战略解码方法–战略地图的应用
开发战略地图的5S步骤
战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？三三
什么是战略，战略地图又是什么？一一
四四
目 录
用战略地图描述组织发展战略原则是什么？用战略地图描述组织发展战略原则是什么？二二
什么是战略？
•在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结
出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。
•五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位
（position）和观念（perspective）。
•战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。
•战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。
•战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。
•战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。
•战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。
战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
95％的员工不知道公司的战略是
什么
60％的组织没有将预算与战略相
链接
70％的组织没有把中层管理者的奖
金和战略相挂钩
绩效管理障碍
沟通障碍
85%的高层管理人员每个月花在讨
论战略的时间不超过一个小时
认识障碍
资源障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
战略执行的四大障碍
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志
《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
战略的成功执行三要素
价值 什么对我们重要
愿景 我们希望的是什么
战略 我们的对策
战略地图 诠释战略
平衡记分卡 指标和重点
使命
我们为什么存在
目标值和行动方案 我们需要做什么
个人目标 我需要做什么
战略成果
满意的股东 愉快的客户 高效的流程
士气高昂且训练
有素的员工
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
关于战略地图（Strategy Map)-战略制定工具
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核
心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
• 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
• 与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增
加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
• 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能
创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值
（财务）。
战略地图建立在如下几项原则之上
平衡各种
力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
要以差异化
的客户价值主张
为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉；
•战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。
价值是通过内部
业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；
•企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客
户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
战略地图建立在如下几项原则之上
战略包括并存的
相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；
•来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；
•创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；
•加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个
战略主题被包括进来
战略的协调一致
决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有
很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
战略地图模型
客户层面
为了满足客户，
我们必须擅长哪些流程
内部层面
学习与成长层面
为了实现愿景，我们的企
业必须如何学习和提高
为了实现愿景，我们必
须怎样看待我们的客户
财务层面
如果想要成功，我
们如何看待股东
价值创造的
简单模型
财务层面提供了组织成
功的最终定义
客户层面定义了目标细分客
户的价值主张
内部流程为客户创造并传
递价值主张
无形资产是持续创造价值
的最终源泉
战略地图模型的四个构面及其内在因果关系
战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长
面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
学习与成长面
•员工生产力
•员工满意度
•信息系统建立
结
果
导
向
内部营运面
•供应商管理改善
•生产流程改善
客户面
•客户满意度
•品牌市场价值
财务面
•净资产回报率
•销售净利率
•总资产周转率
后向指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
过
程
导
向
( + )正面影响
( + )
( + )
( + )
什么是利润的驱动力?
•以高利润服务增长为目的的管理
如何达到:
•向目标客户群提供个性化的服务
•使服务更贴近客户
内部的关注点在哪里?
•关注病人的需求并让他/她亲身体验到
•让病人不断了解整个(就医)过程
•对效率低的就医流程进行精简
我们准备好了吗?
•是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工
•是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队
•是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息
和工具
财务角度
客户角度
内部角度
学习角度
F1 扩大
财务收入和
利润空间 F3 提高生产
力
F2 扩大目标
患者客户群
C1 提供个
性化的服务
C2 使服务
更贴近客户
L4 理解并按
战略执行
L1聘用和扶
持最优秀的
员工
L3
提供技术和资
源
P1 让(客户
)亲身体验
P2 让病人
不断了解情
况
P3 精简流
程
L2 奖励团
队
使命: 向社区提供最好的保健服务
战略地图四个构面及其内在因果关系—案例
开发战略地图的5S步骤
战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？三三
什么是战略，战略地图又是什么？一一
四四
目 录
用战略地图描述组织发展战略原则是什么？二二
战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略
财务面
顾客面
内部流程
学习及成长面 ?
??
? ? ? ? ?
??
