企业管理手册公关危机管理和执行
手册
公关危机管理和执行手册
2011年 12月
目录
本手册生效授权公示 .........................................................................................................1
前言：手册使用方法 .........................................................................................................4
1. 本手册制定目的........................................................................................................4
2. 本手册应对解决的主要问题 ........................................................................................4
3. 本手册思路及结构组成： ...........................................................................................4
一、认知篇：公共关系危机定义及要点 ................................................................................5
认识公共关系危机（以下简称“危机”） ...............................................................5
1) 危机的定义 ................................................................5
2) 危机的基本特征 ............................................................5
3) 危机的信息分类及危害 ......................................................5
4) XXX危机管理四大要点.......................................................6
危机演进的三个阶段 ...........................................................................................7
二、界定篇：XXX公关危机界定及处理层级划分 ....................................................................8
房地产行业主要危机源分析 ..................................................................................8
1) 初识危机管理 ..............................................................8
2) XXX-危机准备 ..............................................................8
3) XXX-潜在危机识别 ..........................................................9
XXX危机问题扫描 ...............................................................................................9
1) 危机体系现状 ..............................................................9
2) 危机体系改进及提升建议 ...................................................10
XXX危机分级处理建议 .......................................................................................11
三、原则篇：有效的危机公关基本原则 ..............................................................................12
危机管理目标 ...................................................................................................12
XXX危机管理原则 .............................................................................................12
四、流程篇：危机管理基本流程与关键 ..............................................................................13
危机管理的流程................................................................................................13
关于 XXX危机处理“三个中心”的打造 ................................................................13
危机流程管理的六大关键 ...................................................................................14
五、应对篇：XXX危机管理机制 ........................................................................................20
危机管理团队架构及分工 ...................................................................................20
危机处理阶段重点.............................................................................................21
危机处理机制建设.............................................................................................21
危机的判断依据................................................................................................25
不同层级危机的识别 .........................................................................................26
各类不同类型危机的应对 ...................................................................................27
各级危机应对流程详解 ......................................................................................29
考核机制结合建议.............................................................................................51
XXX制度配合原则 .............................................................................................51
六、媒体篇：危机中的媒体关系管理 .................................................................................52
媒体在危机中的角色 .........................................................................................52
媒体关系管理的制度化 ......................................................................................52
网络媒体时代的企业/品牌危机 ...........................................................................52
网络危机应对机制建议 ......................................................................................53
七、善后恢复：危机后的品牌重塑.....................................................................................56
品牌重塑的目标................................................................................................56
品牌重塑的方式................................................................................................56
品牌重塑的流程与策略 ......................................................................................57
八、效果评估 .................................................................................................................58
九、附件索引列表...........................................................................................................62
本手册生效授权公示
（一）计划名称
XXX有限公司公关危机管理手册
（二）生效日期
从年月日起生效
（三）文件版本号
HK-XX-XXX
1.决策者令
本手册由 XXX有限公司（以下简称“XXX”）董事长签署发布，批准 HK-XX-XXX
的实施、执行。
2.文件发放层次和范围
经研究决定，现同意采纳此程序为 XXX公关危机管理手册标准操作程序，由签
发日起即时生效，公司全体员工必须严格按照执行。若对此程序有任何疑问，请向
部门主管及对外事务管理部门反映并寻求协助。主要责任部门如下：
对外事务管理部门：
涉及企业生命线模块危机，对外公关事务管理部门为董事会办公室；
住宅业务模块危机，对外公关事务管理部门为住宅营销中心(以下统称“营
销中心”)；
商业业务模块危机，对外公关事务管理部门为商业营销中心；
涉及售后服务模块危机，对外公关事务管理部门为物业管理中心；
安全、法律方面事宜，对外公关事务管理部门为法律监察部。
其他危机管理配合部门：
项目公司策划/营销部门、内控部、财务部、行政部、人力资源部、开发部、
物管部门、法律部等。
备注：详细部门职责分工请参见《手册附件：附 03 危机小组成员功能与职责》。
附：接收人签收表格
3.本手册管理的相关制度
保密制度
本手册为公司级别保密文件，请员工务必做好保密工作。
本手册所有内容不得外传，违者必追究其法律责任。
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计划维护和更新制度
编写人需确保此程序的内容为最新、最合符现时操作环境。有需要时，编写人
需安排对程序做更改/修订，然后提交审批人重新审批，手册获准后颁布执行。
计划启动审批程序
本计划的启动须经由 XXX董事长签署审批。
计划启动的时机和条件规定
当公关危机预警信号出现或危机呈现扩散趋势时，应当迅速启动本计划。
危机责任部门
危机类型 危机责任部门
项目类（工程质量遭到消费者投
诉）
项目公司老总、直线总监、项目公司工程部、项
目公司法律部等相关责任部门；
生命线（涉及经营、战略、重大
安全、资金）
董事会办公室、营销中心、内控部、法律部、人
力资源部、财务部、其他协助部门等相关责任部
门；
声誉和传播、服务
（声誉及宣传、服务问题）
营销中心、物业管理中心（售后服务）、法律监
察部、各项目物业部门、其他协助部门等相关责
任部门；
安全、法律危机
法律监察部、人力资源、营销中心等其他协助部
