组织行为学 课本梳理
第一章 组织行为学导论
一、 名词解释
1、 组织：对完成特定使命的人的系统性安排，它的存在必须具备三个条件（1）组织是人组成的集合（2）
组织是适应于目标的需要（3）组织通过专业分工和协调来实现目标
2、 组织行为学：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的
能力，以实现组织既定目标的科学。
二、 简答题（包含论述）
1、 组织行为的三个层次
（1）个体行为模式 ：个体差异：传记特点；人格，能力，学习 ；工作价值观、态度，状态、意志和情
感；个体心理过程：知觉，归因
（2）群体行为模式 ：团队管理；个人和群体决策行为；组织中的沟通行为；领导行为；冲突处理和谈判
行为；
（3）组织结构与行为：组织变革、发展、学习，组织技术、工作和结构、组织文化；人力资源政策，压
力；未来发展趋势。
2、“新组织”的特征(网络化，扁平化，灵活性，多元化，全球化)
3、组织行为学的研究方法（调查研究方法、实验方法、数量统计方法、理论模型方法 、组织行为学研究
的道德问题）
第二章 个体心理与个体行为
一、名词解释
1、需要:客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态(外部，内部;物质，精神)
2、动机: 引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素
3、激励机制：激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称
4、价值观：人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法
5、感觉：直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性（部分）在人脑中反映
6、知觉：是客观事物在人脑中的主观映象，受人的各种主观意识特点的影响和制约
7、归因理论：说明和分析人们行为活动因果关系的理论。也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、
自我认识来改变和调整人的行为的理论
8、态度：个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向
9、工作满意度：个人对他所从事的工作的一般态度。工作满意度高，就有工作的积极态度
10、工作投入：个人心理上对他的工作的认同程度，认为工作绩效对自我价值的重要程度
11、组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态
12、人格：个体所有反应与交往方式总和。相对稳定持久的感觉、思考、态度和行为方式
13、气质：是人典型、稳定的心理特点。是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征
14、性格：一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征
15、意志：自觉确定目的，支配调节自己的行为，以克服各种困难，实现目的的心理过程
16、兴趣：积极认识客观事物的心理倾向。这种倾向使人对该事物给予优先的注意和反映
17、情感：是心理过程的一方面，伴随心理活动的认识过程，人们产生的喜怒哀惧爱恶等心理体验；是在
社会发展中产生的人对一定事物的态度体验
二、简答题
1、经济人假设
（1）主要内容：多数人都是懒惰的；没有雄心壮志；个人目标与组织目标相矛盾的；缺乏理智，不能克
制自己；为满足基本生理安全需要。做经济上获利最大的事。
（2）管理职责和方式：职权命令，使对方服从；严密组织和具体规范；金钱报酬。
2、社会人假设
（1）主要内容：交往需要是主要动机；专业分工和机械化使劳动失去内在含义，从工作社会意义寻求安
慰；人际关系比管理措施和奖励影响大；满足员工社会需要，提高工作效率。
（2）管理方式：爱护、尊重员工，建立融洽的人际关系，提高组织士气；尽量采取集体奖励；管理人员
要充当上下级之间的中介，促进沟通。
3、自我实现人假设
（1）主要内容：一般人都是勤奋的，只要环境有利，工作可以成为满足；愿意自我管理来完成目标；个
人自我实现要求和组织目标不矛盾；人们主动承担责任；多数人都能发挥想象力，聪明才智和创造性；普
通人潜能只得到部分发挥。
（2）管理方式：管理重点是创造有利于人发挥潜能的工作环境；激励以内在激励为主；决策权力分享，
工人参与管理，更多的自主权。
4、复杂人假设
（1）主要内容：人的需要纷繁复杂随不同阶段、条件和环境而变；同一时间有多种需要，产生新的需要
和动机； 不同组织形成不同的动机；满足感决定于本人需要结构及其与组织的相互关系。
（2）启发：没有普适管理方式。权变的管理的方法和技巧，诊断问题的洞察力。
5、马斯洛需要层次理论及其论点、评价
（1）人的需要分为七层次：生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我实现需要。
（2）a、由低到高形成一个阶梯，低层次需要相对满足后，产生更高一级的需求，只有未满足的需要才能
影响行为。 b、人的行为由主导需要决定。对特定的人来说，各种需要在不同时期的重要性、强烈程度不
同，形成需要层次结构。最迫切的需要形成主导需要。c、人们对需要的追求各有差别。同一需要对不同
人的重要性、迫切性不同，一种需要获得满足后并不消失，只是对行为的影响比重减轻而已。d、一个国
家人民的需要层次结构和经济、社会发展水平相关。
（3）评价：a、科学性：一定程度上反映人类行为和心理活动的规律。
b、局限性：人本主义理论基础，以个人价值为出发点，强调个人需要；自然需要，没有涉及到社会需要；
需要逐级递升有形而上学和机械论倾向，实证表明，高级水平需要可以率先发展，高层次需要得不到满足
时，“回归”倾向对低层次的需要更强烈。
6、价值观在管理中的应用
（1）组织目标、愿景的确立和制度的制定，必须考虑到员工和群体的价值观，重视价值观的引导。
（2）致力组织文化建设，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观，建立大家共同接受认可的价
值体系和制度体系，提高组织的凝聚力。
（3）重视价值观变化及其对组织行为的影响
7、影响知觉者的主观因素
（1）兴趣爱好：最感兴趣的事物最容易被知觉到，并把握更多的细节，“见微知著”
（2）需要动机
（3）知识经验：对于知觉的选择性影响很大
（4）个性特征：多血质的人知觉速度快、范围广，但不细致；粘液质的人知觉速度慢、范围窄，但比较
深入细致。
（5）价值观、未来预期、身体状况、自身条件等影响知觉选择性。
8、常用四种归因及其影响
四种归因：个人努力程度，个人能力 ，任务难度，机遇
影响：（1）把失败和挫折归因于智力差、能力低等稳定内因，不会增强今后努力与持续性行为（2）把失
败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为（3）把失败归因于
不稳定的外因，不影响人的积极性，增强今后努力与持续性行为（4）把失败归因于工作（学习）任务重、
难度大等稳定性的外因，可能降低自信心、成就动机、努力程度和持续性
9、归因错误的表现及其正确归因的三个因素
归因错误的表现：（1）基本归因错误：在评价他人行为时，倾向于低估外部因素影响、高估内部或个人
因素影响（2）自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部或个人因素（能力、努力），而把失败
归因于外部因素（运气）
正确归因的三个因素：（1）区别性：个体在不同情境下是否表现不同行为。如果满足区别性，则观察者
可能会对行为作外部归因（2）一致性：如果每个人面对相似情境都有相同反应。一致性高，更可能对迟
到行为进行外部归因（3）一贯性：一个人活动的惯性，无论何时都有相同行为。行为的一贯性越高，观
察者越倾向于对其作内部归因
10、工作满意度测量要素（工作本身、公平的薪酬和晋升政策、上级的管理、同事的技术能力和互相支持
的程度 、工作条件）
11、态度在管理中的应用
（1）员工态度在管理中作用及其复杂性： 态度影响认知与判断、态度影响行为效果、态度影响忍耐力、
态度影响相容性
（2）多种方法定期进行员工态度调查发现潜在问题 （态度量表法、自有反应法、生理反应法）
（3）持续改进有关分析方法得出相对正确的结论
（4）改善对员工的态度，加强对职工的教育
12、气质的类型与特征
（1）胆汁质：情绪兴奋性高、反应迅速、心境变化剧烈，抑制能力较差。易于冲动，热情直率，不够灵
活。精力旺盛，动作迅猛，性情暴躁、脾气倔强，容易粗心大意。感受性较低而耐受性较高，外倾性明显
（2）多血质：情绪兴奋性高、思维言语动作敏捷、心境变化快但强度不大，稳定性差。活泼好动、富于
生气，灵活性强。乐观亲切、善交往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。不随意反应性强，具有可塑性。外倾
性较强
（3）黏液质：情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思远虑，思维言语动作迟缓。
交际适度，内心很少外露，坚毅执拗、淡漠、自制力强。感受性较低而耐受性较高，内倾性明显
（4）抑郁质：感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑。内心体验深刻但外部表现
不强烈，行动迟缓，不活泼。易于疲劳、疲劳后也易于恢复，办事不果断和缺乏信心。内倾性明显
