（招标投标）招标采购及
国际采购实务
招標採購及國際採購實務
一、招標采購及其實務
1. 三種招標招標
2. 招标采购程序
3. 如何選擇招標采購方式
4. 案例：计算机软件与系统集成项目招标
二、采购管理
1. 采購要考慮的因素
2. 采購管理的內容
3. 物资采购管理数据库
4. 采购成本降低的策略与方法
三、国际采购
1. 國際采購要面對的問題
2. 国际采购基础篇——询价
3. 采购人员谈判基础
4. 21世纪的谈判
四、采購與供應的發展趨勢
1. 對國際采購的思考
2. 从采購數據看中國
附：用友 GRP政府采购管理解决方案
采购经理人指数（PMI）
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沿理论与工具，从实战应用的角度。深入浅出地分析了企业采购成本降低和采購管理的方法。
一、三種招標采購方法
两阶段招标采购
两阶段招标的涵义
通常在刊登招标通知前就应把所提供的货物和工程，包括技术规格和其他招标文件准备就绪。
但是，在两种情况下，采购机构也许很难确切地拟定或最后拟定技术规范。第一种是采购机构
尚未确定到底如何才能达到某一需求，因此需要寻求各种解决办法建议(例如，尚未决定到底应
使用何种材料来建造一座桥梁)。第二种情况是采购高技术性产品，如大型客机或尖端的计算机
设备。从取得最好的经济效益看，在尚未与供应商或承包商就其确切的技术能力和可能提供的
型号等进行谈判前，采购机构仅按自己拟定的技术规范进行采购也许是不可取的。在这种情况
下，采用两阶段招标可以很好地满足这一情况。
两阶段招标采购是这样的一种程序，依据该程序，采购活动明显地分为两个阶段：在第一阶
段，采购机构就拟采购货物或工程的技术、质量或其他特点以及就合同条款和供货条件等广泛
地征求建议(合同价款除外)，并同投标商进行谈判以确定拟采购货物或工程的技术规范。在第
一阶段结束后，采购实体就可最后确定技术规范。第二阶段，采购机构依据第一阶段所确定的
技术规范进行正常的公开招标程序，邀请合格的投标商就包括合同价款在内的所有条件进行投
标。
含有投标价格在内的最后投标。而公开招标程序中的投标只能是一次性的。
作者认为，采用两阶段招标采购可以同时得到两个方面的优点：第一阶段给予采购方相当大的
灵活性，它可以通过谈判与供应商或承包商达成一套有关拟采购事项的确定的规范和规格，而
在第二阶段，又可充分利用公开招标方法所提供的高度民主、客观性和竞争性的优势。
两阶段招标采购的适用条件
作为招标方法以外的采购方法，该方法的使用必须符合一定的适用条件。
《指南》规定，两阶段招标适用于交钥匙合同或大型复杂的成套设备采购，也适用于那些技术
发展较快的设备，如大型计算机和通讯系统的采购。
《示范法》在第十九条也明确规定，经主管机构审批后，两阶段招标可适用于下列情况：
1.采购实体不可能拟订有关货物或工程的详细规格或不可能确定服务的特点。
2.采购实体为了谋求签定一项进行研究、实验、调查或开发工作的合同，并且不带有赢利的性
质。
3.采购实体的采购涉及国防或国家安全，并且采购机构认为采用这种方法是最合适的。
4.已采用公开招标程序，但未有投标人或采购实体拒绝了全部投标，而且采购实体认为再进行
新的招标程序也不太可能产生采购合同。
值得一提的是，在同样的采购环境下，《示范法》又规定了另外两种采购方法：征求建议和竞争
性谈判。依据征求建议的程序，采购机构通常与少数供应商或承包商接洽，征求提出建议；再
与他们谈判有无可能对其建议书的实质内容作出更改，然后要求提出最佳和最后建议；最后按
照原先公开的评价标准，以及根据事先向供
应商或承包商透露的相对比重或方式，对那些最佳和最后建议进行评估和比较。
选择性招标采购
选择性招标的涵义概念及特点
选择性招标采购即只有收到了采购机构投标邀请的供应商、承包商或服务提供者才可以参加投
标。如《指南》第 3、2款规定，“有限国际性招标实质上是一种不公开刊登广告，而通过直接
邀请投标商投标的国际竞争性招标”。因此，此种采购方法与招标的不同之处只在于它允许采购
机构不通过广告而直接向有限数目的供应商或承包商发出投标邀请。但《指令》的规定略有不
同，在《指令》适用限制性程序时，仍要求使用广告。《指令》规定，在使用限制性程序时，招
标过程分为两个明显的阶段。第一阶段，投标申请：在通过 OJ接到竞争邀请后，申请人必须在
规定的时间内提出投标申请。签约机构经过审查并排除那些不符合技术规格要求以及不符合资
格标准的申请人后，向其余申请人(此时称为“候选人”)发出书面投标邀请和合同文本。第二
阶段，正式投标：接到投标邀请的候选人必须在规定的第二个截止日期前呈递其标书(此时，候
选人成为真正的“投标人”)。
选择性招标采购的适用条件
作为一种公开招标以外的采购方法，“规则”也同样规定了其适用条件。
《示范法》和《指南》都规定，限制性招标程序适用于：
1.技术复杂或专门性的货物、工程或服务，只能从有限范围的供应商取得。