门等相关责任部门；
外界（行业政策、恶意攻击）
各项目营销部门、营销中心、董事会办公室、法
律监察部、其他协助部门等；
备注：以上危机责任部门为暂定（详细分工及流程请参见《第五章应对篇：XXX 危机管理机
制》），可能根据实际发生的情况及 XXX内部责权进行重新界定。
前言：手册使用方法
1. 本手册制定目的
本手册是专为 XXX公关危机管理和执行应对而设计，应对日常运作中可能存在
的公共关系危机，提高公司对公关危机风险的评估和抵御能力，确保公司的经营活
动得以正常有序地开展。
2. 本手册应对解决的主要问题
公共关系危机的基础教育
XXX公关危机的预警及分类
各类危机应对机制及预案
各种操作性的标准附件
3. 本手册思路及结构组成：
第一～四章为认知部分——引导相关负责人员认识公关危机是什么，危机
处理的原则、处理流程及关键主要有哪些？为 XXX 公关危机处理提供先行基本思路
和概念。
第五～八章是执行指引部分——按照“危机发生前－制度及团队制度建
立”、“危机发生后－层级判断及针对性处理步骤详解”、“危机结束－判断、评估”
等几部分组成，并明确不同层级危机所应采取的处理方式，及 XXX各部门所应扮演
的角色和分工。
第九章是工具（附件）篇——基于之前的执行指引篇，为 XXX 相关部门提
前准备好应对各类情况的 Q&A、声明、预设建立索引列表，让工作人员可以快速查
找到相应的“工具”处理问题。
一、认知篇：公共关系危机定义及要点
认识公共关系危机（以下简称“危机”）
1) 危机的定义
危机事件指对企业的品牌形象、声誉以及消费者和股东信心造成威胁和影响的突发性事件。
这些事件包括人为原因造成的工程质量或服务问题、事故、政府制裁、舆论对立等，也包括由
于自然原因造成的灾害等。除此之外，危机也可能是源于错误的、有偏差的媒体报道，进而导
致的企业或品牌公关危机。
任何一种危机，当它来临时都会引起媒体和公众的广泛关注，形成公众舆论事件。多数情
况下，由于媒体天然的追逐负面新闻的本性，媒体的报道会对企业/品牌产生负面的社会影响，
产生程度不等的品牌伤害。
2) 危机的基本特征
破坏性
企业的公共关系危机对社会或者组织的生存和发展构成威胁，任何组织在危机中采取的行
动和措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
突发性
公共关系危机总是在短时间内突然爆发，具有不确定性，常常出乎决策者意料之外。并迅
速成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题和媒体争相报道的内容。
紧迫性
企业的公共关系危机的应对和处理行为具有很强的时间限制，企业必须在第一时间全面掌
握事实真相并处理。
公共性
企业的公共关系危机事件作为一种公共事件，影响了消费者的利益，容易引起社会范围内
的广泛关注和公众舆论的高度关注。
3) 危机的信息分类及危害
危机源头，80%由于“天灾”
危机爆发，80%由于“人祸”
定义 内容示范
敏感信息
企业的行为违背大众所公认的道德标准，企业内
部运作的不透明或失误引发媒体及社会公众一
定范围内的关注，或房屋质量、物业服务、内部
运作等方面受到一定质疑，但媒体关注度不高，
且对利益方（如消费者/合作伙伴等）不会产生
直接的威胁和伤害。危机预警及应对机制保持关
注。
广告宣传过度
涉密信息泄露
个别客户投诉
人事问题
工程质量及服务
负面信息
在宣传、工程质量、服务对消费者利益形成一定
影响，但不对利益方的实际利益产生实质性或关
联性伤害，或在企业形象方面受到质疑，但没有
引发媒体的大面积关注。危机预警机应对机制处
于警戒状态。
销售价格问题
恶性竞争/渠道投诉
不正确的媒体报道
工程质量及服务
虚假广告
危机信息
企业所提供的产品（楼盘）、服务已经明显威胁
到利益方之根本，或企业发展生命线问题受到严
重质疑，并引发主流媒体报道关注，足以触发企
业的危机应对机制。
重大房屋质量问题
经营性重大失误
资金及产业链问题
重大群体性事件
以上是 XXX可能常遇到的危机源头，及危机信息的分级。根据针对 XXX的内部调研结果显
示，XXX 的危机源头主要潜伏于内部管理疏忽、工程质量或服务监控、消费者投诉、竞争对手
攻击等方面，主要是从涉及企业生命线、企业声誉及传播、日常服务与产品危机的角度，研究
发掘出的 XXX可能遇到的危机爆发源头。
4) XXX危机管理四大要点
预警及监测、信息上报机制的建立
建立完善企业新闻发言人制度
企业对外宣传的核心出口
直接面对媒体的企业人
严格管理的信息发布制度
公共利益与企业利益的平衡
廓清公共利益的诉求，并兼顾企业长远利益的达成
公共利益与企业利益是危机管理的核心对象
媒体是危机传播以及扩大的推动力
媒体是危机扩散并产生破坏力的倍增器
搭建和管理媒体关系平台是控制危机的基础
沟通能力是应对危机的基本素养
只有高效的沟通才能提升危机管理的能力
正确的媒体沟通往往可以事半功倍
（以上四点为一般性处理建议，具体危机处理流程参考 各级危机应对流程详解。）
绩效考核制度的建立
XXX公关危机管理手册与企业当前的考核制度结合，设立绩效考核制度。
（具体请参考附 35 XXX危机绩效考核。）
危机演进的三个阶段
具体危机处理流程请参考 各级危机应对流程详解 。
危机预警阶段
潜在危机环节诊断
规范和完善公司内部、外部沟
通流程
建立危机管理小组并进行危机
处理演练
建立危机处理资源库
媒介监测和危机预警系统
危机处理阶段
-媒体曝光前
即时反馈到相关部门，并针对重
大信息实现上报，第一时间查出
危机源
组织相关部门进行协调配合，对
危机利益受损人进行沟通安抚
提前做好与政府部门及媒体高层
预防性沟通
-媒体曝光后
快速反应、诚恳表态（关注、遗
憾、道歉）
危机小组迅速形成沟通策略和主
要讯息
按照沟通策略加强同目标受众沟
通
设立新闻中心、发布消息并收集
受众反应
开展实质性动作并将具体进展不
断告知受众
总结和重塑阶段
总结、汲取经验和教训
制定后续传播策略
同个别受众单独沟通，避
免危机带来连带影响
抓住媒介关注机会，重申
品牌承诺，转危为机
二、界定篇：XXX公关危机界定及处理层级划分
房地产行业主要危机源分析
1) 初识危机管理
一般来说，房地产所面临的危机是指危及房地产企业形象和生存的突发性、灾难性事故与
事件。危机公关是指应对此类危机的有关机制，具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严
重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危
机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
危机具有以下特征
意外性：危机爆发的时间、规模、具体态势和影响深度，是始料未及的；
聚焦性：媒体是危机的放大器，尤其进入信息时代，危机的信息传播甚至比危机
本身发展更快；
破坏性：危机在不同程度上会对企业造成破坏、混乱及恐慌。而决策的时间及信
息有限，又往往导致决策错误，从而带来不可估量的损失；
紧迫性：对于房地产企业来说，危机一旦爆发便呈现快速蔓延之势，如不及时控
制，危机的急剧恶化会使企业蒙受重大损失。
危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，
是企业对危机处理的深化和对危机的超前反应。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预
测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况
和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的
可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，企业能胸有成竹，有条不紊地
将危机化解，把损失控制在最小范围，乃至将危机转化为机遇。
在中国的各行各业中，房地产起步较晚，房地产业和房地产市场的真正形成是在 1992 年
政府宣布实行市场经济体制以后，目前正处于初级阶段，房地产市场不够成熟，变化因素繁多，
加之房地产项目开发环节多、周期长、单体投资数额大以及不可控等特点，使得房地产企业的
危机管理显得尤为重要。
2) XXX-危机准备
应具有危机高度敏感力
危机管理中首要遵循的信条是“未雨绸缪，防患未然”。任何企业都有可能遇到危机，但
危机并非不可预防。事实上，一般危机均可通过预防来化解。XXX 经营者如果具备对危机的高
度敏感力，XXX 便能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。XXX 经营者需具备预见危
机的能力，才可制定高明的危机应对策略。
应具有危机管理的意识
一个项目成功开发，离不开 XXX每个部门的尽职尽责、相互合作。从项目选立、土地购买、
设计施工、行销推广、物业管理等环节均存在较大的人为因素。面对潜在危机因素，上至高层
管理者，下至一般员工，都应将“居安思危”的思想贯彻至日常工作的组成部分。XXX 要培养
员工认识到每个部门、每个环节和个人行为均与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员
工共同努力。全员的危机意识能够提高企业抵御危机的能力，有效防止危机产生或将损失降低
到最低程度。
应具有危机管理的机构
建立危机管理机构是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般由企业
领导人、管理层及策划、工程、合约、财务、人事、销售、客服等部门人员兼职担任，其职责
有：①全面、清晰地对各种危机情况进行预测；②为处理危机制定相关的策略和计划；③监督有
关方针及步骤的正确实施；④在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。
应具有危机管理的计划
XXX 根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确危机管理目标，一旦
危机爆发应如何立即做出针对性反应等。 （详情请参考第五章应对篇：XXX危机管理机制）
3) XXX-潜在危机识别
首先，地产总部及下属各项目公司各责任部门应结合不同的危机类别及层级，定期组织各
级日常危机管理组织、或责任人员对潜在的危机风险进行识别；
其次，XXX 总部及下属各项目公司各责任部门应按高层安排，向各级日常危机管理组织、
或责任人员发出书面通知，规定完成时间和参与人员范围，并具体说明危机识别和评估的操作
方法和要求；
最后，各级危机管理组织、或责任人员应组织本部门主要业务骨干进行集体讨论，参照管
理公司指引文件，分析可能来自于内外环境因素造成的危机。
XXX危机问题扫描
1) 危机体系现状
目前，XXX内部流程管理已日趋完善，危机分层管理机制初步形成。
A、危机分类处理
就调研结果来看，日前 XXX小型危机（如工程、服务等）均由项目公司自行处理；与公司
生命线相关的危机由董事会办公室处理，而媒体出口则基本汇总在 XXX营销中心，危机分类体
现了处理侧重方面的主次之分 （注：与商业模块相关的为商业营销中心,与住宅业务模块相关
的为住宅营销中心，此处统称营销中心） 。
XXX目前尚未出现过大型危机，现阶段主要将重心放在预防层面上，总结出初步处理方法，
于近期快速制定出危机处理预案，尽力寻求危机处理科学流程依据。近期 XXX的危机管理体系
会着手制定完成，大体分为日常危机管理与危机处理两个部分，后者会针对具体危机事项成立
危机处理小组，但整体前期预防及预案较少，以被动防御为主。
在重大经营危机层面，相关媒体、上市公司可实现企业经营状况实时监测，有助于危机的
提前发现。重大安全事故及业主大型群体事件也具备了流程处理和制度管理方面的处理方法。
而目前各项目公司业主恶意投诉较少，业主满意度总体较高，但仍存在工程质量、施工及物管
等少量投诉，房产项目沟通渠道及快速响应机制有待加强。
总体而言，XXX目前具备一定的危机分类及即时处理能力，但危机分类的清晰界定及部门
协作机制仍待加强。
B、危机意识
XXX总部中高层总体危机意识较强，而项目公司总经理及以上级别的领导层面，对危机的
处理也十分关注。但就普通员工方面，危机的识别性和严重性、以及相关工作保密性认识尚有
待提高。
C、危机及媒体应对能力
就调研情况来看，目前 XXX营销中心媒体接洽及危机处理能力较强，但项目公司相关负责
人在媒体应对及危机处理方面能力仍需加强，尤其是正面应对态度及口径管理方面需要较大提
升。
2) 危机体系改进及提升建议
危机前期预警系统不到位
现在，XXX 虽拥有法律部、内控部，但许多危机在前期并不能预测。没有提前对信息的分
析，相对应的预警措施也亟待完善。
危机处理有待规范
当危机来临时，XXX 没有预案指示，通常采用临时开会进行分工解决的办法。在危机处理
阶段，部门之间没有形成联动。现在企业在品牌危机管理方面，没有规范的流程体系、评估及
监控，在处理危机时权责不分，部门职责不清晰，最终危机处理十分混乱，甚至踢皮球的情况
时有发生。
危机处理权限可再提升
XXX（尤其是下属项目公司）各部门层级分工不明晰，梳理权限脉络异常重要及紧迫。处
理危机时，工程部、客户部、物业、营销中心受影响最大。但这几个部门之间信息传递渠道不
够畅通，将为之后业主投诉留下隐患。
危机过后需完善经验总结
针对相关危机处理的经验未能得到及时的规整与总结，落实还不尽到位。
XXX危机分级处理建议
针对 XXX管理现状，建议建立危机分级处理机制。根据危机事件危害性及危机内容进行危
机级别划分，并按照不同的级别界定处理的部门等级。
生命线危机（涉及经营、战略、重大安全、资金等），可上升到董事会办公室解决 。
