高 效 团 队 管 理
课程目标
了解团队的特点及发展阶段
掌握高效团队建设的原则方法
了解高效团队成员与领导形态
掌握提高团队凝聚力的方法
掌握提高团队执行力的方法
课程提纲
团队的概述
高效团队建设的原则方法
高效团队成员与领导形态
高效团队目标
高效团队凝聚力
高效团队执行力
课程提纲
团队的概述
高效团队建设的原则方法
高效团队成员
高效团队目标
高效团队凝聚力
高效团队执行力
哪一个是团队？
A
B
C
一、认识团队
团队概念
团队的基本要素
人数较少 一般为2——25人
互补的技能 技术、专业技能
解决问题和决策的技巧
人际关系的技能
共同的目标 对目标达成共识，将目标转化成可评估量值
明确阶段性计效（1+1>2）
共同的工作方法 形成如何有效工作的规范并为大家接受
以目的和目标为导向，不断进行调整
相互依赖并共同承担责任 根据团队的目标、计效和方法，将小组整合成一个相互依赖的实体
相互承诺和信任，并对最终结果共同承担责任
团队目标
计划管理
工作流程
规章制度
责任感
技能
信任
与时俱进
及时有效沟通
员工发展
合作的氛围
合理分工
团队的四大关键特征
相互依赖与协同
角色定位与责任分担
信息沟通与知识共享
自我管理与授权
团队存在的价值
创造团结精神（集体精神）
使管理层有时间进行战略性思考
提高决策速度
促进员工队伍多元化
提高绩效
*
*
毫无疑问，之所以使用团队是因为团队具有巨大的潜力，越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。许多公司报告表明，团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。
团队是如何被企业发现的呢？它与50年代美国的一次观念更新思潮有关，50年代很多美国人认为，如果人被当成人来看待，那么他们就可以负起责任，并且将更加努力地从事自己的工作。作为这一思潮的组成部分，许多公司形成了一些机制，使雇员可以就有关改进公司经营方面的问题提出建议。这一思潮传到日本后在日本企业界逐渐演变成了质量小组。质量小组由员工组成，并逐渐开始解决在工作中出现的实际问题。70年代人们对日本管理实践产生兴趣，质量小组这一概念又回到了美国，并传播西方一般的管理层。许多公司热情地接受了这一方式，因为这似乎是日本工业产品质量之所以那么高的原因所在。团队由此应运而生。70年代一些国际知名公司如Volvo、丰田、通用食品（general foods)等公司开始把团队引入他们的生产过程中，到90年代在很多国际著名大公司中，团队方式都是他们的主要运作形式。团队对国内企业来说可能还是个新鲜事物，但一些先进企业似乎也在做这方面的尝试，但在口头上，它已成为企业家的口头禅了。
为什么要使用团队，管理学家们提出了这些答案：创造团结精神（集体精神）团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。使管理层有时间进行战略性思考 采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属及其出现的问题，他们成了救火队长，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。提高绩效 上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。一些公司发现，相比传统的以个体为中心的逐个设计，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。
二、团队的形成发展过程
——五个时期
初创期
沟通期
工作期
高效期
衰退期
*
团队的形成——初创期
初创期成员的主要感觉
新奇 茫然
矛盾 恐惧
初创期成员的主要行为特点
被动 适应 保护自己
初创期的主要任务
确立目标 初步接触 集合人员
*
团队的形成——沟通期
沟通期成员的主要感觉
适应 平和 归属感
沟通期成员的主要行为特点
喜欢沟通
产生冲突：产生冲突——解决冲突——进一步信任
经常讨论目标
为实现目标作准备
尝试性工作
沟通期的主要任务
相互沟通——三不原则：不批评、不讽刺、不封锁
建立信任——三真原则：真诚、真实、认真
提供支持——三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持
*
团队的形成——工作期
工作期成员的主要感觉
愉快 适当的压力感
工作期成员的主要行为特点
按计划完成任务
主动解决工作中的矛盾
配合比较默契
工作期的主要任务
解决冲突——求同存异
努力工作
完成任务
*
团队的形成——高效期
高效期成员的主要行为特点：
努力，主动为目标奋斗 自觉地矫正自己的行为
良好的沟通 高效地完成任务 取长补短
高效期的主要任务：
保持成员的身心健康 促使员工自觉互补
激励员工主动高效地工作
高效期成员的主要感觉：
身为成员而自豪 相互理解 高度满足感
*
团队的形成——衰退期
衰退期成员的主要行为特点
只完成分配的任务 只做分内的工作
衰退期成员的主要感觉
沮丧 害怕 愤怒 被欺骗感 麻木
衰退期的主要任务
充分有效的沟通
重塑信任感,
修正奖惩系统,
进一步讨论目标
*
团队的形成发展过程——五个时期
前阶段
阶段2
震荡
阶段3
规范化
阶段4
执行
5阶段
解体或转变
阶段1
形成
初创期
沟通期
工作期
高效期
衰退期
课程提纲
团队的概述
高效团队建设的原则方法
高效团队成员与领导形态
高效团队目标
高效团队凝聚力
高效团队执行力
高效团队的特征
清晰的 目 标
严密的纪律
良好的沟 通
相关的技 能
相互的信 任
谈判技能
内部支持
恰当的领 导
外部支持
一、认识高效团队
*
*
清晰的目标 高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富有意义和价值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己做什么以及怎样共同完成任务。
相关的技能 高效团队是一群有能力的成员组成的。他们具有实现组织目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后者尤为重要。
相互的信任 成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培养而又很容易被破坏。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使群体获得成功，他们愿意去做任何事，这就是一致的承诺。研究表明，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通 这是高效团队一个比不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像共同生活多年、感情深厚的夫妻一样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
谈判技能 以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作者程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效团队来说，其成员角色灵活性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
