第三章 采购计划与采购预算
本章内容：
采购计划的含义及作用
编制采购计划的基础资料及程序
采购预测
采购需求的确定
采购预算
引例
某企业生产某种机械设备，很多原材料及零部
件都需要外购。但企业在生产过程中经常会出现原
材料及零部件供应不足或库存积压现象，有时急需
采购时，又出现资金困难等情况，因此，严重地影
响了企业生产的正常进行。经过分析，造成该企业
这种现象的主要原因是企业的采购计划与预算没有
编制好，计划需求量与企业生产实际需求量差距较
大。
由此可见，采购计划与预算对企业是非常重要
的，企业必须重视这项工作。那么，如何做好这项
工作呢？这就是本章所要研究的问题。
采购计划的含义及作用
采购计划：是为了维持正常的产销活动，对在某一
特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预
先安排。
作用：
预估材料需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销
时间；
避免材料储存过多，积压资金和占用存储的空间；
配合公司生产计划与资金调度；
使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料；
确立材料耗用标准，以便管理材料的购入数量和成本。
某公司原材料采购计划
单位 数量 计划单
价
总额 折扣率
（%）
成交价 计划到
货时间
M1 4765 150 714750 2 700455 3月1日
M2 2283 200 456600 2 447468 3月1日
M31 868 360 312480 0 312480 3月1日
M32 1735 220 381700 0 381700 3月1日
合计 1865530 1842103
经营计划、生产计划与采购计划的关系
战略计划与目标
经营计划
产品与销售计划
生产计划
生产安排表
物料需求计划
生产活动控制 采购计划与控制
经销需求计划
需求管理
资源需求计划
战略计划与目标
资源产能计划
产能需求计划
产能控制
编制采购计划的基础资料
主生产计划
用料清单
（BOM)
库存记录
1000辆
每辆车需配备
4个轮胎
需要的轮胎数量
=1000×4
=4000
库存轮胎数量700个
采购数量
=4000-700
=3300
*确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划
*说明一个最终产品是由哪些原材料、零部件构成的，这些零部件之间的
时间、数量上的相互关系是什么
*反映物料及产成品的库存情况
采购计划的编制程序
准备订单计划 评估订单需求 计算订单容量 制定订单计划
了解市场需求
了解生产需求
准备订单背景
资料
制作订单计划
说明书
分析市场需求
分析生产需求
确定订单需求
分析供应资料
计算总体订单
容量
计算（每供应
商）承接订单
容量
确定剩余订单
容量
对比需求与容量
综合平衡
确定余量认证
计划
制订订单计划
1 2 3 4
下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量
下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间。
采购计划的编制程序
步骤 说明
准备订
单计划
了解市场需求 根据市场需求确定生产需求计划
了解生产需求 根据生产计划确定生产需求的时间，通常采用生产物料需求计划法MRP，具体操作步骤如
下：决定毛需求；决定净需求；计划订单下达日期及订单数量。
净需求量的计算公式为：净需求量=总需要量-预计到货量-预期库存量
准备订单背景资料 包括订单物料的供应商信息、订单比例信息、最小包装信息、订单周期等。
制作订单计划说明
书
包括物料名称、需求数量、到货日期、市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料
评估订
单需求
分析市场需求 综合考虑销售需求、市场战略、潜在的需求等全面了解市场需求
分析生产需求 首先要研究生产需求的生产过程，其次是分析需求量的要货时间
确定订单需求 根据市场需求、销售生产需求的分析结果，确定订单需求，即通过订单操作手段，在未来
指定的时间里，将指定数量的合格商品采购入库
计算订
单容量
分析供应商资料 全面了解供应商信息
计算总体订单容量 确定可供给的数量及交货时间
计算承接订单容 计算供应商在指定时间内的已经签下的订单
确定剩余订单容量 即某产品所有供应商群体的剩余订单容量的总和。计算公式为：物料剩余订单容量=物料
供应商群体总体订单容量-已承接订单量
制定订
单计划
对比需求与容量 在需求小于容量的情况下，依据需求指定订单计划，在供应商容量小于需求量情况下，要
求物料平衡环节对于剩余物料需求需要制订认证计划
综合平衡 综合考虑市场、销售、订单容量等要素，分析物料订单需求的可行性，必要时调整订单计
划，计算容量不能满足的剩余订单
确定余量认证计划 对于剩余需求，要提交认证计划制订者处理，并确认能否按照需求规定的时间及数量交货，
为了保证货源及时供应，此时可简化认证程序，由具有丰富经验的认证计划人员操作
采购预测
采购预测的定义
采购预测是指企业的决策者在商品采购市
场上调查取得的资料的基础上，经过分析研
究，并运用科学的方法来测算未来一定时期
内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商
品采购决策和制定商品采购计划提供科学的
依据，实现销售利润等一系列目标的过程。
采购预测的作用
在企业生产流程中，时间主要耗费在采
购时间和产品生产制作时间上，这直接影响
着企业商品的生产周期和流动资金量。由于
在一定时间和技术条件下商品的生产时间是
一个相对确定的量，因此，采购时间和采购
量也就成为了决定商品流通，资金回流的关
键所在。众所周知，采购量决定库存量，而
采购量的过多或过少必然导致库存的堆积，
资金停滞或者库存不足，影响生产，拖延交