声誉和传播危机（涉及过度或错误宣传导致危机等）及人事、服务纠纷等其他影响企
业形象危机。涉及销售后服务纠纷危机，由物业管理中心负责（营销中心指导），其
他声誉及售前服务危机，由营销中心负责。
工程质量危机（工程质量安全问题等），由项目公司老总、直线总监解决（当危机上
升到 A级时，上报董事会办公室） 。
安全、法律类危机（与法律事务相关的问题等），由董事会办公室、法律监察部解决。
外界危机（如政策变动、竞争对手及媒体恶意攻击等），由营销中心解决（当危机上
升到 A级时，上报董事会办公室） 。
备注：具体危机分级及表征请参见“五、应对篇：XXX危机管理机制“——” 危机的
判断依据“及“不同层级危机的识别”。
三、原则篇：有效的危机公关基本原则
危机管理目标
制定公关危机管理的操作程序，实现有序的公关危机管理操作流程，提升 XXX员工的危机
意识和危机管理能力，提高公司对公关危机风险的评估和抵御能力，确保公司的经营活动得以
正常有序地开展。
XXX危机管理原则
分级应对的责任制原则
按照事件危害性及危机内容进行危机级别划分，不同级别与相关部门实行分级应对的责任
捆绑，实现即时上报及处理。
根据危机级别不同进行界定，建议决策及责任部门如下：
1) 重大生命线危机由董事会办公室决策；
2) 声誉和传播危机及人事、服务纠纷等其他影响企业形象危机。涉及销售后服务纠纷危机，
由物业管理中心负责（营销中心指导），其他声誉及售前服务危机，由营销中心负责。
3) 工程质量或服务问题危机由由项目公司老总、直线总监解决（当危机上升到 A级时，上报
董事会办公室） ；
4) 安全、法律类危机由董事会办公室、法律监察部决策；
5) 外界危机由营销中心决策（当危机上升到 A级时，上报董事会办公室） 。
统一标准及口径原则
针对不同类型的危机，危机处理人需严格按照 XXX危机管理手册中相关处理建议、流程及
口径去进行应对，并做到集体内部员工上下统一说辞，避免让公众产生随意性。对外信息传达
则统一由新闻发言人的口径输出，遵循严谨的态度。
绩效考核结合原则
与 XXX当前考核制度的结合，具体请参考附 35 XXX危机绩效考核建议。
分析判断
制定目标
策略制定
组织策划
管理实施
危机预防
危机预警
危机恢复
4R
Reduction
Readiness
Response
Recovery
2P2R
Prevention
Preparation
Response
Recovery
缩减·预防
预备
反应
恢复
四、流程篇：危机管理基本流程与关键
危机管理的流程
关于 XXX危机处理“三个中心”的打造
1) 信息中心建议
董事会办公室：企业相关责任部门动态进行监控，实现内部重大信息以及生命线危机
的及时上报；
营销中心：对影响企业声誉及售前服务严重纠纷日常舆情信息的汇总把控，统一整理
并对可能演变到重大危机的信息进行总控及监管。（注：与商业模块相关的为商业营销中心品
牌部,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心品牌部，此处统称营销中心） 。
法律监察部：与安全、法律相关信息的汇总把控及对外发言出口，监测信息上报到董
事会办公室进行处理，对各项危机处理过程中涉及法律问题的部分进行总体把握及监管。
项目公司工程及法律部门：对工程质量问题危机信息进行监测，并对直线总监进行上
报；
项目物管部门及物业管理中心：对售后服务危机信息进行汇总上报及管理，当服务危
机上升到 A级时上报董事会办公室。
2) 协调中心建议
内控部：针对一些分界比较模糊的危机（如工程质量、基础设施改进等）或重大生命线危
机，在危机管理小组划分好危机分类及负责部门后，进行跨部门沟通协调及时间管理，促使危
机处理有序快速顺利进行；
3) 对外信息发布管理中心建议
按照发布信息的重要性及类别，建议分为两个层次进行管理：
董事会办公室：重大生命线危机、涉及营销线（即与推广、产品、服务相关）的危机，由
董事会办公室担任新闻发言人；
法律监察部：涉及安全、法律事务类的危机，由法律监察部担任新闻发言人；
授权原则：必要情况下，项目公司老总、人力资源部、人事部可在董事会办公室及法律监
察部授权下，严格遵守董事会办公室及法律监察部的对外口径接受媒体采访，对外发布信
息；
危机流程管理的六大关键
危机鉴别审查制度的建立
针对 XXX 的危机，可将危机进行来自 XXX 内部、XXX 产品项目、XXX 消费信誉、行业
监管、媒体报道及第三方批评等。
根据危机来源、潜因与类型建立事前的危机鉴别系统。能够及时针对由产品、信誉、
市场等危机根源爆发的不同危机类别，进行危机管理与解除。由此，能够保证 XXX在
危机爆发时，能够根据预设危机发展方向，进行危机拦截，从而将 XXX危机的后续影
响降至最低。
危机管理预警方案的制定
危机预警机制的建立目的在于让 XXX高层主管及危机相关负责人，清晰地了解在地产
集团日常运营过程中可能发生危机的方方面面。在识别这些潜在危机的基础上，对潜
在危机进行详细的评估，以确定 XXX如何分配资源对潜在危机进行管理。
同时，在建立评估体系的基础上，对这些危机按照一定的排序进行排列，从而对 XXX
危机的防范有更清楚的认识。从而将危机划分为一般危机（C级）、中等影响（B级）
与严重影响（A 级）三个等级。（详细界定请参见《五、应对篇：XXX 危机管理机制》
“ 危机的判断依据“）
另一方面，还需对某等级的危机发生可能性进行排序评估，可将其分为很少发生、可
能发生与最可能发生三类危机。
最后，根据不同类型危机与不同等级的危机，进行危机各阶段媒体关注焦点、社会舆
情导向、行业监督管理等危机处理关键要素的事前预估，并针对不同的预设方向，设
置媒体应答、舆情监测与行业回应等多方面的危机应对方案。
危机管理小组的成立
根据不同危机，设置相应的部门与应对小组负责制。分别进行媒体、舆情与监管方向
的危机管理。危机管理小组成员须来自 XXX 危机爆发的第一关联部门、XXX 管理层，
并配合 XXX负责对外事务处理的相应部门（如营销中心），从而实现部门化、专人化、
项目化的危机管理小组构架。
危机小组主要负责 XXX危机管理中：制定企业的危机管理目标及战略；讨论企业的薄
弱环节并建立优先顺序；做出行动计划，分担责任，确定最后完成期限；订定、修改、
批准企业的危机管理计划和危机反应手册；挑选合适的公司发言人；确保危机得到优
先处理；向决策层提供建议、反馈和忠告。
行动计划的快速执行
根据危机类型，由危机管理小组制定应对方案，并通报上级部门批准后，根据方案的
部门职责与相关负责进行职责权划分与方案执行。并进行计划方案执行反馈汇报，根
据具体执行效果，进行方案的适时调整。
发生概率/严重程度 一般影响
（C级）
中等影响
（B级）
严重影响
（A级）
最可能发生 基层员工按照
XXX 危机处理
手册指示处理。
预先做好危机来
临的处理流程，当
危机出现时，由部
门负责人在最短
时间内处理。
上报董事会办公室，
立即成立危理小组，
拟定对外声明。
企业正常运营过程都可能发生（如工程、服务危机）
按照一定周期可能间隔性发生（如声誉、人事等危机）
在较长周期内偶然发生（如经营、战略危机）
危机管理团队（营销中心）
可能发生 基层员工按照
XXX 危机处理
手册指示处理。
由相关部门负责
人按照危机处理
流程处理。
上报董事会办公室，
立即成立危理小组，
拟定对外声明。
很少发生 不采取行动。 由相关部门负责
人按照危机处理
流程处理。
预先做好应对措施，
一旦发生立即上报，
以计划应对变化。
一旦确认 XXX危机性质与类型，即可采取以下行动：
成立危机处理小组：在董事会办公室或工作小组指导下，调配训练有素的，经过系统
培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案；
确认危机的影响：受到最大影响的社会公众有哪些，决定要进行沟通的主要信息，并
考虑如何回答可能被提出的问题，拟出短期内必须采取的行动及沟通的优先顺序；
统一危机事件处理的发布渠道：公司以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并
与之保持良性的互动。同时，使自己成为对危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传
递的正确、及时；
新闻发言人对向宣布信息：确保公司的发言人做好准备，并能有效地代表公司发言，
在最后时间内对外公布事件的进展；
政府沟通：如果事件严重，应该立即向上级政府部门主管汇报有关的问题，并讨论解
决和进行沟通的步骤，必要时请出政府部门协助公司向公众说明事件。
危机沟通计划制定
当危机发生时，危机当事人、公众、媒体都对事件表示了强烈的关注，在这种情况下，
如何与这三类人群进行沟通，正确传递企业的意图，是决定危机是否能迅速有效处理
的关键。危机管理的成功，其根基往往就是沟通的成功。
当危机发生时，危机当事人由于利益、身体、情感受了伤害，所以对企业往往持有强
烈的敌对情绪，所以安抚其情绪、从心理上说服当事人是进行危机处理的第一步。其
二，当事人都希望在最短时间内企业对事件有清楚的表态，利益受损能得到补偿或情
感上得到慰藉，所以我们必须迅速对事件做出判断，并做出相应的措施。
同时，须遵循以下要点：认清所有可能会受到危机影响的不同社会公众；向外界传达
企业正在紧张处理问题，并积极采取措施；只传达已证实的信息且不要撒谎；不要对
外界的假设发表评论；传递给大众平易近人的感觉；不要对媒体说“无可奉告”；要
有能获得社会公众反馈的方法；将事件的任何新进展随时对外公布，化解公众对信息
了解的焦虑感。
与公众的沟通中，要注意：阐述已经发生的具体问题；问题是如何发生的；问题对公
众的影响；XXX 正在寻求解决问题的方式；为确保问题不会再次发生，XXX 将会采取
的措施；XXX 会接受并乐意回答公众所关注的问题；如果事情发生了实质性的变化，
公众会得到告知；感谢公众对 XXX支持。
与媒体沟通，主要从：新闻稿、与个别媒体联系、新闻发布会、媒体采访、电子邮件、
联系社论编辑、软性广告、状况分析书等几方面进行沟通。
危机管理培训的日常开展
危机管理体系的建立是为了让 XXX对危机的防范、预警、处理、恢复形成一套流程性
的系统。但是这套系统是否能够运作良好，真正产生作用，关键还在于系统运作的操
作者——XXX的全体人员。
让 XXX全体人员从态度上重视危机管理的重要性，从意识上明确危机管理的必要性，
从技能上掌握危机管理的基本方法论与技巧，这就是开展危机管理培训的目的。
XXX 的日常运营中，需要定期就各种危机的应对管理进行员工培训。以危机管理手册
为参考，进行普遍性应对原则、特殊性危机案例分析，以及危机应对演练等日常培训
项目。
首先，要让员工形成正确的危机意识。通过 XXX人员培训、手册讲解的方式，让全体
员工形成高度的危机意识，能够主动识别潜在的危机信号。
其次，将危机防范、危机处理的责任分解到 XXX每个相关部门的负责人身上，以责任
担当的方式激发其危机意识。
第三，通过制度化的方式，将 XXX危机的预防变成严格的制度执行，与其他管理制度
一样，在日常工作中被所有人重视。
最后，通过绩效考核制度的结合建立，保证危机管理的人员落实。
五、应对篇：XXX危机管理机制
危机管理团队架构及分工
危机管理负责人：责任人职责和权力
在危机事件发生后，XXX 决策部门（董事会办公室、营销中心、物业管理中心、项目公司
老总等）牵头组建品牌危机应对小组，整体协调公司资源，协助受理部门快速解决客户危机事
件，并负责根据“统一口径”协调外部资源，维护好公司的外部公共关系，尽量避免媒体曝光
和相关利益方的负面影响，并有权监督受理部门的危机处理过程并进行备案总结。
危机管理团队成员：团队成员职责与权限
针对危机涉及业务，由对口部门承担对主要利益关系者的沟通职责，相关部门应积极配合。
负责危机处理的具体实施，有效降低负面影响。
重大生命线危机事务管理部门集团
董事会办公室
财务部
内控部
人力资源部
各
住
宅
开
发
项
目
负
责
人
各
物
管
项
目
负
责
人
公
关
公
司
项
目
组
支持及协助部门
拓
展
部
工
程
管
理
总
部
招
投
标
中
心
设
计
研
发
中
心
行
政
部
信
息
技
术
部
财
务
部
项目部门及公关公司
旅
游
业
项
目
负
责
人
各
商
业
项
目
负
责
人
日常危机事务管理部门
营销中心/物管中心/法律监察部/
项目公司
各成员在危机管理过程中须最大限度提供各自专业领域方面的业务支持，所有成员必须对
各自的角色职责负直接责任，确保最大限度支持危机责任人的工作。
危机管理机构人事变动方案：替补原则与程序
替补原则
同一部门内，危机发生时，若危机管理小组成员因任何情况长时间不在岗位，则由营销中
心负责人或董事会办公室负责人委任本部门的另一管理人员担任相应的危机责任人。
替补程序
由董事会办公室负责人审批启动该人事替补程序，获审批后，该替补程序正式生效。
（注：与商业模块相关的为商业营销中心,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心，此处
统称营销中心） 。
危机处理阶段重点
1) 日常预警与舆情监测
建立分级媒体库，对媒体进行分级维护，对容易发生危机的媒体重点防范，保持沟通顺畅；
做好全网监测，特别是网站、BBS、微博及博客监测，即时针对各项可能扩大的负面信息
做好扩大准备。
此外，应重视良好的日常品牌沟通氛围的营造。通过新闻发布、软文覆盖等公关操作，通
过常态化的传播运作，维持良好的正向声量，引导公众形成正向思维模式。
2) 危机应对与舆论疏导
危机发生后，按照分级处理原则，危机负责人需严格按照 XXX危机管理手册中相关处理建
议、流程及口径去进行应对危机，并做到危机信息整理汇总上报至营销中心高层或董事会办公