恰当的领导 有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示与控制，高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支持，但并不试图去控制它。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，从发号施令到为团队服务，是一种困难的转变。
内外部支持 要 成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
团
队
凝
聚
力
团队
成员
的熟
悉程
度
团队
成员
的
素质
团
队
的
激励
政策
团
队
的
领
导
团
队
的
目
标
团
队
成员
的
多样化
影响团队产生
高绩效的因素
二、高效团队建设原则
（一）完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
具有技术专长的人
具有发现、解决问题和决策技能的人
具有较强人际关系的人
完善途径： 招聘 培养
*
*
要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。
（二）分配角色
团 队 角 色
创造者—革新者：产生新思想
探索者—倡导者：倡导和拥护新思想
评价者—开发者：分析决策方案
推动者—组织者：提供结构
总结者—生产者：提供指导并坚持到底
控制者—核查者：检查具体细节
支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾
汇报者—建议者：寻求全面的信息
联络者：合作与综合
把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。
*
*
创造者—革新者 这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按自己的方式、节奏进行工作。
探索者—倡导者 此类人乐意接受、支持新观念。在创造者—革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持它。他们的弱点是不一定有耐心和控制能力来使他人追随新创意。
评价者—开发者 他们有很高的分析技能。善于分析评估几种不同方案的优劣。
推动者—组织者 他们擅长制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立制度，以保证按时完成任务。
总结者—生产者 与推动者—组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点在于：必须按时完成任务，保证所有的承诺能兑现。
控制者—核查者 这种人最关心的是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于检查细节，并保证避免出现差错。
支持者—维护者 这种人对做事的方式有很高的要求。他们在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
汇报者—建议者 他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收集信息，而不是匆忙决策方面，起着重要作用。
联络者 最后一种角色与其他角色有重叠，上述角色中的任何一种郼可以䉮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者。他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
管理者有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致。研究发现，团队不成功的原因在于人员搭配不当，导致在某些领域投入过多，另一些领域过少。
（三） 树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
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是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就能起到为团队指引方向的作用。
当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
（四）明确领导与结构
在团队中，为达到团队目标，对于谁做什么和保证所有的成员承担工作任务，并使工作任务适应成员个人的技能水平，需要取得一致意见，这就需要团队的领导和团队结构发挥作用。
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目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。如确定一种成员认同的方式，就能保证团队在达到目标的手段方面团结一致。
在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过担当各种角色来做。
（五）建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。
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怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分衡量团队绩效。
个人绩效评估、个人激励等与高绩效团队的开发是不同的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进取精神和承诺。
（六）培养相互信任精神
表明你既为自己也为别人的利益工作
用语言和行动来支持自己的团队
表明指导你决策的基本价值观是一贯的
开诚布公
公平
说出你的感觉
保密
表现出你的才能
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管理者和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。培养信任感的方法有：
1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在工作。我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务你的信誉就会受到损害。
2、成为团队的一员，用用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益，这说明你对你的工作群体是忠诚的。
3、开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。
4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应注意其平等性。
5、说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理者与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。
