人力资源规划项目建议书(初稿)致：中国通用技术(集团)控股有限责任公司CONFIDENTIAL华信惠悦咨询公司Do Not Circulate 2003年4月14日
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3序言应中国通用技术(集团)控股有限责任公司(以下简称通用集团或贵集团)的邀“”“”请，华信惠悦咨询公司在初步了解贵集团咨询需求的基础上，准备了本建议书初稿，以此作为双方探讨合作的基础。华信惠悦咨询公司非常荣幸能有机会递交本建议书，希望双方的合作不仅局限于本项目，而是致力于建立长期战略合作伙伴关系。此书面材料为华信惠悦咨询公司所有。在获得华信惠悦咨询公司书面同意之前，这一书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等。3
4项目背景◆通用集团是于1998年，在6家原部属外经贸企业的基础上组建而成的。2001年全集团共有员工3650人，资产规模186多亿元，境内外营业总额达到630多亿人民币。◆通用集团成立以来，外经贸业务始终在全国进出口额最大的500家中保持10强之内。◆2002年集团按照专业化经营和扁平化管理的原则进行了战略调整和业务重组，形成了外贸、医药保健品及金融三大业务板块。集团设有12个职能部门、16个直属国内经营机构，并在境外设有8个分支机构。◆通用集团未来发展目标是：使集团成为一个具有鲜明的国际化经营特色、具有综合实力和竞争优势的大型企业集团。到2005年，集体的境内资产规模达45亿，进出口额超过80亿美元。◆集团深知其成功的核心要素是信息化和人力资源，在明确了战略方向之后，集团已开始着手进行信息化工程，并随之准备进行人力资源规划及人力资源管理体系的整体提升。4
5项目的目标与总体要求 项目目标 -- 帮助集团制定人力资源规划以：提高员工综合素质，优化人才结构，支持集团业务发展，帮助集团提高全球竞争力；满足集团新的业务战略实施及业务转型需要；满足今后3~5年集团业务发展的要求。总体要求： 一、根据集团战略需要，明确人力资源建设的意义、人力资源发展规划的远景、总体发展方向和指导原则。 二、明确未来3-5年人力资源发展规划的目标。根据集团发展战略的要求，确定集团对人力资源的需求和调控目标，各类员工素质培养目标，人力资源投入产出目标，以及员工期望目标。 三、对公司现有人力资源状况进行审核评估。在此基础上，并提出集团人力资源的现状及供求状况报告，人力资源投入与产出的人工成本测算、劳动生产率的分析报告等。 四、根据发展目标及人员现状的分析，重点制定落实人力资源发展规划目标的配套措施及制度，以解决现实与未来的对接问题。 五、实施与监控。对人力资源规划进行动态跟踪，提出年度落实进度，并根据需要及时调整完善和改进。5
6项目的范围与时间要求 项目范围根据以上基本内容和集团现有业务和职能机构的具体情况，对于需要纳入人力资源规划设计范围内的有关单位和业务单元，可考虑包括集团整体人力资源发展规划、集团总部的子规划和贸易主业板块的子规划。项目时间要求3个月时间，7月底前完成6
7= 1. 2. 7. 3. 6. 4. 5.人力资源规划流程明晰业务战略和目标 1.调查人力资源现状项目范围• 2.反馈 7.•沟通方式组织结构和业务流程 • •评估 •公司战略人员状况•监控• 指导原则人员费用•••评估标准 •人力资源管理体系员工态度• 反思现状 3. 学习 6.与管理层沟通• 本建议书的重点= 培训• 反馈和讨论• • 费用分布 •具体案例分析 制定人力资源规划 4.实施 5.•制定规划目标 具体实施• 保证变化灵活性• •讨论会 开发规划实施纲要• 7
8华信惠悦人力资源综合解决方案资源员工招聘规划企组织/岗位设计业企岗位等级架构整业人力薪酬福利体系企业的资源文 业务策略股东价值核心价值战略化体绩效管理业培训与职业发展绩继任规划环境知识分享，参与与沟通8
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10 明晰业务战略目标阶段 工作步骤交付成果 项目计划详细项目计划，包括对项目时间安排在此步骤中，我们会与通用集团项目组确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排、项目里程碑和参与各方的职责范围的要求。我们也会与贵集团商讨项目所需的人员的确定配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。 10