室；如遇紧急情况，则应及时知会营销中心高层或董事会办公室，启动紧急处理机制，把损失
降到最小；
另一方面，要遵守统一标准及口径原则，对公众及媒体质疑的问题通过新闻发言人/对外
发言人进行解答，做好舆论疏导，避免错误信息以讹传讹。同时，发出企业的正面信息，通过
媒体传播，对品牌进行修复，提高媒体及消费者对 XXX的信心。
3) 危机反思与经验总结
危机反思与总结阶段是危机管理评估中重要的环节，通过反思阶段对危机管理效果的评估
可以有效地判断危机管理工作的质量和效率，并为今后的危机管理工作提供参照比较的标准。
在一次危机管理结束时，通过对管理的质量和效率进行评价，发现危机管理中存在的问题，寻
找更有效的解决手段，为下一轮危机管理提供有效信息。
公关危机管理总结主要包括危机事态描述、危机管理过程描述、危机管理效果评估和危机
管理制度改善意见。
危机处理机制建设
1) 内部：员工培训与内部沟通
综合问卷数据及调研访谈来看，绝大部分受访者认为，XXX 内部员工对于危机有一定的认
识，但受知识结构、危机处理经验等方面的局限，未能形成系统化科学化的公关危机认知体系。
因此加强员工的培训有利于内部信息沟通体系的建设与完善。
目前，在危机管理培训方面，XXX 内部已经形成初步的危机培训意识，培训方式多通过口
头传达。在谈访过程中，受访者表示口头传达局限性较强，希望能有更为完善系统的公关危机
管理培训。在培训体系方面，近 85%的受访者表示有必要通过相关培训提高企业和个人的危机
管理能力。因此企业要通过制度、监督、保障、培训等多元举措保证全员危机意识的梳理以及
危机应对能力的提升。
在具体的员工培训策略上，对内关键是要加强全体的危机意识。一方面，从危机应对的重
要性层面，要不断地灌输危机意识及其会对 XXX和个人产生的影响，以引起员工对于企业危机
的重视与关注。另一方面，要对员工不断地刺激，让其有强烈的危机意识，继而更为重视日常
的客户沟通细节，如在接到危机时与客户的沟通及交流，一个反馈时间的限定、在危机进行解
决后的一些后期跟进、对客户进行回访等，提高服务的质量。同时在内部对危机进行处理公告，
并制定相应的监测与考核机制进行阶段性考查与总结，从而保证培训效果的延续性。
另外也要对危机问题的后期改进和责任落实进行监控，对危机事件进行分析、总结，并开
展危机公关培训和演习，推动变革和预防。
2) 外部：对外发言机制与媒体沟通技巧
XXX新闻发言人制度的建设
新闻发言负责部门
XXX 统一对外新闻发言部门主要由董事会办公室及法律监察部担任，负责对外媒体应对，
组织协调新闻发布工作。具体分类如下：
董事会办公室：重大生命线危机、涉及营销线（即与推广、产品、服务相关）的重大
危机，由董事会办公室担任新闻发言人；
法律监察部：涉及安全、法律事务类的危机，由法律监察部担任新闻发言人；
项目公司老总：必要情况下，项目公司老总、营销中心、物管中心、人力资源部、人
事部可在董事会办公室及法律监察部授权下，严格遵守董事会办公室及法律监察部的
对外口径接受媒体采访，对外发布信息；
搭桥是把议题一个方面或一个问题转移到另一个的技巧
记者的问题/
议程
你的目标 /
信息
首先简捷诚实的处理记者的问题，然后用过渡或者嫁接的手段把记者的问题
转移到你的信息上来。以下是常用的几种搭桥方法：
– “是的…” (回答), “同时还有一点……” (桥)
– “不…” (回答), “请允许我解释一下……” (桥)
– “这我不清楚……但我知道的是……”
新闻发言人主要职责
协调、指导 XXX相关危机项目新闻发布筹备、实施工作；审核 XXX相关危机项目新闻发布
建议、新闻发布稿和新闻问答口径；主持 XXX相关危机项目新闻发布会；代表本公司对外发布
XXX相关危机项目新闻、声明和有关重要信息。
（备注：以上工作职责建议由营销中心予以执行配合，新闻发言人只需确认方向即可。）
企业新闻发言人的知识体系
传达信息的技巧
传达你的信息：标记（摇着你的旗帜）
标记就是用强调和优先的方法让受众了解你认为最重要的关键信息，将关键信息放在
突出的表述中，如有必要的话，可以反复进行强调，加深受众对关键信息的接受程度。
3) 整合：危机处理流程示意
危机的判断依据
从本质来讲，危机是由以下两个方面造成：
事实依据：对企业带来损害的事实；
价值依据：外部（包括政府/民众/媒体等）对造成损害的事实的认知；
具化到目前 XXX面临的危机，这两方面最根本的表现即是：
原因 序号 危机来源判别
1 企业生命线形象受创（如上市形象、管理、资本运作等危机）
2 企业声誉、传播及人事、安全方面受到质疑，对企业形象造成伤害
3 工程质量或服务对消费者造成影响或伤害
事实依据
4 外界危机，包括政策变动及来自竞争对手或媒体的恶意攻击
价值依据 5 媒体对事件的认知程度
房地产行业的危机层级分类主要从两条线进行判定，一是媒体曝光度，二是事件本身的危机
性质。其中，媒体曝光度可遵从以下标准及变量进行，具体包括：
变量序号 判别标准 可能出现情况
1 企业经营、行业形象受到严重伤害，危及企业生存之本
2 企业经营、行业形象受到一定伤害，对企业声誉造成较大影响
3
生命线危机
企业经营、行业形象受到置疑，但缺乏依据及影响力
4 企业形象受到严重伤害
5
声誉、传播及人事、
服务纠纷危机 企业形象受到一定伤害
6 企业形象受到置疑，但影响力较弱
7 质量及服务出现问题，对消费者权益形成重大伤害
8 质量及服务出现问题，对消费者权益形成一定伤害
9
工程质量
问题
质量及服务对消费者权益没有形成伤害（产品正常情况/凭空捏造情况）
10 外界变动或攻击对企业形象形成重大伤害，危机企业形象根本
11 外界变动或攻击对企业形象形成一定伤害，对企业声誉造成较大影响
12
外界危机
外界变动或攻击，导致企业形象受到质疑或轻微影响
13
一周以内，报道媒体为 C≥40万，Q≥1家
一周以内，报道媒体为 20万≤C≤40万，Q≥3家
14
一周以内，报道媒体为 20万≤C≤40万，1家≤Q≤2家
一周以内，报道媒体为 C<20万，Q≥3家
15
媒体认知程度
（C：发行量，Q：
媒体数量）
一周以内，报道媒体为 C<20万，Q≤2家
注：以上变量为标准情况，建议根据不同城市及媒体熟悉程度进行灵活调整。
鉴于当前网络发布特点，暂将回复信息为 50 以下，点击率为 400 以下微博及论坛信息列
为敏感信息，建议在监测时列出处理建议，并予以密切关注，但暂不纳入危机启动机制，当危
机媒体认知程度上升时，再行列入危机体系即时启动。
不同层级危机的识别
危机级别的分层（危机严重程度按 A、B、C依次递减，此处包括第一部分所说负面信息）
媒体认知度
判别标准 变量 媒体认知度
Ⅰ级
媒体认知度
Ⅱ级
媒体认知度
Ⅲ级
企业经营、行业形象受到严重伤害，危及企业
生存之本
B级 A级
企业经营、行业形象受到一定伤害，对企业声
誉造成较大影响
B级 B级 A级生命线危机
企业经营、行业形象受到置疑，但缺乏依据及
影响力
B级 B级 B级
企业形象受到严重伤害 A级
企业形象受到一定伤害 B级 B级 A级
声誉、传播及
人事、服务纠
纷危机/安全、
法律危机
企业形象受到置疑，但影响力较弱 C级 B级 B级
质量出现问题，对消费者权益形成重大伤害 B级 A级
质量出现问题，对消费者权益形成一定伤害 B级 B级 A级工程质量问题
质量对消费者权益没有形成伤害（产品正常情
况/凭空捏造情况）
C级 B级 B级
外界危机
外界变动或攻击对企业形象形成重大伤害，危
机企业形象根本
B级 A级
外界变动或攻击对企业形象形成一定伤害，对
企业声誉造成较大影响
B级 B级 A级
外界变动或攻击，导致企业形象受到质疑或轻
微影响
C级 B级 B级
备注：以上危机为常规划定，可能根据实际发生的媒体影响（如央视等重要媒体）进行重新界
定。危机级别界定可以根据不同城市及媒体成熟度及影响力调整。
各类不同类型危机的应对
不同层级危机的应对思路
危机
强度
上报原则 应对思路
A级
10 分钟内直接汇报董事会办公
室负责人，以及危机相关部门主
管、营销中心
15 分钟内汇报经理办公会议及
XX集团品牌管理委员会
后续信息第一时间反馈董事会
办公室，经理办公会议及 XX 集
团品牌管理委员会
① 启动危机管理小组，迅速定义危机事件；
② 指定新闻发言人，统一口径表明公司立场；
③ 内部沟通：管理层-事件涉及部门的负责人－相关员工；
④ 外部沟通：准备 Q&A文本，积极与危机事件涉及的各利益相关方沟通；
⑤ 寻求企业内部、权威机构、意见领袖、专业顾问机构的支持协助；
⑥ 7天 24小时全天候回应媒体和公众的质询，安排好值班人员，立即启
动危机应急预案。
B级
20分钟内直接汇报营销中心（或
物业管理中心，或法律监察部及
项目公司负责人，视危机性质而
定）负责人，以及相关危机涉及
部门主管
后续信息第一时间反馈以上部
门（同时抄送上报经理办公会议
及工程直线总裁或第一把手）
① 调查事实真相，定义危机事件,制定策略；
② 指定新闻发言人，统一口径；
③ 内部沟通：根据情况判断是否启动危机管理小组；
④ 外部沟通：迅速与相关消费者、合作伙伴、相关部门、机构及已知情
媒体沟通，判断事件发展态势,准备 Q&A等相关文本；
⑤ 正常运作，但随时待命。
C级
30分钟内直接汇报营销中心（或
物业管理中心，或法律监察部及
项目公司负责人，视危机性质而
定），同时汇报直接主管和部门
负责人
后续信息第一时间反馈上述部
门（危机上升到 B级时上报经理
办公会议及工程直线总裁或第
一把手）
① 了解事实真相，识别潜在危机类型；
② 内部沟通：告知当地与危机利益方直接相关部门的员工，指定统一的
对外发言人；
③ 外部沟通：判断事情发展态势；统一口径，准备相关文本，与各方积
极沟通表明立场；
④ 密切监控事态发展，随时将最新情况反馈给营销中心及董事会办公室；
⑤ 可向专业公关机构咨询。
（注：与商业模块相关的为商业营销中心,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心，此处统称
营销中心） 。
日常预警内部处理流程图建议：
预警系统打造
内部沟通 -
三大举措：
①内部全网
监测系统的
打造②结合
企业动态，
做好可能产
生问题的各
种准备③项
目负面信息
上报机制的
完善
外部沟通-两
大举措：媒体
库的建立、管
理及沟通维
护、潜在危机
的应对口径
和方案提前
准备
危 机
信 息
即 时
汇 总
及 上
报
初步与
利益受
损者沟
通安抚，
危机信
息源了
解
根据危
机等级
进行危
机分类，
初步判
断危机
性质
预警指示系统
判断危
机事件
的媒体
关注度
和曝光
度
根据媒
体认知
度进行
危机等
级及性
质划分
预警信息系统
预测准则
根 据
XXX 危
机 分 级
原 则 明
确 危 机
负 责 部
门
组 建 危
机 应 对
小组，拉
起 危 机
警报，做
好 内 部
协调
预警对策系统
建 立 分
级 媒 体
库，对媒
体 进 行
分 级 维
护；做好
全 网 监
测，避免
负 面 信
息扩散
参 照
XXX 危
机 处 理
流程，相
关 负 责
部 门 出
台 危 机
处 理 方
案，着手
进 行 危
机处理
危机应对处理小组
各级危机应对流程详解
1) 项目类危机（工程质量）-处理流程示意图：
媒体及网络危机监测
(营销中心/项目公司策划部)
门）
突发/非正常事件发生
各涉及部
门高层
启动预案（见下表）
（各项目营销部门/项目公司策
划部门）
危
机
沟
通
媒
体
应
对
平
衡
事
态
客
户
安
抚
内
部
调
查
危机结束：善后
评估、学习
（各项目营销部门/项目公司策划部门）
恢复、重建
项目公司法律部信息了解及汇总
（营销中心进行咨询指导）
危机分类、分级
（董事会办公室、直线总监合作完成）
责任部门界定
危机管理小组启动
危机情况自动汇报董事会办公室，根
据事态发展快速调整级别判断
（项目公司策划部门/各项目营销部
门合作完成）
报告至
C级：项目公司老总
B级：直线总监+经理办公会议
A级：经理办公会议+董事会办公室
运营/物管
重大消费者投诉上报
项目类危机-工程质量消费者投诉
——详细处理流程（备注：以下步骤为完整建议，可能根据实际危机情况进行机动调整）
处理阶段 项目公司运营部门/营销部门 项目公司法律部门 项目直线总监 项目公司老总 项目公司工程部门
内控部
策划部
危机信息界定于敏感信息及 C类危机（未见诸媒体正式报道）
第一步：
危机监测
项目公司运营及销售部门应根据
《附 31：XXX项目公司危机管理制度及
口径》（上附危机负责人联系方式）上
报并对消费者进行初步安抚，了解其需
求
实现初步情况了解，并在 4小时内
实现投诉信息电话上报公司策划及法律
部门，必要时提交项目公司老总。
网络投诉或质疑日常
监测信息管理：即时反馈
项目公司运营/物管部门，
并针对重大信息实现上报、
内部流通管理，组织相关
部门进行协调配合
消费者接触管理：按
危机管理方式及项目公司
危机小组决策进行监督及
管理
危机管理小组启动准
备：根据事件性质，拟定
可能涉及的部门加入管理
小组，并提前做好内部沟
通
外界预防性沟通准备：
按照项目老总指引，提前
做好与政府（如建设工程
质量监督等政府主管部
针对重大
投诉，协助项
目公司策划部，
进行危机性质
初步判断及处
理策略建议
当危机信
息上升到 B级
时介入处理决
策，启动危机
管理小组
关注事态发展，
了解信息，跟进动态
决策支援
当危机信息上
升到 C级时介入处
理决策，启动危机管
理小组
当危机信息上
升到 A级时上报董
事会办公室
从工程质量
层面，了解投诉原
因，判断工程问题，
界定责任方，并做
好维修准备（交楼
前项目公司负责，
交楼后物业公司
负责，下同）
内控部：如
有需要，进行相
关部门协调工作
策划部：如
有需要，进行相
关配合工作
门），开发部进行媒体前期
预防性沟通.