6、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一些时间思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中起指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。
7、保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。
8、表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。另外，还应注重培养和表现一 的沟通、团队建设和其他人际交往能力。
三、高效团队建设途径
（一）人际关系途径
该途径强调团队工作的人际交往性质，目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作。
*
*
人际关系途径是在团队成员之间形成较高程度的社会 意识及个人意识。如通过帮助团队成员学会如何相互倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，将有助于人们共同工作。它会使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的一群人。
（二）角色界定途径
明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任。
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（三）价值观途径
团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。
团队共识的五个方面
明确 鼓动性价值观 力所能及 共识 未来潜力
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价值观途径也是要发展团队成员间的相互理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或他们所担当的角色。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，并如何反映团队的共同价值观念的。
根据这种途径，建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致，形成团队共识。
明确 必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过多次讨论。
鼓动性价值观 这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。
力所能及 团队共识必须是团队确实能够实现的——确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。
共识 所有的团队成员都支持这一观点是很重要的，否则，他们很可能发现各自的工作目标彼此相反或无法调和根本冲突。
未来潜力 团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的无法改变的团队共识是没有意义的因为人员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。
（四）任务导向途径
原则
1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针
2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员
3.对第一次集会和行动予以特别关注
4.确立一些明确的行为准则
5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标
6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验
7.尽可能多地共度时光
8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量
*
*
这一途径强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做贡献的独特方式。在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。因此，这一途径十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根据完成任务所需的资源、技能以及步骤对团队的任务进行分析。
课程提纲
团队的概述
高效团队建设的原则方法
高效团队成员与领导形态
高效团队目标
高效团队凝聚力
高效团队执行力
团队成员的个性结构
意志强烈者
理性分析者
情绪协调者
务实实干者
一、团队成员
团队成员的动力来源
共同愿景
报酬体系
公平与合理
基于团队与基于个人相结合
企业文化
团队成员的知识
了解目标及其意义
了解自己的角色要求与其他团队成员的特点
了解合作及其意义
了解绩效及其意义
了解团队的行为规范
了解团队的行事模式
正确完成任务的模式
正确解决问题的模式
团队角色交往模式
团队成员的能力
多角度思维能力
沟通技能：表达与倾听
人际关系与协作技能
团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈
系统思考技能
时间管理技能
压力管理技能
问题解决技能
分析决策技能
冲突解决技能
自我评估与改进技能
团队成员的心态
自我超越：愿接受挑战
自信
对团队的信心
力量感
价值感
信任
负责任与承诺
积极主动
建设性
归属感
彼此认同与欣赏
彼此体谅
团队领导人
目标明确
动机强烈
沟通愿景
信念坚定
兼容性强
人际关系与人际沟通能力：识人、用人
冲突管理能力
授权
激励能力：期望式领导
培训与教练能力
概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策
自我管理与以身作则
二、团队领导
领导是带动一系列活动的动态行为
领导就是影响力
领导是“知”与“行”之间的桥梁
团队更需要领导力
团队领导职能
指导职能
监督职能
协调职能
管理职能
确定工作内容
明确短期目标和发展方向
保证目标完整效果
指导职能
直接指导
间接指导
整体指导
个别指导
监督职能
保证监督力度，提高工作效果
减少监督实施，铸造自发型团队
避免出现重复监督和过胜监督
运用合理的监督技巧
协调职能
掌握有效的协调手段
预知可能出现的问题，提前做好协调准备
保证协调后的效果，避免不良影响
纵向协调
横向协调
管理职能
在整个领导能力当中，管理职能是其基本要素，一个团队的高绩效，与管理的手段直接相关
计划
组织
控制
实施
领导的型态
支持
高支持
低指导
教练
高支持
高指导
授权
低支持
低指导
指挥
低支持
低指导
怀才不露的执行者
独立自主的完成者
领导的型态
案例分析
过去的两个星期里，你的一个同事来找你三次和你讨论新项目，虽然他声称进展顺利，但你觉得他经常来找你显示没有自信。 从他的描述中看出进展基本良好。