11明晰业务战略目标阶段工作步骤交付成果 明晰业务战略目标贵集团业务战略给发展目标调查报告我们将通过与贵集团领导访谈，了解公司业务发 －了解贵集团业务发展战略展战略和中长期业务发展目标。在明晰业务战略目标的基础上，我们将确认人力资源规划制订过 －了解贵集团中长期业务发展目标程中所需要遵循的指导原则，并分析项目成功的关键因素以及评估项目成效的标准。11
12人力资源管理与企业远景、战略 企业为了实现其远景目标，必需有与之相匹配的一个支持系统，包括企业经营战略、组织结构、公司文化及人力资源管理等。远景发展目标经营战略组织设计发展途径、方法企业文化组织架构人力资源管理核心价值观人力资源12
13调查人力资源现状阶段工作步骤交付成果 通用集团人力资源现状调查集团人力资源调查报告，内容包括：我们将首先对贵集团进行人力资源现状的有关调 -了解贵集团组织架构和各部门职责分工查，搜集贵集团当前的人力资源相关资料，包括；贵集团 组织架构、各部门职责分工 、 主要业务- 了解主要业务和管理部门的工作流程流程、人员现状、人力资源战略 、人力资源管理体系的各个方面及运作情况等等，并进行相关的- 人员现状分析；经济分析。我们调查了解的范围将包括通用集团- 现有人力资源管理体系的各个方面及运总部和贸易业务板块。作情况分析 (职位、薪酬、绩效、能力、职业生涯等)；我们主要通过调查问卷、查看贵公司有关文件和与贵集团管理人员进行访谈等方法进行本项工作- 与人力资源相关的经济分析(如人力资。源投入产出劳动生产率分析等)。13
14反思人力资源现状阶段工作步骤交付成果 反思人力资源现状在了解贵集团人力资源现状的基础上，我们将与贵集团管理层讨论和分析当前状况，分析的范围将包括当前的人员结构、人员费用、人力资源业务流程和管理结构、信息系统体系等方面，并就贵集团的一些实际做法进行分析。我们还将与贵集团管理层一起分析：为什么需要人力资源管理体系、需要一个什么样的人力资源管理体系、贵集团人力资源管理体系需要具备的特点。14
15制定人力资源规划阶段工作步骤交付成果 制定人力资源规划目标通用集团人力资源规划目标，包括：在反思人力资源现状的基础上，结合我们在人力-人员总量需求与控制；资源现状调查中的发现，确定人力资源规划需要-人员组成结构；达到的具体目标。贵集体所提出的一些具体要求，例如人员总量规模、业务板块专业人员需求量 - 员工培养计划、人员匹配比例和数量调控目标、各类员工素质人员成本与收益 - 培养目标、人力资源投入产出目标，以及员工期 望目标等等，都将涵盖在内。规划目标将与贵集团今后3~5年的业务发展战略相衔接，保证人力资源规划的灵活性。我们将主要通过对市场、行业及最佳案例的对比分析的方法进行本项工作。15
16制定人力资源规划阶段工作步骤交付成果制定人力资源规划实施纲要人力资源规划实施纲要，包括：在制定了人力资源规划总体方案之后，我们将进 - 企业文化建设措施一步设计规划的实施纲要，包括：确定人力资源人员总量需求调控计划及实施办法 - 规划实施的各种配套措施；明晰各种配套措施的裁员原则及实施办法 - 主要作用和内容；制定实施各配套措施的优先顺序和时间表等，以解决从现实向未来过渡的问题职位体系改进实施方案 - 。薪酬福利体系改革实方案 - 本部分将包括贵集团在招标书中所列举的各种要 - 员工绩效考评方案及实施纲要求，如人员总量需求和调控计划和实施办法；人员分流和减员增效、结构调整计划和实施方案；员工职业生涯计划及实施纲要 - 人力资源信息化建设平台的搭建；招聘人才实施员工培训计划及实施纲要 - 办法；薪酬改革和职位体系设计实施方案；等等人员成本与收益评估方案 - 。但我们的设计将不限于这些内容，目标是为贵集团设计出一个更为适合自身情况的、可实际操 -作的实施纲要。需要明确的是，本阶段工作将仅完成一个方向性和框架性的方案，但各配套措施的具体内容和方法将不包括在本项目中，它们需要在今后的项目中另行设计完成。 16
17人力资源规划的影响因素内部因素企业战略企业组织变革企业文化管理系统改变企业组织产品升级换代领导风格员工职业生涯改变外部因素客户需求改变市场竞争程度人力资源供应新科技发明法律变更经济转型政府政策改变社会经济的发展股东要求改变工会的影响力17
18人力资源规划的内容 总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。业务计划包括人员补充计划、人员使总体规划用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、方法、步各项业务计划骤及预算等部分构成，这些业务计划的执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。18