第二步：
危机判断
及处理
对投诉消费者按公司危机小组决策
流程处理
配合项目公司进行消费者探访工作
危机管理小组启动：
根据小组架构做好内部工
作协调，把握工作效率
做好媒体、政府关系
管理，防止事态扩大
提供关于消费者投诉
可能导致法律后果意见
协助开发
部做好政府关
系管理，防止
事态扩大
提供决策支持
从工程质量层面，
在合理投诉范围
内进行提供及时
维修服务
如有需要，进行
相关部门协调
工作
第三步：
媒体沟通
处理
如有记者上门或电话要求采访，以诚恳
的态度与其沟通，详细登记记者名字、
报社名称、联络方式以及采访内容，告
诉记者稍后会有专人回复。
按照回应口径及 QA，
应对政府、媒体等
审阅相关对外文件是
否符合国家法律法规
核准回应
口径及 QA
总控媒体
沟通进程
按照回应口径
QA，应对政府、媒体
等
提供决策支持，
新闻发言人支持【董
事会办公室及法律
监察部授权】
配合媒体采访需求，
按照统一口径及应
对措施接受新闻调
查
内控部：如
有需要，进行相
关部门协调工作
策划部：与
媒体沟通，争取
控制信息传播
出现媒体正式负面报道，危机级别在 C级以上
第四步：
媒体安抚
及报道意图
了解
对媒体报道情况进行事件了解，包括业
主情况、工程质量问题危害度、处理及
善后情况等
如有需要，进行相关
配合工作，如对外文件审
阅、消费者安抚政策等
提供决策支持
第五步：媒
体深度沟通
及维护
机动配合危机小组工作
如有需要，进行相关
配合工作，如对外文件审
阅、消费者安抚政策等
深入了解媒体
报道相关情况
深层原因，协
助危机处理及
对外口径沟通
媒体维护决策执行，
新闻发言人支持【董事
会办公室及法律监察
部授权】
配合了解媒体报道
中所提及的工程质
量问题原因，并提供
事实依据
内控部：如
有需要，进行相
关部门协调工作
策划部：在
董事会办公室指
导下，结合之前
负面报道，策划
正面宣传予以修
第六步：
关系修复
及正面报道
出台
机动配合危机小组工作 机动配合危机小组工作
机动配合危机
小组工作
正面传播决策，采访配
合
配合正面宣传所需
媒体稿件采访
复企业形象、重
建品牌声誉
备注：针对工程质量危机，根据危机性质上报至不同部门。
当危机上升到 C级（见诸媒体报道）时上报到项目公司老总；当危机上升到 B级时上报到直线总监+经理办公会议；当危机上升到 A级时上报到
经理办公会议+董事会办公室。
2) 生命线危机-处理流程示意图：
突发/非正常事件发生
各涉及部
门高层
启动预案
董事会办公室
/营销中心
）
危
机
沟
通
媒
体
应
对
平
衡
事
态
人
员
安
抚
内
部
调
查
危机结束：善后
评估、学习
董事会办公室/营销中心及相关部门）
恢复、重建
董事会办公室
信息了解及汇总
危机情况自动汇报董事会办公室，根
据事态发展快速调整级别判断
（财务部/营销中心/法律部/人力资
源部/内控部完成）
信息报告至
总裁/董事长
法务部反馈
信息
董事会办公
室监测
其他相关部门信息了解及汇总
（品牌部/内控部）
危机管理小组启动
（法律、财务、人力资源等部门
机动协助）
媒体及网络危机监测
（品牌部/内控部）
生命线危机-经营问题、战略及资金、重大负面人事事件
——详细处理流程（备注：以下步骤为完整建议，可能根据实际危机情况进行机动调整）
处理阶段 公关公司/董事会办公室
董事会办公室负责人/营销
中心协助
法律监察部 董事会
财务部、内控部
等可能涉及其他
部门
人力资源部
危机信息界定于敏感信息及 C类危机（未见诸媒体正式报道）
第一步：
危机监测
网络舆情检测：
公关公司即时监测相关信息，
并上报营销中心及董事会办公室
协助董事会办公室在 8小
时内与质疑者进行联系，了解其
质疑的意图、目的等，并即时口
头形式上报董事会办公室，12小
时内整理相关书面材料以邮件或
传真形式上报董事会办公室负责
人或总裁
质疑者需求了解及情绪安抚
（可能涉及的口径请参见《附 20：
涉及行业重大质量问题预设
Q&A》、《附 15：涉及公司经营漏
洞预设 Q&A）
危机源接触（公关公司
协助）
信息管理：实现信息上
报、内部流通管理，并组织
相关部门进行协调配合
危机管理小组启动准备：
根据事件性质，拟定可能涉
及的部门加入管理小组，并
提前做好内部沟通
外界预防性沟通准备：
配合公关公司，提前做好与
政府、媒体高层前期预防性
沟通
协助危机事件中涉
及危机性质判断、法律责
任判断、补偿措施下达及
信息汇总
针对对外口径或文
件中可能出现的不符合
相关法律情况，法律监察
部需及时结合相关宣传
法规核查企业宣传用语、
广告用语及相关法规，提
供根据及处理建议
在专业人工作中发
现可能的负面信息，需
在 4小时内实现整理信
息报告上报董事会办公
室，12小时内整理相关
书面材料以邮件或传真
形式上报营销中心及董
关注事
态发展，了解
信息，跟进动
态决策支援
当危机
信息上升到
C级时介入
处理决策，启
动危机管理
小组
从各部门专业
方面（如资金运
作情况），对可
能发生的质疑
调查进行配合
因劳资纠纷引发员
工发泄出现负面信息，
人力资源部将配合信
息部于 4小时内与泄
密员工接触，并了解情
况， 12小时内整理相
关书面材料以邮件或
传真形式上报营销中
心及相关部门。
泄愤泄密员工需求
及安抚工作
机动配合危机调查
及其他协助工作
事会办公室统一负责人。
第二步：
危机判断
及处理
按危机小组决策流程处理，
与质疑者继续进行沟通，需求双
方解决方案
配合进行质疑者探访工作
危机管理小组启动：根
据小组架构做好内部工作协
调，把握工作效率
做好媒体、政府关系管
理，防止事态扩大
对可能发生的负面报道
容易导致的法律后果进
行预估，并协助危机管
理小组其他法律工作
进行决策支持
机动配合危机
小组工作
如有需要，进行相关配合
工作，如泄愤、泄密员工
安抚、沟通对策
第三步：
媒体沟通
处理
加强与媒体联系，侧面打探可能
出台的负面报道，做好媒体的提
前沟通工作。
准备回应口径及 QA，应
对政府、媒体等
与媒体提前沟通，争取
控制信息传播（公关公司协
助）
董事会办公室新闻发言
人支持
审阅相关对外文件是否符
合国家法律法规
决策判断
机动配合危机小组
工作
机动配合危机小组工作
出现媒体正式负面报道，危机级别在 C级以上
第四步：
媒体安抚
及报道意图
了解
与媒体进行深度接触，了解报道
意图，并对媒体进行安抚
配合公关公司，与媒体进行
深度接触，了解报道意图，
并对媒体进行安抚
决策判断
第五步：媒
体深度沟通
及维护
媒体深度沟通执行及即时建议
提供
配合公关公司，从新闻及媒
体维护两个角度深入了解
并满足媒体需求
如有需要，进行相关配
合工作，如对外文件审
阅、媒体与消费者安抚
方案等
媒体维护决策
执行，新闻发言
人支持
配合媒体报道中所
提及的相关内容调
查，并提供事实依
据
第六步： 提供媒体关系修复建议及正面 配合公关公司，结合之前负 机动配合危机小组工作 正面传播决策， 配合正面宣传所需
如有需要，进行相关配合
工作
关系修复
及正面报道
出台
传播宣传建议，并进行执行 面报道，策划正面宣传予以
修复企业形象、重建品牌声
誉
采访配合 媒体稿件采访
（注：与商业模块相关的为商业营销中心品牌部,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心品牌部，此处统称营销中心） 。
3) 声誉、传播及服务纠纷危机-处理流程示意图：
突发/非正常事件发生
各涉及部
门高层
启动预案
（营销中心）
危
机
沟
通
媒
体
应
对
平
衡
事
态
人
员
安
抚
内
部
调
查
危机结束：善后
评估、学习
（营销中心及相关部门）
恢复、重建
法律部反馈
信息
营销中心
反馈
媒体及网络危机监测
（品牌部/内控部）
营销中心
信息了解及汇总
（公关公司配合）
危机情况自动汇报营销中心，根据事
态发展快速调整级别判断
（财务部/各项目营销部门/营销中
心/内控部完成）
信息报告至
营销中心
其他相关部门信息了解及汇总
（法律监察部）
危机管理小组启动
（法律、财务、人力资源等部门
机动协助）
声誉、传播及人事、服务纠纷危机 A-声誉及宣传问题
——详细处理流程（备注：以下步骤为完整建议，可能根据实际危机情况进行机动调整）
处理阶段 公关公司 营销中心 法律监察部 董事会办公室 其他相关部门
营销中心品牌部、项
目公司物业管理部门
危机信息界定于敏感信息及 C类危机（未见诸媒体正式报道）
第一步：
危机监测
网络舆情检测：
公关公司即时监测相关信息，
并上报营销中心及董事会办公室
协助营销中心在 8小时内与
信息发布者进行联系，了解其发
布的意图、目的等，并即时口头
形式上报董事会办公室，12小时
内整理相关书面材料以邮件或传
真形式上报营销中心
发布者需求了解及情绪安抚
信息管理：实现信息上
报、内部流通管理，并组织
相关部门进行协调配合
危机管理小组启动准备：
根据事件性质，拟定可能涉
及的部门加入管理小组，并
提前做好内部沟通
外界预防性沟通准备：
配合公关公司，提前做好与
政府、媒体高层前期预防性
沟通
及时翻查企业宣传
用语、广告用语，并提供
事实根据
汇总企业不符合国
家法律法规规定信息，预
计判断法律责任，并提出
初步解决方案
在相关工作中发现
负面信息，应在 4小时内
实现整理信息报告上报
董事会办公室，12小时
内整理相关书面材料以
邮件或传真形式上报董
事会办公室及营销中心。
关注事态
发展，了解信
息，跟进动态
决策支援
当危机信
息上升到 C级
时介入处理决
策，启动危机
管理小组
对可能发生的质
疑调查进行调查
配合
对可能发生的质疑调
查进行调查配合
第二步：
危机判断
及处理
按危机小组决策流程处理，
与信息发布者继续进行沟通，需
求双方解决方案
配合营销中心/物管中心进
行信息发布者探访工作
危机管理小组启动：根
据小组架构做好内部工作协
调，把握工作效率
做好媒体、政府关系管
理，防止事态扩大
对可能发生的负面报道
容易导致的法律后果进
行预估，并协助危机管
理小组其他法律工作
进行决策支持
机动配合危机小
组工作
如有需要，进行相关配
合工作
第三步：
媒体沟通
处理
加强与媒体联系，侧面打探可能
出台的负面报道，做好媒体的提
前沟通工作。
准备回应口径及 QA，应
对政府、媒体等
与媒体提前沟通，争取
控制信息传播（公关公司协
助）
进行相关法律配合
工作，如对外文件审阅、
相关法规咨询、维权等
新闻发言人支持
决策判断
机动配合危机小组
工作
机动配合危机小组工
作
出现媒体正式负面报道，危机级别在 C级以上
第四步：
媒体安抚
及报道意图
了解
与媒体进行深度接触，了解报道
意图，并对媒体进行安抚
配合公关公司，与媒体进行
初步接触，了解报道意图，
并对媒体进行安抚
决策判断，
新闻发言人支持
第五步：媒
体深度沟通
及维护
媒体深度沟通执行及即时建议
提供
配合公关公司，从新闻及媒
体维护两个角度深入了解
并满足媒体需求
进行相关法律配合工作，
如对外文件审阅、相关
法规咨询、维权等 媒体维护决策执
行，
新闻发言人支持
配合媒体报道中所
提及的相关内容调
查，并提供事实依据
第六步：
关系修复
及正面报道
出台
提供媒体关系修复建议及正面
传播宣传建议，并进行执行
配合公关公司，结合之前负
面报道，策划正面宣传予以