13、气质在组织活动中的作用
（1）根据气质特征调动人的积极性，合理用人，使人的气质特点与工作的特点相配合（2）根据气质特征
调整结构，增加团体战斗力。领导班子、团队成员的气质“互补”（3）根据人的气质特征来做好思想工作
14、荣格的内外向性格论
（1）内向型：沉静谨慎，深思熟虑、顾虑多，反应缓慢、适应性差，情感深沉，交往面窄、较孤僻；长
处是内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。
（2）外向型：主动活泼，情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小节，独立性强，关心外部事物；但比
较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神。
（3）多数人是介于二者之间的中间型
15、五维度模型（外向性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性）
16、Myers-Briggs 类型指标
外倾 E—内倾 I：注意力集中的方向
感觉 S—直觉 N：接受信息的方式
思维 T—情感 F：处理信息做出决策方式
知觉 P—判断 J：对待外部世界的方式
17、6 种人格类型
现实型：技能力量协调性体力劳动 , 害羞、真诚、持久、稳定、顺从。 机械师,钻井操作工,装配线工人、
农场主
研究：思考、组织、理解活动，分析好奇、创造独立。生物、经济学家、数学家、新闻记者
社会型：帮助提高别人活动，友好、合作、理解。社会工作者、教师、议员、临床心理学
传统型：规范、有序、明确活动， 顺从、高效、缺乏想象力、缺乏灵活性 。 会计、业务经理、银行出
纳员、档案管理员
企业型：能影响他人和获得权力的言语活动， 自信、进取、精力充沛、盛气凌人。 法官、房地产经
纪人、公共关系、专家、小企业主
艺术型：需要创造性地表达的模糊而无规则可循的活动，富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实
际。画家、音乐家、作家、室内装饰家
18、 能力在组织管理的应用
（1） 制订与业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘，量才录用。
（2） 制订准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配。
（3） 团队和领导班子的能力互补
（4） 有效地加强员工能力培训
（5） 建立有效的业绩评估和人才选拔制度
19、 兴趣在组织行为中的意义
（1）兴趣可以调动人们认识和活动的积极性，从而以充沛的精力投入该种认识和活动。
（2） 兴趣可以提高学习或活动效率
（3） 兴趣影响人的工作方向选择
（4） 兴趣的培养
20、 情感对组织行为的影响
（1）掌握情感的特点和规律，有助于领导者对下属进行情感号召、情感联络和情感感化。
（2） 运用情感原理培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于形成敬业爱岗、顾客至上的观念。
（3）组织文化建设中，通过沟通交流、对员工进行情感激励，培养员工对同事、组织的肯定性情感，可
以改善人际关系、增强凝聚力，改进组织绩效
第三章 组织承诺与个体行为
一、名词解释
1、情感承诺：是个体对组织认同的程度。包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自
豪、愿意为组织利益做出牺牲等。
2、连续承诺：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益基础之上的，
具有浓厚的交易色彩。
3、规范承诺：是社会规范对个体遵从组织程度的影响。
二、简答题（包含论述）
1、组织承诺的结构（夏兰希克）
四条行为标准：①行为的清晰性，即这些行为是否明确、可见；①行为的持久性，即这些行为是持久的还
是短暂的；①行为的自愿性，即这些行为是发自内心的，还是由于外界诱惑或其它外在压力被迫而为之；①
行为的公开性，即别人是否知道该行为以及谁知道该行为。
2、 组织承诺的结构（奥瑞力和柴特曼）
组织承诺的三种不同的形式：服从、认同和内化。服从反映了用来得到奖赏（回报）的一种应付性的行为。
认同反映了雇员因为被组织的价值和目标所吸引，而想保持与组织的关系，但是这些价值和目标可能并不
为他们个人所认可。内化反映了雇员因为自己的价值观和目标与组织相一致，而主动表现出的行为。服从、
认同和内化实际上反映了组织价值观对个体不同的内化程度，这三种承诺反映出的内化程度是逐级加深的。
3、 组织承诺的结构（梅耶和艾伦）
具体包括：情感承诺、连续承诺和规范承诺
情感承诺：是个体对组织认同的程度。包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、
愿意为组织利益做出牺牲等。
连续承诺：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益基础之上的，具有
浓厚的交易色彩。
是社会规范对个体遵从组织程度的影响。
4、 影响组织承诺的文化因素【中国员工】
① 权威的尊重；①“面子”与和谐；①集体主义；①人际关系
5、 组织承诺对个体行为的影响
（1）组织承诺对离职的影响：a、组织承诺与员工离职具有密切的关系 b、多数研究发现情感承诺与离职
的相关性比工作满意感与离职的相关性更强。C、 组织承诺对员工的离职行为来说，就像设定了一个限制
它发生的“阈值”
（2）组织承诺对工作绩效的影响：a、以情感承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作。以规范承诺为
主的员工会花一些时间考虑完成这项工作能在多大程度偿还“债务”，。而连续承诺的员工会花较多的时间去
计算完成工作的得与失，从而采取自己认为最“经济”的方法去完成工作。b、梅耶等人发现情感承诺和连续
承诺与工作绩效之间存在不同的关系。上级对个人工作绩效和提职的评价与他们的情感承诺水平有正相关。
但对于连续承诺来说，这种关系确是负相关。规范承诺和情感承诺关系密切，而且都与绩效正相关，但是
和情感承诺相比，规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认知到“债务”已经偿还，规范承诺对行为的影响程
度就会减弱
（3）组织承诺的影响机制：a、承诺这种束缚力在三因素之间产生的作用是不平等的。现实组织中大量的
事件会对人的行为产生影响。当个体以情感承诺为主时，他们受到的影响（干扰）会比较小，从而能够专
注于自己稳定的行为表现 b、而以继续承诺或规范承诺（尤其是继续承诺）为主的个体，则更可能会偏离
“束缚”，表现出和承诺不一致的行为 c、组织承诺对个体行为正面影响的研究数量远远多于对负面影响的
研究
6、 组织承诺在管理实践中的应用
（1）通过招聘甄选合适的员工
（2）通过内部晋升来培养情感承诺
（3）通过培训和宣传来培养情感承诺
（4）通过沟通和支持来培养组织承诺
第四章 群体心理与群体行为
一、名词解释
1、群体：两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而
且有着共同目标
2、地位：是指个人在群体中所占有的位置或层次的社会性界定
3、规范：群体成员们建立的成文的(如职业道德手册)和不成文的行为准则
4、凝聚力：成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度
5、群体决策：是由多人组成的群体进行的决策
6、团队：是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为
他们共同负有责任的绩效目标而努力
7、问题解决型团队：为解决组织中某些专门问题而设立的团队
8、自我管理型团队：自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式
8、跨职能团队：由组织内同一层次、不同部门或工作领域的员工组成，合作完成包含多样化任务的一个
大型项目
9、团队情商：指一个团队的综合情绪控制调节能力
10、正式群体：由组织结构确定的、职务分配很明确的群体
11、非正式群体：没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中
自然形成的
12、命令型群体：由组织结构规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成
13、任务型群体：是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人
14、利益型群体：在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的
15、友谊型群体：基于成员共同特点而形成的群体
16、委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人
二、简答题（包含论述）
1、群体发展的五阶段模型
• 形成，目的、结构、领导、规范不确定。
• 震荡，群体内部冲突阶段。
• 规范，形成亲密关系、结构。
• 执行任务，群体结构开始充分地发挥作用。
• 中止
2、间断—平衡模型
第一阶段
• 首先界定任务、确定目标，但这些在第一个阶段中不太容易发生改变。
• 即使有群体成员有新的想法提出，大多也不会被付诸行动。