19交付成果阶段工作步骤交付成果 向高层管理人员汇报我们的建议、并听取意见向高层管理人员进行汇报在整个设计阶段中，我们会就各种问题向贵集团获得高层管理人员对新制度的批准的高层管理人员征询意见。特别地，在所有设计工作完成之后，我们将再次向高层管理人员总结汇报我们的所有建议。我们还会就高层管理人员的疑问进行解答，并可能根据高层管理人员的意见对我们的建议与计划进行调整，从而使我们的设计能得到贵集团高层管理人员的认同与批准。19
20交付成果阶段工作步骤交付成果 准备交接文件并移交在项目的结束前，我们将向贵集团提供项目所有所有项目交付成果的文档有关的成果文档，并交付给贵集团。20
12211. 2. 附：人力资源规划中要考虑的问题（1、2）客户员工主要问题主要问题主要问题业务我们在什么业务领域？我们的客户是谁？他们可能我们如何与员工沟通？我们如发生变化吗？我们如何推销该领域在3－5年内会怎样自己？为什么这样做？客户 何将他们对组织的贡献最大化？变化？为什么会有这些变如何看待我们？我们如何知化“道这些？环境组织技术Key questions主要问题主要问题主要问题Who are our competitors? 正式的组织结构是怎样的？真正当前的人力资源系统是什么？信我们的竞争对手是谁？在～年内35Are they likely to change over next 的权威或影响力在哪里？这样的息系统的策略是什么？信息系统会变化吗？当前的调整思路是什么组织结构的影响后果是什么？为 3-5 years? 的能力和局限性是什么？员工如？在～年内会变化吗？这些调整35What is the current regulatory 什么采用这样的组织结构？何看待技术？会有哪些影响？framework? How will it change over next 3-5 years? What impact will this have?业务目标1. 当前活动资源主要问题现状调查主要问题2. 组织当前做什么？产量、销售额以及员工：多少？在哪些地方？当前的主利润的趋势是什么？主要的利润和费要能力？可能发生变化吗？为什么会用来源是什么？在～年内可能有变35变化？化吗？钱：业务上如何融资？融资能力强吗？时间是商务上的一项重要因素吗？为什么？21
33. …22附：人力资源规划中要考虑的问题（）3目的主要问题组织中人力资源担任什么角色？它应该担任什么角色？它的职权的局限性是什么？它如何影响或它应该寻求影响吗？上述问题对人力资源结构意味者什么？反思现状3. …远景价值为什么需要人力资源？主要问题主要问题为实现目标，我们希望团队如何行动？他们需要展示什么行为和态度？我们如何 在信息收集的基础上，一个真正成功避免他们仅仅做而不是成为？我们如何保持这些”“”“的人力资源功能应该是什么样的？您能用语言描述它吗？行为和态度？我们如何影响别人采取同样态度和行为？22
44. … /23附：人力资源规划中要考虑的问题（）4主要问题突破点在以后的～年内，人力资源管理面临的最主要35挑战是什么？其主要影响是什么？我们如何知道这些？ 我们如何提供？成功的障碍有哪些？我们需要哪些人的支 持？我们还需要其他资源吗？必须这些资源吗？为什么？需要完成哪些活动？ 我们如何知道我们取得了进展？我们如何衡量成功？人力资源规划4. … 流程技术/要实现目标、远景、和价值观，我们需业务基础要做什么？主要问题组织中事情是如何完成的人力资源项目在多?主要问题大程度上得到这些流程的支持这些流程可以改进吗??除了特殊的项目外，人力资源需要执这是人力资源所支持的项目吗?行的日常活动是什么？存在更有效的执行方法吗？他们是必须的吗？为什么？23
55. …(KRAs)/24附：人力资源规划中要考虑的问题（）5使用其他工具主要问题沟通主要问题我们需要采取哪些实际行动，克服成功的影响因素?尤其是我们要对下列方面确认：, 我们与什么人沟通人力资源战略?- 所有的关键影响者是积极的支持者吗?如何沟通我们如何最大程度上得到管理层的认同?组织结构支持变革吗- ? 与支持我们如何长期保持这种影响力??实施5. …关键成果领域(KRAs)我们促使事情发生流程技术改进/主要问题主要问题所有的经理清晰在设计和支持人力资源战略中 的角色吗就关键成果领域，有人员管理的书面描述吗? ?我们在提交人力资源战略方式上，有改进的余地吗? 这些描述细化为带有衡量标准的目标吗?整体上讲，我们的业务活动方式可以改进吗?24