案例分析
由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且公式愉快。
案例分析
你的手下两位同事彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事之间的良好关系，他们花去更多时间来找寻对方的缺点，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已经深深影响到团队的工作表现。
案例分析
你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信心，使他不知道该如何开始进行工作。
有奖问答
管理的首要职能是经济绩效
管理者的三个职能是管理绩效,管理管理者,管理员工和自己
关于企业只有一个正确而有效的定义:创造顾客
企业的主要功能:营销和创新
企业管理中效力最低的资源是人力资源
马斯洛五层次需要理论是:生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,成长需求,自我实现
课程提纲
团队的概述
高效团队建设的原则方法
高效团队成员与领导形态
高效团队目标
高效团队凝聚力
高效团队执行力
团队有奖问答
如下问题都有4个答案,不定项选择题,请团队成员快速沟通好之后,做出选择,团队中的某几个成员举起桌上的纸牌,显示您团队的答案.回答正确的团队奖励2面小红旗,回答错误,无奖励.
每题团队思考时间为5秒钟.
1.管理的首要职能是：
A 经济业绩，
B 完成销售任务，
C 管理员工，
D管理自我
A
2.管理者的三个职能是：
A管理绩效,
B管理管理者,
C 管理员工和自己
D 管理客户
A,B,C
3.关于企业只有一个正确而有效的定义:
A创造顾客 ，
B满足客户需求，
C创造产品，
D提供服务
A
4.企业的主要功能:
A营销
B 创新
C社会责任
D发展规模
5.企业管理中效力最低的资源是
A人力资源
B物质资源
C社会资源
D组织资源
A
6.属于马斯洛五层次需要理论是:
A生理需求,
B安全需求,
C社交需求,
D成长需求
A,B,C
7.企业对员工的要求 有：
A主动积极工作，
B员工必须愿意接受改变 ，
C员工把企业当成家 ，
D努力加班
A,B
8.员工对企业的要求有：
A在职位上发挥所长，
B公平的升迁机会 ，
C从事有意义的眼岁哦工作 ，
D建立高绩效标准
A,B,C,D
9.对于员工管理层的任务有：
A激发员工的工作动机和参与感，B唤起员工的工作欲望 ，
C维持企业员工收入，
D建立自己的权威
A,B
10.人事管理之所以失败的原因是 ：
A认为员工不想工作 ，
B认为人事管理是专家的工作 ，而不是管理者的职责 ，
C人力资源部门往往扮演救火队的角色 ，把人力资源视为会危险到生产作业平稳顺畅的 “头痛问题 ”。
D人力资源管理无价值
A,B,C
11.工作整合的规则是：
A应用科学管理的方法来分析和组织工作。
B提高工作绩效最快的方式改善个别动作或局部工作的绩效。
C工作整合这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合符逻辑的工作流程来安排
造就员工高绩效的方法：
D慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。
A,B,C,D
12.专业人士的特殊需求：
A专业性职务目标必须是专业上的目标。
B工业社会划分工人和管理层这种做法，对专业人员的升迁造成莫大的伤害。
C专业人才应该和管理者同样想用金钱上的奖励，让专业人员的工作真正专业化。
D专业人士需要在企业内外部获得专业上的肯定。
A,B,C,D
团队目标
团队目标通常表述为一个简短的目标的陈述，说明团队特殊的任务和职责，确定客户的需求、要解决的问题及进程的边界等。
*
1、确定并把握核心的任务和目标
（成功的关键）
2、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。
3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。
4、方便确定事情的轻重缓急
5、确立一些明确的行为准则，局面越是困 难，就越需要短期目标。进步的阶梯。
*
目标的ＳＭＡＲＴ法则
具体 (Specific)
可测量 (Measurable)
达成共识 (Agreed)
实事求是 (Realistic)
时限 (Time bound)
团队领导的目标设定风格
告知
协商
参与
授权
成员的承诺度
课程提纲
团队的概述
高效团队建设的原则方法
高效团队成员与领导形态
高效团队目标
高效团队凝聚力
高效团队执行力
一、团队凝聚力的基本规律
领导者的高期望
信息沟通畅通
团队达成目标的程度
成员需求的满足程度高
团队成员之间的联系程度超过与外界的联系
团队规模较小
合理的冲突管理
外界对团队的压力大
团队进入门槛高
团队的在组织或社会中的地位高
高
凝
聚力产生的原因
二、团队的沟通
沟通渠道
沟通的基本原则(五大原则)
——准确性原则：表达的意思要准确无误
——完整性原则：表达的内容要全面完整
——及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷
——策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果
*
团队沟通的技巧
明确角色与换位思考
沟通方法因对象而异
积极倾听
清楚、适宜的语言表达
善用反馈技术
恰当地使用费语言沟通
选择适当的沟通气氛和时机
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• 创造一个便于沟通的环境；
• 利用先进的交流工具；
• 端正沟通态度，毫无顾忌；
• 团队领导带头。
建立交流机制,使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通有助于凝聚力的形成。
三、团队冲突
组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。
如何看待冲突
传统观点
掩杀！
人际关系
接纳！
相互作用
鼓励！
冲突是不良或消极的
表明团队内功能失调
原因可能很多
态度：避免冲突
冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除
建议接纳冲突
对团队绩效有益
使冲突的存在合理化
鼓励冲突
和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝
适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新
建设性冲突
支持团队目标并增进团队绩效的冲突
——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干
——带动创新和改变
——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联
合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应