• 这个阶段群体的运行是处于一个平衡的阶段。
第二阶段
• 群体发展到寿命周期中间阶段时，成员感到时间的压力和完成任务目标的紧迫，认为必须迅速行
动，对原有运行方式做出改变。
• 放弃旧思维方式，采纳新见解。群体运行进入新的平衡，效率更高的阶段。
• 第二阶段发展到最后，以最后冲刺迅速完成任务而宣告结束。
3、 群体角色的种类
自我中心角色：处处为自己着想，只关心自己。
(1)阻碍者，在群体通往目标的道路上设置障碍；
(2)寻求认可者，表现成绩以引起注意；
(3)支配者，试图驾驭别人，操纵所有事务，不顾对群体有什么影响；
(4)逃避者，漠不关心，似乎与己无关，不做贡献
任务角色：(1)建议者，给群体提建议、出谋划策的人； (2)信息加工者，搜集有用信息的人； (3)总结者，
整理、综合有关信息，为群体目标服务的人；
(4)评价者，帮助检验有关方案、筛选最佳决策的人
维护角色：(1)鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；(2)协调者，解决群体内冲突； (3)折衷者，协调不同
意见，帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策；
(4)监督者，保证每人都有发表意见的机会，鼓动寡言的人，而压制支配者
4、角色构成的群体类型模型及其不同角色的作用
• 任务群体：扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。适合于应付紧急任务，但很容易瓦解。管理
者应多扮演维护角色以帮助群体发展为团队。
• 团队群体：任务角色和维护角色都很多。对于长期目标来说，团队群体最有绩效，领导可放心大
胆充分授权给下级。
• 人际群体：维护角色多，任务角色少。管理者扮演任务角色，以免成员自我陶醉，耽误任务完成。
• 无序群体：多数成员只顾自己，而很少关心任务及人际关系。最没有绩效的。管理者需要既扮演
任务角色又扮演维护角色，一般是先着重任务角色，待群体有几次成功经验后，就可以削弱任务
角色而更多地注意维护角色。
作用：形成阶段，监督者和建议者有助于群体奠定良好基础；前者使每个成员都增强主人翁责任感，后者
可以为群体提出努力方向。 在风暴阶段，总结者、信息加工者、协调者和折衷者的角色可以帮助群体解
决不可避免的冲突，顺利进入正常化阶段。 在群体正常化和发挥作用阶段，任务角色和维护角色都很重
要
4、 实施群体规范的重要性
（1） 促进群体生存的规范。
（2） 增加群体成员行为的可预测性。
（3） 确保成员满意，防止发生不愉快的事。
（4） 减少成员令人尴尬的人际关系问题。
（5） 允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志，鼓励群体价值观和群体身份的
表现。
5、 群体规范的影响因素
（1） 个体特征。智力越高，越不愿意建立遵循规范
（2） 群体构成。同质群体比异质更容易确认规范。
（3） 群体任务。常规、清楚任务，规范易形成。
（4） 地理环境。地点近、相互作用机会多，易形成规范。
(5) 组织规范。多数群体规范与组织规范一致，如果群体成员不赞成组织的规范，发展与组织相对抗的规
范，如怠工、罢工等。
(6)群体绩效。成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。失败群体改变重建有关规范。
6、群体规范的功能
• 群体支柱功能 。促进群体的生存。
• 评价准则功能。
• 对群体成员的约束功能。
• 行为矫正功能 。鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。
6、 强化群体规范的原则
(1)向群体成员解释群体规范和他们愿望基本一致，不需要太多牺牲； (2)奖励那些遵循群体规范的成员； (3)
帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的； (4)在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只
有自己建立的规范，自己才更愿意遵守； (5)让成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐
7、消弱群体规范方法
1.找出志同道合的成员，与他们联合起来；2.与志同道合的成员讨论你的观点和计划，建立联合阵线；3.防
止内部分歧；4.坦言你的所作所为，不怕压力；5.宣传与你合作的好处与报偿
8、群体规范建立方式
• 主管或者同事的明确声明
• 群体历史上的特殊事件
• 最初的做法
• 过去延续下来的作法
9、管理对群体压力的运用
• 四种方式：理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。
• 重视群体压力和顺从现象。对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的，应避免采取群体
压力的方式压制群体成员的独创精神。
10、冒险转移假设
• 责任分摊的假设
• 领导人物作用的假设
• 社会比较作用的假设 ：在许多群体内，提出有根据的冒险决策会得到好评。
• 效用改变的假设：彼此沟通影响个人选择方案效用的改变，形成冒险效用趋同现象。
• “文化放大”假设 ：一个国家或社会文化中的主导价值观是崇尚冒险，则这种价值观会被“放大”，
扩散反映到该文化的群体决策中来。
11、德尔菲法及其优点
• 集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法，兰德公司和道格拉斯公司共同提出。
• 程序 ：（1）将预测内容写成若干明确问题，规定统一评估方法。（2）选择有关专家数十人，邮
寄上述问题征求意见。专家之间互不沟通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。（3）收集意
见，统计处理，找出中位数和分布情况。（4）将统计结果反馈给专家，专家根据统计结果，考虑
他人意见，修改自己建议，过程保密。（5）修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。
• 要求：征求意见的问题需明确具体，问题不可过多，如实地反映专家意见，问题不能带有编拟者
的主观倾向性。
• 优点：一方面被调查者彼此不见面，互相匿名，避免相互之间的消极影响；另一方面，经过几次
反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。
12、减少冲突的策略
• 设置超级目标：必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。
• 采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，
由上级仲裁。
• 处理冲突的二维模式：托马斯() 提出的两维空间模式
13、解决冲突的人际性策略
• 竞争型：激烈竞争。紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。
• 回避型：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益。
• 体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。
• 合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。
妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足
14、引起冲突的策略
• 某些情境，冲突存在效率才会更高。
• 人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。
• 引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，鼓励竞争 ，重新编组。
15、创建团队的过程
• 阶段一：准备工作。必要、工作目标、 必备技能、 自主权程度。
• 阶段二：创造工作条件。提供资源，人力(技能组合)、物质(工具、设备、资金)、组织支持(预期工
作的愿望)等。
• 阶段三：形成阶段。确定成员，形成清晰界限，加入退出渠道。成员理解和接受团队使命和目标。
正式宣布使命和职责，使成员正视自己身份，也能使外部的人理解团队存在。
• 阶段四：持续支持。开始运行后，管理者也需要不断提供必要的支持，以消除存在的障碍，使团
队工作的更好。
16、决定团队情商的要素
• 领导者水平分内外两方面：个人修养与利益分配。个人修养强调以事业为重，从大局出发，善于
团结人，理解人。在利益分配方面，效益优先，兼顾公平。建立公平合理的分配机制，促进合作，
化解冲突，提高团队情商的关键。
• 微观方面与成员个体情商水平有关。
• 宏观方面与民族、国家文化差异有关。
17、如何团队学习（注意展开说明，结合课本）
• 1.从个人智慧到团队智慧
• 2.巩固团队学习的基础
• 3.在团队中共享学习
18、创建成功的团队（注意展开说明，结合课本）
• 1.阻碍团队成功的潜在障碍
• 2.高效团队的特征
• 3.创建成功的团队应该注意的问题
第五章 非正式组织及其行为
一、 名词解释
1、 正式组织：为了实现组织目标而由组织建立的群体
2、 非正式组织：人们彼此交往的联系中自发形成的关于个人与社会的关系网络
3、组织目标：组织对未来组织行为的规划