货时间。无论哪一种情况都将导致企业的损
失。因此，科学合理的采购预测具有重要的
意义。
采购预测的方法
定性预测：又称主观预测，主要是运用有关专
家的个人经验或主观判断来进行预测。进行定
性预测的方法主要包括：德尔菲法、部门主管
讨论法、市场人员意见汇集法等。
定量预测：又称统计预测，主要是利用统计资
料和数学模型来进行预测。主要方法包括：移
动平均法、指数平滑法、线性回归法等。
采购预测的基本步骤
确定预测目标——拟定预测计划——收集
分析数据——选定预测模型——计算核实预测
结果——提出预测报告——进行追踪检验
案例：联想基于供应链的采购预测
案例背景
IT行业预测有以下几个特点：首先是价格的波动非常大，
影响因素也非常复杂，较难准确地预测，所以当市场发生变化
的时候，就需要快速调整，这样才能够满足客户的需要，避免
库存带来的风险。第二个特点是部件更新换代非常快且频繁。
按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是
小的改动，产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确地预
测市场的需求，才能既满足客户的订单，又不会有很多的库存。
第三，满足客户差异化的需求日益强烈，既要保证标准化，又
要很好地满足客户差异化的需求。
IT行业采购供应链的特点是：很多物料的价格是来自于上
一个供应商，上一个供应商的利益驱动情况是非常明显的，并
且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头，所以供应商对整个
行业的影响实际上是非常大的。
联想的供应链模式
在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系。联想集团
是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，实施系
统管理，整个集团的战略层、执行层拥有统一的策略，进行统
一的协调。
从联想的供应链来看，它有300多家的供应商，客户渠道有5000
多家。在联想内部，有北京、上海和惠阳三个生产厂。目前生产
的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等
其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
联想的物料分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的
物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和
北京；在国内的物料则直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作
成成品，最后发到代理商和最终的用户。这是联想的双链供应链
模型，通过接收链和交互链之间的良好协同，使之更好地适应供
应需求的变化，来满足客户的要求。
联想在运作模式上，目前还不是一个完全按订单生产的企业，这
也是与它面对的客户群有关。联想目前主要的客户有60％～70％
来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式是采取一种安
全库存结合按订单生产的方式，它有1～2天成品的安全库存，更
多的是根据用户的订单来快速生产，以满足客户和市场的需求。
在这样的供应链管理模式之下，联想主要需
解决以下几个方面的问题：
怎么保证准确的预测；
怎么保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；
怎么满足客户差异化的需求和客户定制的需求。
联想的解决方案
比较准确地预测
预测要基于历史数据，联想从市场和代
理商当中积累了大量的历史数据，通过对销
售的历史数据分析发现产品的销量跟很多的
实践因子相关，比如市场自然的增长、季节
的因素、联想做的一些优惠活动、新产品的
推出等等，都会影响市场的销量。通过构建
市场销量与这些因素的线性回归模型进行预
测。这种预测模式，加上代理商和区域市场
对客户的预测，同时得出联想在短期和长期
以及产品的整个市场的多维度的预测。
预测出现偏差的时候，怎样进行快速调整
预测偏差的调整涉及两个方面：一是采购计划怎样快速调整；
二是生产计划怎样快速调整。
首先，采购计划的调整除了需要根据预测调整之外，还要根
据这种采购的提前期、安全库存的策略、采购批量，以及联想
在国内多个工厂、多个库存地的实时的计划，从而确定采购计
划应该怎么样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供
应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，
把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完
毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
其次，生产计划方面的调整。目前联想通过电子商务和主要
的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000
多份订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速完
成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提供给
供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。
通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调
整，联想一方面可以实现内部快速地对市场供
应的变化的调整，另一方面通过需求协同，使