组织发展战略
14
财务
资产回报最大化
利润增长
学习和成长
内部流程
客户
达到领先行业的
雇员满意度
一流的领导力
确保市场导向
的技能开发
积极建立和
管理客户关
系
提供顺畅的
跨部门服务
充分利用资产
公共的继续支持 优质的客户服务
居民用户，商业用户，工业用户
竞争性的价
格
可靠的能源
供应
稳定供应创新手段
有社会责任
能源来源
管理营运成本
沟通和培训
项目
有效的客
户服务流
程
理解客户价值
的驱动因素
保证可靠的
服务
优化资产
利用
核心业务优化
企业风险
管理
资源配置
回报最大
化
持续的成
本控制
充分利用竞
争带来的机
会
业务增长
贸易机会
利用联盟
与合资项
目开发创新
服务产品
跨事业部
的研发
开发战略图要点之一：因果关系清晰
15
有效运营战略 客户管理战略 产品创新战略
时间（年）
股东价值 ($)
战略目标
保持股东价值增长
短期
1-2年
长期
3-5以上
中期
2-3 年
1 2 3 4 5
产品创新
客户管理
有效运营
要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值
16
价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产
而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的
要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义
无形资产
有形资产
62%38% 80%
20%
62%
19821 19921 2002
38%
市
场
价
值
的
百
分
比
原则（一）明确组织战略与战略地图的逻辑关系
财务
客户
内部运营
学习及成长
组织发展战略
战略定位与发展路径
阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、
哪里提升效率、回应什么样的客户
价值主张）的问题，为组织拟定了
发展的“靶心”。
战略定位与发展路径
即阐述了组织如何竞争（如何构建
专业运作体系、如何整合专业服务
资源、如何持续发展、如何形成不
可复制的核心竞争能力）的问题，
为组织拟定了发展的“方向”。.
战略中的定
位、谋划
战略中的模式、
计划、观念
原则（二）明确每个战略构面的内在逻辑关系
财务
客户
内部运营
学习及成长
组织发展战略
战略一级主题：战略一级主题：增长战略、效率战略增长战略、效率战略
战略二级主题：战略二级主题：增长收入、增长利润增长收入、增长利润
战略关键举措：战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的寻求更大规模化效益、寻求新的
利润增长点利润增长点
关键绩效指标：关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争单位成本利润率、净利率与竞争
者相比较之排名、单位成本者相比较之排名、单位成本((与竞争者比较与竞争者比较))、销、销
售量成长售量成长((与竞争者比较与竞争者比较))、单位客户利润率、单位客户利润率
原则（三）明确各个战略构面之间的内在逻辑关系
组织发展战略
战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的
战略逻辑
管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间
的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被
管理和证实
平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内
在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标
之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标
和内驱指标）
财务 增长
战略
客户
内部运营
学习及成长
增长
收入
服务高
端客户
关注高端客
户需求
建立高端客
户档案
定期客
户回访
招聘客
户代表
培训客
户代表
开发战略地图的5S步骤
战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？三三
什么是战略，战略地图又是什么？一一
四四
目 录
用战略地图描述组织发展战略原则是什么？二二
战略地图——财务战略构面描述的是企业的最终目标
财务增长
收入增长 效率增长
财务战略构面财务战略构面
做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。
早期的杜邦模型也是从终极财务目标早期的杜邦模型也是从终极财务目标————权益净利率开始分解。权益净利率开始分解。
因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。
开创新的营收来源 提升客户价值 改善成本结构 提高资产利用率
拓展新项目 提高现有客
户的获利率
项目续签
降低能耗成本
提高人均效能
提高收缴率
利用现金进行
非主业投资
财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企
业应选择一个最主要的目标作为其长期成功
的象征，一般可选择的指标为：
- 投资回报率（ROI）、资本运用回报率
（ROCE）
- 增长战略：关注长期财务获利能力
- 从新的市场、产品和客户开创新的营收
来源
- 提升客户价值
效率战略：关注短期财务成果实现
- 降低运作成本
- 提高资产的利用效率
战略地图——客户战略构面描述的是客户价值主张
客户价值主张 关系 形象
通用模式
产品/服务特性＝ + +
功能 质量 价格 时间
关系 形象
举例：某零售银行的客户价值主张
产品/服务特性
种类繁多 无差错 服务完美 便利 反应迅速 个人顾问 知识丰富
战略主题 服务时间管理服务质量管理
战略举措 服务效率提升服务产品改进
关键绩效指标 市场份额客户保持率
服务品质控制 服务模式改进
客户获取率客户满意度
这就像一个
公式一样！
23
运作最佳 产品领先 客户亲密
丰田
麦当劳
戴尔电脑
索尼
梅赛德斯
Merck, 强生
Intel
Home Depot
IBM (1960-70)
Mobil
最佳整体解决方案
客户价值定位
最佳产品最佳整体成本
“运作最佳的公司可以提供无人可及的质
量，价格与购买便捷服务”
“产品领先的公司将它们的产品推往新的，
从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域
”
“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们
清楚的知道客户所需的产品的服务”
不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户
24
价格 质量 提前期 产品组合 品牌
产品 / 服务贡献 关系 形象
成本领先