4、政治行为：在存在不确定性及选择方案意见不一致时，获取、开发和使用权力及其他资源以取得期望
结果的行为
5、从众：群体成员受到群体的影响和压力，使其在知觉、判断及行为上倾向于群体中多数人行为保持一
致的现象
二、简答题（包含论述）
1、正式组织特点
• 组织目标是具体的
• 权力来源于组织规章、规则，具有强制性服从的特点，有正统性、合法性、稳定性等特点。
• 层级式的等级结构特点。
• 信息沟通渠道是由组织规章所提供的。正式组织要靠规章来保证高效率运转。固定沟通渠道成为
必然。
2、 非正式组织产生原因
暂时利益一致。 兴趣爱好一致。 经历背景一致。 共同语言较易产生非正式组织，以利于回忆过去经
历并交流。 亲属关系。 地理位置一致
3、 非正式组织特点
（1） 感情纽带。以感情为纽带，在自愿的基础上结合，自发的无形的组织形式；
（2） 权力来自于成员授予，权力实施不具强制性和稳定性；
（3） 具有自然形成、影响大的核心人物；
（4） 不稳定，结构松散，人员不固定，偶然因素；
（5） 不成文的行为准则。从共同利益、兴趣爱好、情感需求出发，约束力大。不成文行为准则出发
的非正式组织奖惩办法迅速而有效。
行为一致性与群体意识
4、 非正式权力特点
(1) 权力源于成员共同授予； (2) 依靠组织压力及其他非行政权力实施； (3) 不具有等级式的层级结构；
(4)由非理性和个人情感因素来维持。
5、 组织目标四要素
（1）主体
（2）客体
（3）任务--关于目标主体应当做什么或不能做什么的义务性规定，整个目标结构中最重要的组成部分；
（4）指标--目标主体完成目标任务所应达到的程度的标准。量化规定。
6、个体与群体目标的冲突
• 个体对于群体目标认识上的差异。解决，强调个体在达成群体目标时的充分参与，同时充分利用
非正式组织的积极作用，提高个人与群体目标的一致性；
• 个体-群体目标内容上的差异。由于个体的内在经济需求与群体追求长期持续的最大盈利目标冲突，
个体-群体目标冲突的本质原因，不易解决。
6、 加剧政治行为的因素
（1） 对最高领导客观衡量下级绩效的怀疑态度。
（2） 工作流动性，经理人员在工作岗位上做出成绩之前，常被提升或调离，很难显示出其工作深度，
使经理人员感有施展政治手腕的必要。
（3） 最高领导晋升之快超过其才能，有些人信心不足，需要政治行为弥补管理绩效的不足。
（4） 现代管理强调民主，委员会、会议和非正式组织成为许多人政治行为的场所。
（5） 工作动机差的人靠政治行为回避责任，以较小付出得到较大利益。
7、 升职和获取权力的策略
（1） 靠工作表现赢得竞争。组织中工作的良好绩效、胜任能力是职业晋升的首要因素。
（2） 工作流动性。换工作是达到高位的途径。
（3） 协助上司取得成功。
（4） 依靠推荐人。
（5） 显示忠诚。上级面临危机时的下级支持
（6） 破坏别人名誉或排挤。
8、 增强权力基础的策略
（1）介入高不确定性领域。权力一来源是处理应急不确定性的能力。难以被替代的经验和技能。
（2） 创造依赖性。拥有其他部门需要的信息、材料、知识和技能，则权力优越性。来自依赖性的权
力积累在解决分歧时有利。
（3） 提供资源。
（4） 战略应变。环境和组织内部的一些因素对组织成功极为重要。应变因素可能是没有替代物的事
件、任务，也可能是同很多活动相互依赖的中心活动。介入这些关键领域，可增强权力。
9、 使用权力的政治策略
（1） 建立联盟。同其他管理者对话，建立良好关系，共同志趣、相互信任和尊重、互利合作的基础。
（2） 扩充网络。同已有网络外的管理者建立联系；使不同意见者改变观点，再作选择。
（3） 控制决策前提。限制决策界限。选择和控制提供给其他管理者的信息。在会议上提出议题，甚
至影响议题的讨论顺序。
（4） 增强法定权和专长权。同顾问和内部专家合作。
（5） 明确表述倾向，含蓄使用权力。
10、 如何正确管理政治行为
（1） 形成一种开诚布公的组织气氛
（2） 要提供客观的绩效衡量
（3） 使个人目标与组织目标相吻合
（4）工作轮换也有助于减少政治行为
11、从众行为形成原因
个性因素：情绪稳定性、个人自信情况、性格特征、态度与价值观、生活经历。如，如果个人智力差，情
绪不稳定，缺乏自信，经常要依赖别人，较容易产生顺从现象。
情境因素：群体的性质、组成、气氛、一致性和凝聚力及问题性质等。如，群体意见一贯一致，团结，成
员就容易在压力之下产生顺从行为
11、 如何管理从众行为
（1） 引导从众行为的技巧：形成健康的舆论气氛，给与员工适当的压力；权威人物先表态，容易达
到对重要问题的认同；暗示他人讲出领导意图，然后加以肯定；树立典型的榜样人物。
（2） 避免和消除从众行为：创造宽松气氛，淡化群体规范作用；提高个体认知能力，增强自信心；
避免大规模群众集会；领导者在舆论一边倒时要挺身而出；与群众利益关系密切的问题上，应
尽量避免从众行为；建立明确的规章制度；控制非正式组织“自然领袖人物”的影响
12、 从众行为的二重性
（1） 积极作用：可以通过群体影响、改变个人的观念和行为，提高凝聚力，有利于组织目标实现；
能使个体达到心理平衡；有助于领导意图的贯彻执行和组织规范、秩序的形成。
（2） 消极作用：抑制创造性；容易使决策出现偏差；可能成为大的事故隐患，导致组织风气变坏。
13、 小道消息的特点
（1） 传播正式组织不愿或有意缄口的信息；
（2） 快速扩散，机动灵活，传播比正式沟通更迅速；
（3） 异乎寻常的渗透能力，突破组织界限。
14、 小道消息的传播形式
（1） 单线型：一连串的人传至最后的接受者。
（2） 闲聊型：流言传播式。由一个人主动传给其他人。
（3） 随机型：因偶然的机会将信息随机传给一部分人，这些人又随机传给另一部分人。
（4） 组串型：又称葡萄型，某人将信息有选择地传给有关人。
15、 越级报告产生原因
（1） 非正式上行沟通渠道不良，造成部分成员的心理不安与不满。
（2） 组织政治行为
（3） 某些信息收集活动促进越级报告行为的产生。
16、 越级报告的优缺点
（1） 优点：保持沟通信息的完整性；信息传达有较高的时效性和机动性；与正式沟通渠道相互补充。
（2） 缺点：破坏组织中的权力关系；破坏组织内部的和谐与团结；没有正式沟通渠道的监督，客观、
严谨性不够。
17、 如何管理越级报告管理机制
（1） 明文禁止越级报告对正式沟通机制的破坏
（2） 积极进行个别访谈
（3） 健全各种沟通方式，接受组织成员的建设性、创造性意见。
（4）对越级报告处理要采取谨慎的态度。
18、非正式组织的积极作用与消极作用
积极作用
• 在快速变化的环境中，增加灵活性。
• 减轻管理工作负担。非正式组织的支持，导致融洽的协调配合和更高生产效率。
• 创造稳定运行的团体。归属感安全感。
• 对管理人员拾遗补缺，取长补短。
• 缓解挫折、精神压力，“安全阀”作用
• 对管理人员的监督作用，是正式组织权力运用的监督者和平衡器。
消极作用
• 文化持恒功能：具有过分维护现有生活方式、在变革面前采取僵化态度的倾向。
• 非正式组织社会满意功能的角色冲突。为了满足成员的需求，有可能使雇员离开组织目标。需求
差异。
• 造成谣言和小报告的流传，
• 非正式组织社会控制功能干预组织成员的行为
• 导致小团体主义
18、 学习型组织特征
扁平化的结构；不断创造和学习的能力；和谐的内部关系和互信的团队精神形成自我管理的环境
第六章 群体动力与激励理论
一、名词解释
1、群体：指非正式组织，包含三个素：活动；相互影响；情绪
2、士气：人们对某一群体或组织感到满足，愿意成为其一员，积极协助实现其目标的态度
3、群体风气：群体在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌
4、群体行为习惯：群体成员都有其独特行为方式，当某种行为方式逐渐获得全体或大多数成员的认同，
就会在群体中保留，成为群体的约定俗成的行为习惯。
二、简答题（包含论述）
1、群体领导方式
• 专制领导方式：个人决策，要求群体服从。群体成员爱争吵和攻击，有的完全依附于领导者。领
导不在，群体活动停顿。取得中等效率。
• 民主领导方式：鼓励成员参与决策，领导主要进行调解和仲裁。成员友好，领导者和成员关系自
由自在，领导不在，工作能平稳持续。
• 自由放任领导方式：低估领导作用，情报交换站，向成员提供资料和情报，不进行控制。工作进
展不稳定，效率不高。非生产性活动多。无原则争辩和讨论浪费时间。
3、 赫兹伯格双因素理论及其与需要层次论的兼容、贡献、借鉴
内容：
• 四种状态：传统的满意与不满意对立的观点不正确。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面
是没有不满意。
• 保健因素：使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起。改善这些因素只能消除职工不满意，
不能使职工满意、激发积极性。（只能防病治伤，但不能提高体质）
• 激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产率；
处理不好也引起不满，但影响不大。
兼容：
• 马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。
• 生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为
激励因素。
贡献：
• 说明了激励措施并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。
• 满足不同需要所引起的激励深度和效果不一样。
• 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、
