企业价值体系
-----招聘系统价值体系
人力资源价值体系
打造具有超强战斗
力的职业化团队
如何让组织成员
看到组织的未来
能够激发团队
活力的薪酬体系
如何对团队进
行绩效考核
企业如何吸引人才
招聘系统
职业生涯
企业育才
企业薪酬
绩效考核
（一）招聘的规划
（二）招聘的准备
（三）甄选人才方法
（四）评估及录用
一、招聘系统
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（一）招聘的规划
LOGO
1. 招聘的定义与意义
2. 招聘需求分析
3. 招聘小组成员
4. 招聘覆盖范围
5. 职位说明书
（一）招聘的规划
LOGO
招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程.
招聘是为了满足企业用人需求，同时有利于企业整体形象的传播。
1. 招聘的定义与意义
招聘
空缺职位所属团队
的风格、特点
两个职责相同的销
售团队，表面上看
招的人，应该要求
一样，但实际经验
告诉我们，它们招
的人往往不一样。
什么原因造成的呢？
团队风格的差异。
职位本身的职责要求。
岗位的关键产出是什么？
岗位对人的行为要求是
什么？
这些要求哪些是对人的，
哪些是对事的？
特定的发展阶段、特定的文化
背景下，变动的市场环境和弹
性的岗位要求，企业用人标准
企业文化和价值观的要求
公司招人，首先要看应聘
者的价值观跟公司的价值
观是否接近，只有价值观
接近的人工作效率才是
最高的。
（见附件：不同岗位面试
试题）
2. 招聘需求分析
1、直线
部门主管
2、人力资源
负责人
3、其他辅助
人员
由他们提出需求人员数量和类型，提供所需岗位职位说明，并交由他们最后做录用决策，必要是高管也要参与其中。
人力部制定计划，开展招聘活动，进行初步筛选后推荐候选人部门直线主管。
1、具备丰富专员知识、心理学和社会经验的专员人员。
2、本部门工作积极优秀的人员。
3. 招聘小组成员
明确按地理范围划分
确定招聘地理范围的选择标准
岗位特点
全球、全国
跨地区招聘
本地区招聘
成本
企业规模
企业影响力
既能节省成本有能招聘到合适的人才应该在地理分布上掌握以下内容
4. 招聘覆盖范围
1、企业高管
2、中层
3、基层
职位说明书
职位说明书是通过
职位描述的工作把
直接的实践经验归
纳总结上升为理论
形式，使之成为指
导性的管理文件。
由一线经理来制定
通常为一式三份，
用人部门、员工、
人事各一份。
定义与意义
1．为招聘、录用
员工提供依据
2．对员工进行目
标管理
3．是绩效考核的
基本标准
4．为企业制定薪
酬政策提供标准
5．员工教育与培
训的依据
作用
1、信息：名称，
部门，上下级等；
2、目的：职位概述
3、职责权限：主要、
相关、临时性工作；
4、工作关系：内、
外部关系；
5、任职资格；
6、考核指标；
7、工作环境。
编制要点
5. 职位说明书
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招聘的准备
招
聘
的
准
备
3、招聘物品准备
2、选择合适的招聘方式
1、设计人员招聘计划
（二）招聘的准备
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制定计划的意义
计划的主要内容
应注意的问题
通过招聘录用组织所需要的优秀人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置。
1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。2、从候选人应聘到上岗之间的时间间隔。
3、招聘录用成本核算。
1. 设计人员招聘计划
1、企业不同阶段招聘计划时，应区别对待，突出重点。2、计划不仅规划未来，还应反映当下员工的情况3、计划应不断地根据实际情况调整。
*
内部招聘
外部招聘
1、招聘会
2、网络
3、报纸广告
4、校园招聘
5、猎头
6、员工推荐
2. 选择合适的招聘方式
1、晋升
2、工作轮换
3、调岗
招聘物品
工作分析表
晋升标准
绩效考核表
薪酬标准
3. 招聘物品准备
确定面试内容
1
设计面试试题
2
领导能力测试
5
6
创新能力测试
6
1
控制面试过程
3
一般能力倾向测试
4
甄选人才方法
（三）甄选人才的方法
个人情况
工作经历
面试
1
2
专业技术
4
教育背景
3
工作能力、责任心、领导力，意愿度等
技术等级、学术成就、职业资格、职称等
语言、沟通、求职意向、职业目标、情绪控制、逻辑
思维等
缺乏工作经验要看教育背景
1、确定面试内容
*
2、设计面试试题
1、背景型设计
通过学历、工作、
家庭背景来了解
求职动机、成熟
度、专业技术背
景等要素。
重点考察回答内
容的真实性、逻
辑上的连续性与
合理性。
2、智能型设计
通过询问一些复
杂的问题或社会
现象等问题，来
考察综合分析能
力、逻辑思维能
力、反应能力和
解决问题的能力
*
2、设计面试试题
3、行为型设计
通过面试者描述过去某个工作或生活的经历来了解
各个方面的素质特征。要求面试官洞察其真实性与
合理性
4、情景型设计
通过一个假设的情景来考察综合分析能力、解决问
题的能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往与技
巧等素质。
5、意愿型设计
通过直接征询面试对象某种问题的意愿来考察求职
动机、敬业精神、价值观、人生观、世界观等。
*
3、控制面试过程
1、预备阶段