主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格
“聪明的客户”
为客户量身定做的个性化服务，建立长期的
顾客关系
“可信的品牌”
服务 关系 品牌
产品 / 服务贡献 关系 I形象
客户亲密度
差异因素
通常要求
品牌
产品/服务贡献 关系 形象
产品领先
创新时间 功能
独特的产品和服务
“最好的产品”
客户角度的目标
不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户
满足客户需求
战略地图——内部运营战略构面(无形资产质变的一个过程）
内部运营构面内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。
内部运营构面内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发
展企业的核心竞争能力。展企业的核心竞争能力。
内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个
企业最具个性的战略构面。企业最具个性的战略构面。
通用模式
确定客户需求 确认
市场
开发战略
和服务
生产产品
和服务
提供产品
和服务
服务
客户
创新管理流程 运营管理流程 客户管理流程
法规与社会流程
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内
能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选
择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的
流程，则属于企业个性化的东西。
26
财务角度
客户角度
内部角度
长期
股东价值
增长战略（提高）生产力战略
改善成本结构 提高资产使用率 增加客户价值新的收入来源
客户价值定位
价格 质量 方便程度 选择 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务 关系 形象
业务管理 客户管理 创新
法规
和 社会
• 挑选客户
• 获得客户
• 留住客户
• 加深和发展客户
关系
• 增进和供货商的关系
• 制造产品和提供服务
• 分销给客户
• 管理风险
• 发现新机会
• 筛选项目
• 设计开发新产品
• 投入新产品
• 在改善环境, 员工
健康和工作安全等
方面进一步提高
• 政策法规程序的管
理
• 促进社会发展
内部流程的主题和流程
价值定位
理解价值需理解价值需
求求
选定目标选定目标
选择价值
产品和工艺产品和工艺
流程设计流程设计
采购采购 制造制造
提供价值
交货和收费交货和收费 服务服务决定利益
决定利益//
价格比价格比
信息内容信息内容
宣传价值
广告广告
促销及公促销及公
关关
价值交付系统
27
学习与成长角度
创新流
程
客户管
理流程
•技能
•培训
•知识
运营管
理流程
法规和
社会
战略性工作岗位 战略性IT组合 组织变革议程
人力资本 信息资本 组织资本
•系统
•数据库
•网络
•文化
•领导力
•协调一致
•团队合作
内
部
流
程
学
习
与
成
长
学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：
1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、
网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；
战略地图——学习与成长战略构面（无形资产量变的一个过程）
学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。
《《战略地图战略地图》》的副标题是的副标题是““化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果””，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者
说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。
无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。
无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。
一支训练有素、士气高昂的职业团队
人力资本：能力 信息资本：科技
专业能力 知识共享 基础架构 应用系统
组织成员专
业能力
组织服务模
式
优质专业资
源在整个组
织的快速传
递
组织资本：激励、授权和协作
策略认知 组织激励 组织授权 组织协同
内部运营的信息转换程度
内部运营的信息解决效率
战略所需的资讯科技完备率
对组织战略
理解的一致
性
组织成员主
动性、付出
意愿和敬业
组织高效管
控体系
组织高效协
作体系
开发战略地图的5S步骤
战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？三三
什么是战略，战略地图又是什么？一一
四四
目 录
用战略地图描述组织发展战略原则是什么？二二
生产率战略 增长率战略
SET1：确定股东价值目标
示意
持续赢利能力
高增值下的高增长 提高生产率
通过创新提高
收入
增加优质
客户收入
提高资产
利用率
提高成本
竞争力
首先确定战略目标，如追求持续
赢利能力、投资汇报最大化
其次，找出支持战略的
财务目标，如为获得持
续赢利能力，需实现高
增值下的高增长，同时
提高生产率
1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色
用箭头明确各财务目
标，以及财务目标和
战略之间的关系
财
务
确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，
并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。
生产率战略
财务层面
增长战略
客户层面
流程层面
学习成长
长期股东价值
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
价格 质量 可用性 功能选择 服务 伙伴关系 品牌
客户价值主张
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R&D组合
•设计/开发
•上市
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
信息资本
组织资本文化 领导力 协调一致 团队工作
产品/服务特征 关系 形象
SET2：确定客户价值主张
示意
财
务
客
户
价值步步领先 质量零缺陷
个性化的客户
解决方案
优质的星级产品
服务
标准的领航者
产品持续差
异化
持续赢利能力
高增值下的高增长 提高生产率
通过创新提高
收入
增加优质
客户收入
提高资产
利用率
提高成本
竞争力
根据战略和财务目标
确定客户价值主张
箭头明确客户价值主