精神鼓励等内在因素。
借鉴：
• 实施激励时，注意区别保健、激励因素，前者满足只能消除不满，后者满足则可产生满意。
• 双因素理论产生在美国。当前中国的温饱问题尚未完全解决，工资和奖金不仅是保健因素，运用
恰当也有激励作用。
• 注意激励深度问题。外在激励缺乏深度，持续时间也短暂。
• 随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。重要应用“工作丰富化” ，扩大工作内容，
将工人由从事单一工作变为多种工作。
4、 ERG 理论及其启示
三种核心需要：生存(Existence)、联系(Relatedness)和发展(Growth)需要
区别: (1)人同时可能有不止一种需要起作用；(2)如果较高层次需要的满足受到抑制，那么人们对较低层次
需要的渴求会更加强烈。
马斯洛理论是一种刚性的台阶式上升系列结构，“ERG”理论三类需要可同时起作用，还提出“受挫——回归”
的思想。
具体内容：
• Existence--基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛所提出的生理和安全需要。
• Relatedness--对保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是与其他需要相互作用
中达成的，马斯洛社交和自尊需要中的外在部分相对应的。
• 发展需要独立，个人谋求发展的内在愿望，包括自尊需要的内在部分和自我实现包含的特征。
启示：
• “ERG”理论与我们对人们是各不相同的个体的认识更加一致。
• 有效激励必须了解需要层次，所起作用大小和重要程度如何等，有针对性地给以满足。
• 领导者应特别注重下属较高层次需要的满足，防止“受挫——回归”现象发生。
5、 麦克利兰激励需要理论、启示
（1） 权力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影响和控制他人的愿望或驱动力。高权力欲者
喜欢承担责任，倾向于寻求竞争性和领导地位取向的工作环境，力求影响他人，对权威和影响
力的关心胜过有效的业绩表现。健谈好辩、头脑冷静、善于提出要求、喜欢演讲，爱教训别人。
（2） 归属需要：从友爱中获得快乐，喜欢保持友善关系，愿意安慰和帮助危难中的伙伴。高归属需
要者注重保持融洽的社会关系，渴望他人喜爱和接纳，喜欢合作而非竞争性职位。
（3） 成就需要：超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。
高成就需要者，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败；宁愿为个人成就而不是成功
后得到的奖赏而奋斗。
与工作的关系：
• 高成就者:有个人责任、获得工作反馈和适度冒险性(成功可能 )的环境,激励水平高。创造性活动
更易成功--经营自己的公司；销售，管理大组织中一个独立部门。不一定是一个优秀的管理者。源
于自己努力的成败。
• 高权力需要者:责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。与绩效相比，更关心威望和影响力。管
理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系
• 最优管理者：高权力需要，低合群需要
启示：
• 高成就需要者喜欢独立负责，可获得信息反馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高度激励，
在经营自己的企业、管理组织一个独立部门以及处理销售业务等方面颇有建树 。
• 对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是高成
就需要者。
• 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训对自
己原有的下属进行培养。
6、 佛隆的期望理论及其启示
激励力=效价´ 期望值
激励中的三个关系：
• 努力与绩效关系。个人主观认为通过努力达到预期目标的概率较高，就有信心，激发力量。目
标太高，努力也不会 J 见效，失去内在动力，工作消极。
• 绩效与奖励关系。认为取得绩效能够获得合理的奖励，产生工作热情，否则没有积极性。
• 奖励与满足个人需要关系。不同的人需要不同，采用同一奖励办法满足需要的程度不同，激发的
工作动力就不同。
期望理论的综合性：
• 效价的综合性：精神的、物质的；正、负、零；包含某一结果的绝对值，也包含相对值；不是指
某单项的效价，而指各种效价的总和。
• 同一活动和目标对不同的人效价不同，同一个人在不同时候，效价也不一样。
• 期望概率不是客观的平均概率，而是当事人主观判断的概率，与个人能力、经验及愿意做出的努
力程度有直接关系。
• 效价和平均个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大。
启示：
• 抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施
• 设置激励目标尽可能加大效价综合值。如月奖金与工资调级、先进工作者称号挂钩。
• 适当加大不同人所得的效价差值，加大组织期望行为与非期望行为的效价差值。
• 适当控制期望概率和实际概率。期望概率要适当，实际概率与效价反向关系。
• 期望心理的疏导。及时疏导过强的员工期望心理，以防挫折，常用方法“目标转移”，将其目标转移
到新领域和下一轮竞赛。
7、 亚当斯的公平理论、启示
（1）基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。进行比
较确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作的积极性。
（2）主观评价和相互比较的方法来进行考察 个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉==
个人对他人所得感觉/ 个人对他人投入的感觉
横向比较与纵向比较：
• 横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教育、努力及
耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。
• 纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的比值
进行比较。相等时认为公平。
公平的复杂性：
• 与个人的主观判断有关。无论是自己或他人的投入和报偿都是个人感觉，一般人总对自己投入估
计过高，对别人投入估计过低。
• 与个人所持公平标准有关。公平标准可以是贡献率，也有需要率、平均率。
• 与绩效评定的指标有关。
与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果
启示：
• 影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
• 激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
• 注意引导其正确的公平观：绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，盲目性起源于纯主观的比较，
多听别人看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳会造成恶性循环。
8、 斯金纳的强化理论内容、启示
内容：
人的行为是对其所获刺激的一种反应
• 正强化：奖励符合组织目标的行为，使其进一步加强，重复出现----经济，非经济的。连续，固定
性费时费力，效力递减。不定期（间断性）、不定量强化。
• 惩罚：不符合组织目标行为，迫使其少发生或不再发生。连续性，间隔性惩罚：间隔一段固定或
不固定的时间间隙（次数）
• 负强化。规定不符合组织要求的行为并说明惩罚细则，使成员行为趋向于符合要求规范状态。非
正面的对所希望行为的强化。
• 忽视（自然消退）：对出现的不符合要求行为“冷处理”，“无为而治”。
启示：
• 依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施；
• 小步前进，分阶段设立目标，完成每个小目标都及时强化，易于目标实现，也可增强信心。
• 及时反馈。通过某种形式和途径，及时将结果告诉行动者。好的结果能鼓舞人心，继续努力，坏
的结果分析原因，及时纠正。
• 影响和改变员工行为的重点：积极强化而不简单的惩罚；惩罚较快效果，作用暂时，有心理副作
用。
第七章 组织结构与组织设计
一、名词解释
1、管理跨度：是指一个领导者直接指挥下级的数目
二、简答题（包含论述）
1、组织设计的步骤
1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系；5、通过组织运行修改完善组织结构
2、直线职能式 特点——集权组织
¯优点——
①既能统一指挥，又可发挥职能部门的作用
①分工明确，集权指挥，效率较高
①组织稳定性高
¯缺点——
①分工即分家，部门之间的沟通与协调困难
①系统刚性大，只能作加法，不能作减法
①下级权力小,组织对环境的灵活反应能力差
3、事业部式组织特点
典型的分权组织
¯优点——
①分权彻底，二级分权组织的积极性高
①利于最高层摆脱日常经营管理事务，集中发
