录中国企业管理的 10大弊病 1.人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。 2.聪明导致缺陷中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。 3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。 4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成管理周刊30 30 2008 年第 86 期效甚微，是缺乏智慧、缺少系统化的结果。 5.不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。 6.不许随地大小便！管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。程序要多加以训练，制度作为惩戒的标准暂时不需要。程序就是企业工作的路线图。马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。 7.质量胆小鬼日本企业的质量管理是全公司一起的，QCC从下到上，从安装工人开始，从一线工人做起。质量作不好是对个人的一种羞辱，这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。尹德川上个月在东北参观大连重型机械厂，大重在十大重中已经超越一重、二重、上重等传统龙头企业。大重的厂房设备非常好，位置也选择在大连良港，成本比日本著名的 IHI便宜 40％，但是没有出口。就是因为质量不好，追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。 8.不懂 123在日本乘火车买票、看电影买票，都会很有秩序的排队。在工厂、买东西的窗口很自觉的排队。自行车的摆放，汽车停车都整整齐齐。日本非常重视秩序，日本的工厂里不需要管工，做了很严重的错误，以前要切腹自杀，现在不自杀了，但是精神还在，我们只要管工不在，就开溜了。中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。中国人很聪明，你说你的，我做我的。日本执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真的执行。 9.国企命系 MBO国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利 3个亿，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，而象专机等很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。国有企业的体制改革要看国家政策。现在 MBO叫停，郎咸平把海尔、TCL作为反面教材，导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望，等待政府出台新的政策。 10.创业短命！民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。管理周刊32 32 2008 年第 86 期 2008/9/11返回目录写字楼企业，请注重自己的“脸” 在公司入门口树立前台或是形象墙是现代公司的传统，不仅只在中国公司，外资公司的前台或形象墙都比较注重的是公司标识和企业文化特色，而中国公司很多在设立时多考虑有一些传统的因素在里面，例如，从很多公司的入口处看到很多特殊的装饰物，因为从风水的角度出发，如果大门开的方位不太好，又不能改变大门的方向时，可在大门入口处放一面屏风或镇物以形成一个玄关的格局，就可让气口转折成旺向，接纳到旺气。虽然很多公司的“脸面”不同，但是个性和干净应该是其统一的特点，因为好的“脸面” 关乎到公司的发展，它应该是一个对内对外展示的“窗口”。好的环境总能给人愉快的心情，不管是人还是设计都能让人赏心悦目，从某种意义上说，好的“脸面”能带来财运。先举一个例子，在哈佛商学院有一个案例，说有一家企业的销售总是不大好，发展了几年规模还是无法壮大，后来有一家著名的营销公司对其进行了诊断，什么诊断报告也没有写，只是建议那家公司搬家，后来，该公司换了一个办公场所，结果，不同三年，该公司终于成为了一家大公司，业务蓬勃发展。原因是什么呢？因为，营销公司研究发现，该公司大部分的窗户正对于一座巨大的大楼，长年连董事长的房间都很难见到阳光，面对着冷冰冰的墙壁，所有员工的心情自然就不好会影响到业务了。看来，人的心理暗示很重要。俗话说，人要脸，树要皮，“脸面”是相等的重要。可是，人就怕懒散，在长年重复经营和“不拘小节”之后，这个公司的形象好像就不那么注重了，有时候，它的重要性并不是时时刻刻的。只是到了关键时候，它的重要才突显出来，就好像员工迟到一样，不常没什么，有的员工从不迟到，可是，那一天老板抽查，那一天的迟到者就是一个典型了，估计在公司一辈子都要背着迟到的名声。再者说，前台或是形象墙对于企业来说，其实是一个很重要的岗位角色，它能起到承上启上，公司品牌广告的作用。公司在电视报纸上上媒，不也是想把自己的“脸面”放高一点儿吗？东汉陈蕃说过：一室不扫，何以扫天下？千里之行，始于足下。各家的“脸面”千姿百态，但内涵与否可窥一斑。走访时发现，有的公司在进门处前面不设前台，只是树立着一块形象墙，没有人，空空，斗大的字体和企业 LOGO突兀而立，有的还好，倒还设有一个茶几和几把椅子，形象墙下连花盆也没有一个，站了半天也没有人出来招呼一下，转了一个角才算进入，发现里面却是别有洞天。这类公司一般是没有接待客户的习惯，或是公司处事方式所决定的。但是，这样的话，难道要客户进门，再拐弯入内，问谁呢？或是设一个门铃也好呀。还有的公司的前台实在太脏了，几乎成了一个杂物间，不用的旧凳子和电脑堆在前台，有的还遮住了公司 LOGO，看起来公司很大，可是没有员工，要不是里面电话声音传来，真怀疑这家公司是否搬走了？大概这家公司是刚搬来或是搬走，忙得不可开交，可是“脸面”不洗，怎好见客人呢？不拘小节到此，真是豁达得很了，对于此类公司想来一般都不是什么了不起的公司，做事快效率高估计客户的满意度不高，要不是公司规模不大，员工不多，但这都不能成为“脸面”不洗的理由。有的公司的前台学很漂亮的，很大气，一长排，还设有前台文员，办公电脑和电话，前台有公司的通告栏，传真机、复印机、打卡机、饮水机等，桌上摆着文件框，文件夹，电话声时时响起，有时候，还见有的员工在询问报销借支之事，功能齐全得很，俨然就是一个小型的行政中心。不知道这类公司是不是认为前台就相当于行政部了呢？把行政部处于公开化办公，接待、内务一齐办了，多好！不过，若是有来客前来，万一看到了前台上摆开的公司票据和内部资料，这样总归是不好吧，，员工都在忙手头的事，若是有客人来访，不知是谁该做事谁去招待呢？说了半天处于前台的环境，还是说说人吧，没有人，是不能称之为“脸面”的，公司的精神状态就是员工的内在气质，很多写字楼公司都是女性做前管理周刊34 34 2008 年第 86 期台文员，这是因为女性天生的特性所决定的，通常在前台的女性员工青春亮丽，那么，她们一般是在做什么呢？当然是在工作，接听电话、打字比较多见，但也有很多是在看报纸，看书刊，煲电话粥而窃窃私语，或是打呵欠或是发呆？这种情况下，访客就是走到跟前，若是不主动打招呼，她们也是若无旁人的。看来，关于前台的设定和岗位职责有很多企业还是不太清楚，即使有的企业做出了明确规定，前台的文员也是处于一种“打杂”的范围，什么事都做，什么事都管，但什么事都不会跟到底。这样一来，前台的职责就是一个“半拉子工程”，什么事都有份，什么事也都靠不上，可能这也是目前“脸面”症结的原因吧。从一个好的“脸面”中，我们还是可以看到优秀公司的优秀品质的，现在在一些服务行业，这个“脸面”倒是颇有讲究，也做得不错，如宾馆酒店、中国移动等。日前曾去了武汉的万科房地产公司，该公司的前台是在大厅里，大气而整洁，前台的工作人员衣着规范，全部站立着，对于来访者主动打招呼，指引方向，此外，还设有休息区，不管是向内传达还是向外说明，语言都显示很专业，普通话也很自然，虽然人多但不杂乱，不愧为中国房地产的第一品牌。当然，还有一种最可怕的事，就是前台人员的自以为是，说是上海一家著名的开关公司，客户来提货时，就是因为门卫一句“下班了。所有活着的人类都没法联系” 的话，客户取消了一年的订单，让公司损失了一大笔单，业绩从此一落千丈。此事在业内是广而告之。想想，这样的“脸面”不要也罢了。可是，“脸面”能丢吗？ 2008/9/9返回目录管理者让你的成就欲走开这不像是企业最高首脑的办公室，反倒有点像一个销售经理的办公室。偌大的一面墙上，星星点点地密布着今年以来公司的销售业绩。每一个走进这间办公室的人，面对着高高悬挂的这张作战图，就像是头上悬了一把锋利的宝剑，刀刃下讨生活的紧张气息扑面而来。在销售的江湖中，Russel是一条浑身上下都长满了牙齿的大鱼。从当初的销售明星，到自创企业及至拥有一个年销售额 15亿人民币的公司，直到今天，他本性依旧——每当面前有大的猎物出没，身体里像有千百万副手脚想要施展…… 尽管我始终坐在办公室内一个不起眼的角落里，我还是感受得到 Russel的能量。为着那些让人着迷的大猎物——大单，短短 3天里，我听见了他要“亲自猎取大单”的无数个说辞：“没办法，这个销售主管还不够成熟，我必须亲自出马。” “这个单子太重要了，你们签协议的时候一定要等我过来。” “竞争对手太厉害了，我不去可能拿不下这一单。” “这个客户是我两年前开发的，客户点名要我去。”…… 后来几天与公司高管及核心员工的访谈印证了我的猜测。作为管理者，Russel越是亲力亲为，员工们就越是“无所事事”；Russel越是功成名就，员工们就越是“心灰意懒”。最初几次，我试图引导他从员工的角度考虑问题。 “你的团队里已经有不少精兵强将了。你觉得他们是否希望你在授权方面更进一步？” “从培养员工的角度上看，你看你是否对具体事务参与过多呢？”…… Russel依然故我。几个月前上演的那些剧目，还是在一幕幕地重演。我知道，如果不让他“下意识”的某些东西浮出水面，我再怎么启发、诱导恐怕也难以奏效。于是，我提议他做一个有关“社会动机的测试”。结果显示，Russel的成就欲远远高于他的亲和欲和影响欲。面对这样的测试结果，我和他交流：“成就欲强的领导人有一个最明显的特征，那就是亲力亲为。当你是一线销售时，成就动机当然越强越好，但你现在是老板。企业越大，老板的个人成就欲就越可能成为企业发展的障碍。换句话说，当你成为企业家后，你需要努力创设各种条件让下属取得个人成就，而你则需把企业的成功当成管理周刊36 36 2008 年第 86 期自己最大的满足。”他若有所思，我乘胜追击：“从某种意义上说，成就欲既可以是危害大众的洪水，也可以是成就一方水土的甘泉。作为企业的最高领导人，对自己的成就欲要因势利导。企业初创时期，个人的成就欲是企业快速发展的助推车。等企业发展到一定阶段，企业领导人就不能让自己的成就欲自由驰骋了。企业的成功就是领导人最大的成功，这既是一种眼界，更是一种胸怀。” “可我自己有时也控制不住自己……” 我拍拍 Russel的肩头：“对啊，这也不能怪你，动机是天生的，看来，这只能怪你的爹妈了。”他耸耸肩，颇有些无奈。“但是，你不能改变你的动机，却可以改变你的行为。” 我直视他的眼睛，“成就欲没有错，要知道，当初正是它成就了你。不过，当年成就你的东西已经阻碍了你取得更大的成就。为了使你的成就欲得到更大的满足，你必须勒住你的成就欲。” “勒住我的成就欲？” “对，勒住你的成就欲。也许这很难，但你一个人的‘勒’，可以换来众多下属的积极性与主动性。你个人短时间的苦，最终会换来企业的甜……” 我没有把话说完，只是用我的目光与 Russel的目光相接，希望在这目光的短兵相接中，可以挤走他些许的游离。两个月后，我看到不同的情景。对此，Russel自我解嘲说：“我每天在勒呢，勒得可真难受。”我微笑：“但你的下属都有职有权，积极主动，你觉得值吗？” 2008/9/11返回目录新经营之道企业发展需要资金，项目寻找资金；同时投资者需要项目，资金寻找项目。通过投资市场，两者找到了结合点，实现了项目和资金有效配置。对于企业来说，投资固然重要，但比投资更重要的是投资服务，实施投资增值服务才能产生投资的附加价值，这是双方合作取得成效的关键。产业投资基金，私募投资基金，创业投资基金等众多投资者要把投资工作的重心从投资本身转向投资服务。通过与被投资者互动，实施增值服务，起到帮助企业战略定位、整合资源、改善管理、优化团队的作用。（一）战略定位战略定位决定投资方向，投资者必须关心企业战略的正确定位，把投资真正用到符合发展战略的项目上去。有些企业在创业时，艰苦奋斗得到了第一桶金，但由于没有明确的战略定位，往往看到别人赚钱的项目就盲目跟风投资，结果是先上的发财，后上的发呆，由于投资决策失误，造成项目流产，把第一桶金也赔掉。企业战略定位后，要坚持突出主业，把主业搞强搞大，形成发展的竞争优势。（二）整合资源一般的投资者仅仅把资源给企业上项目，这是远远不够的。有资源的投资者除供给资金外，还会给企业带来新的资源，如专利技术、商务信息、关键原料、营销渠道等，这对企业的发展具有重要作用。同时投资者应切实帮助企业整合资源，优化生产要素，最大限度地发挥资产的效能，实现企业价值的最大化。（三）改善管理强化企业管理对于提高投资效益意义重大，特别是帮助企业上市，首先要规范企业的各项管理，使其达到资本上市对公众公司的基本要求，这对企业是一次脱胎换骨的管理再造。投资者帮助企业改善管理，这将大大提高企业经营者水平，从而确保投资效益的有效增长。