张和财务目标之间的
关系
1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色
根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象
来确定客户价值主张
财务层面
生产率战略 成长战略
长期股东价值
增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 提高客户价值
客户层面
客户价值主张
可用性质量价格 选择 服务功能 品牌伙伴关系
流程层面
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R&D组合
•设计/开发
•上市
法规与社会流程
•环境
•安全与健康
•招聘
•社区
学习成长层面
人力资本
信息资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
组织成本
产品/服务特征 关系 形象
SET3：确定价值提升时间表
确定价值提升时间表。如针对五年实现500万
元股东价值差距的目标，要确定时间表，第
一年提升多少，第二年、第三年多少，将提
升的时间表确定下来。
确定价值提升的时间表主要流程层面和学习
成长层面的目标做准备，不具体体现在战略
地图中。
SET4：确定价值创造流程
示意
财
务
客
户
价值步步领先 质量零缺陷
个性化的客户
解决方案
优质的星级产品
服务
标准的领航者
产品持续差
异化
持续赢利能力
高增值下的高增长 提高生产率
通过创新提高
收入
增加优质
客户收入
提高资产
利用率
提高成本
竞争力
快速识别客
户需求
产品快速上
市
产品生命周
期创新
成套家电销
售
直销直发 大客户大
定单
成套配送
物料
0610精益
生产流
程
根据财务目标和客户价值主张确定战
略主题。就是战略地图里的第三个层
面，要找关键的流程，短/中/长期做
什么事。
箭头明确战略主题和客户价
值主张之间的关系，以及战
略主题和财务目标之间的关
系
1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色
根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理
流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题
财务层面
生产率战略 成长战略
长期股东价值
增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 提高客户价值
客户层面
客户价值主张
可用性质量价格 选择 服务功能 品牌伙伴关系
流程层面
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R&D组合
•设计/开发
•上市
法规与社会流程
•环境
•安全与健康
•招聘
•社区
学习与成长层面
人力资本
信息资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
组织成本
产品/服务特征 关系 形象
SET5：确定战略资产准备，形成战略地图
示意
分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，
如果不具备，找出办法来予以提升。
箭头明确战略资产
准备度和战略主题
之间的关系
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者
不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面
生产率战略 成长战略
长期股东价值
增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 提高客户价值
客户层面
客户价值主张
可用性质量价格 选择 服务功能 品牌伙伴关系
流程层面
运营管理流程
•供应、生产、分
销、风险管理
客户管理流程
•选择、获得、保
持、增长
创新流程
•机会识别、R&D组合、
设计/开发、上市
法规与社会流程
•环境、安全与健康、招
聘、社区
产品/服务特征 关系 形象
学习与成长
层面
人力资本 信息资本 组织资本
创造协同关系 战略工作组群 战略IT组合 组织变革议程
创造准备
•技能
•知识
•价值
•系统
•数据库
•网络
•文化
•领导力
•协调一致
•团结工作
+ +
1. 明确的战略描述
2. 明确的客户价值主张
3. 明确的关键价值创造流程
4. 明确的战略资产准备报告
战略地图开发的4个重要基础
1、企业差不多75%以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接
创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略协
调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造
成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转
化为有形成果的路径。
2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客
价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的
指标，少设置一些维持性的指标。
绘制战略地图，应把握的关键是什么？
战略图练习
• 以小组形式学习如何用以下因素构成战略:
目标
目标之间的因果关系
• 步骤:
根据给予的目标
按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内
把最终的结果目标放在最上面
把余下的目标用因果关系连接
连接之间用箭头标明关系
作演示时陈述问题以及相互关系.
• 演示小组结果
• 练习时间: 30 分钟
战略目标
1. 优化资源分布
2. 提升人员技能
3. 保持成本优势
4. 提供增值服务
5. 缩短响应时间
6. 维护并扩大客户群
7. 提高新业务收入占比
8. 实施CRM（客户关系管理）软件系统
9. 优化服务流程
10. 增强客户对我们服务的信心
（质量、及时）
11. 实施分层服务
12. 打造客户导向的企业文化
13. 了解客户需求
14. 股东回报最大化
15. 加速提高来自新客户的收入
16. 加快开发满足客户需要的新业务
17. 持续的质量管理
43
战略图练习参考答案
财务角度
客户角度
内部角度
学习和成长
14.股东回报最大化
4.提供增值业务
5.缩短响应时
间
11.实施分层服
务
无形资产整合
IT
12.打造客户导
向的企业文化
人力
组织和文化
10.增强客户信
心（质量、及
时）
6.维护并
扩大客户
群
13.了解客户需
求
1.优化资源分
布
2.提升人员技
能
9.优化服务流
程
8.实施CRM（客户关系
管理）软件系统
15.加速扩大
来自新客户的
收入
7 提高新业务
收入占比
3.保持成本优势
16.加快开发满足
客户需要的新业
务
17.持续管
理质量