修复企业形象、重建品牌声
誉
机动配合危机小组工作
正面传播决策，
采访配合
配合正面宣传所需
媒体稿件采访
如有需要，进行相关配
合工作
（注：与商业模块相关的为商业营销中心品牌部,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心品牌部，此处统称营销中心） 。
声誉、传播及人事、服务纠纷危机 B-物业服务消费者投诉
——详细处理流程（备注：以下步骤为完整建议，可能根据实际危机情况进行机动调整）
处理阶段 项目公司策划部门 项目公司物管部门
物业管理中心（售
后）/营销中心
法律监察部
项目公司运营
部门
内控部
法律部
（售前）
危机信息界定于敏感信息及 C类危机（未见诸媒体正式报道）
第一步：
危机监测
消费者投诉受理及上报
应根据《附 31：XXX项目公司危机管理制
度及口径》（上附危机负责人联系方式）上报
并对消费者进行初步安抚，了解其需求
实现初步情况了解，并在 4小时内实现投
诉信息电话上报物业管理部门，必要时提交项
目公司物业管理中心。
网络投诉或质疑日常监测：并
即时反馈项目公司运营/物管部门
信息管理：实现重大信息上报、
内部流通管理，并组织相关部门进
行协调配合
消费者接触管理：按危机管理
方式及项目公司危机小组决策进
行监督及管理
危机管理小组启动准备：根据
事件性质，拟定可能涉及的部门加
入管理小组，并提前做好内部沟通
外界预防性沟通准备：按照营
销中心指引，提前做好与政府（如
房产住宅局物业处等政府主管部
门）、媒体前期预防性沟通
针对重大投
诉，协助项目公
司策划部，进行
危机性质初步判
断
当危机信息
上升到 C级时介
入处理决策，启
动危机管理小组
关注事
态发展，了
解信息，跟
进动态决
策支援
结合消费者
投诉原因，
配合了解投
诉由头，判
断问题，界
定责任方，
并做好处理
配合准备
内控部：
如有需要，进
行相关部门协
调工作
法律部：
如有需要，进
行相关配合工
作
第二步：
危机判断
及处理
对投诉消费者按公司危机小组决策流程
处理
配合项目公司策划部进行消费者探访工
作
危机管理小组启动：根据小组
架构做好内部工作协调，把握工作
效率
做好媒体、政府关系管理，防
止事态扩大
协助项目公司
策划部，做好媒
体、政府关系管
理，防止事态扩
大
提供决策支持
配合物管部
门，在合理
投诉范围内
进行提供及
时维修服务
机动配合事态处
理工作
第三步：
媒体沟通
处理
如有记者上门或电话要求采访，以诚恳的态度
与其沟通，详细登记记者名字、报社名称、联
络方式以及采访内容，告诉记者稍后会有专人
回复。
按照回应口径及 QA，应对政府、
媒体等
与媒体沟通，争取控制信息传
播
核准回应口
径及 QA
总控媒体沟
通进程
新闻发言人
支持【董事会办
公室及法律监察
部授权】
提供决策支持
配合媒体采访
需求，按照统一
口径及应对措
施接受新闻调
查
内控部：
如有需要，进
行相关部门协
调工作
法律部：
提供关于消费
者投诉可能导
致法律后果意
见
出现媒体正式负面报道，危机级别在 C级以上
处理阶段 项目公司策划部门 项目公司物管部门
物业管理中心（售
后）/营销中心
（售前）
法律监察部
项目公司运营
部门
内控部
法律部
第四步：
媒体安抚
及报道意图
了解
对媒体报道情况进行事件了解，包括业主
情况、物业服务问题严重性、处理及善后情况
等
在营销中心指导下，与媒体进行初
步接触，了解报道意图，并对媒体
进行安抚
提供决策支
持
第五步：媒
体深度沟通
及维护
机动配合危机小组/营销中心工作
在营销中心指导下，从新闻及媒体
维护两个角度深入了解并满足媒
体需求
深入了解媒
体报道相关情况
深层原因，协助
危机处理及对外
口径沟通
新闻发言人
指导或支持【董
事会办公室及法
律监察部授权】
媒体维护决策
执行
配合了解媒体
报道中所提及
的工程质量问
题原因，并提供
事实依据
第六步：
关系修复
及正面报道
出台
机动配合危机小组/营销中心工作
在营销中心指导下，结合之前负面
报道，策划正面宣传予以修复企业
形象、重建品牌声誉
机动配合危机
小组工作
正面传播决策，
采访配合
配合正面宣传
所需媒体稿件
采访
内控部：
如有需要，进
行相关部门协
调工作
法律部：
如有需要，进
行相关配合工
作，如对外文
件审阅、消费
者安抚政策等
（注：与商业模块相关的为商业营销中心品牌部,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心品牌部，此处统称营销中心） 。
4) 安全、法律危机-处理流程示意图：
突发/非正常事件发生
各涉及部
门高层
启动预案
（法律监察部）
危
机
沟
通
媒
体
应
对
平
衡
事
态
人
员
安
抚
内
部
调
查
危机结束：善后
评估、学习
（法律监察部及相关部门）
恢复、重建
法律部反馈
信息
营销中心
反馈
媒体及网络危机监测
（品牌部/内控部）
法律监察部
信息了解及汇总
危机情况自动汇报营销中心，根据事
态发展快速调整级别判断
（财务部/各项目营销部门/营销中
心/内控部完成）
信息报告至
法律监察部
其他相关部门信息了解及汇总
危机管理小组启动
（财务、人力资源等部门机动协
助）
安全、法律危机-安全法律问题
——详细处理流程（备注：以下步骤为完整建议，可能根据实际危机情况进行机动调整）
处理阶段 公关公司/法律监察部 法律监察部 董事会办公室 其他相关部门 各项目营销部门
网络舆情检测：
公关公司即时监测相关信息，并上报法律监察部
协助法律监察部在 8小时内与信息发布者进行联系，
了解其发布的意图、目的等，并即时口头形式上报董事
会办公室，12小时内整理相关书面材料以邮件或传真形
式上报法律监察部负责人
发布者需求了解及情绪安抚（具体口径请参见《附：
涉及生产安全重大问题预设 Q&A》）
第一步：
危机监测
工程部发现问题：
因生产事故导致人员伤亡，生产部于 1小时内找出
事故发生原因，并于 4小时内整理相关书面材料以邮件
或传真形式上报法律监察部负责人。（含事故发生可能
性预测）
伤亡员工就医及家属安抚
工程建设安全检验
信息管理：实现信息上报、
内部流通管理，并组织相关部门
进行协调配合
危机小组启动准备：当危机
信息上升到 C级时介入处理决策，
启动危机管理小组，根据事件性
质，拟定可能涉及的部门加入管
理小组，并提前做好内部沟通
外界预防性沟通准备：配合
法律监察部及公关公司，提前做
好与政府、媒体高层前期预防性
沟通
当危机信
息上升到 A级
时介入处理决
策，启动危机
管理小组
如有需要，配合
相关工作
相关配合工
作，如伤亡员工家
属通知事故及安
抚工作
法律部：安全
事故责任归属、初
步赔偿方案措施
等法律文件、与法
律相关标准说辞
整体把控
第二步：
危机判断
及处理
按危机小组决策流程处理，公关公司与信息发布者
继续进行沟通，需求双方解决方案
配合法律监察部进行利益受损者安抚工作；
危机管理小组启动：根据小
组架构做好内部工作协调，把握
工作效率
做好媒体、政府关系管理，
防止事态扩大
最终决策，并提
供必要支持
如有需要，进行
相关配合工作
提供关于发
生安全事故可能
导致法律后果分
析，并对赔偿方案
进行预估
第三步：
媒体沟通
处理
加强与媒体联系，侧面打探可能出台的负面报道，
做好媒体的提前沟通工作
准备回应口径及 QA，应对政
府、媒体等
与媒体提前沟通，争取控制
信息传播（公关公司协助）
新闻发言人支持
决策判断
机动配合危机小组
工作
机动配合危机小组
工作
第四步：
媒体安抚
及报道意图
了解
配合法律监察部与媒体进行深度接触，了解报道意图，
表明事故发生原因，展示企业完善的补偿措施并对媒体
进行安抚
配合公关公司，与媒体进行初步
接触，了解报道意图，并对媒体
进行安抚
决策判断
第五步：媒
体深度沟通
及维护
媒体深度沟通执行及即时建议提供
配合公关公司，从新闻及媒体维
护两个角度深入了解并满足媒
体需求
媒体维护决策执
行
配合了解媒体报道
中所提及的施工条
件及设备等问题，
并提供事实依据
第六步：
关系修复
及正面报道
出台
提供媒体关系修复建议及正面传播宣传建议，并进行执
行
配合公关公司，结合之前负面报
道，策划正面宣传予以修复企业
形象、重建品牌声誉
正面传播决策，
采访配合
配合正面宣传所需
媒体稿件采访
如有需要，进行相关
配合工作
（注：与商业模块相关的为商业营销中心品牌部,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心品牌部，此处统称营销中心） 。
5) 外界危机-处理流程示意图：
行业政策调整
突发/非正常事件发生
各涉及部
门高层
危
机
沟
通
媒
体
应
对
平
衡
事
态
人
员
安
抚
内
部
调
查
危机结束：善后
评估、学习
（总裁办/公关部及相关部门）
恢复、重建
各项目营销部门信息了解及汇总
（公关公司配合）
信息报告至
营销中心
竞争对手 恶
意攻击
媒体恶意攻击
报道
启动预案
（营销中心/公关公司）
评估、学习
（营销中心及相关部门）
危机情况自动汇报营销中心，根据事
态发展快速调整级别判断
（财务部/营销中心/法律部/人力资
源部/内控部完成）
其他相关部门信息了解及汇总
（如法律监察部）
危机管理小组启动
（营销中心、法律、人力资源等
部门机动协助）
外界危机-行业政策调整问题、恶意攻击问题
——详细处理流程（备注：以下步骤为完整建议，可能根据实际危机情况进行机动调整）
处理阶段 公关公司/各项目营销部门 营销中心 法律监察部 董事会办公室 其他相关部门
竞争对手或媒体恶意攻击舆情动态：
公关公司即时监测相关信息，并上报营销中心
公关公司协助营销中心在 12小时内与攻击者进行
联系，了解攻击背景、攻击意图等相关情况，并即时上
报营销中心
攻击者需求了解及情绪安抚
第一步：
危机监测 行业政策/标准的调整：
公关公司与各项目营销部门及时更新相关政策调
整信息，法律监察部汇总企业不符合国家法律法规规定
信息，预设法律责任，并提出初步最佳解决方案
在 4小时内整理相关书面材料，以邮件或传真形式
上报营销中心、董事会办公室。
危机源接触（公关公
司协助）
信息管理：实现信息
上报、内部流通管理，并
组织相关部门进行协调配
合
危机管理小组启动准
备：根据事件性质，拟定
可能涉及的部门加入管理
小组，并提前做好内部沟
通
外界预防性沟通准备：
配合公关公司，提前做好
与政府、媒体高层前期预
防性沟通
行业或政策
调整对企业影响
判断
相关信息安
全法律、行业标
准支援
关注事态发
展，配合营销中
心进行危机层次
界定
当危机信息
上升到 B级时介
入处理决策，启
动危机管理小组
针对恶性竞争，从
工程层面，、物业服务、
销售价格等层面，检验
预测项目与新政策标
准的差距所在
行业专家介入准备
第二步：
危机判断
及处理
按危机小组决策流程处理，公关公司与相关信息发
布者继续进行沟通，需求双方解决方案
配合董事会办公室及营销中心进行相关人员探访工
作
危机管理小组启动：
根据小组架构做好内部工
作协调，把握工作效率
做好媒体、政府关系
管理，防止事态扩大
提供关于负面
事件可能导致
法律后果分析
最终决策，并提供
必要支持
如有需要，进行相关配
合工作
第三步：
媒体沟通
处理
加强与媒体联系，侧面打探可能出台的负面报道，做好