（四）优化团队通常来说，企业的领导团队大多由专业人才组成，对本专业的业务比较熟悉，但对投管理周刊38 38 2008 年第 86 期资业务特别是资本运作比较欠缺。投资者是专门从事资本运作的行家里手，由投资者参与经营团队，无疑起到了优化团队知识结构的作用，通过优势互补，能更好地发挥团队效能，促进企业的持续发展。 2008/9/11返回目录怎样管理最难管理的人在使用他们时，要辨其志，用其能首先管理者自己就应在某一领域或方面是个“行家”，这可在心理上获得他们的认同。很难想像，一个无所专长的人会管理好一批专家，一个业务不精的人能领导好一批业务尖子。其次以品学兼优、技有所专为基础，诚心诚意地对待他们，多为他们提供服务，多替他们着想，从思想上、工作上、生活上关心他们，维护他们的正当权益。三是尊重他们的个性。知识工作者大都有他们独立的见解，自尊心较强，不喜随声附和，这就要求管理者应有良好的民主意识和开明作风，在作某一决策时，要尽可能地与他们多交流并虚心向他们咨询，尤其是在作某一决策时，要尽量发挥知识工作者的智能优势，大开言路，广征博采，不耻下问。尤其要注意尊重他们的首创精神，即使他们所提意见有所偏激或完全错误，也应采取积极态度，耐心倾听后再作取舍，切不可不加分析，动辄予以“封杀”。四是要根据他们的性格、专业、爱好等不同特点，将他们合理配置起来，以便使他们之间相互补充、相得益彰，以更好地发挥整体最佳效应。在批评他们时，要顾于情，达于理一要点到为止，知识工作者一般都比较敏感，在很多情况下，批评他们只须“旁敲侧击” 即可，而不必大呼小叫、指手画脚，这样往往适得其反。二要选择场合，批评最好在私下，单独的场合进行，切不可在大庭广众之下揭其短处，指其不足，这样只能增加他们对你的怨恨。三要语气缓和，最好用协商的口吻，摆事实，讲道理，拿出充分的依据来证明他的所作所为是不妥的，而不能暴跳如雷，生硬蛮横，这只会使他们从心眼里瞧不起你。在评价他们的工作时，要得之理，处之公知识工作者的劳动成果有很多是不好明确衡量的，这与他们所从事的工作的性质有关，因此在评价他们的工作时要尽量注重公论，着眼实绩，避免主观武断和偏颇，以使评价结果及过程科学公正，让他们口服心服。此外，在评价方法上也要有所讲究，一般地讲，采取民主与个人鉴定相结合、定性与定量相结合、研究成果与实际效果相结合等等多方位、多侧面、多层次地进行考评，就非常有利于衡量知识工作者的工作成效。对做出重大贡献的知识工作者一定要予以重奖，因为他们受之无愧。墨子说：“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。”因此，在你抱怨知识工作者不好管理的时候，请先问一问自己：我是否具备了管理知识工作者的资格？我是否找到了管理知识工作者的有效方法？ 2008/9/11返回目录没有座位的会议室日本的许多企业很看重时间资源，例如开会，他们最讲究开会效率，绝不开无用的会，他们每次开会之前，都在会议室里张贴本次会议的成本，多少人参加，开多长时间，每小时工时费用，最后累计起来公布，使主持会议的人和参加会议的人心中有数，开短会，开高效率的会，不说废话。日本的会议室不像我们国内这么舒适，而是十分简陋，不但无烟无茶，而且没有椅子，开会的人都站着开，用简陋的条件控制会议的长度，管理时间资源，提高开会的效率。管理周刊40 40 2008 年第 86 期美国某一公司的董事长赖福林在科学管理时间资源上，称得上是一位成功的榜样。他每天清晨６点之前准时来到办公室，先是默读１５分钟经营管理哲学的书籍，然后便全神贯注地开始思考本年度内不同阶段中必须完成的五六件重要工作以及所需采取的措施和必要的制度。接着就是重点考虑一周的工作。他把本周内所要做的几件事情一一列在黑板上。大约在８点钟左右，他在餐厅与秘书共进咖啡时，就把这些考虑好的事情，小至职工的孩子入托问题，大到公司的大政方针和计划，几乎他认为重要的事情都要一起商量一番，然后作出决定，由秘书具体操办。赖福林的时间管理法，极大地提高了公司工作效率，引起了美国各公司的高度重视和赞扬。效率的三原则，即当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则对我们管理时间来说，应该是可以借鉴的。 2008/9/12返回目录读懂女下属有人说：女人是一本书。这话不假。高明的领导，往往能轻而易举地读懂女性下属这本书，并善加使用；而一个不高明的领导则不能。女性的感情一般是比男性较为敏感的，她们由对方一个举动或一句说话，便可以联想到许多事来。例如看见上司接见面试者，就揣测某位同可能会被调走或解雇。最奇怪的是，一般神经过敏的女性下属只是对於私人事件较感兴趣，却不能用在公事上。这实在是非常可惜的，但是女员工并无感到不妥，只是一贯地保留好奇的性格。对待想像力过强的女性下属，上司不家经常做出澄清，以免招致更多的话柄。在任何时候，均如常地工作，不跟她们谈公事以外的事情。虽然你明知道是那一位下属造谣，但是绝不能因为她搬弄你的私事而对她怎样。除非她涉及损害公司声誉的行为，否则毋须理会，也可以说是不要与她们一般见识。上司更应该避免跟她谈私事，让她跟随你俩的作风，在她面前批评公司以外，她不认识的人，但切记不能以公司内或大家认识的人为靶，这样才能使她自我反省。这种人只要在不影响工作的情况下，是无须过分关注的，故此平时应多注意其工作，使她能投入到工作中。初踏足社会工作的女性下属，均有努力的优点。除非本身素质太劣，否则她们是会努力於工作上，力求表现的。一些小心眼的女性下属有很优厚的潜质，其敏感的触觉，可以发现一些别人忽略的小节。例如客户的企图和意愿，往往是女性营业员较早预知，因而做出适当的应付方法的。她们用心工作，对环境打求颇高，而且容易产生排斥新人的行为。尤其是一些被认为对他们的地位有威胁的同事，更加排斥之。这种过分关注小处的作用，可能忽略了重要环节，未能为大局着想。面对这类下属，身为主管应正视她们的优点，另一方面，引导她们处理一些大问题。她们在开始时，会有逃避处理较复杂事项的心理，你不让她们故意逃避，反而要她们多想、多做，久而久之，即能训练下属在处理工作时巨细无遗，效率更见提高。电话聊天，特别是私人电话，对工作造成的影响不单只是效率方面，也会因为电话源被占用而影响工作进度。无论为了什麽原因，经常用电话来聊天均不宜姑息处之。不过，偶一为之，则可能是该下属私生活出现问题，必须靠电话与某方面保持联络，例如亲友生病、朋友有困难襄助等。主管应予以体谅有真正需要的下属，但对於经常使用电话聊天的下属，可做出以下的应付方法： A给她较多的工作量，并限时完成。B暗示公司不欣赏经常电话聊天的下属。 C关切地询问她是否有难题，并劝她赶快解决，以免影响情绪。由於女性较为敏感，日常所遇到的事情未能洒脱处理；有些则在公事上理智，私事上却感情用事。主管应多了管理周刊42 42 2008 年第 86 期解下属的性格，做出适当的引导，使他们知道公事被私务困扰是不明智的。 2008/9/9返回目录企业管理制度的实现第一，所招聘的人员必须符合企业发展需要。对于企业来所说，符不符合企业发展需要，企业性质不同，有不同的要求和标准。但我认为，一个合格的员工至少应该具备以下条件：一是熟知职业规则的人；二是具有良好的职业道德素养的人；三是具有符合职业岗位所需的专业技能的人；四是对企业理念和企业文化有认同感的人。如果你目前所招聘的人不具备这几个条件，我劝你还是另外再招人算了，不要费劲了。你的企业不是培训机构。第二，员工价值观与企业价值观是否一致，与企业管理制度能否得到实现有相当重要的关系。在这里我想说是，作为企业在对外作招聘宣传时，有必要就企业的价值观、企业文化、企业理念作一个介绍。以此为前提，当你在选择人员时，首要考虑的是该人价值观与企业价值观是否一致，考察清楚应聘人员的价值观是什么？需求是什么？只有员工价值观与企业价值观两者达到高度的一致，企业和员工才能真正融为一体，才能在思想上高度统一，从而达到共进退、同发展的目标。这样在实际工作中，企业管理制度的实现也就不会有阻碍了。其三，在员工中树立一种企业管理制度的实现与否是我的责任和义务意识。经常听到一些员工抱怨公司这样做法不对，那样要求不妥，当问他为什么企业管理制度执行不好的时候，他会分析出很多的问题所在，还会有些改变的做法，这时候真觉得他是很了解企业问题的。但试问一句，你是如何去执行企业管理制度、工作流程的时候？这时候很多员工是不选择正面作答的。从中不难看出，在企业中，有些员工经常忽略的是自己的行为和自己应该做什么？实行的是双重标准，对企业、对别人是一套标准，而对于自己则提出很多免责的理由，在工作中，更多的是强调企业怎么做，为自己提供什么？别人怎么做？制度是一把双刃剑，在制约别人的同时也制约自己，如果连自己都不执行，不能管、不敢管、不想管的人，你千万别指望去管理别人、管理企业。所以说，企业管理制度实现与否，其实是每一个员工责任和义务，不管企业的制度、流程是否合理，其他员工或部门执行或不执行，作为我们自己首先应做到的是去执行，我有责任和义务去执行，在企业中树立这种意识也相当重要的。其四，企业管理制度的实现，就是员工职业能力、工作表现、工作成绩的实现。我们要强调对企业的忠诚远比其个人业务能力更重要，工作能力可以通过实践工作来提高和培养，但是一个员工对企业的忠诚度是培养不了的。这就是我们经常看到为什么一同进公司的人有些对企业忠诚、勤勉，努力追求获得了成功，而有些人总是认为公司这也不公平，那也不如意，几年下来什么也没干成的原因之所在吧。作一个员工实现自己的职业能力应该是最为关注的事情，也是凭此在职场上打拼天下的核心竞争力，谁都不想在一个碌碌无为的公司工作，谁也不愿自己因此而碌碌无为，既然是这样，企业的管理制度实现，其实也是实现和打造我们的职业能力一个基础，是增强我们的职场核心竞争力，我们又有什么理由不去做呢？因为没有一个不遵守企业管理制度而获取成功的先例，任何一个企业都不会为一个不遵守企业管理制度和职业规则的人提供发展空间。当然，保证企业管理制度得到切实有效的实现，还有许多条件和因素存在的，我的观点是只要是有利于企业的发展、有利于企业的建设和管理，采取什么方法、手段只是一种形式，重要的是作为企业和员工必须在思想上是统一的，是相互认同的，只有这样，才能够真正走出企业管理制度实现的瓶颈，企业和员工也才能共筑共同的事业平台，达至企业发展、员工发展双赢目的。管理周刊44 44 2008 年第 86 期 2008/9/10返回目录〖企业文化〗企业文化的核心问题现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要研究项目是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。 2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了 10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。 3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。 2008/9/9返回目录 5大方面打造企业文化一是创新文化。在知识经济时代，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢改变游戏规则的人，也就是在思维模式上能迅速改变的人。对知识经济来说，“明天意味着重大事件”，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付明天的不确定性。创新是知识经济发展的第一推动力，创新文化涵盖了产品、管理、服务和市场等各个方面，成为企业经营活动中的主导文化。管理周刊46 46 2008 年第 86 期二是速度文化。知识经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。这个世界上充满着变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。在确定了战略目标、明确了市场定位以后，企业的经营活动就要围绕市场营销组合策略迅速展开。企业在营销产品时应考虑该产品能否满足客户的需求、是否安全便利，同时要拓展有效的营销渠道，提高营销效率。美国思科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 三是虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义，是创造消费、“购买消费”。这里，时间是商品，文化的差异是商品，品味是商品。你能打动消费者，把他的时间买下来，把他的文化品味买下来，新的文化商机就出现了。四是学习文化。学习给企业带来利益和机会。作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注。知识经济条件下，最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。“比你的竞争者学得快的能力，也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。五是服务文化。现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。强化营销服务理念，实现“服务增值”。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值” 的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题，这里包括如何使抱怨用户转化成满意用户、忠诚用户进而成为传代用户，包括如何开发忠诚的顾客群，包括不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题，包括如何使营销服务成为情感式劳动，真正让用户引导决策，进而引导产品开发的问题。 