客户更快地得到整个分销渠道的库存和协调的
状况。通过供应商的系统可以更好地与供应商
实现交货计划、采购订单和预测等等方面信息
的协同，从而保证从客户端一直到联想内部的
系统与供应商端实现整体的信息协同和同步。
在客户定制方面，客户可以根据他自己的选择，
自动进行配置，系统可以自动提供报价，这样
客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实
时的价格以及供货的时间。
采购需求的确定
对物料的需求可以分为相关需求和独立需求。所谓
独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力
之外，当对某项物料的需求与对其他物料的需求无
关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维
修件的需求就是独立需求。而相关需求的需求数量
和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可
以通过一定的数学关系推算得出。
采购需求的确定
独立需求物料采购需求的确定
对于独立需求物料订购批量和订购点的确
定采用的是定量订货模型和定期订货模型。
定量订货模型：是指当库存量下降到预定的最低
库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济
批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方
法。
定期订货模型：是按预先确定的订货时间间隔进
行订货补充的库存管理方法。
相关需求物料采购需求的确定
物料需求计划 MRP ( Material Requirements
Planning)
是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以
每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计
划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后
顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
特点：①需求的相关性：在流通企业中，各种需求往
往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。
②需求的确定性：MRP的需求都是根据主生产进度计
划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、
数量和需求时间都有严格要求，不可改变。 ③计划
的复杂性：MRP系统的功能目标是随时可以掌握计划
状态、储存状态和供货状态，涉及多方面的计划、文
件及其时间上的有机衔接，因此具有一定的复杂性。
制定物料需求计划前具备的基本数据
主生产计划：它指明在某一计划时间段内应生产出的各
种产品和备件，是物料需求计划制定的一个最重要的数
据来源。
物料清单（BOM）：它指明物料之间的结构关系，以及每
种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础
的数据。
库存记录：它把每个物料品目的现有库存量和计划接受
量的实际状态反映出来。
提前期：决定着每种物料何时开工、何时完工。
MRP的基本逻辑
主生产计划
物料清单
物料需求计划
（MRP）
库存信息
每一项加工件的建议计划
•需求数量
•开始日期和完工日期
每一项采购件的建议计划
•需求数量
•订货日期和到货日期
我们要制造什么？
我们需要什么？ 我们有什么？
生产作业计划
采购供应计划
简单的MRP举例
已知产品A的产品结构树、提前期、需求信
息如下。试制定一个物料需求计划。
A
B(4) C(2)
D(2) E(1) D(3) F(2)
提前期LT：
A 1天
B 2天
C 1天
D 3天
E 4天
F 1天
需求量：
第10天 50A
第8天 20B（备件）
第6天 15D（备件）
求解：1、各组件的依赖需求数量
需求量：
第10天 50A
第8天 20B（备件）
第6天 15D（备件）
A
B(4) C(2)
D(2) E(1) D(3) F(2)
50
备件20 50*4=200 50*2=100
40 20
200*2=400 200*1=200 100*3=300 100*2=200
备件15
2、考虑提前期，列出产
品A的需求数量与订货数
量。
需求量：
第10天 50A
第8天 20B（备件）
第6天 15D（备件）
提前期LT
：
A 1天
B 2天
C 1天
D 3天
E 4天
F 1天
时间段（天）
A
需求量
订购量
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
50
50
LT=1天
3、安排组成低一层组件的需求时间（依赖于
A的订货时间）和订货时间（考虑提前期）。
时间段（天）
A
需求量
订购量
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
50
50
B
需求量
订购量
20020
20020
提前期LT：
A 1天
B 2天
C 1天
D 3天
E 4天
F 1天
4、依次向下层进行
时间段
（天）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
需求量 50
订购量 50
需求量 20 200
订购量 20 200
需求量 100
订购量 100
需求量 55 400 300
订购量 55 400 300
需求量 20 200
订购量 20 200
需求量 200
订购量 200
A
LT=1
B
LT=2
C
LT=1
D
LT=3
E
LT=4
F
LT=1
部件D：第6天40+15=55
分销需求计划 DRP (Distribution Resource
Planning)