——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯
——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平
衡，以防无休止的斗争
——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联
合垄断市场
破坏性冲突
团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突
管理者必须消除这种冲突。
——使人力、物力分散，减低工作关心
——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低
——持续的人际冲突有损情绪或身心健康
——制造“我们-他们”的对立态势
——有可能导致事实真相的扭曲
*
竞争
武断性
合作性
冲突处理策略
迁就
合作
回避
妥协
竞争（强制）策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。
缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。
竞争（强制）策略
行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价
采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对
▲当快速决策非常重要时，如紧急情况
▲执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律
▲对公司是重要的事情，你深知这样做是对的
▲对待企图利用你的非竞争行为的人
何时使用竞争（强制）方法
迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。
迁就策略
★行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标
★采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐
★当你认为自己错了
★当事情对他人更具有重要性
★为将来重要的事情建立信用基础
★当竞争只会损坏你要达成的目标
★当和谐比分裂更重要
★帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训
何时使用迁就方法
回避策略
★一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。
★可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。
★试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见
回避策略
★行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题
★采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题
★当事情不是很重要
★当自己的利益无法满足时
★面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益
★让人冷静下来
★获取更多信息比立刻决定更有优势
★当他人能更有效地解决冲突
何时使用回避方法
合作策略
★主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。
缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。
合作策略
★行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题
★采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。
★双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案
★当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点
★需要解决问题的不同角度
★获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张
何时使用合作方法
妥协策略
当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。
妥协策略
★行为特点：中等程度的合作和武断，双方都应该达到基本目标
★采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次
★当目标的重要性处于中等程度
★双方势均力敌
★寻找复杂问题的暂时性解决方法
★面对时间压力
★协作与竞争方法失败后的预备措施
何时使用妥协方法
冲突处理原则
★避免设想对方自大或封闭
★检视自己的负面态度
★保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意
★不要当众责怪对方
★认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点
★提供替代的双赢方案
*
四、团队激励
自我实现
尊重需要
感情上的需要
安全需要
生理需要
由低到高发展
找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。
*
需要分类 需要的具体内容
生理需要 1、工资奖金高
2、住房条件好
安全需要 3、工作稳定
4、工作轻松
5、人际关系好
6、领导办事公道
尊重需要 7、社会地位高
8、工作有意义
9、工作成绩能被承认
自我实现的需要 10、个人有发展前途
11、工作能发挥自己的才能
激励策略
应用高明的薪酬设计
多给下属支持鼓励
用压力激发下属的潜能
用信任和尊重去感动员工
课程提纲
团队的概述
高效团队建设的原则方法
高效团队成员与领导形态
高效团队目标
高效团队凝聚力
高效团队执行力
一、执行力错误面面观
——定位错误 ——忽视细节
——只奖励做表面文章的人 ——盲目迷信创新
——到处都是工作重点 ——急功近利快速成功
——不放弃任何机会
执行力错误的根源
个体方面
——技能素质 ——文化素质
——品德素质 ——思想素质
——身体素质 ——综合性评估
2、执行力错误的根源
团队方面
——外环境：外部不可抗拒因素
——内环境之一：从管理上看
人才、战略、机制、制度、文化、工作流程
——内环境之二：从业务上看
市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程
——内环境之三：决策层综合素质
——内环境之四：资源方面
资金、原材料、政府关系
不同层次人员工作重心的差异性
二、认识执行力
执行力的三个核心流程
是将战略与
运营结合起来
并加以实施的
根本力量
是将人员与
运营结合起来
的桥梁，是运
营的内容
是实现战略
目标和展现人
员执行能力的
过程
执行力的三个核心流程
运营流程
战略流程
三
结
合
示
意
图
人员流程
执
行
力
三讲 讲平衡
——没有授权和控权便没有领导
领
导