展战略性问题和贯彻例外原则
①提高了组织对环境的灵活反应能力
¯缺点——
①容易产生本位主义，控制难度大
①两级管理机构，管理成本较大
①对总部和事业部两级主要管理者的素质要求高
4、矩阵式组织特点
• 优点：
（1）、适合团队式运作，克服直线职能部门分割的缺点，提高人员利用效率
（2）、项目组一致性好，效率和效益提高
（3）、组织弹性大、灵活性高
• 缺点：
（1）、双重指挥
（2）、组织稳定性差
5、委员会组织特点
（一）优点：
集思广益；集体决策；
便于协调；鼓励参与。
（二）缺点：
委曲求全，折中调和；
责任不清，缺乏个人行动；
第八章 组织文化建设与组织行为
一、名词解释
1、组织文化：指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信
念、价值标准和行为规范
2、理想：指人们在实践中形成的对未来的一种期望、一种向往。
3、追求：指人们行为的现实目标指向
4、组织凝聚力：是组织活力深层次的动力
5、组织活力：指组织在现有的内外环境下自我生存、自我发展的能力。
6、道德：指一定社会调整人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范的总和
7、组织道德：是在社会道德大背景下，在组织内部存在的群体道德规范。它反映出组织独特的道德观念
和道德风尚
8、组织风气：是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌
9、组织竞争力：是组织在市场竞争中表现出的综合制胜能力
10、文化资本：是指持续地投资于企业文化建设而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式
11、企业文化：是能够给企业带来潜在收益价值的一种资本形式
二、简答题（包含论述）
1、组织文化的作用
• 一、导向作用
• 即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。
• 二、规范作用
• 规章制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束
• 三、凝聚作用
• 文化是一种极强的凝聚力量。
• 四、激励作用
• 优秀的组织文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬
勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。
• 五、整合作用任何组织都具有许多资源：人力资源、物力资源、财力资源、知识资源、社会资源
等等。但要形成竞争优势，就必须将这些资源有效地进行整合，形成强大的合力。
• 六、 辐射作用
• 文化具有辐射作用。人们通过组织的标志、广告、建筑物、产品、服务，以及组织领导人、
员工（特别是营销人员）的行为，就会了解组织与众不同的特色，以及在其后面深层次的价值观。
对社会公众来说，是对组织的识别过程。对组织来说，就是文化的辐射过程。
2、组织文化的影响因素
• 一．民族文化因素
• 处于亚文化地位的组织文化植根于民族文化的土壤中，这使得组织的价值观念、行为准则、道德
规范等无不打上民族文化的深深烙印
• 二、制度文化因素
• 组织文化的另一个重要因素是制度文化，包括政治制度和经济制度。
• 三、外来文化因素
• 严格地说，从其他国家、其他民族、其他地区、其他行业、其他企业引进的文化，对于特定组织
而言都是外来文化，这些外来文化都会对该组织文化产生一定的影响。
• 四、组织传统因素
• 组织文化的形成过程也就是组织传统的发育过程，组织文化的发展过程在很大程度上就是组织传
统去取精、扬善抑恶的过程。因此，组织传统是形成组织文化的重要因素。
• 五．个人文化因素
3、组织文化与员工需要层次的关系
• 一、马斯洛的需要层次论强调按需激励的重要性
• 二、针对员工个体不同的需求结构，采取相应的管理模式
• 三、员工需求层次的不断提高，要求建设优良的组织文化
• 四、优良的组织文化，可以有效地满足员工的精神需要
4、理想追求与人力资源的动力开发的关系
• ①人力资源的动力系统
• 根据行为科学原理，人的行为的直接动力是动机，根本动力是需要，人的需要大体上由物质需要
和精神需要所组成，因此，人的动力系统大体上可划分为物质动力的精神动力两部分。
• ① 理想教育是人力资源动力开发的基础工作
• 每个人都会有自己的理想，尽管有时这些理想不够清晰和完整。人与人之间的个体差异仅仅在于
理想层次的高低。
5、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用
• 职工个人之间的价值取向不可能完全一致，更不可能“千人一面”。但是，职工个人之间价值观的整
合是完全必要的，其内容如下：
• 1、组织目标与个人目标的整合。
• 2．职工之间个人目标的整合
7、 组织风气对群体行为的影响（潜移默化作用、规范作用、筛选作用、凝聚作用）
8、良好组织风气的养成（怎么做）
• 1、领导率先示范
• 2、舆论积极导向
• 3、骨干带头，蔚然成风
• 4、开展思想工作，促使少数人从众
8、 组织文化建设的心理机制（如何运用）
（1） 运用心理定势（2）重视心理强化（3）利用从众心理（4）培养认同心理
（5）激发模仿心理（6）化解挫折心理
9、文化资本的形成条件
（1）内部适应性（2）外部适应性（3）有效性
第九章 领导者与组织行为
一、名词解释
1、领导：本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程
2、变革型领导：是向员工灌输思想和道德价值观并激励员工的过程
3、领导者：就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实施目标的全过程施加巨大影响的人
二、简答题（包含论述）
1、领导者影响力的来源
• 一是职位权力。由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的。
• 二是个人权力。这种权力是由于自身的某些特殊条件才具有的，对人的影响是发自内心、长远的。
2、权力的基础
• 惩罚权。来自下级恐惧感，下级感到领导者有能力惩罚他，使他不能满足某些需求。
• 奖赏权。来自下级追求满足的欲望，下级感到领导者有能力奖赏他，满足某些需求。
• 合法权。来自传统习惯观念，下级认为领导者有合法权力影响他，他必须接受领导者的影响。
• 模范权。来自下级信任，下级相信领导者具有优秀的智慧和品质，愿意模仿和跟从他。
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有专门知识、技能和专长，能帮助自己。
3、权力运用的效果
• 惩罚、奖赏、合法权属于职位权力，模范、专长权属于个人权力。
• 惩罚权带来的顺从是表面、暂时的。
• 奖赏权可以增加领导者对下级的激励，引起满意并提高效率，作用取决于奖励值和公平性。
• 合法权是基于习惯、社会意识和责任感所引起的服从，不能导致高工作水平和个人满意度。
• 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从、内心的信服，影响力也比较持久。
4、领导者怎样树立威信
• 1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即上级和组织上交给的任务；二是尽可能满足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织，代表组织长远、整体利益；另一方面代表员工利益。
高明的领导者善于将这两者巧妙地协调起来。
• 2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。
• 正确认识权力来源
• 正确地使用权力。
• 3. 如何树立威信总结
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。
• 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满
足群众的需要。
• 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。
5、性格理论
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀
领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
7、 能力理论
（1） 现代特性理论认为领导者特性、品质是实践中形成的，可通过教育训练培养。
（2） 能力理论认为：领导者是什么人并不重要，关键是他能干什么事。
8、 第五级领导及其领导风格
第一级，高素质的员工
第二级，具有奉献精神的团队成员
第三级，能干的经理
第四级，高效的管理者
第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职业意志融于一身，以此打造持久的卓越。
领导风格：
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。
• 现实与信念：一面接受严峻的现实环境，另一方面却仍然充满胜利的信心。
• “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到达突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、资源如何运用、如何点燃员工热情三个环节。