概念
是一种既保证有效地满足市场需要，又使
得物流资源配置费用最少的计划方法，是MRP原
理与方法在物品配送中的运用。它是流通领域
中的一种物流技术，是MRP在流通领域应用的直
接结果。它主要解决分销物资的供应计划和调
度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得
配置费用最省的目的。
DRP的原理
DRP主要应用于两类企业。一类是流通企
业，如储运公司、配送中心、物流中心、流
通中心等。另一类是具有流通部门承担分销
业务的企业。这两类企业的共同之处是：
以满足社会需求为自己的宗旨，
依靠一定的物流能力（储、运、包装、搬运能
力等）来满足社会的需求。
从制造企业或物资资源市场组织物资资源。
DRP原理
订货合同 提货单 市场预测
社会需求文件
生产厂资
源文件 DRP
库存文件
订货进货计划 送货计划
DRP与MRP的联系
都是需求管理的一部分；
DRP是由顾客需求所决定，企业无法或很少
能加以控制；
MRP是生产计划所决定，生产计划是由企业
制定和控制的；
从库存管理角度来考虑，制造和装配完成之
前的库存管理是由MRP进行的，而一旦制成
品到了仓库，就由DRP来管理。
例：某物流中心有商品A库存1000单位，安
全库存为400单位，每周需求量在160-240单
位之间。如下表所示。
DRP需求与库存处理逻辑表
时间 期前 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周
需求主
计划
200 240 180 220 240 200 160 240
计划库
存
1000 800 560 380 16O -80 -280 -440 -680
到货计
划
订进计
划
送货计
划
注：商品A，订货批量600，送货提前期1，进货提前期2，安金库存400。
DRP订货进货与库存处理逻辑表
时间 期前 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周
需求主计划 200 240 180 220 240 200 160 240
计划库存 1000 800 560 380 16O -80 -280 -440 -680
到货计划 600 600
订进计划 600 600
送货计划 240 180 220 240 200 160 240
注：商品A，订货批量600，送货提前期1，进货提前期2，安金库存400。
由上表知，当第3周货物到达后，需重新计算计划库存，
发现第6周的计划库存320又低于安全库存。所以物流中心
要求第6周必须有一批商品到货，同样这批商品必须在第4
周从中央订货点装运发出。
采购预算
采购预算的概念
是指采购部门在一定计划期间(年度、季度
或月度)编制的材料采购的用款计划。
采购预算的作用
保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业
组织目标一致。
协调企业各部门之间的合作经营。
在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资
源分配的效率性。
对企业物流成本进行控制、监督。
采购中涉及的主要预算
主要预算
原材料预算
固定资产
预算
MRO预算
采购费用
预算
确保原材
料能在需
要时及时
得到
占支出的
较大部分
包括采购
中的各项
费用
所有用于维护、
维修、运行设备
的物料费用
编制采购预算的步骤
审查企业以及
部门的战略目标
制定明确的工
作计划
确定所需的资源
提出准确的预算
数字
汇总
提交预算
不合格，
反馈修
改
采购预算的编制方法
弹性预算：是根据计划期间可能发生的多种业务
量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预
算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平
的一种费用预算。
概率预算：近似地判断出各种因素的变化趋势、
范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算
其可能值的大小，这种利用概率(即可能性的大
小)来编制的预算，即为概率预算。
零基预算：是指在编制预算时，对于所有的预算
项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而
完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每
项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项
预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算
编制方法。
滚动预算：预算期随着时间的推移而自行延伸，
始终保持一定的期限(通常为一年)。当年度顶
算中某一季度(或月份)预算执行完毕后，就根
据新的情况进行调整和修订后几个季度（或月
份）的预算，如此往复，不断滚动，使年度预
算一直含有四个季度(或十二个月)的预算。
固定预算：又称静态预算，是以预算期内正常
的、可能实现的某一业务量水平为固定基础，
不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法。
它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
定期预算，是指在编制预算时以不变的会计期
间(如日历年度、季度、月份)作为预算期的一
种预算编制的方法。
各预算编制方法的不同点
这种方法
只能适用
于在一定
范围内相
对稳定的
采购项目
这种方法一
般适用于采
购量随着业
务量变化而
变化的采购
这种方法适用
于一些规模较
大、时间较长
的工程类或大
型设备采购项
目
这种方法主
要适用于服
务性质的、
经常采购项
目的预算
固定预算 弹性预算 滚动预算 定期预算