2008/9/11返回目录如何成功的运用「家」的组织方式中国历史上，唐太宗厥为此中高手。他的要诀在于：一、展现真诚与前后一致性。唐太宗的班底中，大多都是其它阵营的降将。收服尉迟敬德的过程更是戏剧化。李渊、李世民兵起太原，进军长安，再进而徐图天下，没想到刘武周在突厥的支持之下，袭夺了太原，尉迟敬德是刘武周的手下，据守在山西南部，李世民回军收复失地，却一直无法突破尉迟敬德的防守。结果唐军绕过尉迟敬德，先到北方击跨刘武周，尉迟敬德才投降。投降后军心不稳，李世民却直入尉迟敬德的大帐，与之同寐，用行动表达对尉迟敬德的信任，并对其说「如果你一定要走，我就以金相赠，以表一时共事管理周刊48 48 2008 年第 86 期的情谊」，尉迟敬德这才完全拜服，自此忠心不二。其它如上文所说的李靖以及隋炀帝的禁卫部队领导宇文士及都不是李世民秦王府中一起打天下的旧部，但李世民都能以诚相待，委以重任，结果李靖能平定突厥，解决中国一百多年来数个朝代无法解决的边患。而宇文士及及其兄弟三人在隋炀帝时以奸佞谄媚而主掌禁卫军，又领兵犯上杀了炀帝，最后在李世民手下却成了忠心直言的谏臣。以诚相待才能建立团队内的信任，但要持之以恒并保持前后一致才能维持这份信任。李世民马上得天下，却深知不能马上治天下的道理，所以天下大定之后，武将不再受到重用，尉迟敬德有些郁郁寡欢。一次在朝堂之上，为了座位的排序，他闹起情绪，不但乱了秩序，而且打伤了皇帝的堂弟李道宗。太宗很不高兴，说「我总想保全老臣，但现在才知道像汉高祖刘邦那样杀掉功臣故旧，也有其不得已的理由」。尉迟敬德十分后悔，脱掉衣服露出身上十几处创伤，都是和太宗出生入死保护太宗留下的。李世民看了也很感伤，与尉迟敬德叙旧通好，对待他依然如故，只是为了保全老臣，不再给他实权，只保其荣华富贵。李世民对这些老臣能够保持感情一辈子，诚心相待，始终如一，所以没发生「狡兔死走狗烹，高鸟尽良弓藏，敌国灭谋臣亡」，如汉高祖刘邦或明太祖朱元璋那样大杀功臣的惨剧。他的团队也始终效劳忠心，这个团队甚至在其子高宗在位时都辅佐高宗治理朝政，开疆拓土，将唐朝江山扩到极致。二、开放的态度、随时的激励与展现对团队的关怀。团队建设最害怕成为一个封闭的精英团体，使得讯息在一个小团体中流通，产生偏听、偏看的结果。封闭也会使得相同的一群人同构型越来越高，在脑力激荡中少了多元的观点，而让决策品质不断下降。所以好的团队一定要有开放的胸襟，能容下不同的观点，也能不断加入新血。李世民的团队就能作到这一点，如魏征、李靖、李绩等人都不是打天下时的天策上将府团队，但却能成为贞观之治中的名臣，其不断扩大团队加入新血的开放胸襟，使他的团队总能与时俱进，应付不断变化的国家大事。班底不比员工，一定要用感情去带团队成员。但也不能只有感情，成果的分享，随时的激励仍是重要的。李世民对功臣的赏赐往往不吝巨资，甚至愿意将女儿嫁给魏征，以结为亲家的方式表彰魏征的忠心与直言。最后还将功臣画像画在凌烟阁上以为永世纪念，都是不断的激励措施。 2008/9/11返回目录新粤商的“故事新编” 在中国的主流话语圈，一直存在着许许多多的偏见与误解：在计划经济时代，广东商人被当作“资本主义的尾巴”，搞投机倒把的小商小贩；在改革开放之初，广东商人被描给成“面相似猴，说着鸟语”的暴发户；邓公南巡讲话发表之后，广东商人迎来了“春天的故事”，扬眉吐气：广东四小虎——中山、南海、顺德、东莞个个是“高手”，顺德一把扇（裕华）、三水一瓶水（健力宝）、鹤山一条毯（拉舍尔）横扫市场无敌手；珠江水、广东粮、岭南家、粤家电发起了粤货北伐的新长征，“靓女先嫁”、“可怕的顺德人”、“先生孩子后取名”、 “遇到红灯绕道走”一个个具有时代气息、粤地特色的新语汇、新名词占据了中国财经媒体的显著位置；互联网来了、品牌经营发了、资本运作火了，一直以工厂为主体，以制造为核心的粤商又开始被抛弃了：短期行为、地主思维、小国寡民、小农意识、山寨工厂小作坊等一顶顶“大帽子”扣在“讷于言而敏于行”的粤商头上。基于以上种种的“傲慢与偏见”，作为学者的周兆晴先生放眼全球，纵观古今，从历史寻根、现实选择、文化融合、专业化战略、产业转移、产融整合、自主创新、创意经济等八大角度对粤商的发展脉络与成长路径进行了全面的梳理与分析，让我们看到了粤商“冰山下”的整体与全貌，让我们看清了新粤商的新思维、新理念、新战略、新行动、新机制、管理周刊50 50 2008 年第 86 期新文化、新形象。新思维——上得快，转得快，变得快。这是外界对粤商的印象。这一印象的背后是 ——水式思维——包容、灵动、坚韧、低调。水因有容而得海。细水成流，容；细流成河，容；河汇江泻，容；江聚海涌，容。功夫之王李小龙对此有深刻的理解：截拳武道，大道似水。沧海夜月，猛龙趺坐。水•禅•悟！如果将水倾进杯中，它便成为杯状；将水注入壶中，它即成为壶状；将水倒入瓶里，它又成为瓶状。它时刻流动着，生生不息；它柔中寓刚，任何拳打脚踢、蛮力攻击也不能损其分毫。水虽然具有非常的忍耐性，但它有时又能显得无比的强大：有时它的力量足以轻易推动巨石。因此一个镇静如水的人，可凭借其强大的内在力量，对付一位嚣张自负的挑战者。我的朋友，象水一样吧！新理念——大胆用外人，高明信他人。被业界称为“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德有句名言：人是格兰仕第一资本。你是龙，就给你一条江，让你翻滚；你是虎，就给你一座山，让你守着；你是猴子，就给你一棵树，让你抱着。美的集团董事长只读过高小，他的成功秘诀之一就是大胆起用“外人”。何享健说，“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破。美的上世纪 60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪要用全世界的人才。” 新战略——东南西北中，整合在广东。从“发财到广东”到“整合在广东”，这不仅仅是一个动词的差别，而是一个战略的调整：如果说上个世纪广东是靠区位优势与优惠政策扶持成长的，那么现在新粤商们正在把过去的比较优势进一步转化为核心竞争力——强大的资源整合能力与集成创新能力。以地产商为例，最早从碧桂园提出“给你一个五星级的家”到奥林匹克花园“运动就在家门口”，从华南板块提出“大盘时代”到“城市运营商”，整合已成为新粤商的大战略、大手笔。新行动——思路决定出路，作为决定地位。粤商一向是“做多说少”、“做而不说”、“讷于言而敏于行”，在全球经济一体化的大潮中，新粤商们已开始扬帆远征，跨出国门，从 3G 英雄华为、中兴的“第三世界”战略，到家电巨人 TCL、美的、格兰仕在全球市场的异军突起，在国际化的大考中，新粤商们已交出不俗的成绩单。新机制——听资本的话，跟市场走。老板与职业经理人的冲突，家族制与一言堂。这是民营企业成长的瓶劲，也是粤商们的困惑，如何从制度上来解决这一难题？近日，欧蒂尔照明公司老板潘志标给我提供一个答案：开放股权，请资本进门，请智囊入伙，共同做大做强。新文化——软文化，硬产业；硬功夫，软实力。广东人喜欢喝“头啖汤”，从中国制造到中国创造，从文化产业到创意经济，从经济大省到文化大省，新粤商们说到做到，做到有效，说得还比做得好，从华侨城的旅游地产到御温泉的人性化设计，从“Q帮帮主”马化腾的 Q币到“中国隐形冠军”代言人梁伯强的指甲钳名片，新粤商的好创意做出了大生意，想象力生产了利润率。新形象——像农民一样耕耘，像商人一样坚韧，像诗人一样激情。新粤商们不再是穿拖鞋，说鸟语，包二奶的“负面形象”，他们是一群脚踏实地，实事求是，既有远大抱负，又甘做小事的大时代的建设者，他们像农民一样耕耘，像商人一样坚韧，像诗人一样激情。这就是我对新粤商的“故事新编”。 2008/9/11返回目录〖战略发展〗剥离非核心业务飞利浦中国的“加减法” 减法：剥离非核心业务在过去的几年里，飞利浦不断从自身的产品阵营里剥离曾经广为人们熟悉的手机、显示器、管理周刊52 52 2008 年第 86 期半导体等消费类电子业务。在不少消费者心目中，飞利浦显示器曾经是一个极受欢迎的选择。但近年来，在与 AOC、三星、优派、宏碁等其他品牌显示器的激烈竞争中，过多的资源投入和日益摊薄的利润已使飞利浦显示器业务成为整个公司的边缘产品线。 DisplaySearch的数据显示，今年第一季度飞利浦显示器全球发货量仅为 110万台，名列第 10位，远低于三星 610万台的发货量，甚至落后于为其代工的冠捷科技的自有品牌显示器 180万台的出货量。显示器近年来在市场上的低迷表现已经拖累了飞利浦公司的整体盈利水平。2008年 7月上旬飞利浦发布公告称，已与代工巨头——台湾冠捷科技达成了一项品牌许可协议，将构成飞利浦显示器业务的员工、客户、库存以及其他相关资产全部出售给了后者。这意味着飞利浦已在全球范围内退出显示器市场。实际上，除了显示器，今年 4月份时，飞利浦就宣布将不再生产向美国和加拿大市场销售电视机，并将相关的品牌使用权转让给日本公司。而在此之前的一系列业务收缩动作，也强烈地凸显出了飞利浦实施业务收缩的意图。从 2002年末开始，飞利浦就先后出售了通讯、安全及图像业务部和从事保健产品的分公司；2003年上半年，又通过将更多的芯片生产合同交给亚洲厂商并先后关闭了两家芯片工厂，逐渐收缩芯片生产业务；2004年年底，飞利浦将笔记本显示器及部分纯平电视业务出售给冠捷公司；2006年 10月，飞利浦将其移动电话业务转让给中国电子信息产业集团。今年 8月份，飞利浦发布的公告显示，该公司已全部售清手中所持有的台积电股票，提前完成了退出半导体领域的计划。企业的业务收缩常常会伴随着阵痛 ——飞利浦发布的今年第一季度财报显示，该公司总体销售额增长至亿欧元，但降低的电视机业务销售额却抵消了医疗保健和照明业务的增长。对于期待着更多分红的股东来说，这并非他们所愿意见到的情况。飞利浦公司 CEO柯慈雷不仅要考虑来自股东的期待盈利的压力，更需要将眼光放得更远，给飞利浦打造一个可持续发展的未来。在他主导下的近年来的一系列业务剥离策略，最终都指向同一个目的：集中优势资源，转战高利润行业。事实上，飞利浦近年来的业务收缩策略在与它同样有着多元化色彩的大公司中屡见不鲜：通用电气、西门子、日立、东芝纷纷将家电、手机、PC等利润下滑的传统业务剥离出去。加法：并购触须伸向中国企业在传统电子领域的不断“瘦身”让飞利浦在新确定的核心业务领域有了更大的腾挪空间 ——自 2005年以来，飞利浦在照明、医疗等领域内的并购总额已经超过 100亿欧元。而对于已设立 23家合资或独资公司的中国市场，飞利浦也正在向医疗保健、照明和优质生活这三大领域发起新的冲击。作为飞利浦全球业务的重点市场，中国市场在前年和去年分别为它贡献了 120亿美元和 130亿美元的营业收入。但飞利浦在中国市场的业务结构显然并不符合其未来的发展方向——由消费电子和小家电业务合并而成的优质生活业务占据 50%左右的比例，照明业务和医疗保健业务各占 25%。后者相对飞利浦在全球市场中所占的比例仍然偏低。飞利浦大中华区总裁张玥表示，完全依靠自身发展“显然不能满足这两块业务(照明、医疗保健)迅速发展的要求，而并购则可以节约时间成本，快速拓展规模”。张玥透露，在今年一季度飞利浦便将提升医疗保健和照明业务在中国市场的份额当作业务重心。事实上，飞利浦的收购触须已经伸向了中国企业。今年 4月份，飞利浦秘而不宣全资收购了中国第二大的病人监护公司——深圳市金科威实业，并将其纳入自己的医疗保健事业部。按照飞利浦方面的预测，对金科威的收购有助于扩大其在中国医疗市场的份额，并为其带来每年约10%的销售增长。但这只是收购的开端，飞利浦医疗保健大中华区计划发展部总监邵骏称，不排除未来再次收购中国医疗保健领域企业，“飞利浦还在选择目标”。除了医疗行业，高速发展的中国照明市场同样“逼迫”飞利浦的步伐加快。目前，除了传统的通用电气、欧司朗等竞争对手，包括国外的怡高、富士管理周刊54 54 2008 年第 86 期达、锐高以及中国本土的雷士、佛山照明等品牌已经对飞利浦扩大市场份额构成了直接的威胁。近几年来，飞利浦先后斥资数十亿美元收购了 ColorKinetics、TIRSystems等欧美照明企业，这些收购已对飞利浦的利润增长产生了很大贡献——二季度的财报显示，飞利浦息税折旧摊销前利润从 2007年第二季度的亿欧元增长到亿欧元，“这主要是由照明业务的高收入带动的”。面对着这样诱人的案例，面对着庞大而且正在日益增长的中国照明市场，很难说不会刺激频繁往来于中国柯慈雷在未来作出并购中国照明企业的决定。 2008/9/9返回目录在公司稳定与国家利益之间由于无法正常履行职责，秋明-英国石油公司（TNK-BP）的首席财务官詹姆斯•欧文只有选择辞职。导致其离职的并不是个人原因，而是公司股东之间的矛盾。秋明-英国石油公司是俄罗斯的第三大石油公司，于 2003年由秋明石油公司等几家俄罗斯石油公司联合英国石油公司（BP）组建，资产分散在俄罗斯和乌克兰境内。该公司每年开采 7800万吨石油，在俄罗斯境内拥有完善的加油站网络。BP和代表俄方利益的 AAR财团分别持有公司 50% 的股份。今年以来，俄方股东认为，公司应该凭借国际能源市场的大好形势进军海外、圈地上市，而英方顾及 BP的利益迟迟不肯出手。因此双方在公司的战略、管理、人事等方面矛盾重重。其实，欧文已经不是因为这些而离职的第一个公司高层。6月初，TNK-BP独立董事范美伦宣布，因无法帮助调解股东间的关系而辞职。有矛盾有分歧是很正常的。但是，TNK-BP股东间的矛盾最终并没有通过公司内部协商的方式来解决。为了争权，双方都施展了浑身解数，比拼起“题外功夫”。今年 3月，俄联邦安全局逮捕 3名涉嫌从事商业间谍活动者，其中一人在 TNK-BP下属企业工作。之后，TNK-BP又在俄接连卷入环保和税务官司。