者
被
领
导
者
领导环境
工 作目 标
授权
控权
决策
执行
三、执行的三讲四化方法论
三讲 讲平衡
——在授权与控制之间寻找一个最佳点
——两个维度，两种倾向
高
授
权
高
控
权
高授权
低控权
低授权
高控权
低授权
低控权
高授权
高控权
授控
适度
最低点
三讲
讲结果
——团队的根本目的是什么？
——计划、组织、领导、控制的方向在哪里？
——员工考核又考核什么？
——一切围着利润的增长
讲危机
——危机意识：温水青蛙
——及时采取防范行动
——突破危机转折点：危机公关
四化
把复杂的过程简单化
把简单化的东西量化
——把简单化的东西量化从而达到可衡量性
其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化
四化
把量化的因素流程化
——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动
分为轻重缓急
把流程化的因素框架化
——框架化的目的是公司的执行流程进行制度
化，形成书面性的材料以后，如果执行类
似任务，还是按照既定的流程来操作
沃尔玛对营业员的服务态度要求演化
案例分析：
——沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，
不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地
问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？
什么化？
什么化？
什么化？
什么化？
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毫无疑问，之所以使用团队是因为团队具有巨大的潜力，越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。许多公司报告表明，团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。
团队是如何被企业发现的呢？它与50年代美国的一次观念更新思潮有关，50年代很多美国人认为，如果人被当成人来看待，那么他们就可以负起责任，并且将更加努力地从事自己的工作。作为这一思潮的组成部分，许多公司形成了一些机制，使雇员可以就有关改进公司经营方面的问题提出建议。这一思潮传到日本后在日本企业界逐渐演变成了质量小组。质量小组由员工组成，并逐渐开始解决在工作中出现的实际问题。70年代人们对日本管理实践产生兴趣，质量小组这一概念又回到了美国，并传播西方一般的管理层。许多公司热情地接受了这一方式，因为这似乎是日本工业产品质量之所以那么高的原因所在。团队由此应运而生。70年代一些国际知名公司如Volvo、丰田、通用食品（general foods)等公司开始把团队引入他们的生产过程中，到90年代在很多国际著名大公司中，团队方式都是他们的主要运作形式。团队对国内企业来说可能还是个新鲜事物，但一些先进企业似乎也在做这方面的尝试，但在口头上，它已成为企业家的口头禅了。
为什么要使用团队，管理学家们提出了这些答案：创造团结精神（集体精神）团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。使管理层有时间进行战略性思考 采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属及其出现的问题，他们成了救火队长，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。提高绩效 上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。一些公司发现，相比传统的以个体为中心的逐个设计，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。
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清晰的目标 高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富有意义和价值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己做什么以及怎样共同完成任务。
相关的技能 高效团队是一群有能力的成员组成的。他们具有实现组织目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后者尤为重要。
相互的信任 成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培养而又很容易被破坏。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使群体获得成功，他们愿意去做任何事，这就是一致的承诺。研究表明，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通 这是高效团队一个比不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像共同生活多年、感情深厚的夫妻一样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
谈判技能 以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作者程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效团队来说，其成员角色灵活性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
恰当的领导 有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示与控制，高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支持，但并不试图去控制它。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，从发号施令到为团队服务，是一种困难的转变。
内外部支持 要 成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
*
*
要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。
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创造者—革新者 这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按自己的方式、节奏进行工作。
探索者—倡导者 此类人乐意接受、支持新观念。在创造者—革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持它。他们的弱点是不一定有耐心和控制能力来使他人追随新创意。
评价者—开发者 他们有很高的分析技能。善于分析评估几种不同方案的优劣。