2.采购价值低，研究和评审大量投标书所需时间和费用与拟采购货物、工程或服务的价值不成
比例，采购实体只能通过限制投标人数来达到经济和效益的目的。
可见，采用选择性招标方法的环境，其一为供应商数量不多的客观限制，其二为考虑到采购的
经济有效目标。
但是，由于在使用这一程序时，存在着采购机构过度限制投标商数量从而限制有效竞争的情
况，所以为了使这一采购方法既适合于真正的例外条件又保证适当程度的竞争性，“规则”又规
定了其适用的基本原则。如《指南》规定，在采用有限国际招标时，借款人应从广泛的潜在供
应商名单中寻求投标，以保证价格具有竞争性。《示范性》也规定，采用这一方法，应选定足够
数量的供应商或承包商，以确保有效的竞争。《协议》在第十条也详细地规定了采用选择性招标
程序的基本原则：
1.为确保选择性招标程序下最佳有效的国际竞争，各实体在与采购制度的有效实施相一致的情
况下，对每一意向 JP2采购都应最大限度地邀请国内外供应商参加投标。各实体应以公正和非
歧视原则选择参加投标的供应商。
2.持有合格供应商永久名单的实体可以从列入名单中挑选受邀请参加招标的供应商。进行挑选
时，应允许名单上的供应商机会均等。
3.要求参加采购程序的供应商应被准予投标并应予以考虑。但准予参加投标的额外供应商的数
目只应以采购制度的有效实施为限。
招标采购程序
竞争性招标采购是最采購中最常用的方法之一。一个完整的竞争性招标采购过程由招标、投
标、开标、评标、决标、合同授予等阶段组成。
一、供应商的资格
供应商是指在中国境内外注册的企业、公司及其他提供工程、货物、服务的自然人、法人。采
购实体的任何采购都必须从合格的供应商处获得。
从国际惯例来看，合格的供应商的资格包括以下几个方面：
1．具有履行采购合同所需的专业和技术资格、专业和技术能力、财力资源、设备和其他物质设
备、管理能力、可靠性、经验、声誉和人员。
2．具有订立采购合同的法定权利。
3．未处于无清偿能力、财产被接管、破产或停业状态，其事务目前未由法院或司法人员管理，
其业务活动未中止，而且也未因为上述任何情况而成为法律诉讼的主体。
4．履行了缴纳本国税款和社会保障金的义务。
5．在采购过程开始前若干年内，未发现有违反国家税收法规及其他经济法规的违法违纪行为。
6．在采购过程开始之前若干年内，其主要领导或主要职员未犯有与其职业相关的刑事犯罪，或
与假报、虚报资格骗取采购合同相关的刑事犯罪。
7．具有履行采购合同所需的专业和技术资格、专业和技术能力、专业和技术能力、财力资源、
设备和其他物质设备、管理能力、可靠性、经验、声誉和人员。
8．具有订立采购合同的法定权利。
9．未处于无清偿能力、财产被接管、破产或停业状态，其事务目前未由法院或司法售货员管
理，其业务活动未中止，而且也未因为上述任何情况而成为法律诉讼的主体。
10．履行了缴纳本国税款和社会保障金的义务。
11．在采购过程开始前若干年内，未发现有违反国家税收法规及其他经济法规的违法违纪行
为。
12．在采购过程开始之前若干年内，其主要领导或主要职员未犯有与其职业相关的刑事犯罪，
或与假报、虚报资格骗取采购合同相关的刑事犯罪。
如果在采购过程中，采购单位发现供应商提供的资料为虚假资料，提供资料在实质性方面失实
或不完整等情况时，要取消该供应商的资格，并给予处罚。
二、招标程序及方法
招标程序包括资格预审、准备招标文件、发布招标通告、发售招标文件等。招标阶段的具体工
作，可由采购单位自行办理，如果采购单位因人力或技术原因无法自行办理的，可以委托给社
会中介机构。
资料预审对于大型或复杂的土建工程或成套设备，在正式组织招标以前，要对供应商的资格和
能力进行预先审查。通过资格预审，缩小供应商的范围，避免不合格供应商作无效支出，也减
轻了采购单位的工作量。
如果有必要进行资格预审时，采购单位应事先在指定的媒介上发布资格预审通告，说明预审资
格的要求、发售资格预审文件的时间地点及提交资格预审文件的最迟日期。预审资格要求除要
符合"合格的供应商"的各项条件外，还应包括经验及承担此项目的人才、设备、财务等情况。
资格预审通告发布后，采购单位应立即开始发售资格预审文件，并在规定的期限内接受供应商
提交的资格预审申请书，截止期后提交申请书一律拒收。
采购单位在规定的时间内，按照通告中规定的标准和方法，对提交资料预审申请书的供应商的
资格进行审查。只有经审查合格的供应商才有权继续参加投标
准备招标文件招标文件是供应商准备投标文件和参加投标的依据，同时也是评标的重要依据，
因为评标是按照招标文件规定的评标标准和方法进行的。招标文件是签订合同所遵循的依据，
招标文件的大部分内容要列入合同之中。因此，准备招标文件是非常关键的环节，它直接影响
到采购的质量和进度。
招标文件至少应包括以下内容：
（1）招标须知。
（2）投标须知。投标须知是制定具体的投标规则，包括：供应商的资格、货物的原产地要求、
投标文件的内容、投标语言、评标标准和方法、标书格式和投标保证金要求、招标程序及有效
期、截标日期、开标时间和地点等。