6月初，TNK-BP的股东——BP公司首席执行官托尼•海沃德在圣彼得堡举行的国际经济论坛后收到来自俄方股东的最后通牒，要求削减公司内来自 BP的职员，增加俄方人员数量。在这些政府意志明显的动作之后，英国方面也不甘落后。首先，BP撤走了目前还留在 TNK-BP的所有 60名技术专家，尽管此举可能会影响秋明 BP 未来的产量。要知道，此时的 TNK-BP正面对 10年来首次出现的滑坡迹象。 7月 6日，BP还在英国一家法庭起诉俄方股东组织 AAR，要求对方偿还大约亿美元欠债。随着矛盾的逐渐升级，权力控制在谁的手中显得至关重要。于是，围绕着 TNK-BP首席执行官罗伯特•达德利，双方又展开了你来我往的生死缠斗。年初，俄方股东指责达德利只注重英方股东的利益，公开要求其辞职。这一要求被英方以董事会的席位优势而拒绝。于是，俄方开始了进一步行动。7月 15日，俄罗斯移民局宣布，TNK-BP的首席执行官达德利的签证已经到期，除非达德利能够提供新的聘用合同副本，否则俄罗斯移民局无法为其发放新的签证。面对俄方的这一做法，BP公司力保达德利，称达德利将会继续担任 TNK-BP 的首席执行官，他将在俄罗斯境外的一处秘密地点“遥控”管理公司。之后，俄方再出高招。莫斯科一家法庭 8月 14日判决，暂停达德利的职务两年。从表面上看，今年以来俄罗斯内务部、联邦安全局、移民局和税务机关轮番对秋明英国石油公司作出一些调查和监管行动，实际上是对俄国家安全、移民、税收等利益的全面保护。这已经不是一起双方股东因为战略分歧而争夺控制权的战斗了，在这场纷争背后有着更深层次的利益争夺。一些业内分析人士还猜测：这一纷争背后体现了俄罗斯新一届政府上任后，对于能源行业外来投资的态度转变。通过这一案，世界各国正在关注俄罗斯新任总统和新一届政府会如何对待在俄投资的外国公司。从目前的情况看，在公司稳定与国家利益之间，俄罗斯选择了后者。秋明-BP公司一名未公开姓名的高级经理说：“这是一场事关管理周刊56 56 2008 年第 86 期国外投资在俄未来命运的斗争。” 2008/9/8返回目录危难时刻雇主品牌建设谁能当“最佳” 从 2005年央视开展年度雇主调查活动以来，我们一直在试图回答这样的问题。有关最佳雇主的评价标准，我们一直在讨论。讨论的结果是，我们真的没有办法从成千上万个企业中甄别出最好的十个雇主，而且我们也认为任何人、任何机构也不可能具备这样的能力。那么，我们只好退而求其次，让自愿参加调查的企业讲故事给我们听——你的企业凭什么是最佳雇主？然后通过专家投票和内部员工调查甄选出得分最高的企业。这些知名度不高的企业，将他们的故事讲了出来，打动了评委，而之后进行的员工内部调查，进一步印证了他们作为最佳雇主的依据。用行动作证最近又见到最佳雇主获得企业、广东欧普照明的总经理马秀慧女士。马女士用几个新的故事再一次向我证明欧普照明为什么无愧于最佳雇主的称号。在来北京参加年度雇主调查颁奖晚会回去不久，南中国就发生了百年不遇的冰雪灾害。几百万来自珠三角的打工仔、打工妹聚集在广州火车站，忍受着有家难回、衣食无着的痛苦。这里面也有欧普照明的几千名员工。马秀慧听到这个消息，做出了一个决定：紧急租用数十台大客车赶往广州火车站，把走不了的员工接回中山的工厂。和工人们一起回来的还有不少欧普员工的亲友、老乡们。当员工们挤过拥挤的人群，拖着疲惫的身体，带着自己的亲友登上自己工厂的大轿车，他们脸上洋溢着的是自豪！由此而产生的归属感是多少工资和福利可以买得来呢？当地的媒体发现并及时报道了这件事，之后更多的企业加入到接自己员工回厂的行列，缓解了广州火车站的压力。5月 12日，汶川地震又一次把全中国的目光聚集在一起。欧普照明购买了 2000顶帐篷捐给了红十字会。在购买帐篷的时候，帐篷生产厂家只收了成本费，欧普照明最后付出的价格是每顶 635元。这个价格大大低于每顶 1000元左右的市场价格。马秀慧坚持以这个价格公布了他们的捐赠数额。那段时间，大家都在盯着每个企业的捐款数额，有的员工说：别人的捐物都是以市场价格核算捐赠金额，我们为什么不可以？马秀慧的回答是：我们的员工知道了会怎么看自己的企业？他们对自己企业建立起来的自豪感和归属感将怎样维系？欧普照明也发动员工进行了捐款，和很多企业不同的是，欧普照明没有把这部分捐款给有关机构，而是分发给了家在灾区的四川籍员工们。大灾面前，欧普员工们再一次感受到了为什么自己的企业可以和那些著名的大企业比肩获得最佳雇主的称号。同样获得 2007CCTV年度最佳雇主的万科董事长王石，因为不合时宜的发言引起了众怒，其实，人们所不知道的是：王石在不建议员工多捐款的同时，最快速度开始在员工内部招募志愿者，并要求下属部门对于报名参加志愿者的员工无条件放人，数百位万科志愿者带着他们的专业技术奔赴灾区。王石的不当言论给万科品牌带来了负面影响，但万科的员工知道自己的企业在危难时刻干了些什么，因此他们用不着为自己的企业羞愧。危难“打造”雇主品牌长期以来不少企业总是把品牌当成一种宣传，更重视企业在公众面前的形象。雇主品牌意识让那些真正具有领袖气质的企业总是把员工的感受放在第一位，而没有员工对自己企业的认同，任何形象其实都是空中楼阁。在危难面前，我们在一起，这是一个企业建立雇主品牌的绝佳机会。 2008/9/10返回目录管理周刊58 58 2008 年第 86 期如何击中中移动的“软肋” 从 5月 23日开始的电信重组，到 9月的股东大会，再到 11月的正式放号，中国电信正在以加速跑的姿态迅速进入移动通信市场。但中国电信究竟会给中国移动带来多大的冲击和挑战？其实在电信重组公布后，所有人都在思考这样一个问题：在新版图下，谁最有实力挑战中国移动的霸权？在中国电信和中国联通的 C网收购协议中，中国电信总裁王晓初对于未来 C网的定位有一个明确的描述，未来 CDMA将主要发展中高端市场。目前，中国电信已经有了非常清晰的发展战略路径图。在用户数无法简单超越中国移动的情况下，专注于中高端用户市场以及进行差异化竞争才是中国电信战胜中国移动的法宝。就中国移动的发展经验来看，其几千万的全球通用户为移动贡献了绝大部分的利润，广大农村市场的新增用户虽然不断增加中国移动的收入，但却不断拉低中国移动的 ARPU 值（每月每用户收入）。可以说，正是有了高端用户贡献的利润作为保证，中国移动才有实力不断拓展中低端用户，同时由于用户总量的规模效应，带动了通话时长和总体收入的增长。因此，尽可能多地吸引并保留中高端用户才能击中中国移动的“软肋”。至于定位中低端的小灵通用户，显然并不是中国电信奋力争取的目标。如果说将 CDMA定位中高端是中国电信的战略的话，那么，新竞争者的加入是否意味着新一轮价格战的开始？价格战是否会成为中国电信的“撒手锏”？对此，中国电信针对目前的竞争形势，有非常清晰的认识：中国电信不会成为价格战的发动者。根据运营商的中期业绩，中国移动上半年的净利润达到亿元，是其他三家运营商利润总和的 2倍，中国电信的净利润仅为亿元，如此巨大的利润差距，硬拼价格对弱势运营商而言，无异于“飞蛾扑火”。那么，中国电信怎样才能打出 CDMA这张牌的最大威力呢？中国电信认为，差异化是中国电信打败中国移动的关键。首先，差异化是由 CDMA的技术特点决定的，与中国移动和中国联通的 GSM网络相比，中国电信的 CDMA给用户提供了唯一一种差异化选择。此外，与中国联通和中国移动相比，中国电信最大的优势在于其拥有最多的固话用户和宽带用户，也是最有实力实现固网和移动融合业务的运营商。目前，经过长期的准备，中国电信已完成了人员和架构上的调整，进入移动通信市场，可谓“蓄势待发”，与之不相上下的是，中国联通与中国网通的整合也在加速前进，而中国移动也在“严阵以待”，一场“山雨欲来风满楼”的战役即将打响。 2008/9/11返回目录〖领导艺术〗章义伍：权力运用的 7种方式 ◆合理化的方式这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。管理周刊60 60 2008 年第 86 期 ◆谈判双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。 ◆硬性指标这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。 2008/9/11返回目录让你超凡脱俗的用人德才观（一）用人第一境界：始终全面坚持以德为先。达到该境界，肯定是有前车之鉴或者深受其苦。该境界的管理，已经对人才有了筛选的意识和原则，比不衡量德才有进步。对德才不管不问属于第零境界。（二）用人第二境界：德才评估其效益风险然后使用。重才还是重德，都有其合理性和不合理性，重才还是重德，要看具体形势。有才的人能够带来效益，有德的人没有风险。如果一个人有才有德，那么，这个人是企业最好的资产。肯定是首选的对象。如果有德才兼备的人选最好，但是企业不会始终如此。人员可能会在德或者才方面有欠缺。就算如此，也不是完全的重才或者重德。这当中有个收益和风险的比较。风险较高的人才，可以用，但是应当少用，除非到难关了，非用不可。三国时期，诸葛亮用人知人善任在许多战役中其部属为他打了一个又一个大胜仗，巩固了江山，扩大了疆土。而他用人方面有个原则“用人不疑，疑人不用”。对于叛降而来的虎将魏延亦是如此。前大半段魏延一直未受重用，留守于孔明身边。孔明就是对他有诸多的不信任才未启用，这就是风险控制。蜀后期无大将可用，孔明不得不把焦点放在了魏延身上，在他的管教下魏延发挥其虎将本色，屡建战功。虽然，如孔明所料他死后魏延造反，但他早已事先做好防备把弭患消除在萌芽之中，这位智慧之神在晚年也明白了用人的真谛。这其实是我能一直颂扬的经典案例，然而他依然不是最高境界。（三）用人第三境界：德才评估+风险控制。这是用人“德才”观目前的最高境界。第一他不忽视德才衡量尺度，第二它不仅仅是被动评估德才，然后选择使用，他还采用制度化手段来降低乃至消除风险。达到第三境界再回头看“用人不疑，疑人不用”，显然，这是对风险控制无力的情况的无奈选择。用人要大胆，监控要严密。对于高层干部，既要大胆使用又要严密监控，否则，只会把信任变成放任，最终给企业带来巨大损失。达到第三境界，必须建立严密的“法治”体系和“政治思想”体系。法治体系就是企业内部的制度化控制体系。比如财务审批制度（防止财务风险），管理权限分权和审批制度（分清责任，防止越权）。政治思想体系用现代观点叫做价值观教育，即通过企业文化来约束。成功的企业在思想政治方面从来不吝啬，都和红军的治理当中学习。他们都是第三境界的探索者。第三境界的优势就在于在评估之外，主动出击，控制风险。不论引入的人才是否原来风险高低，都能让他在企业规定的轨道中间快速前进。综上所述，精益化的德才观，不能仅仅“观”人德才，而应该改善人的德才，这才是管理周刊62 62 2008 年第 86 期企业人力资源管理中德才控制为企业创造效益和比较竞争优势的一条通道，让你的人力资源管理“超凡脱俗”。 2008/9/11返回目录如何做个开明家族的企业主一是做一个开明的企业主，加强文化修炼。家族企业主应该正视自己的不足，尤其是文化素养上的先天不足。据有关资料统计，在家族企业主这个群体中，成为企业主时的学历状况是：文盲占 %，小学占 %，初中占 %，高中为 %，大专与本科占 %，研究生占 %，受过大专以上教育的仅占 20%左右。而且这些家族企业主中，大多都是农民出生，小农意识比较严重，绝大多数又从未接受过任何系统正规的管理培训。他们有拼命精神，能吃苦耐劳，创办企业的实际能力比较强，但文化理论水平比较弱。有的虽然进行了各种各样的进修，但也只是作了“另打碎敲”的弥补。这注定他们只能成为企业主，而很难成为企业家。一个真正的企业家，需要文化上的修炼，在精神、品格、胸襟、眼界、胆识上，要有很高的境界。企业主成为企业家很难，只有少数“精英”能成为企业家，但做一个开明的企业主相对容易得多。而且引进职业经理人后，做一个开明的企业主很重要。开明的企业主，就能从家长制的作风中解放出来，就能从家族观念中解放出来。家长制的作风不再一意孤行，不再一味地盛气凌人而毫无商量余地。能够善待职业经理人，开诚布公自己的需求，让职业经理人找到自己的方向。无论是企业的决策，无论是管理问题，无论是产品开发，都能走群众路线。如果还是一个以家族成员为主管理的企业，作为一个开明的企业主，也不再任人唯亲，不再有排外情结，而是任人唯贤，只要是人才，家族成员可以重用，外来人员也可以重用，真正能够树起尊重知识、尊重人才的旗帜。一个开明的企业主，能自觉而不断改变自己的思想观念，以符合现代企业发展的要求。当现代管理思想遭遇家族文化时，当外来能人遭遇血缘关系时，就会“大义灭亲”地站在知识和人才这一边。文化的高度，决定着一个人的高度。家族企业主的能力有多强，能做多大事，带领企业能走多远多高，文化起着决定性的作用。二是做一个开明的企业主，宽厚待人处事。在企业主眼里，一个称职的职业经理人，诚信是关键，也就是人们常说的对企业的忠诚度。一个职业经理人，只有忠诚于企业，才能敬业，才能创业，才能与企业“同呼吸，共命运”。这是职业经理人的职业品格，也是职业经理人的道德情操。家族企业主与职业经理人，开始往往会一见钟情，开诚布公，然后会在相处共事中产生磨擦和冲撞，最后导致分道扬镳。这是人们常说的一种现象，归纳为企业主与职业经理人的“命运三步曲”。从企业主身上找问题，我觉得“三怕”思想是比较典型的一个要害，严重影响了诚信关系的建立。企业主的“三怕”：一是怕职业经理人不作为，又怕乱作为。不作为是：职业经理人做决策或执行决策时，一旦面临困境就前怕狼后怕虎，左顾右盼贻误时机。乱作为是：职业经理人不顾企业实际情况，只是按照自己意图和书本理论，照搬照抄照套现代企业模式，并强加于企业。二是怕职业经理人只关注成功，不关注失败。在项目决策和执行中，眼睛只盯着成功，对如何规避失败风险不关注。三是怕企业的秘密泄露，资源遭劫。家族企业之所以能成功，都有属于自己的秘密，都有自己的客户资源，怕职业经理人分道扬镳之后被带走。