66. ...?25附：人力资源规划中要考虑的问题（）6主要问题部门组织中的不同部分如何持续培养技能和发展知识库?现有员工能力水有哪些方面可以改进?什么样的学习间隔是最合适的需要外部人员吗业务模型在改变吗? ?? 这对学习而言，有什么影响?学习6. ...人力资源我们如何在竞争中保持领先?个人主要问题主要问题在支持学习方面，人力资源需要给 予什么支持我们如何跟上最新的发展?? 如何鼓励个人学习? 我们如何与其他部门联系?什么样的学习是最合适的 ?我们真的知晓在今后年内技能和知识的改变趋势吗3~5? 提升个人发展的费用是多少?对组织而言的潜在价值是什么 ?25
77. …?/26附：人力资源规划中要考虑的问题（）7人结构主要问题主要问题战略是如何影响业务组织方式的？都是积极的影响吗？战略是如何影响技能、知识、行为、价值观、为保证组织结构在今后的～年中与业务发展需要完全吻合，35绩效管理以及员工的？这是有意识的影响吗？人力资源还需要做哪些工作？还有哪些需要考虑的问题？我们能做得更好吗？如何做？流程技术/回顾7. …活动我们做得如何?主要问题主要问题作为组织变革的一部分，人力资源需要 人力资源如何影响我们改变做事情的方式？哪些改变？人力资源如何才能对公司战略这些影响是积极的吗？我们还需要哪些影响？和业务战略做更大贡献？我们如何促使这些影响发生？26
27主要内容建议书总览建议书总览建议的方法、步骤建议的方法、步骤项目预计时间项目预计时间我们的顾问团队我们的顾问团队为什么选择华信惠悦为什么选择华信惠悦27
28项目预计时间第第第第第第第第第第第第十十阶段名称一二三四五六七八九十一二周周周周周周周周周周周周明晰业务战略目标 调查人力资源现状 反思人力资源现状 制定人力资源规划 交付成果 28
29主要内容建议书总览建议书总览建议的方法、步骤建议的方法、步骤项目预计时间项目预计时间我们的顾问团队我们的顾问团队为什么选择华信惠悦为什么选择华信惠悦29
30我们建议的项目小组由双方人员共同组成，项目的组织结构如下 项目指导委员会 客户方：待定 WWWW：程达客户方项目负责人：待定 项目经理 WW质量管理：WW：丁敬平博士WWWW：龚萍客户方工作小组项目小组WW: 郭汉斯、林杰文、赵宇静、客户方： (名单待定) 高德斌、许 彬、李梅香、 胡亚楠、方礼兵30
- 31项目组织 - 分工 项目小组各组成部分根据分工不同，分别对项目负相应的责任项目指导委员会客户方项目负责人及工作小组••确定项目总体方向审核项目文档与项目交付文件•••••监督项目进程并审核项目组提案•充分发动内部资源以支持项目开展•••解决关键项目管理问题，如项目总•就有关政策等方面为项目组提供指体职责与授权争议导•••为项目方案实施提供必要的高层支•建立并辅助疏通主要的项目沟通渠持道••解决主要的项目问题质量管理专家项目小组项目经理••••明确并规划项目总体实施方法•为总体项目质量提供独立的专家意•执行分派的具体项目工作、递交项见目交付文件••统筹、管理具体项目工作•••确保所有项目风险得到评估并得到•汇报并解决项目问题••协助项目赞助方审核主要项目交付文件正确应对•协助项目赞助方控制项目总体预算与风险•••就如何有效控制项目范围和项目资••监督项目进程并定期作项目进度汇报源为项目组提供建议••解决主要的项目问题31
32项目质量控制专家丁敬平 博士丁敬平博士是华信惠悦咨询公司北京分公司的首席顾问。他专长于公司战略定位和公司组织的设计、诊断和重组。他参与和领导过许多有名的国内外公司的项目，涉及汽车、机车制造业、电子、通信业、保险业、服装、食品加工、零售业等。代表项目如： -- 澳大利亚第二大保险公司 - 共同领导项目小组帮助该保险公司制定中国市场进入战略，包括市场评估、竞争分析、进入策略及实施方案的制定。-- 美国一流机车制造商 - 共同领导北京项目小组帮助美国一流机车制造商制定一套全面的市场进入策略，包括市场评估、竞争分析、财务选择、进入步骤并实施该策略-- 英国一流石油公司 - 领导项目小组帮助该公司制定中国成品油零售市场进入策略，包括评价市场前景分析、政府政策分析、合作伙伴选择及具体实施方案的制定。-- 中国上市服装企业 - 领导项目小组帮助该公司制定新的市场策略并重新架构公司组织，包括市场细分、市场定位、产品策略、分销策略、公司组织架构重组等。-- 北京高新技术开发区 - 共同领导项目小组为北京高新技术开发区设计对本区内企业的绩效评估体系。他最近的项目有：兴业证券公司、百信鞋业有限公司、中国移动通信(香港)有限公司、TCL集团、中国建设银行、中国工商银行等 。加入华信惠悦公司之前，他是安盛咨询公司北京分公司的高级经理，领导着该公司的策略服务部门。再之前，他是中国社会科学院工业经济研究所的研究员和副所长，负责工业领域的研究项目，为政府、国有企业及跨国公司提供服务。他在中国社会科学院研究生院取得经济学硕士和博士学位。在80年代中期，他曾在美国麻省理工学院的斯隆管理学院做过访问学者，进修MBA课程。并在美国多家研究机构和大学做过访问学者。32