（3）合同条款。合同条款包括一般合同条款和特殊合同条款。一般合同条款主要包括一些基本
性的规定，如如权利和义务，运输、保险、验收程序，价格调整程序，付款条件程序，合同中
止程序，违约责任的处理程序，工程图纸的规定，解决争端的程序和方法、适用法律的规定，
有关税收的规定等。
特殊合同条款因具体采购项目的性质和特点而制定的补充性规定，是对一般条款中某些条款的
具体化，并增加一般合同中没作规定的特殊要求。特殊合同条款包括交货条件，履约保证金的
具体数额及交纳方式，验收和检测的具体程序，解决争端的具体规定等。
在合同的招待中，如果一般条款与特殊条款出现不一致的，要以特殊条款为准。
（4）技术规格。技术规格是招标文件和合同文件的重要组成部分，它规定所购货物、设备的性
能和标准。技术规格也是评标的关键依据之一，如果技术规格制定得不明确或不全面，不仅会
影响采购质量，也会增加评标难度。货物采购技术规格应采用国际或国内公认的标准，除不能
准确或清楚地说明拟招标项目的特点外，各项技术规格均不得要求或标明某一特定的商标、名
称、专利、设计、原产地或生产厂家，不得有针对某一潜在供应商或排斥某一潜在供应商的内
容。
工程项目的技术规格较为复杂，包括：工程竣工后要求达到的标准，施工程序，施工中的各种
计量方法、程序和标准，现场清理程序及标准等等。
（5）投标书的编制要求。投标书是投标供应商对其投标内容的书面声明，包括投标文件构成、
投标保证金、总投标价和投标书有效期等内容。
（6）供货一览表、报价表和工程量清单。
（7）履约保证金。履约保证金是为了保证采购单位的利益，避免因供应商违约给采购单位带来
损失。一般来说，货物采购的履约保证金为合同 5-10%，工程保证金如果是提供担保书，其金
额为合同价的 30-50%，如果是提供银行保函，其金额为合同价的 10%。
（8）供应商应当提供的有关资格和资信证明文件。
招标通告采购单位在正式招标以前，应在政府采购主管部门指定的媒体上刊登通告。从刊登通
告到参加投标要留有充足的时间，让投标供应商有足够的时间准备投标文件。
招标通告最低限度应包括以下内容：
（1）采购单位的名称和地址。
（2）采购货物的性质、数量及交货地点，需进行工程的性质和地点，或所需采购的服务的性质
和提供地点。
（3）要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表。
（4）将用以评审供应商资格的标准和程序。
（5）获取招标文件的办法和地点。
（6）采购实体对招标文件收取的费用及支付方式。
（7）提交投标书的地点和日期。
（8）开标日期、时间和地点。
发售招标文件如果经过资格预审程序的，招标文件可以直接发售给通过资格预审的供应商。如
果没有资格预审程序，招标文件可发售给任何对招标通告作出反映的供应商。招标文件的发
售，可采取邮寄的方式，也可以让供应商或其代理前来购买。如果采取邮寄方式，要求供应商
在收到招标文件后要告之招标机构。
三、投标、开标程序及方法
投标准备标书发售后至投标前需要做一些准备工作，如对大型工程或复杂设备组织召开标前会
和现场考察，按供应商的要求澄清招标文件等。
投标文件的提交采购单位或招标单位只接受在规定的投标截止日期前由供应商提交的投标文
件，截止期后接到的投标文件拒收，并取消供应商的资格。
在收到投标文件后，要签收或通知供应商投标文件已经到收。在开标以前，所有的投标文件都
必须密封，妥善保管。
投标文件的内容应与招标文件的要求相一致，包括投标函，供应商资格、资信证明文件，投标
项目文件及说明，投标价格，投标保证金，等等。
开标由采购单位或投标代理机构主持，邀请评委、各供应商代表和有关单位代表参加。
开票前，应以公开的方式检查投标文件的密封情况，当众宣读供应商名称、有无撤标情况、提
交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的主要内容、投标价格以及其他有价值的内容。
开标时，对于投标文件中含义不明确的地方，允许供应商作简要解释，但所作的解释不能超过
投标文件记载的范围，或实质性地改变投标文件的内容。以电传、电报方式投标的，不予开
标。
开标要作开标记录，其内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、发售招标文件的
日期、购买招标文件单位的名称、投标供应商的名称及报价等。
开标应按招标文件规定的时间、地点和程序以公开方式进行。但在有些情况下，可以暂缓或推
迟开标时间，如招标文件发售后对原招标文件作了变更或补充；开标前，发现有足以影响采购
公正性的违法或不正当行为；采购单位接到质疑或诉讼；出现突发事故；变更或取消采购计
划，等等。
四、评标、决标的程序和方法
开标后，由采购单位或招标代理机构组建的评标委员会负责评标工作。评标委员会由采购单位
或招标代理机构的代表以及受聘的技术、经济、法律等方面的专家，总人数为五人以上单数，