在这“三怕”思想支配下，企业主对职业经理人就会有担心、疑心，会有保护性的设防，搞得彼此不开心。不怕是不客观的，因为中国不缺乏有能力的职业经理人，而是缺乏既有能力又讲职业道德、讲道德信用的职业经理人。再说，引进职业经理人，本身就是一个有风险的决策。关键是企业主不能在怕这怕那中伤了和气，不要在疑神疑鬼中折腾掉了信任。企业是经济活动的主体，应该积极构筑企业的信用体系。企业主应该宽厚一点，开明一点，有气度不苛刻，管理周刊64 64 2008 年第 86 期多信任少猜疑，不做伤害诚信的事，不说伤害诚信的话，做到以诚信来唤起诚信，以宽厚来呵护诚信。只有这样，企业主与经理人之间的诚信关系，才可能建立起来。三是做个开明的企业主，重道义当君子。以何种态度对待职业经理人，有的企业主说，我可以先君子先小人；有的企业主说，我可以先小人后君子。这其实是个义利之间的关系问题，到底是以义为重还是以利为重，到底是以义为先还是以利为先。就态度而言，我觉得应该先君子后也君子，因为我们要做的是开明的企业主，要有分享精神，要有君子风度。俗话说，“新官上任三把火”。企业主在职业经理人上任时，可以先为他们烧上“三把火”。烧一把灌输现代企业管理理念的火，从上层管理烧到普通员工，烧一烧头脑里固有的家族文化、宗族思想。烧一把以人为本、能人当家的火，烧一烧任人唯亲的管理模式，整顿管理组织，调整管理人员，让能者上庸者下。烧一把宣传企业战备目标的火，让每一个员工都对企业的发展明明白白，点燃心头的希望之火。然后再做好职业经理人的坚强后盾，为职业经理认的“施政”保驾护航。中国有句古话叫“士为知己者死”，企业主这样的所作所为，不会让职业经理人无动于衷的。一个宽松的环境，加上一个宽裕的时间，就能成为职业经理人腾飞的双翼。 2008/9/12返回目录领导力失败典型的事例威廉•雅智（WilliamAgee）57岁缺点：妙想天开，不设实际当年：他首先搞毁了班迪斯（bendix），然后又轻率地押注在摩里逊•洛特臣（MorrisonKnudsen）上，将其股票价格从 1988年的每股 44美元，拖跨至二月他被踢走时的每股 10美元。摩里逊（MK）会成为历史陈迹吗？现在；与妻子正在享受阳光与海滩。其妻亦曾被指责利用公司职权获取利益。富兰克•罗伦佐（FrankLorenzo）55岁缺点：被工会藐视，思想僵化而粗率当年：在其事业生涯中，似乎一直摆脱不了“破产”的命运。首先是东方（Eastern），然后是洲际（Continental），他更曾经尝试废止工会与洲际间的协定，开罪了不少人。1990 年，就在他将洲际卖掉之后四个月，洲际再度宣布破产。现在：法院与 DOT达成协议，裁定罗伦佐新办的公司并不适合经营航空公司。约翰•亚格斯（JohnAkets）60岁缺点：没有眼光，也缺乏革命热诚当年：亏损了 50亿美元，只得在 1992年结束他在 IBM八年的行政总裁生涯。他与好几位 IBM的前辈或后来者一样，始终未能将 IBM从停滞不前的大型主电脑业务中解放出来，始终无法把整个 IBM文化连根拔起，来个大革命。现在：本计划注资于富兰克•罗伦佐刚刚建立的 ATX航空公司，及至 DOT和法院干预才停止此合作关系。约翰•根佛兰德（JohnGutfreund）65岁缺点：心术不正当年：1991年，这位“所罗门兄弟”的行政总裁花了四个月的时间，向有关当局解释公司以不法手段竞投政府证券的事。结果，他终生都要被摒诸于证券业务的门外。现在：刚在一宗向所罗门兄弟公司要求 5,500万美元赔偿的诉讼中败诉。“我对这公司可算是贡献良多。”他不平道。依凡•博斯基（IvanBoesky）58岁缺点：坚信自己的座右铭：贪婪是健康的管理周刊66 66 2008 年第 86 期当年：与 DrexelBurnhamLambert以一种秘密及可疑的合作方式进行内部买卖活动，后来他被送进监狱关了两年，还付出了一亿美元作为罚款和赔款。现在：他在 1993年声称自己一贫如洗，从前妻手中赢到了 2,000万美元的离婚赡养费；从此在欧洲及加州的报章上销声匿迹。罗伯•甘皮奥（RobertCampeau）71岁缺点：过度浪费当年：这位物业及零售界的大亨以 100亿美元买入 AlliedandFederated百货公司，随之而来的却是一遢糊涂的财政状况。这些债务使他于 1990年破产。现在：在德国展开新生活，正计划在柏林附近兴建高级住宅。某报章曾这样警告说：“小心，‘破产先生’来了。” 保罗•卡沙云（PaulKazarian）39岁缺点：缺乏人情味当年：他接近破产，远离了合伙人及雇员。董事会于 1993年决定将他辞退，理由是他“反复无常及任意妄为”，然而卡沙云一直对此表示否认。现在：像一条游弋着的鲨鱼，他现在在一间消费品公司工作——Borden，就是这条“鲨鱼” 游去的地方。迈克尔•卡本特（MichaelCarpenter）48岁缺点：管理技巧马虎而松懈当年：通用电器（GE）的老板杰克•韦尔奇把这位行政总裁辞退时，他从虚报利润中搜刮了三亿五千万美元。现在：现为旅行家人寿保险（TravelersLifeInsuranc）行政总裁；拯救他的正是旅行家集团的行政总裁山福特•威尔（SanfordWeill）。其实，威尔似乎也有资格名列我们的“失败者名单”：他曾经千方百计想当上美国运通银行（AmericanExpress）和美国银行（BankAmerica）的行政总裁，俱事与愿违。罗斯•强生（Rossjohnson）63岁缺点：专门推销差劲的念头当年：身为 RJR纳比斯高（Nabisco）的行政总裁，他浪费了四亿美元在无烟香烟之上。他曾以 170亿美元的标价提出收购该公司，展开了一场收购战，最后败在 KKR公司手上。现在：加拿大空气过滤器公司 Bionaire的主席。公司的股东正埋怨公司在管理及行政方面花了过多的费用。 2008/9/12返回目录〖执行力〗执行力第二步：流程改造、再改造 “让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。”在企业的各种流程中，最核心的是人员的流程、战略流程和运营流程三个。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。在执行力组织中，这三个流程必是互相联结的，其中的任何一个流程都与另外的两个相配合，而不是单独设计的。企业流程定向的重点是对人的行为定向。正如张瑞敏所说：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。人员流程是企业发展的关键，如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。美国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过危机。在选择这项管理周刊68 68 2008 年第 86 期战略的负责人时，公司果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在开拓市场方面也干得有声有色。一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合志来。建立合理的工程是提升执行力的关键在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化执行力的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅执行力流程。IBM信用公司曾经要平均花费 7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务，在等待的 7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效住处信息，例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅 4个小时就能完成。有时候我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间，课户需要的仅仅是满意的结果。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。流程说白了，就是可以使企业没有谁都照样玩得转。很多日常工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任：企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。而我们的中小企业发展过程中习惯于人治，依赖所谓的明星员工，一出现人员流动企业容易出现崩溃的边缘，就在于没有建立有效的流程机制来运做。实践证明，有些工作和任务不能高效地执行，很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，还需要再造合理的执行流程。也许流程的最初构建、再造与发展将会花费许多时间和精力，但流程一旦完善、固化，简单的努力将会释放出巨大的投资回报。合理的流程对执行力的提升有着不可低估的作用。但是我们为了能够通过流程提升执行力时，也要发现到现在的执行流程中的不合理之处，并且再造流程。这样便会让我们规避执行流程存在的问题，提升工作效率。下面我们来谈谈组织的执行流程中通常存在着的几个主要的问题：（1）发现执行中的瓶颈第一次出现问题是员工问题，连续出现问题是系统问题。实际上识别判断瓶颈的方法并不难，管理者要看在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象，执行工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话，该处就是执行流程中的瓶颈。再造流程，就要想方设法消除这个瓶颈。（2）处理好执行中的短板一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板。要使现在木桶多装水，就必须设增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。执行流程也是如此。执行流程中如果出现了“短板”，即执行流程中最差的环节，就会影响整个工作的执行。（3）顺畅各部门的衔接如果一项工作任务的完成，要在不同工作人员之间经过一次以上交接时，就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话，就会浪费许多时间，这也是导致不能高效执行的一个非常重要的原因。要不断审视组织的执行流程，有助于帮助我们决断是对执行流程进行一般性的调整、改良，虽然较为稳妥，但由于没有从根本上解决问题，所以很难达到预期的效果。比如 IBM公司，曾一度企图在原有的基础上修修补补，省去翻底改造的“麻烦”，但改造后的执行流程不仅效果不佳，而且加深了后来改造的难度。事实上，这样的情形在很多企业都普遍存在。所以我们就必须推倒重来，对执行流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。当然，我们并不是无章可循，在执行流程再造过程中要注意三项原则：管理周刊70 70 2008 年第 86 期（1）顾全大局原则执行流程再造是一个系统工程。再造这一系统工程必须坚持全局原则。（2）删繁就简原则执行流程再造，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。有一家银行在执行流程再造中发现，它的收发室有问题。这个收发室每天先要用 4-5个小时的时间来分拣信件，然后才能送到各个分理处去。于是，他们决定撤销收发室，让各分理处在邮局设信箱，问题就这样解决了。（3）适度放权原则就是将决策权和处理权下放给具体执行工作的人，让执行工作的人自我管理、自我决策。MBL公司保单申请程序的重建，就体现了这一原则。MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前，非常繁琐复杂。从顾客填写保单开始，到最终开具保单，要实施 30个步骤，跨越 5个部门，经过 19位员工之手。完成申请过程最快也需要 24小时；正常则需要 5到 25天。这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值的呢？有人对此进行了推算。推算的结果是：假设整个过程需要 22天的话，那么，真正用于创造价值的无用工作。面对上述这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高 60%的目标。为此，MBL进行了流程再造。 MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影响高速执行的组织障碍。他们削减了 100 个原有职位。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作，而且还消除了中间管理层，使得工作效率大幅度地提高：处理一份保单只需要 4个小时，即使是较复杂的任务也只是 2-5天就能完成。综上所述，我不难理解化繁为简、化难为易是企业提升执行力的不二法则。 2008/9/9返回目录〖创新〗从恒源祥生肖广告现象看民企创新困局经验主义瓶颈民企进行创新的第一个瓶颈就是经验主义。恒源祥虽然是一个老字号，但从 1987年现在的当家人刘瑞旗接手时，仅仅只有南京路上的 100多平米的商铺外加一堆卖不出去的羊毛线，总资产仅约 30余万元。刘瑞旗接手后进行大刀阔斧的改革，特别是 1992年率先在上海电视台投放标志性的广告（3个 5秒广告，简单的“小囡头”商标动画加上“恒源祥，羊羊羊”广告语）之后，恒源祥开始在上海畅销。这则广告虽然极致简单但给观众留下了深刻的印象。