开始多以社交话题为主，帮助应聘者消除紧张心里，建立宽松
和谐、友善的面试气氛。营造良好的面试环境，预备阶段问题要轻松。
2、引入阶段
围绕应聘者履历情况提出问题，逐步引入面试正题。这个阶段要给应聘者发言的机会，同时面试官对应聘者进行实质评价。在此要全面了解面试者的情况，判断是否符合公司需要，同时让对方对公司有所了解。
3、正题阶段
从不同的方面了解应聘者心理特点、工作动机、能力、素质等。背景资料确认，评估受教育程度及工作成就，通过面部表情和身体动作判断其行为特征，对应聘者与职位符合程度做出评估。
4、确认阶段
这是尾声阶段，双方可以对职位本身和待遇等问题进行讨论。
应聘者是否快速准确阅读文字
材料，理解文字内容，提取重
要信息
根据已知信息发现事物之间的关系，并做出
分析和判断的能力，代表人对事物的本质和
事物之间关系认知能力的高低。
指对事物之间数量关系做出分析理解和判断
检查应聘者数字敏感性及技巧的使用。
对各种形式的信息进行准确理解和综合
分析加工并找出关键问题的能力。
2、逻辑推理
1、语言理解
4、综合分析
3、数字处理
4、一般能力测试
领 导 能 力
1、逻辑推理能力
应聘者思维的准确敏锐度、逻辑推理的严密性、连贯性是基本素质。对管理者来说分析问题、解决问题的能力最重要。测试应聘者是否具有很强的语言分析能力，能否迅速深入处理信息，找到问题关键，是否善于分析语言文字表达的信息，是否基于事实而非主观臆断。
5、领导能力测试
2、敏感性与沟通力
考察应聘者对特定问题的分析、处理和把握问题实质的敏锐程度，以及在面对各种复杂情况下做出的应对策略，了解应聘者在沟通中把握人际信息的敏感性及对事物的洞察、预见和分析能力。其沟通形式在工作中说服、影响、感染他人并且达成协商成果的能力。
1、思维独特性
2、思维发散性
3、思维流畅性
4、思维灵活性
测试应聘者对某件事物的观点和见解是否新颖独特，是否有更新的理解，可以用常规物品说出非常规用途。
测试应聘者思考问题的角度和范围，通过回答判断其是否受到束缚和限制，是否善于举一反三。
测试应聘者在不充分不连贯的信息中找到线索和启发，让其相互联系构想出合理情节
测试应聘者能否变通的思考和解决问题处理紧急问题时是否处变不惊。
출처: 앤더슨 컨설팅
6、创新能力测试
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3、
应聘人员需求测评
职业兴趣测评
对应聘者进行综合评估
如何做出聘用决定
确定劳动合同内容
1、
2、
4、
5、
（四）评估及录用
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1.잠재 고객
5.自我实现
需求测评的五个维度
需求测评结果分析
4.自尊需求
3. 归属感和爱
2.安全需求
1.生理需求
指各种用于满足生存基本物质需求，即衣、
食、住、行。
指对安全、稳定、依赖的需求，希望免受焦
虑混乱的折磨，有稳定的工作等。
对爱、情感、友谊、归属和社会交往的需求，
希望有朋友、爱人、亲人和团队。
指对自己稳定的、牢固不变的、较高的评价
的需求，对自尊自重和来自他人尊重的需求。
指个体充分发挥潜能，实现人生价值的需求，
这是五个需求中最高的一个维度。
1、普通员工的生理需求和安
全需求分数较高，表面对基层
通过物质激励来调动积极性，
提高效率，创造更大利润。
2、中层人员归属和爱及自尊
需求较高，表面除了物质以外
要从精神上给予激励。
3、高层人员更看重的是自我
能力的实现，对自己从事的工
作有极大的权力动机，要给他
们一个实现自身价值的平台，
对他们要采取柔性管理。
1、应聘者需求测评
兴 趣
特 征
适合职业
事物取向
喜欢高度有序、任务明晰的工作，对于规则模糊、自由度大的工作不太适应。
银行职员、图书管理员、会计、出纳、统计、计算机操作等
经营取向
喜欢定制新的工作计划、事业规划及设立新的组织，并积极发挥组织的作用进行活动，喜欢影响管理他人。
管理者、领导、企业家
研究取向
喜欢理论思维或偏爱数理统计工作，对于解决抽象问题具有极大兴趣。
分析员、设计师、科研人员
技能取向
身体技能及机械协调能力强，健康务实，喜欢从事规则明确的活动及技术性工作，热衷于亲自动手创造新鲜事物，不善言谈。
机械管理、生产技术
社交取向
善于言谈，乐于与人相处，责任心强
学校教育、社会福利、医疗、服务、营销
2、职业兴趣测评
聘用比、应聘比、招聘完成比进行
评估，不仅看是否满足工作需要还
是对招聘工作的评估。
应聘者能否与他人融洽相处，具备
亲和力与合作精神很重要
应聘者能力不能过低，也不宜
过高，一般以满足工作要求的80%为宜
1 能力与
职位要求
2 合作
精神
3 质量
评估
综合
评估
3、对应聘者进行综合评估
1、确定聘用标准
2、选择聘用决策方法
3、明确注意事项
1、制定合理聘用标准
2、尽快做出决定
3、留有备选人名单
1、定性诊断；根据胜任特征与优点做出评价。
2、定量统计；根据测评所得的数据进行评定。
1、根据最大潜能还是组织需要
2、对于不合格但培训后可上岗的人选
3、实际薪酬与对方预期的比较
4、如何做出聘用决定
1、用人单位、住所和法人
2、劳动者姓名、住址、证件号码
3、劳动合同期限
4、工作内容及地点
5、工作时间和休假
6、劳动报酬
7、职业危害防护
约定条款只要符合法律规定，就同法定条款
一样，对当事人具有法律约束力，一般有如
下内容：
1、试用期限；劳动法规定不得超过6各月的
考察期
2、保密条款和禁止同业竞争条款
3、违约金和赔偿金条款
（二）确定约定条款内容
（一）确定法定条款内容
劳动合同
4、如何做出聘用决定