其中，受聘的专家不得少于三分之二。
评标必须以招标文件为依据，不得采用招标文件规定以外的标准和方法进行评标，凡是评标中
需考虑的因素都必须定入招标文件之中。
（一）初步评定
初评工作比较简单，但却是非常重要的一步。初评的内容包括：供应商资格是否符合要求，投
标文件是否完整，是否按规定方式提交投标保证金，投标文件是否基本上符合招标文件的要
求，有无计算上的错误等。如果供应商资格不符合规定，或投标文件未作出实质性的反映，都
应作为无效投标处理，不得允许投标供应商通过修改投标文件或撤消不合要求的部分而使其投
标具有响应性。
只有在初评中确定为基本合格的投标，才有资格进入详细评定和比较阶段。
（二）详细评定
在详细评定阶段，具体方法取决于招标文件中规定的评标标准，但总的来说，可分为中种方
法，即最低评标价法、综合因素法、寿命周期成本法及投标表决法。
1．最低评标价法是指按照经评定的最低报价作为唯一依据的评标方法。最低评标价不是指最低
报价，它是由成本加利润组成，成本部分不仅是设备、材料、产品本身的价格，还应包括运
输、安装、售后服务等环节的费用。最低评标价与标底最接近的投标为最优标。
2．综合因素法是指价格加其他因素的一种评标方法。在招标文件中，如果价格不是唯一的评标
因素，应把其他的因素都列出来，并说明各因素的评标中所占的比例。综合因素法实际上就是
打分法，总分最高的投标为最优标。
3．寿命周期成本法是指通过计算采购项目有效使用期间的基本成本来确定最优标的一种评标方
法。具体方法是在标书报价上加上一定年限内运行的各种费用，再减去运行一定年限后的残
值。寿命周期成本最低的投标为最优标。
4．投票表决法是指在评标时如出现两家以上的供应商的投标都符合要求但又难以确定最优标时
所采取的一种评标方法。获得多数票的的投标为最优标。
在评标时，出现最低评标价远远高于标底或缺乏竞争性等情况下，应废除全部投标。评标工作
应严格保密。
（三）授标与合同签订
合同授予最优标供应商，并要求在投标有效期内进行。授标时，不得要求供应商承担招标文件
中没有规定的义务，也不得有标后压价的行为。
决标后，在向中标供应商发中标通知书时，也要通知其他没有中标的供应商，并及时退还投标
保证金。
中标通知书下达后，采购单位和中标供应商应立即开始洽谈签订合同问题。这里所说的洽谈，
是指在签订合同前相互澄清一些非实质性的技术性或商务性问题。合同签字并在中标供应商按
要求提交了履约保证金后，合同就正式生效，采购工作进入了合同实施阶段。
如何選擇招標采購方式
一、招标性采购方式
招标性采购是指通过招标的方式，邀请所有潜在的供应商参加投标，采购单位通过某种事先确
定并公布的标准从所有投标中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购形式。招标性采
购按接受投标人的范围，分为国际竞争性招标采购、国内竞争性招标采购、国际限制性招标采
购和国内限制性招标采购。
国际竞争性招标采购是指没有国籍限制，采购单位通过国际性刊物公开发布招标公告，邀请所
有符合要求的供应商参加投标的一种招标采购方式。国内竞争性招标采购是指采购单位使用本
国文字在国内主要刊物上刊登招标公告，邀请国内所有符合要求的供应商参加投标的一种招标
采购方式。
限制性国际招标采购是指采购单位不刊登招标公告而直接邀请国内外供应商参加投标的一种采
购方式；国内限制性招标采购是指采购单位不刊登招标公告而直接邀请国内供应参加投标的一
种采购方式。
二、非招标性采购
非招标性采购是指除招标方式以外的采购方式。达到一些金额以上的采购项目一般要求采用招
标采购方式，但在有些情况下，如采购项目有时间限制、采购来源单一等，招标方式并不是最
经济的，需要采用招标方式以外的采购方法。适用于采购金额达到一定数额的采购项目的非招
标性采购方式主要有：两阶段招标采购、国内或国外询价采购、竞争性谈判采购、单一来源采
购；采购金额在一定数额以下的项目，一般采用批量采购及小额采购等方式。
两阶段招标采购是一种特殊的招标采购方式，即对同一采购项目要进行两次招标。第一次招标
是采购单位要求供应商提交不含价格的技术标，目的是征求各供应商对拟采购项目在技术、质
量或其他方面提出建议。第二次招标是采购单位根据第一阶段征求的建议修改招标文件，要求
供应商按修改后的招标文件提交最终的技术标和价格标。
对大型复杂或技术升级换代快的货物如大型计算机和通讯系统等，以及特殊性质的土建工程事
先准备好完整、准确的技术规格。有困难的，可采用两阶段招标采购方法。
国内或国外询价采购，也称货比三家，是指采购单位向国内外有关供应商（通常不少于三家）
发出询价单，让其报价，然后在报价的基础上进行比较并确定中标供应商的一种采购方式。
适用询价采购方式的项目，主要是对现货或标准规格的商品的采购，或投标文件的审查需较长
时间才能完成、供应商准备投标文件需要高额费用、以及供应商资格审查条件过于复杂的采
购。
单一来源采购即没有竞争的采购，是指达到了竞争性招标采购的金额标准，但所购产品的来源