33我们的团队 郭汉斯(Hans Kothuis) 博士 郭汉斯先生是华信惠悦咨询公司香港分公司的首席顾问。他专长于高层管理人员薪酬福利计划，激励计划，股权激励计划，海外雇员薪资设计，以及整体福利重整等。目前他主要带领一组顾问和专业人员，从事高层管理人员薪酬福利计划，策略性薪酬福利和人力资源管理咨询服务。 在过去的五年中，他已经为多家亚洲上市公司、小型企业提供咨询服务，并继续为这些企业提供长期激励解决方案服务。他获得意大利Grehorian大学法学博士学位，以及新西兰Otago大学工商管理硕士学位。Hans先生目前正在美国加州Santa Clara大学进修。他还是美国薪酬协会和全美雇员权利协会成员。 他曾为以下企业提供激励方案、股权福利方面的咨询服务：在中国：深圳经济改革办公室，信德电信国际合作，中国移动，中国平安保险–在香港：香港证券交易所，东亚银行，中国银行国际，香港电讯有线与无线业务，–港龙航空，Dairy Farm，怡和集团，太古集团，新鸿基–在印度尼西亚：阿斯特拉国际，Bank Universal，Bapepam，金光集团 在其他国家：Cable & Wireless Plc.（英国），Doosan（韩国）， Lend Lease（亚–洲）， MobileOne（新加坡），菲律宾长途电话公司（菲律宾）33
34我们的团队程达 先生程达先生是华信惠悦咨询公司北京分公司总经理。他在中国大陆、香港、新西兰都有行业的咨询和管理经验。他服务的客户包括跨国公司和国有企业。他从事的项目包括绩效管理、组织设计与重组和薪酬项目，担当多个项目的项目经理，具有丰富的大型项目管理经验。加入惠悦之前程先生在一家著名的全球咨询公司任战略高级顾问，帮助大型国有企业准备上市。他从事的项目还有运营、组织和电子商务战略；市场准入研究；业务及流程重组等。 他的客户主要是中国大型国有企业和跨国公司，包括中国建设银行、中国工商银行、泰康人寿、华泰保险、大唐电信、华丰纸业、中国移动(香港)等。程达先生获得新西兰维多利亚大学商学学位和新西兰梅西大学工商管理硕士(MBA)学位。程先生讲流利的中文和英文。34
35我们的团队林杰文 (Jim Leininger) 先生林杰文先生是华信惠悦咨询公司北京分公司的高级顾问。他主要负责为客户提供在组织变革、兼并和购买、能力模型和沟通等领域的战略咨询服务。他同时负责领导惠悦公司的人力资本指数调查等项目。在中国他也是大型组织变革项目的项目经理。林先生可以用多种语言为客户提供咨询与培训。他参加的咨询项目包括跨国贸易公司本地化、能力模型设计、以及薪酬体系和绩效管理的实施方案等。他曾经担任过一个大型变革项目的团队领导，这个变革项目包括合并两个航运集团公司并帮助其本地公司进行团队的建设和组织变革，其重阍谟团队建设、领导能力、企业文化和远景规划。林先生在中国有丰富的项目经验。他曾为多家国有企业、跨国公司提供人力资源管理咨询服务。在加入华信惠悦公司以前，林先生是我不再抱怨北京分公司的高级培训顾问。他在中国的工作“”和咨询经历的时间长达12年之久，专长是员工的培训与开发。在美国加利福尼亚工作期间，林先生曾经是一名教师以及心理咨询专家，此后，林先生曾任斯坦福大学国际研究学院的研究助理。林杰文的英语和中文的说写能力具佳，同时他还是国际冲突的选择连载文章的作者之一，这一“”论著由斯坦福大学发表在国际及跨文化教育上。林先生获得了斯坦福大学的东亚文化研究专业的硕士学位，研究方向是中国的商业和法律，之前，他在美国印地安那州的Valparaiso大学的世界历史系心理学教育专业获得文学学士学位，他还在北京的清华大学，以及台湾的东海大学对汉语，中国政治，历史及文化进行了研究。35
36我们的团队 龚萍 女士龚萍女士是华信惠悦咨询公司北京分公司的高级顾问。她具有10多年的项目管理和咨询工作经历。她服务的行业有：高科技、能源、政府部门、电信及制造业，她服务的企业有跨国公司、大型民营企业和国有企业。她从事的项目内容包括企业组织架构的设计、业务流程的改进、财务系统设计、绩效管理体系的建立和企业管理资源系统的实施。她近期参与的项目中包括了如下客户：中国工商银行、中国建设银行、中国网通、 IBM深圳科技公司、和光电脑集团、新加坡生产力标准局、上海石油天然气公司、FLEXTRONICS 深圳公司、隆成日用品公司等大型企业。加入惠悦之前,龚萍女士曾服务于埃森哲公司(Accenture)、德勤公司(Deloitte & Touche)，担任顾问。龚萍女士获得上海华东理工大学学士学位和新西兰梅西大学财务管理硕士学位。龚女士能讲流利的中文和英文。36