携上海市场成功之锐气，1993年刘瑞旗开始在中央电视台如法炮制“恒源祥，羊羊羊”的标志性广告并再次获得成功。自此，伴随着“恒源祥，羊羊羊”的标志性广告，恒源祥开始了全国市场的战略扩张。从总资产不足 30万元到年销售额接近 50亿元，恒源祥只用了 10多年的时间。在这 10多年里，恒源祥的这则标志性的广告立下了不可磨灭的功劳，让全国人民牢牢的记住了恒源祥品牌，记住了恒源祥的羊毛衫。长达 10多年的一帆风顺让恒源祥公司上上下下包括刘瑞旗对这支标志性广告的魅力和效力深信不疑，要知道，这是一个连续 10多年都被证明的“事实”。恒源祥本次生肖广告的出台，无非也就是此前标志性重复式广告的加长版而已，本质上仍然不离其中。因此，基于长达 10多年的成功经验让恒源祥信心满满的推出了这支生肖广告。其实，不独恒源祥烙上了经验主义的深刻烙印。几乎所有中国民营企业都有普遍性的、严重的经验主义烙印。对于尚未实现职管理周刊72 72 2008 年第 86 期业化的民营企业来说，老板及企业的经验是重要的甚至是唯一的决策依据，尽管随着时代的发展这种经验已经被证明越来越跟不上时代的步伐。这是当代中国民营企业最典型的遗憾和无奈。对它们来说，至少目前暂时还没有找到其它更可靠的决策工具……！风险抗拒瓶颈风险抗拒意识是恒源祥推出本次生肖广告的另一个深层因素。恒源祥之所以每每进行创新最后都无一例外的回归老路，具有更深层次的因素，这个因素就是民营企业的风险抗拒瓶颈。对于发展并不悠久的民营企业来说，其抗风险能力一直比较脆弱，无法经受任何较大的变故和风波。要知道，企业根本就没有多余的时间、空间和资源来承担因创新带来的风险。这一点，正是恒源祥乍一遇到市场反应就火速回归传统广告的根本原因。要知道，创新虽然可能带来成功，但更大的层面则往往等同于风险。在创新尚未成功之前，从某种意义来讲其风险可以说是高达 99%。毕竟创新就意味着企业将进入一个从未经历的崭新环境，在这个新的环境里，企业失去了习以为常的经验、规律、资源等依托工具，一切都是未知之数，摸着石头过河对大多数企业来说都是不可控制和不可接受的。在这种格局下，与其冒风险不如求平稳，正所谓“两害相权取其轻”嘛。虽然守旧意味着失去机会，但创新所面临的风险却远远大于机会。短期利益瓶颈对短期利益的被动选择是民企进行创新的第三大瓶颈。当恒源祥贺岁生肖广告面临因创新而引起市场议论时，刘瑞旗与恒源祥并不是像外界所揣测的那样立马否定创新，只是受到成长环境特别是生存需要的限制，不得已做出的无奈之举。从尝试创新到回归守旧，包括此前召开大会，广邀社会各界共聚一堂展开广泛讨论，此间所发生的辛酸故事和反复权衡并不为外人所尽知。早在此前，坚持“恒源祥，羊羊羊”广告给恒源祥带来的巨大浪费和弊端已经为企业上上下下所共知。恒源祥的品牌知名度，早已通过十数年如一日的“恒源祥，羊羊羊”而为世人所深知，继续这种简单广告所带来的浪费已经是显而易见的事实；然而，如果抛开因循守旧转而大胆创新的话，则有可能引起更广泛的社会议论、批判（本次贺岁生肖广告就是例子），市场对这种创新是否接受，如果不接受，后果会怎样？这些问题纠缠了刘瑞旗和恒源祥不是一年两年了。虽然说恒源祥已经做到了营销额近 50亿，但快速的扩张和阻击竞争对手都需要更大、更稳定的资源供应，一直以来恒源祥的积累并不丰厚，抗风险能力也并不是那么强大，市场并没有给恒源祥留下失败的时间和空间。一旦市场遭遇萎缩，恒源祥很可能会毁于一朝。正因如此，每一次恒源祥的创新都需要进行一场艰巨而痛苦的抉择，而在每一次的短期利益与变革发展的角逐中，短期利益都无一例外的占据了上风，不自觉的让企业越来越深陷短期利益的泥沼。发生在恒源祥贺岁生肖广告上的遭遇，不仅是恒源祥的无奈，更是几乎所有民营企业的痛楚……！ 2008/9/8返回目录警惕创新的敌意表现不感兴趣尽管企业的每位 CEO和高管都天花乱坠地谈论创新，但他们中的许多人并不打算真正去那么做。他们做尽了口头功夫，这并不是因为他们不优秀、不精明、不称职。这只是因为创新不是他们 DNA的组成部分。正因为绝大多数高管是非常优秀的经营经理而身居高位：实现销售目标、为了不落后于竞争对手而改进产品和服务、为现有客户提供支持的同时争取新客户、管理好合并与收购、日复一日地实现规定的财务成果等等。要完成这些管理工作相当困难，由于迅速的变革、激烈的竞争、经营环境日益全球化等因素的影响，完成这些工作还会变得更加困难。作为一个优秀的经理承担了非常艰苦的工作，要关注细节、要留意组织纪律。在经营环境态势良好的情况下，对创新不感兴趣的高管领导的企业也许能够管理周刊74 74 2008 年第 86 期运转得顺风顺水。这样的经理人一般执行关键成分都保持良好状态的战术性、增长性的战略、纪律管理和出色运营。但是，一旦经营环境恶化(这往往不可避免)，这样的企业高管将会深陷困境，常常会导致企业的经营随之恶化。企业最有才华的创新能手和战略家的技能，是这时帮助企业回归正确道路最为急需的东西，但事实情况往往是，这些人要么早已离职，要么不受领导的信任，已经无法为改变现状尽力了。敌意通常，经理们之所以不积极鼓励组织内的新思想和创新是因为不感兴趣。他们一般会礼貌地听你讲述新思想、给你一些鼓励、还给你提一些好的建议。如果他们说实话，就会告诉你除了偶尔在你背上拍一下表示赞许外，他们几乎没有支持实现新思想的时间、精力和预算。可是有一些经理超出了不感兴趣的范畴。他们对任何新思想的第一反应如果不是彻头彻尾的敌意，就是否定它。如果思想来自组织外部，那就更是如此。他们中的某些人表现出的性格让我们联想到了恃强凌弱。这样的敌意对于健康的创新环境非常有害。支持新思想(特别是可能引起混乱的新思想)的人会对组织开展业务的现状提出挑战。新思想被拒绝(特别是被权威人士拒绝)是件痛苦的事。高级管理人员可以用肯定的言词培育那些新思想，也可以用过度的否定和好斗把它们扼杀在萌芽阶段。孤立我深信创新是项团队运动。创新是涉及多学科的技术复合体，它源自不同活动领域的交集。这就是为什么要成功解决人类 21世纪所面临的各种复杂问题，通常都需要一群不仅才华横溢，而且还掌握了多种技能和分析问题方法的人的原因所在。支持创新非常艰难，如果创新在本性上带有破坏性时更是如此。创新和合作精神不会自然地融入组织。这类精神要在企业内生根，它必须要成为企业文化的一个有机的组成部分。这一切都不容易，但是，如果企业真正打算创造健康、能促进创新的环境，那么，这就是它必须完成的事情。 2008/9/10返回目录〖企业家茶座〗任志强:今年房地产问题严重但房企不会大量死亡一个偶然的会议上，央行的领导谈了他们对中国房地产业的看法，认为中国的建筑业在 GDP中的贡献率是单一行业中所占比例最高的，其中房地产又占了建筑业中的大头，保持房地产市场的健康、稳定发展是必要的。既然央行的主导思想并非打压房地产，只是想适度地在可能出现过热时放缓投资增速，因此自 2003年就对房地产行业进行了信贷政策的调控。但今天问题已发生了变化，中国连续三个季度的实际投资低于 20％的增幅，并开始出现了快速下降，这不能不改变对经济预期的判断。问题出在当国务院节约集约用地的文件经过一个较长的时间审批完成时，央行与银监会的旧文件稿早已不适应当前经济发展状况了，因此成了不合时宜的噪音。前一段时间发改委、建设部、央行、国务院分别对经济运行情况进行了调研，房地产则至少被认为不会引发金融系统的风险危机。实际情况大约也是如此，年初就认为紧缩货币政策会让房地产资金链断裂，也有人认为会出现“百日巨变”等，半年多时间过去了，结果又如何呢？年年的开复工面积高达 2亿多平方米，历史最高投资万多亿元，至少还有 7000 多亿元现金在手上。而银行的新增贷款不到 4000亿元，自筹资金的增长大约是信贷的 2 倍，并未出现现金流的断裂。今年的销售至少少了％，从现金流上看至少少回流了 1000多亿元，但新增的自筹资金部分远远大于这部分现金流。合并起来，销售减少 20%大约也只有 6000多亿元，也尚不至于让开发商们死掉。从价格而言，增幅是下降的，部分城市扣除物价则已出现了全面的负增长和下降，但管理周刊76 76 2008 年第 86 期并未出现崩溃型的下滑。短时期出现全面暴跌的可能性不大。总体而言，今年的房地产行业不会出现行业性的问题，也不会出现大量的死亡，更不会引发金融风险，但问题是严重的。 2008/9/9返回目录严介和效仿巴菲特卖晚餐捞钱称 5800元不高 “股神”巴菲特开价 210万美元与人共进晚餐，似乎刺激了“商界狂人”严介和的“捞钱” 灵感。昨日，中国华洋建设集团董事局主席严介和来渝高调约见媒体，在宣布其重庆投资计划的同时，他还表示将在下月 11日摆下宴席、与 10名重庆老板共进晚餐。认为价格不算高严介和笑称，与之共进晚餐，每人“入场券”高达 5800元。除了可以在席间与他交流商业心得，还可参加当天在南坪国际会展中心召开的“严氏商道”专场演讲。根据严介和安排的菜单，当日的晚宴以中餐为主，菜品包括鲍鱼、鱼翅等，用餐地点在一五星级酒店的包房内。 “每人收费 5800元不算高。”负责为严介和操办此次重庆活动的人士称，此前在南京举行的演讲期间，严介和开出的晚餐费用高达万元。“重庆的价格之所以比南京低，是考虑到了当地的消费能力。” 称已有 20人报名从今年 6月在武隆举办“华佗论剑”，到今年 10月的专场演讲，严介和越来越“喜欢” 重庆了。“下月的专场演讲可容纳上千人，普通门票 1680元/张。”他得意地说，从 2005 年的 3万元到今年的 20万元，他每天的课筹费(以演讲为主)逐年水涨船高。“我已经把智慧产业化、商品化了。”据悉，截至目前，我市已有 20多名中小老板报名与严共进晚餐，报名者涉足的多是制造业和建筑业。“这些老板想与严介和接触，了解未来发展方向和寻找合作机会。但人数最终会控制在 10人以内，我们会先了解这些企业的资产状况和发展规划，来确定究竟哪些人能入选。” 2008/9/10返回目录唐骏:中国企业一个潜规则是董事长即 CEO 潜规则：董事长就是 CEO 我去盛大的时候就对“权力”二字有了新的认识。陈天桥一开始说要跟我分工，我说不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我做。这是我的简单哲学。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，这些事情就是我的权力。很多职业经理人在民营企业失败就是因为权力——他们一定要“这个事儿归我决定”。曾经好几个职业经理人来跟我诉苦：我们签好的合约，我拥有人事权、财务权，我的审批权是 1000万元，结果临了连 100万元都没有。我说你对民营企业太不了解了。这可是中国的民营企业，它会跟你签 1000万元，但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏，中国的民营企业没有文字游戏这一说。你要做的第一件事情就是让他放心：我不是来跟你争权的，我不要权力。其实他们不明白，这是中国企业的一个潜规则：董事长就是 CEO。你别看他把 CEO的职称给了你，其实他还是公司最重要的。这是集权式、帝国式管理，有点像中国的传统政治，一人说了算，权力极其集中，其他人几乎都没权力。你应该看淡权力，甚至放弃权力。而外企就不一样，是分权式管理。外企就是权力为中心的，最重要的就是权力，而且外企的小员工都有权力，美国一个小的移民官的权力就超过任何一个人。唐骏模式三秘籍盛大在我职业生涯中是这样一个转折点——它让我了解了中国企业的一些潜规则，总结出管理周刊78 78 2008 年第 86 期了中国职业经理人的一些关键词。第一个是刚刚说到的权力。第二个是沟通。职业经理人和老板之间的关系，我觉得用沟通是最合适的。我跟陈天桥 4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通，他也会来跟我沟通，沟通变成了我们俩的一个默契。默契有什么好处？沟通有什么好处？做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。因为很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的决定。我把它叫做“夹心饼干决定”，一个饼干里面有唐骏的成分有陈天桥的成分，每个人都参与了进去。打破辅佐者的悲哀宿命在中国古代，辅佐者有个宿命，像李斯、张良、萧何、韩信，他们的结局都很不幸。我觉得我的辅佐有一个非常清晰的方式和未来目标——不是一辈子辅佐，永远的辅佐是没有好的结果的。我的辅佐是阶段性的辅佐，完成使命我就离开，这就是我的价值。中间可能这个站我会下车，然后上下一趟。比如微软这趟列车我已经搭过了，我知道铁路是怎么运作的。下一站马上赶了盛大这个列车，盛大下来了又赶上新华都，一步步是有节奏的。其实我是在经营我的职业人生，我把自己当成一个企业在经营。经营企业有自己的品牌，我也在经营我的品牌、我的影响力、我的价值。我经营我唐骏的职业生涯和经营企业是一模一样的，有明确规划。企业会转型，我也会转型。进入微软那一跳是进入主流、结束创业期。我从微软跳到盛大，提升了资本市场运作能力。我从盛大跳到新华都，我的价值得到提升了。微软到盛大是跳平台，盛大到新华都是跳高度。职业经理人的个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔？刚去盛大的时候，一定是我的品牌大于盛大的品牌，但是如果我光关注唐骏的品牌，这个品牌一定是往下走的。第二步一定是经营盛大的品牌，有了盛大的品牌，这时候才有唐骏的品牌，因为我是盛大的总裁。不可能永远以唐骏的品牌支撑盛大的品牌，很难，一个人支撑一个公司，支撑不住的。先通过我来把盛大品牌提升一个阶段，剩下的更多是经营盛大的品牌，等盛大提升以后，因为我是盛大的总裁，我的品牌自然也就提升了，就有交集了。这时候我是在盛大之上的品牌。说到个人品牌，我在中国的职业经理人里也算个明星。职业经理人被明星化又好又不好。