媒体的提前沟通工作。
准备回应口径及 QA，
应对政府、媒体等
与媒体沟通，争取控
制信息传播
进行相关法律配合
工作，如对外文件
审阅、相关法规咨
询、维权等
董事会办公室新闻
发言人支持
机动配合危机小组工作
第四步：
媒体安抚
及报道意图
了解
与媒体进行深度接触，了解报道意图，并对媒体进行安
抚
配合公关公司，与媒体进
行初步接触，了解报道意
图，并对媒体进行安抚
决策判断，董事会
办公室新闻发言人
支持
第五步：媒
体深度沟通
及维护
媒体深度沟通执行及即时建议提供
配合公关公司，从新闻及
媒体维护两个角度深入了
解并满足媒体需求
如有需要，进行
相关配合工作，
如对外文件审
阅、安抚政策建
议等
媒体维护决策执行，
董事会办公室新闻
发言人支持
配合了解媒体报道中所
提及的相关内容，并提供
事实依据
第六步：
关系修复
及正面报道
出台
提供媒体关系修复建议及正面传播宣传建议，并进行执
行
配合公关公司，结合之前
负面报道，策划正面宣传
予以修复企业形象、重建
品牌声誉
机动配合危机
小组工作
正面传播决策，采
访配合
配合正面宣传所需媒体
稿件采访
（注：与商业模块相关的为商业营销中心品牌部,与住宅业务模块相关的为住宅营销中心品牌部，此处统称营销中心） 。
考核机制结合建议
如何对危机处理情况进行考核是推动员工增强危机意识，提高其解决危机能力与积极性的一个重要动力。
在前期的深访中，我们了解到目前 XXX在考核方面由公司从战略维度进行了四个分解，包括成长、财务、
客户以及学习。
考核机制详细请参考附 35XXX危机绩效考核。
XXX制度配合原则
在整个危机处理的过程中，XXX 要处理好内部员工协调、外部社会沟通以及内外信息整合等多方面的公
共关系，由此，在整个危机管理流程中，需要 XXX进行有效地制度配合。以下提供制度配合协调的参考原则。
1) 预警阶段
分级制度、信息监察机制（如舆情监测、内部上报体系）、各级汇报机制的配合。
2) 处理阶段
按照危机管理手册流程，做到分工明确化、流程及口径标准化，责任制落实（考核和处理后果挂钩）。
3) 修复阶段
总结和学习相关部门的危机管理总结/报告，通过考核进行反馈，以提高全员危机应对的能力。
六、媒体篇：危机中的媒体关系管理
媒体在危机中的角色
国内媒体在危机中角色扮演的现实取向主要有三个：客观事实的记录者、丑陋与黑暗面的揭露者、危机
中弱势群体的代言者。
媒体在危机传播中的首要价值尺度：事实真相至上和公众利益至上。
媒体关系管理的制度化
媒体关注的危机信息类型：事实信息与价值信息同等重要。
媒体获取危机信息最重要的两个渠道：内幕人士告知和其它媒体相关报道。
媒体在危机传播中最关注的三个议题：局面是否得到控制？危机爆发的原因？危机受害者是否得到
妥善安置？
媒体进行危机报道的准备流程：了解背景信息、公众反应和其他媒体报道情况，而不是首先与危机
当事主体、危机爆发地政府进行沟通。
媒体面对危机主体指控的态度与行为：自我审查；寻求第三方权威人士佐证；直接与危机应对主题
沟通。
当下 XXX 关于媒体危机的处理方式，主要是通过法律、以及 XXX 的媒体枢纽营销中心与媒体进行沟通，
并与 XXX形成应对联动，也会适当通过企业的媒体资源进行负面信息过滤与正面化引导。
而对于消费者方面的调查证明，大部分消费者对于品牌或产品危机事件的认知主要来源于网络、电视等
大众媒体。在危机应对办法方面，消费者普遍认为及时启动危机应对机制，及时反应，通过媒体与消费者真
诚沟通对消费者而言是最合理的处理方式。
综合上述可发现，除平面媒体外，如果加强对其他信息传递渠道（如网络）的管理也将成为今后 XXX 危
机管理发展的重点。
网络媒体时代的企业/品牌危机
网络媒体的传播特点
互联网自身具有即时性、海量性、交互性的特点，当下的网络媒体作为继报纸、广播、电视三大传
统媒体之后的“第四媒体”，传播范围远远大于报纸、广播和电视，在空间理论上网络传播没有国家和地
区的限制，形成了全时空传播的特点。另外网络媒体还具有受众关注度高、交互性和纵深性、多维度等
鲜明特点，尤为值得重视的是，网络媒体具有搜索引擎的应用，消费者可以轻易通过关键词获取相关的
企业或品牌信息，客观上增加了危机扩散的速度和影响深度。网络媒体的主要传播形式有门户网站、新
闻网站、官方网站、行业网站、BBS、博客、视客等。
社会化媒体对危机的影响
社会化媒体是一种给与用户极大参与空间的新型在线媒体，是网络媒体中最具有交互性和影响力的
一种，主要以博客、微博、维基、播客、论坛、社交网络和内容社区的形式为主。社会化媒体的传播方
式，使任何一种信息的传播的社会影响力都在短时间内得到极大的提高。而基于“第五媒体”——XXX
互联网的社会化媒体应用，进一步扩展了社会化媒体随时随地的影响力，使得信息更新和传播的速度更
为快捷。
针对 XXX 潜在的敏感或危机信息而言，这些信息都非常容易通过社会化媒体在网络上传播，引起公
众的广泛关注和讨论，社会化媒体的无界限参与和信息公开交流的特性，使这种信息的传播力量比传统
媒体更快速更有效。因此，对于 XXX 的危机预警和管理，必须与时俱进地将社会化媒体的管理提升至前
所未有的高度，予以充分的关注。
网络危机应对机制建议
危机公关讲究迅速和系统运作，每一个环节都是环环相扣，这要求 XXX 在日常的管理工作当中应该充分
重视网络危机应对机制，而不是被动的由董事会办公室或者媒体关系部门承担，并且其功能仅限于危机“公
关”了。
XXX可以通过三个步骤建立全面的危机应对机制：
建立全面危机体系
体系的作用在于形成强力有效的操作模式。建立全面的危机体系，最关键就是做到预防为主。传播救不
了恶品牌，最大限度的杜绝危机的发生，源于是否用良心做企业。龙湖业主“维权”导致的信誉危机是一个
危机公关欠佳的案例，而上海楼脆脆则是工程质量或服务把关的严重缺失，即便进行强势的危机公关也无法
挽回其短命局面。
全面的危机体系包括：预警机制、控制与化解机制、评估机制、修补机制。
预警机制
建立起专门部门（或通过公关公司整体监测外包服务），配备专职人员，收集、分析、研究各类信息资料，
跟踪了解包括顾客、竞争对手、投资人、政府与监管部门、媒体与舆论等各个层面对企业的报道和意见，并
对容易引发企业危机的信息进行判断。研究境内外媒体和舆论对本企业的“兴奋点”，以便在危机发生尚处于
信息传播时及时准确地做出预测和判断，为控制危机争取主动。
控制与化解机制
危机无法消灭，但可以控制危机造成的损失。危机一般都具有突发性质，只留给企业极短的反应时间，
这就要求 XXX 在平时制定相关的危机处理手册。在判断危机发生之，预警机制中配备的成员成为危机处理的
核心成员，明确对外信息端口和媒介、收集分析等专职人员，及时真诚地媒体面对面沟通，为化解危机创造
有利条件，通过权威渠道发布正确消息、澄清事实真相、公布处理结果，必要的时候公开道歉。
评估机制
对危机发生和处置事件的评估，是检查 XXX 管理与运营体系的最好时机。同时为企业重塑形象提供足够
的事实支持。
修补机制
修补机制是重塑 XXX 企业形象的开始，危机的平息并不代表危机公关的结束，相反，企业需要借助危机
公关中出现的问题或者机会进行发掘利用，达到更好说塑造与强化企业形象的目的！
健全网络沟通平台
实际上，企业危机事件的发生，虽然具有突发性特点，但其后果并不是不可以控制的。一般讲，一件突
发事件要转化成危机事件，需要经过信息传播、冲突演变直至危机产生三个阶段。健全的网络沟通平台在信
息传播、冲突演变之间充当重要的角色，潘石屹“潘元”危机的巧妙化解充分告诉企业，在裂变式传播的网
络传播时代，危机一旦爆发，不仅需要企业即刻反应，更需要企业健全自身良好的沟通平台，第一时间与公
众沟通，通过巧妙的方式回答网民及相关利益者最关心的问题。
搭建健全的网络沟通平台，主要是借助微博、MSN、QQ、博客、官网等自媒体平台。当然，这些频道的搭
建不仅仅只是开通这么简单，真正有效的沟通平台应该是积累一定的“粉丝”，在危机公关的过程中，利用这
些平台影响粉丝的观点，进一步通过粉丝这个第三方渠道传播企业利好信息，增加其公信力。如果只是在危
机发生之后才运用这些平台去发布企业声音，难以形成规模传播，并不能成为危机公关中的亮点。而 XXX 领
导层的网络个人主页也是企业沟通平台的要素之一，王石之于万科，潘石屹之于 SOHO中国，回顾成功案例，
可以看出，高管个人微博较之官方平台，更能与外部利益关系人进行情感对话，从而塑造企业良好的形象认
知，通过个人形成企业与外部长期的良性互动，培养粉丝的信赖感，甚至将自身品牌打造成意见领袖。在这
种情况下，就算出现危机，粉丝大多会等待官方说法，而不会盲目相信和传播网络上的负面信息！
积累网络危机应对资源
早在上世纪 40年代，美国传播学者发现，大量的信息经某些活跃分子中转或过滤，形成价值判断，再传
递给大众。这些活跃分子就是传播学意义上的“意见领袖”。互联网的出现，极大地拓展了言论空间，从学界、
媒体、文艺界和其他专业领域（如金融业、IT 业）上网人群中，“意见领袖”批量产生，特别是在社会化媒
体上各显其能。这些“意见领袖”由于公众关注度很高，已然使这种“自媒体”升级为社会“公器”。
面对网络上的“意见领袖”发挥的作用越来越显著，根据传播学规律，与网络意见领袖保持有效的沟通，
并适当的进行引导，在危机频发的互联网时代，是一个行之有效的与网民沟通的途径。其实，这好比传统危
机公关中与主流权威媒体搞好关系一样，无非都是借助“意见领袖”的第三方意见达到引导甚至说服公众的
目的。
在积累这种网络危机应对资源，企业一定要注意放低身段，切忌自认为自己可以只手遮天，更不要认为
有钱就可以解决问题。网络意见领袖不是水军，不是五毛党，和他们的合作应该是慢慢深入，最终达到相互
协助的目的。
对于房地产行业，需要企业与房地产研究机构、媒体房地产专栏记者编辑以及相关房产学者进行良好的
关系维护，从而能够通过与房产“意见领袖”的良好关系，从而引导社会舆情的正面发展。
七、善后恢复：危机后的品牌重塑
品牌重塑的目标
品牌重塑，是解决产品、服务及管理过程中产生的公关危机，从而促进危机后的声誉恢复的市场表现，
其目的在于通过危机的接触，来促进企业形象与声誉重塑，最终恢复消费者对于品牌消费的信心并激发其实
际消费行为。
对于 XXX 而言，品牌重塑的目标，不仅在于解决危机事件本身，更为重要的是，注重与市场目标消费群
体的品牌对话，从而以事件的合理解决为品牌重塑的良好契机，促进 XXX的品牌声誉再传播。
品牌重塑的方式
品牌重塑的方式主要有：
内部沟通
严肃整顿涉事员工。从危机发生根源出发，接受并切实落实相关监管部门整顿意见，对相关涉事人
员进行处罚、停职或解聘，从而在内部员工中塑造企业公正、负责的处事态度。
加强内部上下沟通。（反馈和信息下达）一方面要及时公布相关事件处理结果，并接受员工的执行监
督；同时，也需要管理层倾听员工对于事件后续处理的意见，能够适时调整事件解决方式，避免
因内部信息沟通不畅而产生的二次危机。
外部反馈
统一对外重塑路径。危机应对需要统一口径，而品牌重塑同样需要统一路径。保持原有品牌形象或
有所更改，都需要在对外传播前统一所有待传播的品牌元素，以防止危机后形象元素不统一而造
成品牌识别混乱，从而影响品牌重塑的受众效果。
促进外部信息反馈。品牌重塑不仅需要将内部信息传播给外界，更需要收集市场反应，及时评估品