渠道单一或属专利、首次制造、合同追加、后续维修扩充等特殊情况的采购。
竞争性谈判采购是指在紧急情况下，采购单位通过与多位供应商进行谈判确定最优供应商的一
种采购方式，有些达到竞争性招标金额的采购项目，由于出现了不可预见的紧急情况或灾难性
事件，采用招标程序或任何其他采购方法都会延误时机，在这种情况下，如当地至少有两家能
够提供采购单位所需的货物、工程或服务的供应商，采购单位要采用竞争性谈判采购方法。
达到竞争性招标金额的采购项目，由于货物、工程的技术特点，或由于服务的性质，采购单位
必须与供应商进行谈判，也可实行竞争性谈判的采购方法。
批量采购，即小额物品的集中采购。适用条件为：在招标限额以下的单一物品个别单位购买的
数量不大，但本级政府各单位经常需要，或单一物品价格不高但数量较大。
小额采购是指对单价不高，数量不大的零散物品的采购。
案例：计算机软件与系统集成项目招标
一、案例背景
浦东新区×××单位有丰富的藏书资源，其信息化建设已具备相当的规模：配备了国内领先的网
络、服务器等硬件设备，局域网内部形成了千兆主干、百兆到桌面、带有第三层路由交换高速
网络，如何通过“数字化”，使×××单位收藏数字化、操作电脑化、传递网络化、信息存贮自由
化、资源共享化和结构连接化，达成远程服务，为更多的机关、企事业单位服务，成为此次“
数字化”招标的必然要求和目标。
二、招标准备工作
认真研究该单位的技术标的，在初步认识该项目的“面貌”、确立建设框架的基础上，针对其特
殊性，设计和制作了参标单位综合资信表、方案评分表，严格按照招投标程序和要求，但在评
判的技术标准和认知细节上，需要更充分的准备，并有必要进行大胆的探索和尝试。
三、招标过程
招标公告发出后，对甄别的三家单位，在 2001年 12月 25日，进行了开标。由于该项目的特殊
性，不能按照以往的招标要求，即价格的最低者定为中标者。本次招标开标后，隔日通过专家
评委，以三份投标书中的项目方案设计的完整性、科学性；系统的全面性、可靠性为依据，有
重点地进行评标。根据参标单位综合资信表、方案评分表，专家组进行了评分。最后专家评委
对 A公司的方案给予了较高的分数，A公司中标。
四、后记
此次关于数字数字集成系统的招标案例，为采购中心有关采购软件应用与开发方面，提供了宝
贵的操作经验，为“数字化”建设方面的招投标工作打了良好的基础。特别是随着我国加入
WTO，“电子政府”逐步成为可能。今后，采购中心会涉及更多的这方面的采购任务。如何通过
“完善”、“修正”招投标考量方法，来引导涉及“数字化”招标的规范化、实用化、可操作
化，可能是研究的重要课题。
(一)组成项目领导小组。涉及“数字化”，专业性强，技术要求高，其工作原理和建设过程，非
该行业的一般专家所能掌握和熟悉。为确保中标单位符合招标方的要求，使招投标圆满成功，
事先应成立项目领导小组，项目小组组长、副组长由预算单位(招标方)、采购中心领导担任，
由相关的技术人员、采购人员组成项目小组成员。主要负责项目前期准备工作，加强内部交流
和沟通，统一对外发布和联络，解决存在的问题。
(二)调研工作要先行。计算机软件系统，技术复杂，属无形产品，没有可比性，在短时间内无
法就每一个技术细节提出明确的要求。而系统集成项目是一个长期的系统工程，还要考虑今后
的升级换代与目前开发项目的接口的技术性、合理性的问题。因此，有必要对现有的、成熟的
模式进行摸底和调研，了解有关软件公司的背景资料，此类公司开发此类软件的设计能力，要
初步掌握“数字化”的基本思路和基本理念，对制作好投标文件有很大的帮助。
(三)确认知识产权归属。软件的应用与开发，及系统集成过程中，会涉及知识产权权属问题，
需要供应商分清和确认。软件计算机有关知识产权的保护，既要保护国外，也要保护自己。要
符合有关知识产权的法律、法规的规定。这方面的条款需要在合同中加以强化和细化。(四)考
量标准突出性能。此次采购的对象是软件及系统集成方面的特殊商品，确保能采购到质量稳
定、工作可靠、技术新颖的“数字化”软件，价格并不是绝对因素。衡量标书方案的科学性、
完整性是考核投标单位的基本原则，而软件系统的合理性、建设性、扩展性；核心软件的成熟
性、适用性是考核投标单位的其报价的主要内容。有鉴于此，中标价格，就是投标价格。通过
此次招标活动，不但在技术上可持续性，还要取得良好的社会效益。
(五)确定详尽的售后服务条件。售后服务，是影响本次招标能否获得成功主要因素之一，特别
是软件系统的特殊性，谁开发谁掌握了软件的核心，其服务将严重依赖于开发单位，且是长期
性，而售后服务响应时间和维护质量是保障其系统稳定工作的根本保障。为此，投标方要列清
其提供的专业维护队伍的人员素质，保修响应时间，及修复时间，确认后写入合同，有法律保
证依据。
(六)合同订立。与中标单位的合同订立，需要相应的业务专家、法律专家共同制订，力求合同
的各项条款符合要求。
通过这次招标向全体采购人员提供了一次了解和学习“数字化”的招标机会，其意义超越了招