37我们的团队赵宇静 女士赵宇静女士是华信惠悦公司北京分公司的高级顾问。赵女士在咨询项目管理、人力资源管理、企业业务流程设计、财务管理、信息系统实施等方面积累了丰富的实践经验。加入华信惠悦之前赵女士在一家著名的全球咨询公司任经理，曾担当多个项目的项目经理，具有丰富的项目管理经验。主要从事的项目有企业资源管理系统实施、业务流程改进、岗位分析与岗位评估、薪酬体系设计、绩效管理体系设计、财务系统设计、财务共享服务中心实施、绩效管理体系建立等。她的客户主要是中国大型国有企业和跨国公司，包括中国石化、中国建设银行、扬子江乙酰、天津丹佛斯、西门子等。赵宇静女士获得清华大学工学学士和硕士学位。赵女士讲流利的中文和英文。37
38我们的团队高德斌 先生高德斌先生是华信惠悦咨询公司北京分公司的顾问。他的咨询领域主要包括：组织有效性诊断、薪酬福利设计、激励机制设计、收购与兼并、员工绩效管理以及人力资源管理信息系统。高德斌先生在薪酬激励方面由丰富的经验。他还领导和参于过多个人力资源管理信息系统项目。在加入华信惠悦之前，高先生任职于人事部人事信息中心事业发展部，任项目经理。 他近期的客户包括国有企业、合资企业和外资企业，例如：中国工商银行、中国建设银行、GE、SPX、Emerson、华泰保险等。高德斌先生曾获著名的英国志奋领奖学金，就读于英国南安普顿大学管理学院，获工商管理硕士“‘’”学位(MBA)。他还拥有同济大学工程学士学位。38
39我们的团队许彬 先生许彬先生是惠悦公司的IT专家，主要从事信息技术相关的咨询服务。他曾就职于北京香格里拉饭店电脑部、博士伦眼睛护理产品有限公司信息管理技术部、飞利浦家庭小电器有限公司信息技术部，在加入惠悦公司前，许先生就职于荷兰银行北京分行，任高级主任。IT他目前的客户有：中国工商银行、中国建设银行、中石化等。许先生毕业于北京工业大学，获计算机工程学士学位39
40我们的团队李梅香 女士李梅香女士是华信惠悦咨询公司北京分公司的助理顾问。她主要负责向其他顾问提供战略性支持和分析咨询工作。她最近从事的主要项目包括薪资结构开发，岗位分析工作评估，特定薪资调查以及绩效管理体系的开发。她参与的项目包括国有企业和在华跨国公司，例如中国联通、三菱重工、中国工商银行、中国建设银行等。李梅香女士毕业于中国人民大学劳动人事学院，人力资源管理专业，获经济学学士学位。40
41我们的团队胡亚楠 女士胡亚楠女士是华信惠悦咨询公司北京分公司的助理顾问。她主要负责向其他顾问提供战略性支持和分析咨询工作。她最近从事的主要项目包括薪酬结构设计，岗位分析/岗位评估，特定薪酬调查以及绩效管理体系的开发等。她参与的项目包括国有企业和在华跨国公司，例如泰康人寿、天同证券、日本三菱商社、中国建设银行等。胡亚楠女士毕业于北京工业大学经济管理学院，国际经济专业，获经济学学士学位。加入惠悦之前,胡亚楠女士曾服务于摩立特战略咨询公司(Monitor Consulting)、德勤公司(Deloitte & Touche)，担任助理顾问。41
42我们的团队方礼兵 先生方礼兵先生是华信惠悦北京分公司的分析员，他主要负责向其他顾问提供战略性支持和分析咨询工作。他最近从事的主要项目包括开发薪资结构，工作分析工作评估，能力模型的设计，特定薪资调查以及绩效管理体系的开发。他服务过的客户包括：北京一家酒店集团，为其设计全部的人力资源管理体系国内一家大型旅行社，参与为其设计发展战略项目某大型跨国公司，参与为其市场部1000多名员工设计能力模型项目某大型民营企业，参与为其设计薪酬体系项目方礼兵先生毕业于北京大学光华管理学院，获得管理学硕士学位。42
43主要内容建议书总览建议书总览建议的方法、步骤建议的方法、步骤项目预计时间项目预计时间我们的顾问团队我们的顾问团队为什么选择华信惠悦为什么选择华信惠悦43
44华信惠悦咨询公司简介全球最知名人力资源咨询公司之一;起始于美国， 50多年的历史。联合总部设在美国的华盛顿及英国的雷盖特;已在纽约证交所上市，股票代码WW;在36个国家先后设立了90多家办事机 构， 拥有6, 200多名专业咨询顾问;提供全方位管理咨询服务：专业从事人力资源、保险清算、财务、薪酬福利、组织有效性、员工沟通、退休计划及风险管理方面的咨询工作.44