牌重塑的传播有效性与市场接受度，从而对外部的信息反馈进行二次回应，增强消费者对于品牌
的认同度与信任感。
整合重塑
强化内外品牌对话。品牌重塑在于从内到外的宣传扩散，更在于内外双向的品牌对话。将消费者作
为品牌重塑的参与者而非单纯受众，倾听、交流与反馈市场对于企业品牌的重塑建议。
激发品牌多级传播。品牌重塑要善于运用多种媒体，除进行多重媒体的泛化传播，增强品牌重塑的
覆盖性；另一方面，要针对目标消费者区隔，进行差异化的媒体侧重，在媒体类型、版面及投放
内容上进行定制化多级传播。
品牌重塑的流程与策略
1) 品牌重塑流程
第一步：统一品牌元素
通过危机事件分析与市场调研确定品牌重塑的侧重点；
整合内部沟通意见，相关部门抽调员工成立品牌重塑项目组；
确定品牌元素，进行内部公示与调整，最终确定品牌元素方案。
第二步：确定重塑路径
确定品牌重塑的目标受众，注重对危机事件的各利益相关者的品牌诉求把握。
确定品牌传播渠道。注重媒体渠道的类型、版面与投放内容契合危机后的市场信息导向，切忌闭门
造车。
确定详细的品牌重塑计划，运用甘特图等精确的时间分配表，从而把握整体路径。
第三步：品牌传播与反馈
落实品牌重塑的形象元素投放于品牌重塑计划的实施。
建立市场反馈的实时监测体系，注重对于品牌重塑持质疑态度的人或群体信息的分析与反馈。
2) 品牌重塑的策略
焦点性
品牌重塑要有所侧重，在进行品牌元素重构中，要以所涉及的危机事件为分析侧重，从事件出发，找出品
牌重塑的焦点与关键，尤其是要对危机事件发生的根源、所涉及的利益相关者诉求以及市场舆论导向的把
握。由此才可提升品牌重塑的传播效度。
纵深度
品牌重塑需要结合 XXX一贯的品牌文化，不可盲目打破原有品牌特性而另寻他路，这样不利于企业的受众
记忆度的延续，从而将增加新品牌形象的识别成本。因此，品牌重塑尽可能延续原有品牌元素，从而能够
进一步强化消费者对于品牌的认可。
整合力
品牌重塑要注重信息、形象与传播的整合力。在信息沟通上，要注重内部上下级员工股、内外市场受众交
流；在形象重塑上，要将针对单一危机事件进行的品牌重塑与 XXX的战略目标相统一；在品牌传播尚，则
要进行媒体渠道的有效整合，不要过于依赖某一强势媒体，要善于进行媒体的反化传播与差异传播的整合。
八、效果评估
危机管理效果评估危机管理的最后一个环节。危机管理效果评估的主要目的是完善危机管理制度，提高
组织对危机的应急能力和恢复力，防止同类危机再次发生。
首先确认危机的总结，即全面审核媒体监测机制，确认媒体对事件的负面报道在______天（小时）内基
本平息。
危机管理效果评估的主要内容包括从量和质上对传播效果进行评估、相关策略的调整以及总结危机管理
经验三个基本流程。
危机管理效果统计
危机管理效果统计是危机效果评估的基础工作，准确地统计危机管理效果对评价危机管理的正确性起到
决定性作用。
（1） 评估范围和对象
首先要确定危机影响的统计范围及评估对象，这主要根据危机事件的起因和影响来确定，通过起因确定
的统计范围主要包括危机源、管理漏洞；通过影响确定的统计范围主要包括利益相关者、信息传播者、公众。
因此，这些都是我们的评估对象。
（2） 评估标准与参照
我们应用危机管理中的 4R 理论作为 XXX 危机体系建设的评估的指标，我们将企业的危机工作分为四类
——减少危机情景的攻击性及影响力、使企业做好危机情况的准备、尽力应对已发生的危机，并从中恢复。
A 缩减力
对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善
的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几
个方面去着手。4R 危机管理理论通过以上分析，能够找到贯穿于危机管理的一条主线，即好的管理，尤其是
有效的危机管理，是从组织的产生时开始的。这些好的管理包括评估其面临的危机及其可能造成的冲击，这
需要：危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中，与其浑然一体。
B 预备力
预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会
有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。完善的企业危机预警系统可以很直观地评估和模拟出事故可
能造成的灾难，以警示相关者做出快速和必要的反应。
预备管理主要是进行危机的防范工作，XXX 可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计
划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，XXX 需要一套完整而有效的危
机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使 XXX 在面对危机时可以从容应
对。
C 反应力
在反应力这个层面，XXX 首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更
多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，
企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。
企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在
处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
D 恢复力
一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今
后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。
（3） 评估工具与统计
对危机传播效果评估一般采用普查法和内容分析法。通过两种方法掌握媒介对危机事件报道的数量和态
度，用以估计危机传播管理的效果。
危机新闻媒介内容分析
需统计传播范围、传播数量、舆论导向、传播时间等数据，包括报道危机事件的媒体总数、报道的版面
和位置、负面及正面报道数量、追踪报道持续时间（包括负面及正面报道时长）。
网络信息监控工具
网络主要传播渠道的舆情分析，如门户网站、新闻网站、官方网站、行业网站、BBS、博客、视客等。
利益相关者态度反馈量表
在危机事件中，利益相关者是危机管理的核心，统计手段主要应用社会科学的人口统计方法，主要是普
查法和抽样调查法。此处，对于危机传播效果反馈采用抽样调查法，主要统计利益相关者关注率和态度。
危机管理策略调整
危机传播效果评估为整体危机管理制度提供的反馈信息主要有：正确辨识的危机源，应弥补的管理漏洞，
危机影响群体范围，有效的危机管理对策。为危机管理制度提供有效的危机传播对策是危机传播效果评估的
最主要目的。根据反馈信息，将从以下四方面作出相应调整：
修正危机传播内容
调整危机传播渠道
调整危机传播流程
调整危机传播策略
危机管理经验总结
危机管理效果评估可为危机管理制度提供大量的反馈信息，为完善危机管理制度提供最重要的数据。而
危机管理经验总结是危机管理效果评估重要的一环。
公关危机处理结束后，应完成一份危机管理总结或报告，用以总结公关危机管理经验，为完善公关危机
管理制度提供文本资料。公关危机管理总结主要包括危机事态描述、危机管理过程描述、危机管理效果评估
和危机管理制度改善意见。
（1） 危机事态描述
详细描述危机的产生时间、空间、危机源、管理漏洞、危害范围、危害强度、人财物损失、危机影响诸
情况，遵循客观、公正、准确的原则，特别是管理漏洞情况要实事求是地说明。管理漏洞是危机产生的充分
条件，也是危机管理的主要对象，但由于可能涉及不同组织利益，很多时候人们会尽力回避或推诿管理上的
漏洞，这是完善危机管理制度的最大障碍，这一点需要引起危机管理组织和个人的注意。回避或推诿管理上
的漏洞可能会使同样的危机再次发生，同时组织会因危机管理已进行过所谓的完善而过度自信，而使危机的
危害加剧。
对危机事态进行详细描述也是为了在危机预演中模拟危机情况，以提高组织应急能力和恢复力。
（2） 危机管理过程
详细描述危机管理的内容，包括危机管理的责任人、时间、范围、程序、成本和方法。同样遵循客观、
公正、准确的原则。对危机管理过程的描述，是为了建立准确详细的危机管理流程，并为危机预演提供参照，
同时也为了便于准确查找危机管理中存在的不足，为完善危机管理制度奠定基础。
（3） 危机管理效果评估
遵循本文的评估方法进行，评判危机管理各项对策的有效性，总结整个危机管理中的成效和弊病，为完
善危机管理制度提供有效的对策。
（4） 危机管理制度改善意见
总结危机管理中有效的经验和对策，给危机管理制度提出改善意见，进一步完善危机管理制度，减少危
机发生的可能性，提升危机管理效率和恢复力。
九、附件索引列表
（1） 危机管理专家组成员 见附 01
（2） 危机管理小组成员名单与联系方式 见附 02
（3） 危机小组成员功能与职责 见附 03
（4） XXX危机处理流程总览表 见附 04
（5） XXX新闻发布和新闻发言人制度 见附 05
（6） 重大群体性事件处理备案 见附 06
（7） 内部通告文本（企业高级管理层——中级管理层——员工）
① 致管理层——内部备忘录（公关应急方案） 见附 07
② 致公司内部全体员工——致全体员工的内部通告 见附 08
③ 签收人签收表格 见附 09
④ 危机管理机构人事替补程序审批表格 见附 10
（8） 背景资料准备指引（管理层） 见附 11
① 相关事件背景资料
② 相关法律声明
③ 事件调查进程中的新近事实
④ 事件调查结果
（9） Q& A (问答指南)
① 涉及股市波动问题媒体预设 Q&A 见附 12
② 涉及重大工程质量问题媒体预设 Q&A 见附 13
③ 涉及群体性事件媒体预设 Q&A 见附 14
④ 涉及公司重大经营漏洞预设媒体 Q&A 见附 15
⑤ 涉及合作伙伴危机被媒体炒作媒体预设 Q&A 见附 16
⑥ 涉及业主工程质量投诉媒体预设 Q&A 见附 17
⑦ 涉及合作问题媒体预设 Q&A 见附 18
⑧ 涉及退房问题媒体预设 Q&A 见附 19
⑨ 涉及行业重大政策变化影响媒体预设 Q&A 见附 20
⑩ 涉及房屋及施工安全事故媒体预设 Q&A 见附 21
○11 涉及房屋及工程质量问题 Q&A 见附 22
○12 XXX分级媒体库及媒体维护手册 见附 23
（10） 外部传播内容通稿
给媒体的资料
① 通稿：针对媒体失实报道或恶意炒作新闻通稿 见附 24
针对业主投诉新闻通稿 见附 25
针对重大经营失误的问题新闻通稿 见附 26
针对重大群体性事件的新闻通稿 见附 27
② 背景资料准备指南 同附 11
给政府的报告
① 对政府的报告内容指南声明 见附 28
② 法律声明 见附 29
（11） 公关广告指引 见附 30
（12） XXX项目公司危机管理制度及口径 见附 31
（13） XXX重大群体性事件的内部通告 见附 32
（14） XXX重大楼盘工程质量问题内部通告 见附 33
（15） XXX重大楼盘工程质量问题外部声明 见附 34
（16） XXX危机绩效考核建议 见附 35