不好是因为老板总觉得你没干正事，好是因为总得有人帮着中国职业经理人去呼吁：他们待遇是低的，在社会上不那么受尊重，也不被认为是一条成功的路。我愿意做这个代言人。我一直说想做中国职业经理人的标杆。这个雄心壮志的第一颗火花并不是一开始就有的。它出现在我职业生涯最艰难的时候——我在盛大 2005年底、2006年初的时候。当时盛大处在一个低迷状态，业绩不好，内部员工开始怀疑我们的能力，媒体也说，盛大已经走下坡路了，这个产业是不是已经到头了？盛大的股价跌到了 12块，我的期权价是 11块，基本是没价值了。这时候，几乎所有的职业经理人都会离开。职业经理人应该是“人往高处走，水往低处流”，走下坡的时候唐骏还不走，别人会怀疑你是不是没地方去了，只能窝在盛大了？我当时想，一定要顶住，一定要坚持做下去，为中国职业经理人争口气。那时候我没走，不单单是一个职业选择，还是一个有寄托的事情。当时我父母在美国，他们说你回来吧，你不缺钱，还受那么大的苦，受那么大的委屈，还有可能受气，有必要吗？我问我自己，我是不是在受苦？我觉得我不是在受苦。一个人看他是不是在受苦，首先看他追求什么。那时候，我第一次明确了，我的追求是做一个职业经理人标杆，职业经理人就是我的事业。一般中国人说一个人想在商场上做一番事业，是说他要做企业家。所谓打工皇帝，职业经理人不过是一个活儿而已。可是我觉得我的角色终于清楚了 ——我做职业经理人是在做一份事业，而不是传统意义上的做企业家才是做事业。 “10亿元身价”CEO的 6个密码目标把做职业经理人当作事业。我做职业经理人是在做一份事业，而不是传统意义上的做企业家才是做事业。权力中国企业的一个潜规则：董事长就是 CEO。经理人应该看淡权力，甚至放弃权力。管理周刊80 80 2008 年第 86 期沟通避免失败有最简单的一个方式，就是让你所有的决定都变成交叉的。利益职业经理人如何争取自己的利益呢？不争是争。调整心态必须进行这么一个属于二号人物的心态调整。简单+坦诚你做到简单，最后没有人跟你交手，无招胜有招。 2008/9/10返回目录精明朱新礼是否精明依然 ●1952年 5月出生●先后毕业于山东经济管理干部学院、中共山东省委党校 ●1974年至 1988年，先后担任山东省沂源东里工业集团总经理、山东永新实业公司总经理 ●1991年至 1992年，任沂源县外经委副主任 ●1992年，辞职“下海”，创立山东淄博汇源食品饮料有限公司 ●1993年初，在德国食品博览会上签下 500万美元合同，由此掘得第一桶金 ●1994年，创立北京汇源饮料食品集团有限公司，任党委书记、董事长兼总裁 ●2001年 5月，与唐万里兄弟旗下的上市公司“新疆屯河”合资组建汇源饮料集团，后分道扬镳●2007年，“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所挂牌上市前日，朱新礼将汇源出售给可口可乐引起一片惊呼，但较为普遍的行业观点认为，这次朱新礼也没有做赔本买卖。六年村长朱新礼做过六年村长。“我当时接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。我们就用补偿贸易的方法，用外国人的设备去挣外国人的钱。”朱新礼曾对外公开表示。山东苹果资源非常丰富，这也成就了朱新礼人生“第一桶金”。1993年，第一批浓缩苹果汁出厂，朱新礼只身一人带着样品、背着煎饼去德国参加食品展。厂中虽然有懂外语的技术人员，朱新礼说自己实在不能负担两个人的机票钱，只能请朋友在国外读书的孩子客串帮忙。酒店有免费早餐，中午靠在展会上“品尝”些食品样品填饱肚子，晚上朱新礼就回到酒店里啃煎饼。这个亿万富翁有着每个成功企业家的创业辛酸。在那次展会上，汇源拿到了第一批价值 500万美元的订单。1994年，在山东小有成就的汇源迁至北京顺义，这是汇源发展历史中关键一步。如果当初朱新礼没有走出老家山东的决心，汇源可能只是一个籍籍无名的浓缩汁出口商而已。1997年底，朱新礼以 7000万元一举中标中央电视台新闻联播的 5 秒标版广告时段。那是一个广告成就品牌的年代。当时，汇源在全国纯果汁饮料领域获得销售量和市场占有率两项第一。战德隆朱新礼的创业路也充满惊心动魄。准备上市的汇源在 2001年遇到德隆，此时汇源已领跑果汁产业近五年，德隆也风头正劲，双方一拍即合。3月，当时德隆旗下的新疆屯河以亿元现金出资控股 51%，汇源则以资产出资持股 49%，双方组建合资公司北京汇源。出人意料的是，朱新礼当时放弃了控股权。汇源的上市计划也没有再在媒体上出现。获得德隆资金的汇源开始较大幅度扩张，汇源一年半时间内在全国密集投建基地、工厂，初步完成了果汁产业的整体布局。2001年汇源率先引进亚洲第一条 PET无菌冷灌装生产线。“无菌冷灌装”代表着目前全世界最先进的饮料生产技术，光是一个包装瓶的生产线，就要一个亿。但好日子没过多久，因为德隆系的问题开始显现。德隆也开始频繁向汇源伸手借钱，这引起了朱新礼的担忧。两年后，在德隆大厦坍塌之前，察觉到危险的朱新礼使出浑身解数，不惜以“对赌”、可能会失去汇源的方式，最终从德隆脱身重掌汇源控制权。2003年 5 月，汇源与德隆正式分手。德隆所持汇源 51%的股份由湖北威陵集团有限公司接手，这家管理周刊82 82 2008 年第 86 期企业仅仅是有着 5229万元净资产、2003年初才完成国有企业改制的股份制企业。本报在北京市工商管理局查询有关资料发现，2004年 10月，湖北威陵集团有限公司把 50%的股权转让给了北京汇源果汁饮料有限公司，使之持有了 99%的股份，自然人朱新礼受让了 1%的股份。但此后汇源的日子并不好过。“最大的问题是资金缺乏。”朱新礼对钱掌控比较紧，较小的项目都要亲自审批。明智的决定？在行业中，朱新礼一直拥有不错的好人缘。当年与德隆“对赌”时，急需大笔资金，他连夜找到了一位老朋友，几句话就解决了问题。在与汇源的接触中，两点让人印象深刻，退伍军人在员工中占较高的比例；山东话在汇源的流行程度较高。对汇源的管理水平，行业也一直不缺乏批评者，即使其在香港上市之后。对于可口可乐收购汇源，外界给予朱新礼普遍的惊奇和不解。 2008年初，可口可乐闯入纯果汁，这也让当时汇源很多员工担心了好一阵。但几个月后，业界原本认定会“好好干一仗”的两个冤家，突然成为一家人。而且 2007年汇源在纯果汁以及中浓度果蔬汁市场份额为 %及 %，继续占据榜首位置，其并未衰败。朱新礼此时将上市公司股权出售并非不是明智之举。今年以来，随着各项成本的剧烈上升，制造业的利润正被大量吞噬，果汁领域也不例外，汇源销售增长和毛利率都出现下降的势头，营销成本却在大幅攀升，仅瓶子的成本上涨幅度就达到让人咂舌的程度。2007年 9月以来，汇源股价开始下降，至今已经下降一半。未来几年内，汇源还能否保持强势的地位？这是朱新礼需要回答的问题。而外界普遍认为，朱新礼用自己的行动公开了自己的答案。 “选择形势还不错的时候，卖个好价钱是明智的。”当然，股东们出售汇源也许另有隐情，但外界普遍认为，大股东意志在此次并购中占据主导地位。 2008/9/10返回目录潘石屹放言:再投百亿“抄底”楼市除解释涨价风波外，潘石屹放言再投百亿元资金入市，引发轰动。“我将竭尽全力抄底！” 潘石屹向上海证券报表示。他所称的“抄底”意为在房地产市场短期低迷的情况下，手中握有资金者已经迎来最佳入场时机。根据潘石屹的介绍，未来一年左右，SOHO中国将再斥资百亿元寻找投资项目，而年初至今，SOHO中国的项目投资额已经达到 90亿元。如果资金充裕，目前到今年年底一段时间是最好的拿地时机，无论是急于出手套现的二级市场还是招拍挂应者乏人的一级市场，都会在价格上体现买方市场的优势，而去年之前高价拿地的开发商将在这一轮调整中失去机会。在一片暗淡的楼市大氛围下，以潘石屹为代表的部分投资人仍旧高调进入低谷中的市场，专家认为其代表的市场趋势值得关注。部分开发商的积极入市看似与楼市大势形成矛盾。截至上周末，包括世茂，碧桂园在内的众多内地概念房地产股遭遇看空打击，世茂甚至当日跌幅超过 8％。另据消息称，原本计划今年在香港上市的内地房企(看看那些房企的困境)达 40家，融资额 200亿美元。但到目前为止，除河南建业外，几乎没有企业上市成行。国际投资者看淡内地楼市的态度显露无余。对此，潘石屹的解释是，从短期来看，世界经济形势、能源价格泡沫、国内通货膨胀和出口企业倒闭等众多因素将影响中国包括房地产在内的产业走势。但远期来看，中国恢复济活力的能力之强不容忽视，潜在消费力较强。在他看来，此轮楼市调整的恢复时间不出一年半至两年。 2008/9/9返回目录管理周刊84 84 2008 年第 86 期马云 vs孙正义：两个“疯子”的对话姓名：孙正义年龄：51岁国籍：韩裔日本人，家族 23代以前祖籍为中国人，故而姓氏保留“孙”字职位：软件银行集团董事长兼总裁毕业院校：柏克莱大学姓名：马云年龄：43岁国籍：中国职位：阿里巴巴董事局主席首席执行官毕业院校：杭州师范学院外语系 8月初，在杭州举办的第二届亚太中小企业峰会上，孙正义和马云坐在了一起。从日本远道而来的孙正义非常活跃，他时而指着会场大屏幕上自己学生时代的照片调侃人生规划，时而摸着自己有些谢顶的脑袋自嘲， “上学时，我的头发要比现在多得多。”孙正义幽默风趣，侃侃而谈。坐在一旁的马云，则略显静默，大多数时间，他都面带笑容，礼貌性地点点头。在这场对话中，孙正义俨然是主角，一旁的马云时不时地插问两个问题，倒像一个较为专业的记者。两人第一次坐到一起，是在九年前。当时，马云没钱、没名、没经验，孙正义是软银集团董事长、亚洲首富。初次见面 6分钟后，孙正义决定给马云的阿里巴巴投资 2000万美元。那时，他们彼此都认定，对方是最应该握手合作的那个人。九年后，阿里巴巴成为电子商务龙头企业，软银的投资获得了百倍以上的回报。回首当初握手的理由，马云和孙正义一致认为，是源于两个人身上都有的一股“疯气”。为什么投资一无所有的马云九年前，孙正义仅用了 6分钟时间，就决定给马云投资 2000万美元正是这短短的 6分钟，才有了今天的阿里巴巴马云：人们常说，你非常疯狂，我也非常疯狂。我有一个问题：为什么十五年前，你会投资 1亿美元给那么小的雅虎？为什么九年前，你只用 6分钟时间，就决定投资 2000万美元给正值互联网寒冬的阿里巴巴？孙正义：我相信杨致远，我很幸运，我发现了他，我从他的眼睛里看到了热情，看到了力量。所以，雅虎刚刚创立时，我投了 1亿美元，帮助他更快地取得成功，在世界范围内取得成功。同样，九年前我见到你的时候，你一无所有，中国的互联网行业也仅仅是刚起步。但是，你的双眼冒光，闪烁着梦想和激情。我觉得你和杨致远一样疯狂，所以，我决定投资你的公司。你和我都是“疯子”。不同的是，今天的你和当年的你一样瘦，而我可能重了一点。马云：明白了。看来，如果大家想成功，就要“疯狂”一点。要有大的梦想，有激情，同时还要有很好的战略战术。孙正义：是的。第一次见到你的 6分钟，你给我的印象是真实的。我当时想，阿里巴巴会发展得与谷歌（GOOGLE）一样大，谷歌扩张的基础是广告，阿里巴巴不仅靠广告，还靠黏合人，这将使得阿里巴巴走得更稳健。中国将会成为全球 GDP（国内生产总值）最大的国家，阿里巴巴面对的是全球市场，而不仅仅是中国。所以，我希望与马云一起，与阿里巴巴一起，继续取得更大成就。马云：当时，阿里巴巴规模并不大，你为什么那么笃定？孙正义：我见到你的时候就对你说过：马云，你会成就第一家真正的中国互联网公司，由中国人自己创立新的商业模式，并在这个模式里取得世界第一。在当时，多数互联网公司，不管日本的还是欧洲的，它们只是复制美国的成功模式。阿里巴巴创立了一个新的商业模式，因此，你一定会成功。因为激情，孙正义选择了马云。软银在投资了 800多家公司后进行过统计，有 100多家投资失败了。对于失败的原因，孙正义总结说：“最大的区别，是领导人是否有足够的激情。如果有激情，就可以找到解决所问题的方法；如果有强烈的激情，就可以把优秀的人才吸引到公司来。” 管理周刊86 86 2008 年第 86 期 19岁时规划未来五十年人生三十年前，孙正义创建软银公司时，没钱、没经验、没有人脉，拥有的只是激情和梦想马云：创业时，你给自己定的目标是什么？孙正义：三十年前，我创建软银公司时，与许多青年创业者一样，除了拥有激情和梦想外，没钱、没经验、没有人脉。我就是想成为日本、甚至是全球知名的成功人士，想做一件改变世界的事情。为了实现这个奋斗目标，我常常思考要做什么，一共想出了 50个创业方案，然后逐个删减，砍到 25个，再进行一轮精挑细选。直到一次偶然的机会，我在杂志上看到了微型电脑的图片，认定它将改变人们的生活方式，将改写人类历史。所以，我决定将一生的赌注压在微型电脑上。马云：你从什么时候开始规划自己的人生？孙正义：19岁那年（孙正义指着大屏幕上 19岁时自己的照片），我为自己规划了未来五十年的发展目标。20多岁，我要创立自己的公司。30多岁，我要赚足够的钱，至少 10亿美元，这样，我才能对未来进行大手笔投资。40多岁，我要下一个大赌注，挑战人生。50 多岁，我要实现让公司成为自给自足的公司。60岁，我要将接力棒递交给接班人。马云：我发现了一个变化，这次到杭州，你没有带电脑。孙正义：是的。这是我第一次出差不拿电脑，因为我的手机网络已经可以为我提供日常所需信息。基于这样的变化，我认为软银未来的投资目标将锁定手机网络，尤其是中国的手机网络。我认为，互联网未来十年的发展趋势将是移动互联网，理由有如下三点：第一，手机互联网比电脑互联网增长速度更快，在过去的几年里，增长了 375倍。第二，手机显示屏的分辨率飞速提高。第三，社交类的网站，手机互联网的人数从 2007年的 10%激增加到了 2008年的 40%。“如果在两点间画一条直线，那么，这条直线的倾斜度起码有 60度。” 孙正义的成功秘诀步，他有一个非常大的梦想，他希望自己的一生能够帮助他人、帮助社会、帮助世界。