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符合上述三个环
节的新科技。
• 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员工有纪律便不
需要层级管理；思想有纪律便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要过度控制。
9、 中国领导者应具备素质
（1） 政治素质
（2） 思想素质
（3） 知识素质：基础，人文社会，科学技术， 管理知识。
（4） 心理素质：价值追求，意志，感情，风度，能力——包括直觉、抽象思维、组织和协调的能力、
自我发展、创新能力等。
10、 三种极端理论及其利弊分析
（1） 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享，
无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只有
偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
（2） 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工
作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理
距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选择性和灵活性。
（3） 放任自流（Laissez-faine）作风：工作事先无布置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫无
规章制度。
利弊分析：
• 民主方式，工作效率最高，不仅任务完成圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主动，富有
创造性。
• 独裁方式，下级自由度过小，士气低落，迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；
• 放任方式，组织成员一般只能达到社交目标，工作效率最低；
11、 连续统一体理论
（1） 民主、独裁是两个极端情况，两者中间存在多种情况，形成领导连续统一体理论。 X= R * 民
主 +（1—R）*独裁， 0<R<1。
（2） 基于对权力来源和人性看法不同。独裁领导者认为权力来自职位，人生来懒惰没有潜力，因而
决策由领导者作出；民主型领导者认为权力来自群体授予和承认，人受到激励能自觉、自治、
发挥创造力，因可以公开讨论集体决策。
（3） 从左至右 R 增大，领导者运用职权逐渐减少，下属自由度加大，工作为重逐渐变为关系为重。
12、 领导方格理论
（1） 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造
性；职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产量等。
（2） 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；
良好工作环境及具有满意感的人际关系。
5 种典型的领导方式
• 型方式—“贫乏型管理”；下属素质高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方式可行，
“无为而治”
• 型方式—对工作极为关心，但忽略对人的关心；“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理”
• 型方式，对人关心，重视关系、强调感情，建立舒适友好的组织氛围。忽视工作的进行和效果。
“乡村俱乐部型管理” 。
• 型方式，“团队型管理”
• 型方式，“中庸型的管理”
13、 培养有效管理者六阶段方案
（1）研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。
（2）团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论决定成为 型领导应有的标准。
（3） 群际发展。确定工作单位内各群体相互间 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。
（4） 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订，实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。
（5） 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。
（6） 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
14、零.领导理论概述
• 品质、行为理论和权变理论
• 品质理论：侧重领导者个人的品质、性格、特征与领导行为的有效性之间的关系。
• 行为理论：个人的品质难以说明领导有效性，进一步考察领导者的行为，哪些是优秀的领导行为，
哪些是失败的领导行为。
• 权变理论：领导者如何在环境变化的情况下改变领导行为，从而提高领导行为的有效性。
14、 Fiedler 模型
（1） 环境因素：下级关系，职位权利，任务结构
（2） “你最不喜欢的同事”（LPC）调查测定领导风格。领导者对其最不喜欢的同事仍能给以好的评
价，关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给以低评价，关心任务的领导。
（3） 结论：领导者最有利、最不利的情况下，采用任务导向其效果较好。在对领导者中等有利情况
下，采用关系导向效果较好。
15、 认知资源理论
（1）两个假设：1. 有效领导者相比平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。2. 领导者
通过指导行为传达计划、决策和策略。
（2）阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导有效性的重要影响。
（3）在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效；
（4） 在高压力下，工作经验与工作绩效之间成正相关；
（5） 在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。
（6） 把领导者认知能力的引入作为领导有效性的因素
16、 途径—目标理论
（1）领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标并在工作中使下级得满足的能力。高工作----指引人
们排除障碍,达成目标并获得报酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度
（2）高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为没有考虑到达成目标的客观障碍.工作任务不明, 职
工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地知道完成的
方式与步骤时，领导只能“高关系”，使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需要的满足。
（3）领导人的领导行为应依情境而变
17、情景领导
• 不仅考虑领导者的风格，而且考虑到其下属的“成熟度”。成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟
程度选择正确的领导风格来获得的。
• 领导行为考虑工作、关系行为的组合：吩咐、推销、参与和授权。
下属的成熟度
人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。责任心、成就感、工作经验、教育程度等。四个等级 。
• R1：不能、不愿负责任做事，无能力、无自信。
• R2：不能胜任、但愿意承担必要的工作任务。有意愿，暂时缺乏合适的技能。
• R3：能够做、但不愿意听从领导的指示。
• R4：能胜任、也愿意完成对任务。
领导行为
• 吩咐（高工作——低关系）：领导者进行角色分类，安排工作任务。指导性行为，单向沟通。
• 推销（高工作——高关系）：提供指导性和支持性行为。除向下属布置任务外，共同商讨工作的
进行，重视双向沟通。
• 参与（低工作——高关系）：极少命令，与下属共同决策。促进工作的进行和沟通。
• 授权（低工作——低关系）：几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
17、 魅力型领导者对下属影响
（1）领导者清晰的描述宏伟前景
（2）向下级传达组织对员工的期望，并对下级达到这些期望表现出充分的信心。
（3）通过语言和行动倡导组织的价值观，并以身作则。
（4）作出自我牺牲和突破传统的行为来表明他们的勇气和对未来的坚定信念
18、魅力型领导的不足
• 以个人魅力代替集体的科学决策，并导致决策的风险增大。
• 下属以对领导者的崇敬和宽容，代替应有的监督和制约，并导致领导者不良心理倾向的生长与膨
胀。
• 魅力型领导者难有继任者
18、 基于价值观的领导过程