- 52620545华信惠悦的全球资源全球咨询网络 - 加拿大 个分公司5美国 32欧洲/非洲亚太区个分公司个分公司26个分公司20南美洲 5个分公司45
46华信惠悦咨询公司在亚太地区北京东京汉城上海台北香港深圳马尼拉新德里孟买新加坡科伦坡 悉尼墨尔本曼谷奥克兰雅加达吉隆坡惠灵顿46
47华信惠悦的主要服务领域战略和流程重整/组织管理定岗定编兼并 工作分析/与收购岗位评估沟通策略薪酬福利体系设计 电子的人力绩效管理高层管理人员能力架构与资源 (e HR)与评估的薪酬福利及 应用模型设计长期激励机制47
()48华信惠悦在中国的项目经验例()公司行业员工数问题解决方案公司人力资源整合审查；银行12,000公司收购了13家香港当中国银行(香港)地的小银行，需要全面设计新的岗位说明书；运用惠悦全球职等系统为全的整合，包括人力资源管理体系的整合体员工设计职等系统；依照新的职等改进薪酬架构，使之与市场水平匹配根据关键绩效指标和工作目标设计绩效计划，考评员工绩效银行12,000现有职等乃基于资历而撰写详细的职位说明书；中国建设银非岗位；运用惠悦因素评分法进行行北京分行传统的薪酬结构；标准职位的职等评定；业绩管理不到位。依照新的职等改进薪酬架构，使之与市场水平匹配；根据主要绩效指标和工作目标设计了绩效计划，以考评分行和各级员工绩效表现。48
()49华信惠悦在中国的项目经验例()公司行业员工数问题解决方案新成立部门，缺乏合理设帮助设计部门组织结构；银行800中国工商银置经验；运用惠悦全球职等系统为全行信用卡部现有职等乃基于资历而非体员工设计了职等系统；岗位；依照新的职等改进薪酬架构人员来自其他各部门，薪，使之与市场水平匹配；酬结构不清晰；建立了与绩效表现挂钩的年缺乏绩效管理。度奖金制度；根据主要绩效指标和工作目标设计了绩效计划，以考评各部门绩效表现。现有职等乃基于资历而银行4,300撰写详细的全部职位的职上海银行非岗位位说明书薪酬结构作法不一运用惠悦因素评分法进行传统的薪酬结构标准职位的职等评定依照新的职等改进薪酬架构，使之与市场水平匹配49
()50华信惠悦在中国的项目经验例()公司行业员工数问题解决方案中国建设银银行4,000现有职等乃基于资历而撰写详细的岗位说明书；行大连分行非岗位；运用惠悦全球职等系统进传统的薪酬结构；行标准岗位的职等评定；业绩管理不到位。依照新的职等改进薪酬架构，使之与市场水平匹配利用惠悦岗位评估系统建立了Invesco基公司刚成立，需要建立先进基金岗位职等架构50的人力资源管理体系金管理设计了全司薪酬架构及确定整体薪酬水平50
()“”“”“”51华信惠悦在中国的项目经验例()公司行业员工数问题解决方案公司前身为三家官方机构制定一套新的公司价值观定义及证券，800香港交易所，除互有不同公司文化外相应的核心技能以推动新公司文期货交(前香港联“，亦因上市而转型。原有化。易所及合交易所有设计并推出一套“平衡计分卡”为绩效考核制度 针对个人中央结限公司，”“技巧水平，而并未要求及本的绩效考核系统算指引员工制定工作目标。提供培训课程及沟通材料给所有香港期货交奖酬计划未有与绩效考核员工易有限公司”系统挂钩。制订相应的奖酬策略与绩效考核及中央结算“系统挂钩。有限公司)”利用惠悦岗位评估系统建立了基金50公司刚成立，需要建立先进长信基金岗位职等架构管理的人力资源管理体系设计了全司薪酬架构及确定整体薪酬水平51
()52华信惠悦在中国的项目经验例()公司行业员工数问题解决方案提供国际上的先进经验，帮助完公司管理制度不健全证券80南方基金善了部分管理制度缺乏系统的职等体系管理有限用华信惠悦因素评分法进行职位薪资层次不明，水平差公司评估，建立了科学标准的职等体距不大系缺乏有效的激励机制设计了全司薪酬架构及确定各层没有绩效考评制度次员工薪酬水平缺乏规范的招聘流程。激励机制的健全中高层长期激励机制的建立绩效考评体系的建立招聘流程的改进基金运用惠悦全球职等系统为全体70现有职等乃基于资历而深圳鹏华管理员工设计职等系统非岗位基金有限依照新的职等改进薪酬架构，传统的薪酬结构公司使之与市场水平匹配绩效没有和奖金挂钩建立与绩效表现挂钩的年度奖绩效考评受到人情关系金制度的影响根据主要绩效指标和工作目标设计绩效计划，考评公司员工绩效表现52
()53华信惠悦在中国的项目经验例()公司行业员工数问题解决方案缺乏系统的职等体系 用华信惠悦全球职等系统进保险25000中国平安保薪资与市场水平相比缺乏行职位评估竞争力，难以吸引和保留 针对选定的国有保险公司进险公司人才行薪资调查缺乏绩效考评制度 提交以下内容：基本工资奖金平均分配结构、年度奖金、股权计划及绩效考评体系用华信惠悦因素评分法进行职公司现有的职等系统和组保险1700华泰保险位评估织结构已经过时对公司的关键岗位进行工作分职位的设置目的和岗位责析，提交职位说明书任不明确针对选定的国有保险公司进行需要提高薪酬的外部竞争薪资调查力53