第二步，他有一个愿景，希望通过互联网改变人们的生活方式、行为方式。第三步，根据上述两者制定自己的详细战略目标，坚定不移往前走。针对中小企业，孙正义的建议是：中小企业如果希望取得巨大成功，必须先在自己所在的独有领域做到第一。要攻城略地，先从拿下一个小镇开始。不断在小的领域取得第一，第一+第一+第一，你就能成为很大的第一。 2008/9/8返回目录〖案例分析〗美特斯邦威：没有工厂和 13%直营店的最大受益人周成建最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西.这是最值得研究的商业模式。因为它没有 1平方米的生产车间，只有不到 13%属于自己的直营终端，但它却是最大的财富受益人。这家公司叫美特斯•邦威。还有一个叫周成建的实际控制人。去掉两头，只留品牌 1992年，周成建的服装作坊积累了大约 400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯• 邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。周成建十分清楚制衣行业根本没有核心技术可言，国外服饰能在内地获得市场，靠的就是品牌。于是周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯•邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。正是靠这种经营模式，美特斯•邦威营业毛利与毛利率每年均在增长，2007年实现营业毛利 12亿元人管理周刊88 88 2008 年第 86 期民币和％的毛利率。在美特斯•邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是 100％外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计 2211家，其中加盟店 1927家，占 87％，直营店只有 284家。凡是有意加盟美特斯•邦威的企业或个人都可以在提供店铺和缴纳一定加盟费后，参与该品牌服饰的销售。加盟后，商品由美特斯•邦威提供，销售收入 25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯•邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威 IPO 的首要目的。这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯•邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。因此美特斯•邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。这种将经营环节外包的模式为美特斯•邦威节省了大量资金，如果当初订单全部自己制造的话，需要花费 3亿元资金，而周成建创立品牌时手中只有 400万元。 2008年一季度该公司净利润达亿元，接近 2007年全年净利润（亿元）的 50％。而 2007年净利润比 2006年增加近 4倍，2006年则比 2005年增加近 8倍，盈利增加速度为市场罕见。周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯•邦威极为重视信息系统的升级和开发，这也正是美特斯•邦威 IPO募集资金的第二重目的。对于 IPO具体的上市时间以及将来的发展计划，上市具体时间正等待证监会的通知，目前该公司也正积极与证监会方面沟通协调。同时华服投资作为上海美邦的大股东，短期内不会有其他领域的投资行动，将美特斯•邦威做大做强是目前唯一的目标，也是此次 IPO的主要目的。新富的家族周成建也和传统的温州商人一样，企业管理逐步家族化。IPO前，该公司控股股东一共只有两个，一个是上海华服投资有限公司，另一个则是胡佳佳。华服投资占有该公司 90％的股权，胡佳佳占有剩余的 10％。上海美邦是 2000年由周成建控股的温州集团总公司和邦威服饰注资成立，原始资本为 1000万元，2003年通过两次增加注册资本，该公司注册资本从 1000万元变成了亿元，股东人数增加了杨鸽鸰、徐卫东、徐军、姜义和王泉庚等 5名自然人，5人共出资 7000万元，但该资金实际上是由周成建以股权激励的方式奖励给当时该公司上述 5名高管的。就在 2005年的 12月，上述高管和公司持有的上海美邦全部股权转让给周成建及胡佳佳。一年之后，周成建将其所持有的上海美邦 90%的股权作价亿元投入华服投资，华服投资成为上海美邦第一大股东，至此上海美邦注册资本被猛增至 4亿元。第二大股东胡佳佳则是周成建之女，该公司家族化痕迹十分明显。上市公司另外还控制 19个地方子公司、1个发展公司、1个销售中心和 1个博物馆，但不管公司架构如何复杂，控股人向上追溯依然只是周成建和胡佳佳两人。但引人注意的是，周成建家族的前景也并非很乐观。上海美邦收购的子公司中除了沈阳美邦和北京美邦之外，其余子公司净利润合并前均为负数，加入母公司之后能否扭亏为盈还是未知之数，母公司也因为收购行为减少了净资产和净利润。对此该公司的解释是“有 12家子公司为 2005年年中后陆续设立，其所承担的管理职能加上店铺效益尚未充分体现等因素导致了这些子公司在近年来出现了亏损”，以及“子公司负责管理的直营店承担了清理库存的任务”。 2008/9/10返回目录管理周刊90 90 2008 年第 86 期揭秘 UPS成功之道：变中求胜 UPS在 100年里的每次商业变革都能获得成功的最大秘密，就在于它永远像孩子一样好奇，像年轻人一样改变，像中年人一样耐心，像老者一样睿智，在变化中求得胜利从一个城市扩展到整个世界，从一个包裹递送公司成长为供应链解决方案供应商。现在，UPS作为一家全球性的公司，是世界上最知名、最值得景仰的品牌之一。它的足迹遍布世界上 200多个国家和地区，每天运送 1500万份包裹和文件，全世界 80%的人口可以在 48 小时内接触到它的服务，它还是一个拥有 36万名员工和 426亿美元资产的庞大企业。这些数据背后，让人最感惊奇的是，它不仅是基业长青的典范，同时还是一家保持惊人发展速度的公司，让人感到疑惑的是当一只小船成长为航空母舰的同时，它并没有因为飓风海啸来袭被击打得找不到方向。UPS是如何做到这一切的呢？这的确是一个值得探寻的问题。改革开放 30年以来，我们看到无数一时辉煌的企业仿佛天空中璀璨开放的烟花一般，盛开时极其炫目，落幕时却只剩下片片残渣和纸屑。史玉柱后来在重出之际，回忆自己在巨人公司破产之后的一段经历时，他说他觉得自己已经濒临死亡。由此可见，做企业容易，做一家好企业难，做一家基业长青的企业更难。但 UPS为何能得以顺利发展？在 UPS的处事原则中，有两条由创始人吉姆•凯西多次强调的，叫做建设性不满和持续改进原则。其中深含的意味是，持续的进步永远不是一件简单的事情，因为它会在业务很成功时迫使人们离开舒适环境。同时，公司规模越大，小事就越难管理，要想在与竞争者的竞争中占上风，就必须把小事做好。事实证明，在面对联邦快递的强力挑战时，UPS的镇定从容和积极应对为它日后的发展奠定了坚实的基础。众所周知，20世纪 80年代早期联邦快递已经彻底改变了航空快递业，使自己成为隔夜快递服务的领先供应商。从市场的反应看来，很多快递行业的重要客户似乎十分青睐这项全新的服务，其中包括律师事务所、金融企业、投资集团以及那些提供重要及时信息的供应商们……联邦快递给顾客们留下了深刻的印象，从而很好地占领了市场。同时，他们还采取了一些资深品牌策划人的建议，在全国范围内具有强大影响力的媒体上密集投放广告，这就使得“FedEx”一词瞬时变得炙手可热，其品牌内涵甚至被诠释为美国新激情的标志。相比之下，虽然 UPS提供的 2日内快递服务的价格比联邦快递的隔夜快递服务的价格低 70%，但是由于固守着自己的服务承诺和品牌形象，让人感觉到 UPS 显得还是有些行动迟缓和过于保守了。 UPS必须面对新手的挑战。毫无疑问，一个拥有坚定信念的优秀公司是不甘于在自己一手树立的舞台上被击败的，反省和加快自己的速度也许才是最佳选择。 20世纪 90年代，UPS航空公司的 CEO汤姆•韦德梅尔回忆当时遇到的困境时表示：“我们发现我们最好能够有所醒悟。很明显客户需要国际货运、包裹跟踪和隔夜到达。”但发现这个苗头之后的工作过程却是异常痛苦的，就像 UPS已经退休的员工帕特里克•奥利里回忆的那样：“当时，我们对飞机几乎一无所知。”UPS不仅要从外部招收大量的了解新技术的员工，其中很多都是航空公司的技术骨干，还必须培训公司现有人员。而就在这样的一片盲目和混乱中，UPS终于在 1988年成立了自己的航空公司，在全美 24个城市开通隔夜到达服务。尽管那时，他们只拥有几架旧的波音飞机，公司内部大部分的经理并不了解航空业务的运作模式，但这些都没有妨碍他们尝试新业务的决心。我们看到，在一个强调快速和活力的行业中，UPS在整个全球化过程中表现出的耐心和执着也让人们在惊讶之余，多了一丝敬意。在 UPS开拓欧洲市场时，为了全局的利益，他们甚至忍受了德国市场整整 20年的亏损。同时在亚洲市场上，UPS也表现得小心翼翼，仿佛蹒跚学步的孩童，面对与美国本土完全迥异的文化冲突及经营理念，还有难以提高的经营业绩，面对这些困难，UPS 一直在坚持，最终获得转机。UPS 的成功似乎应验了中国的一句老话，姜还是老的辣。UPS 管理周刊92 92 2008 年第 86 期现在的使命是，促进全球贸易，打造独立快捷的供应链体系。UPS认为目前的物流市场更像是一个 3500亿美元的大蛋糕。这些变化的趋势，让 UPS的决策者们似乎感受了这个时代极速跳动的脉搏，而把握住这一切就像这 100年中每次历经变革时，UPS所追寻的时代洪流一样，商业成功的最大秘密就在于变中求胜，那就要做到：永远像孩子一样好奇，像年轻人一样改变，像中年人一样耐心，像老者一样睿智。 2008/9/11返回目录企业战胜命运拐点的“血酬定律” 有这么一则广为流传的真实故事：猎人在一个寒冷的冬天遇到了一条狼。这条狼将近两米长，非常健壮。可惜他的猎枪没有瞄准，只打到了狼的右后腿，但狼还是瘸着这条腿逃跑了。猎人继续追赶这只受伤的狼。跑了一段时间，受伤的腿成了狼前进的阻碍，狼拼命地向前跃了几下，和猎人的距离拉大了些。奇迹发生了，狼利用了这个机会，回过头去撕咬自己受伤的右后腿，几下就把那条腿咬断了。猎人完全被吓傻了，静静地看着狼，拖着血迹逃跑了…… 狼的这种自断右腿的做法，生物学上把这种现象叫做“残体自卫”。这是指为了逃避危机，可断其肢体而救得性命。这种现象在动物世界比较普遍。只有生物才如此么？站在一个梯子上鸟瞰我们的企业，有多少企业是不明智的！那些苦苦挣扎在生存线上的企业，那些被成功束缚着、无力做大的企业，困住它们的往往是企业自己，它们缺乏的就是这样一种自残的意识和决心。所有的企业主都喜欢做“加法”，可是一旦需要做减法，企业主就会无限“肉疼”。打下的江山，挣来的业务，就像企业的臂膀，如果要舍弃它们，谁都不愿意。可是，发展的瓶颈哪个企业都逃不脱。在危机关头，只有那些像狼一样敢于“残体自卫” 的企业，才能更快地度过“寒冬”。我们可以将这个现象称之为“血酬定律”：为了生存，为了活下去，有时候不得不让自己流血、自残，牺牲局部，保存本体。动物界如此，企业界也常常如此。 “成长是如此脆弱。”这是管理大师彼得•德鲁克的一个著名论断。他的论述是，如果企业都以每年 10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，如果不能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。有人说杰克•韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少 1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。”杰克•韦尔奇在接任 CEO的头两年，做出了一系列的战略性取舍。他出售了 71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等 GE以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。但是，正是因为他的这些舍弃，才使 GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，成功摆脱了庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长。 IT业的冬天曾不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资额 2648亿元，比上年增长 %。2002年完成投资 2034亿元，比 2001年减少了 20多个百分点。2003年计划完成投资 2000亿元，比 2002年又减少个百分点。2004年对于国内制造商来说，普遍意味着苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了充足的棉衣御寒。这个棉袄就来自于任正非的果断“自残”：2001年，华为以“地价”把安圣电气卖给了美国艾默生。这一幕，正在或即将在 2008年的中国企业界上演。通胀危机让许多成长型企业措手不及，当是此时，流血、断臂、然后集中资源在自己最擅长干的事情上去发力，虽然痛苦，但是管理周刊94 94 2008 年第 86 期或许能熬过这个冬天。正如任正非所言：“壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止的痛下去。 2008/9/8返回目录