标的本身。
二、采购管理
采購要考慮的因素
价格
更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个 Logistics系统和生产体系带来的总成本。
例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑:
*材料的价格；
*材料在包装机上的损耗率；
*材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准(Specification)
的价格。
另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件:
*交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；
*装卸责任，如买方负责装卸；
*付款条件及货币，如货到买方仓库后 30天付款，美元；
*保险责任，如买方负责；
*是否有批量折扣，如 300吨以下，每吨 3000元；超过 300吨，每吨 2900元。
服务
服务的价值已被越来越多的 Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解
答，维修保养及零配件的替换和供应(对设备采购而言)。对于 Logistics人员，供应商的服务
还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所
述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及 MRP的计划结果。而供应商对上
述能力的表现，也是其自身 Logistics工作水平的体现。
更新的服务内容还包括供应商能否提供电子信息查询(e-mail，WWW)、电子数据交换(EDI)和电
子商务(e-Commerce)的接入。
技术
经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企
业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。
而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视
野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争”的事实会继续进行下去。
从技术角度讲，Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面:
*要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度
后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手(如图 24)。采购人员要充分掌握原材料
技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本
的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢?
事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的
国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这
种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另
一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例
大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员
有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的信息。
*要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和
生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与
伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。
*IT行业的 OEM概念(图 25)同样适用于其它行业。如图 25，产品有 A，B和 C生产而成，而 A
又是由 D和 E生产而成。这里 A仅是个半成品。如果有供应商能够提供 A或与之类似的材料，
能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于 D+E或自行生产 A的成本，则可以改变采购的
结构。
风险
采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有:
*供应商的风险；
*初级原料价格上涨或紧缺；*汇率的剧烈变动。针对这些风险，应采取的对策：
*选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的信息；
*尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案(这也是前面提出的要加强技术的
开发)；
*开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功
能。
〖采购管理的三个层次〗
交易管理，简单购买(Transaction)
较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:
*围绕着采购订单(PO，PurchaseOrder)；
*与供应商较容易的讨价还价；
*仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；
*被动地执行配方和技术标准。
采购管理(Procurement)
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重
要性；同时，根据自身的业务量分析(ABC法)，整个 Logistics系统的要求，合理分配自身的
资源，开展多个项目管理。这个阶段的特征为：
*围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
*加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期(LeadTime)、送货、经济批量、最小订单量
和订单完成率；
*重视供应商的成本分析；
*开始采用了投标手段；
*加强了风险防范意识。
策略性采购－供应链管理(StrategicSourcing-SupplyChainManagement)
目前比较新的概念－策略性采购，其特征是:
*与供应商建立策略性伙伴关系；*更加重视整个供应链的成本和效率管理；
*与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；
*寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；
*充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购；
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*更为复杂，广泛的应用投标手段。
其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团
内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更
进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益
中带来节省。
图 26给出了策略性采购的示意。而图 27是某跨国公司策略性采购活动的主要步骤示例。
〖供应商评估中的主要指标〗
供应商评估往往要综合价格、质量、服务、技术和风险 5个方面的表现。这里谈谈 Logistics
管理人员比较关注的采购周期(或供货周期)的稳定性和采购订单的完成率。
采购周期的稳定性
Logistics管理人员经常会问自己：“我到底该放多少库存才合适呢？”从前面的章节可以知
道，采购周期(材料库存的补足周期)是一个主要因素。而采购周期的稳定性又是决定安全库存
的主要因素。采购周期是指：采购方决定订货并下订单－供应商确认－订单处理－生产计划－
原料采购(有时)－质量检验－发运(有时为第三方物流)的整个周期时间。
通过日常工作对采购周期的积累，定期对其进行分析，并结合统计数学的工具以及公司设定的
库存服务水准，可以制订相应的材料库存。采购周期越稳定，采购方所需的安全库存就越少。
采购订单的完成率
有时在日常工作中会发现，供应商交货的周期时间很准，但数量经常会有变动。这是可采用衡
量其订单完成率的方法对其进行评估，即评估其在规定时间内按订货量完成订单的比率。
收集数据/制订项目进展时间：＊收集材料 A上年度的实际花费和本年度预算花费＊建立价格分
析数据库＊分析不同规格的花费＊发掘各国家或各地区的其它潜在供应商。
进行市场分析：＊收集供应商信息和材料市场的数据＊发掘新的或可替代的供应商＊了解供应
商的价格模型（组成部分）以便远期使用。
发放信息要求(RFI)：＊开发 RFI的电子版以便获得供应商能力的信息＊开发数据库作为后续
RFI/RFP过程的分析工具。
供应商选择（第一部分）：＊研究并确定供应商入围的标准＊分析供应商的能力并选择可开展
招标(RFP)的供应商。
发放招标建议书(RFI)：＊确定对供应商评估所需的信息和数据＊价格－付款期－交货周期－汇