()54华信惠悦在中国的项目经验例()公司行业员工数问题解决方案传统的国有公司，部门繁分公司发展战略和组织结构诊保险320太平洋保险多、职责不清；断；上海分公司职等结构不合理；运用惠悦全球职等系统为全体薪酬水平不低，但结构不员工设计职等系统；合理；依照新的职等改进薪酬架构，业绩管理不到位，缺乏激使之与市场水平匹配励。根据关键绩效指标和工作目标设计绩效计划，考评员工绩效现有组织结构无法满足未来进行了企业组织结构分析；保险700泰康保险发展的需要依照业务策略设计新的组织架构缺乏系统的职等体系用惠悦因素评分法进行职位评估薪资与市场水平相比缺乏竞；针对选定的国有保险公司进行薪争力，难以吸引和保留人才缺乏绩效考评制度资调查；奖金平均分配提交以下内容：基本工资结构、年度奖金、股权计划及绩效考评体系54
55华信惠悦在中国的项目经验（例） 公司行业员工数问题解决方案缺乏合理的职等体系进行了工作分析； 160 电器TCL集团薪资与市场水平相比缺乏用惠悦因素评分法进行职位评(仅限总部)竞争力，难以吸引和保留估人才针对选定的公司进行薪资对比缺乏绩效考评制度确立了新的基本工资结构、年奖金平均分配度奖金及福利计划；设计了绩效考评体系现有组织结构无法满足未来进行了企业组织结构分析造纸2,000华丰纸业发展的需要进行了工作分析；缺乏系统的职等体系用惠悦因素评分法进行职位评薪资与市场水平相比缺乏竞估争力，难以吸引和保留人才针对选定的国有证券公司进行缺乏绩效考评制度薪资调查奖金平均分配确立了新的基本工资结构、年度奖金、递延现金计划设计了绩效考评体系55
56华信惠悦在中国的项目经验（例）公司行业员工数问题解决方案缺乏系统的职等体系进行了工作分析和职位评估；IT 1，000方正科技有薪资与市场水平相比缺乏用惠悦因素评分法进行职位评限公司竞争力，难以吸引和保留估人才针对选定的国有证券公司进行缺乏绩效考评制度薪资调查奖金平均分配确立了新的基本工资结构、年度奖金、递延现金计划设计了绩效考评体系缺乏有效的业绩管理系统设计绩效考评体系通信2,000大唐电信1100缺乏完整统一的职等架构运用惠悦因素评分法进行能源上海赛科石油和薪酬体系标准职位的职等评定化工有限公司依照新的职等改进薪酬架（上海石化和构，使之与市场水平匹配英国石油的合资公司）56
57华信惠悦在中国的项目经验（例）公司行业员工数问题解决方案移动运运用惠悦全球职等系统为80,000现有职等乃基于资历而中国移营商非岗位全体员工设计了职等系统动（香传统的薪酬结构依照新的职等改进薪酬架港）有绩效没有和奖金挂钩构，使之与市场水平匹配限公司绩效考评流程烦琐，形建立了与绩效表现挂钩的年度奖金制度同虚设根据主要绩效指标和工作目标设计了绩效计划，以考评公司和各级员工绩效表现实施了为白领和蓝领员工能源480,000现有职等乃基于资历而在美上市分别设计的基于技能而非非技能的中国公基于资历的职等体系薪酬与资历挂钩司依照新的职等改进薪酬架奖金平均分配构，使之与工种技能和市绩效考评受到人情关系场水平匹配的影响建立了与绩效表现挂钩的年度奖金和股权奖励制度根据主要绩效指标设计了 业绩合同，以考评个人绩效表现57
58华信惠悦在中国的项目经验（例）公司行业员工数现状解决方案缺乏完整的职等体系，导致用三种方法进行职位评估，包金属1,500 中国五金其他人力资源体系，如薪酬括惠悦因素评分法、惠悦全球 (仅为总矿产进出体系、绩效考评体系、培训职等系统及个性化评估方案。部员工数及发展体系等，也无法系统口总公司五矿高层决定采用因素评分法)化和透明化进行评估所有的经理，不论其技能、工作范围和影响力如何，均被定为同一级别用专门设计的职位评估体消费品1,500 缺乏完整的职等体系，导致其中国粮油系进行职位评估。该评估他人力资源体系，如薪酬体系(仅为总部进出口总、绩效考评体系、培训及发展体系所用的平分因素是依员工数)公司体系等，也无法系统化和透明据该公司的业务特点而专化门挑选确定的所有的经理，不论其技能、工针对选定的国有企业进行作范围和影响力如何，均被定薪资调查以了解市场工资为同一级别水平薪酬水平与市场脱节2,000 汽车制造缺乏统一的职等体系，导用专门设计的职位评估体神龙汽车致其他人力资源体系，如系进行职位评估。确定了有限公司薪酬体系、绩效考评体系统一的职等体系、培训及发展体系等无法根据市场薪资调查，了解市场工资水平，并根据比系统化和透明化薪酬水平与市场脱节照结果设计了新的薪资结58构