推动者—组织者 他们擅长制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立制度，以保证按时完成任务。
总结者—生产者 与推动者—组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点在于：必须按时完成任务，保证所有的承诺能兑现。
控制者—核查者 这种人最关心的是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于检查细节，并保证避免出现差错。
支持者—维护者 这种人对做事的方式有很高的要求。他们在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
汇报者—建议者 他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收集信息，而不是匆忙决策方面，起着重要作用。
联络者 最后一种角色与其他角色有重叠，上述角色中的任何一种郼可以䉮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者。他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
管理者有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致。研究发现，团队不成功的原因在于人员搭配不当，导致在某些领域投入过多，另一些领域过少。
*
*
是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就能起到为团队指引方向的作用。
当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
*
*
目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。如确定一种成员认同的方式，就能保证团队在达到目标的手段方面团结一致。
在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过担当各种角色来做。
*
*
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分衡量团队绩效。
个人绩效评估、个人激励等与高绩效团队的开发是不同的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进取精神和承诺。
*
*
管理者和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。培养信任感的方法有：
1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在工作。我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务你的信誉就会受到损害。
2、成为团队的一员，用用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益，这说明你对你的工作群体是忠诚的。
3、开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。
4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应注意其平等性。
5、说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理者与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。
6、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一些时间思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中起指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。
7、保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。
8、表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。另外，还应注重培养和表现一 的沟通、团队建设和其他人际交往能力。
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*
人际关系途径是在团队成员之间形成较高程度的社会 意识及个人意识。如通过帮助团队成员学会如何相互倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，将有助于人们共同工作。它会使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的一群人。
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价值观途径也是要发展团队成员间的相互理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或他们所担当的角色。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，并如何反映团队的共同价值观念的。
根据这种途径，建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致，形成团队共识。
明确 必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过多次讨论。
鼓动性价值观 这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。
力所能及 团队共识必须是团队确实能够实现的——确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。
共识 所有的团队成员都支持这一观点是很重要的，否则，他们很可能发现各自的工作目标彼此相反或无法调和根本冲突。
未来潜力 团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的无法改变的团队共识是没有意义的因为人员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。
*
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这一途径强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做贡献的独特方式。在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。因此，这一途径十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根据完成任务所需的资源、技能以及步骤对团队的任务进行分析。
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