（1） 领导者注入价值观
（2） 价值观共鸣引起下属的动机与情感
（3） 共同价值观的形成
（4）对共同价值观的强化
19、变革型领导的主要过程
• 领导让他们的下属更清楚既定目标的重要性，以及实现目标的方法；
• 影响员工，使其把组织利益、把目标置于个人利益之上；
• 激发并满足下属的高层次需求。
20、变革型领导应该怎么做
• 超越与员工契约关系，积极介入下属个人价值系统。从思想上使员工把个人和集体相联系，增强
员工的内在激励作用。
• 描述组织愿景与使命，帮助员工理解目标的和价值，使他们愿意为集体牺牲个人利益。
• 智能激发，鼓励打破思维框架，采用探索性的思维过程。鼓励挑战价值观、传统和信仰。
• 以身作则、树立典范，完成员工观念的转变。
• 培养对长期性目标、使命的执着追求
21、 变革型领导的特征
（1） 领导魅力 。使员工崇拜、尊重和信任。
（2）感召力。向员工勾勒组织愿景与蓝图，使下属感到工作富有意义和挑战性，激发员工的使命感。
（3）智能激发。启发员工从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式
完成任务。
（4）个性化关怀 。仔细倾听下属需求，鼓励学习、提供指导。
22、领导者与组织文化的关系
• 一．领导者是组织文化的缔造者
• 二．领导者价值观决定了组织文化的基调
• 三．领导示范作用关系到组织文化建设成败
• 四．领导者的观念创新推动组织文化的更新
• 五．领导者素质的不断完善促进优秀组织文化的形成
• 六．领导者应确立科学的、高境界的价值观
第十章 行为的有效性
一、名词解释
1、沟通:指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。
2、正式沟通:由正式组织系统的渠道进行的沟通
3、非正式沟通:在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递
4、组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展
的需要。
5、创新：就是应用于组织的产品或服务的开发、生产过程等进行改进的某种新的思想
6、变革：就是使事物变得与原来不同。创新是一种特殊的变革。
7、组织气氛：就是组织内部的一般人际环境
9、 文化：是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式
10、 核心文化：是一个社会背后都隐含的独特假设，根深蒂固埋藏于潜意识中，视为当然公理。
11、 中层文化：指的是社会的规范和价值观
二、简答题（包含论述）
1、人际沟通特点
• 主要通过语言；
• 信息，还包括情感、思想、态度、观点的交流；
• 心理因素起重要作用，影响和改变人的行为；
• 出现人特有的心理障碍
• 意义的传递与理解
2、沟通的功能类型
• 需要人际沟通具有传达信息功能，更具有心理保健及形成和发展社会心理的功能。依此将沟通分
为工具式和满足需要沟通。
• 工具式沟通:传达信息，影响接受者的认知结构、知觉思想及态度体系，改变行为。
• 满足需要的沟通:主要是情感元素的传递，表达情感情绪、意向态度，以求得对方同情、共鸣、支
持、友谊和谅解，消除内心紧张，确立和改善与对方的人际关系，满足个人精神。
3、沟通的作用
• 提供充分、准确的信息材料，是正确决策的前提和基础。
• 沟通是统一思想、协调行动的工具，是有效控制的基础。
• 沟通是激励员工的有效方法
• 沟通提供了情绪表达机制，是组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好人际关系的
关键。
4、组织变革动因
（1）外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移
• 具体制度结构的变化：政治，经济
• 竞争
（2）内部环境变化
• 决策失灵
• 沟通阻塞。
• 机能失效。无法保证达到组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来时；
• 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
（3）员工状态变化
• 成员要求在个人发展的机会，组织倾向于简单专制的管理方式，限制成员发展。
• 成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级分明，使组织成员产生强烈的不公平感。
• 成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。
• 成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。
• 成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。
• 成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。
5、组织变革的内容
.从组织结构着手进行变革
• 组织结构变革三维度：复杂性：分工程度、协作方式、工作设计、管理宽度等；集权度：决策权
的集中分散程度；规范性：指通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。
• 整个组织规划的变革涉及到：行政型与系统组织规划更动，简单式、机械行政式、专业行政式、
部门化的变革，矩阵组织结构的变革。
• 与组织结构有关的问题：薪酬制度，工作绩效评价制度，控制指挥系统的变革等。
从技术着手进行变革
• 组织的技术水平是指其把原料的投入转变成为产品的整个过程的能力
• 技术方面的变革有如下几个方面：设备的更新；工艺程序的改变；操作顺序的改变；信息沟通系
统的改革；自动化等。
从人事方面着手进行改革
• 改变组织成员的态度、评价标准、作风、行为以及人与人之间的关系
• 贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的权力再分配。
• 这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。
6、组织变革可能的阻力（心理因素、经济因素、群体社会因素）
7、如何发动员工参与变革
• 变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变革的规划和具体方案，承担变革的责任。
• 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。 沟通，听取下级意见
• 非改不可压力和紧迫感。外部压力，内部困境
• 博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意见，以找到组织变革的新方法、新途径。
• 把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。
• 捕捉变革的最佳时机，及时变革。
12、 学习型组织五个基本特征
• 存在一个大家一致赞成的共同的愿景；
• 摒弃原有思考方式，解决问题或工作标准规程；
• 把组织过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部
分；
• 打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，而无须顾虑会受到批评或者惩罚；
• 为了达成组织的愿景，能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。
13、 如何建立学习型组织
（1） 建立政策。通过战略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同的愿景。
（2） 重新设计组织结构。
（3） 重新塑造组织文化。以冒险、公开和成长的文化为特征。通过战略和行动创造
（4） 知识管理：隐行经验显性化，知识产权。个人激励，组织保护。CRM，经验总结
14、 组织发展的目的
（1） 使组织结构、过程、战略、人员以及组织作风、制度互相配合。
（2） 提出新的创造性解决方案
（3） 开发组织自我更新能力
15、 如何对组织发展的有效管理
（1） 运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对三个基本组成部分——结构（包括运行过程）、
技术和员工（行为、态度）进行系统性变革，使之适应新形势需要，增强组织经营效果。
（2） 既非原有框架内小修小改逐步演化，也不同打破原状、采取全新措施、一步到位的断然革新
（3） 通过“组织发展格式化”建立最佳模型，由领导、员工和咨询专家共同参与，共同付诸实施，在
组织高效化的同时实现个人成长最佳化。
16、 文化差异对管理的影响
（1） 文化差异使得通常轻而易举的群体交流在国际经营中可能出现障碍
（2） 文化差异对决策也会有多方面的影响
（3） 文化对组织结构的设置和运作产生影响
（4） 文化对企业制度建立和执行的影响
（5） 文化对企业管理者与员工行为的影响
17、 跨文化管理的原则与方法
正视文化差异存在准确识别
• 对待文化差异的基本态度
• 提高文化敏感性，提高文化适应能力。
• 提高跨文化沟通能力
发挥跨文化管理优势
• 加强文化融合，形成全新的跨国组织文化。
• 探索跨文化人力资源管理的模式
1. 建设优秀的跨文化团队
造就优秀的跨文化管理者（跨文化培训、文化敏感性训练、接触和感觉、关系建立）