率处理－质量争议＊发放招标建议书(RFP)给选定的供应商。
分析招标结果：＊分析投标结果并与当前价格进行比较＊根据分析结果选择第一轮磋商的供应
商＊准备在投标。
协商和再投标：＊对供应商的投标给予反馈＊开始与主要供应商正进行式磋商＊再投标＊分析
再投标结果＊选定供应商＊与选定供应商就最终合同条款进行最后协商＊确定实施计劃。
采購管理的內容
计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采
购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业
采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。
对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包
括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产
需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将将企业的采购需求变为直接
的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设
置灵活的采购请购单生成流程。
采购订单管理以请购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流
转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，
如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的
计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系
统发向对应的供应商，进行在线采购。
发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的
消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，
允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，
流程不断优化的需要。
物资采购管理数据库
综合概述
物资采购管理数据库包括采购相关人员管理、物资管理、供应商管理、采购合同管理、验收管
理、扣款/退货管理、付款管理、仓库管理（申购管理、供货管理、领用管理）等多个模块，各
个模块的功能和数据分析在不同的企业会有不同的需求，所列内容仅供参考，各公司可根据自
己的业务特点和需要选择符合自身要求的个性化模块和内容。
值得注意的是，每个单项信息的基本数据只在该单项管理模块中录入或编辑，而在其它模块
中，则完全可以通过数据库进行任意的调用和分析。
物资采购管理数据库的特点
1、强大的辅助决策分析功能。
该数据库围绕供应和库存进行了大量的、全面的统计和分析。以方便决策者在选择好良好的供
应商的同时，合理分配供应资源，合理安排库存和供应周期等。比如，
☆对各类物资的供应商可进行级别、供应状态等情况的综合分析，进行供货质量和供应质量变
化分析，决策者可据此了解每类物资的供应商情况，调整不合理的供应资源分配，使每类物资
均有合适而足够的供应商，及时发现供应商中存在的问题，以保证任何时候物资均能正常供
应。
☆自动提供的供货计划包括物资供货计划和供应商供货计划，既能保证厂方及时掌握各物资的
供应情况，也方便供应商及时组织安排生产。
☆库存管理方面，提供了当前物资的库存分析、预警分析，物资消耗的统计和明细分析、月平
均消耗量的统计分析及平衡分析等
2、全面解放管理人员的报表编制工作。
有关人员只需提供原始数据（而且所有的原始数据只须录入一次，不需重复录入），其它的统
计、分析、报表出具则全部由数据库自动提供，而且可以随时地查看和调用。另外，这样的报
表也更为客观、全面、细致、准确。
3、流程化的数据处理窗口
数据库提供了方便、快捷的数据处理途径。单项功能的数据处理均置于同一个界面内，按工作
流程排列，同时提供了相关参考数据的查看（不同的人员只能处理和查看与自己工作相关的模
块或数据）。对相关信息的处理功能模块均提供调用入口。
4、方便和随时的数据查看与调用功能。
在您做任一工作时，都可随时查看或调用相关的数据，或做参考，或进行分析。比如，当您正
在处理或查看供应商的信息时，您就可以查看到与供应商相关的供应商级别及供应状态、某供
应商的物资供应品种、供货清单、供货质量分析、付款记录、应付款清单等数据。
物资采购管理数据库各大模块的功能简述
1、采购相关人员管理
☆可预览和打印相关人员的联系表和责任表。
2、物资管理
☆物资基本信息：物资表
☆物资供应管理：首先可对物资供应商进行级别、供应状态等分析，对各类物资的供应商情况
进行分析；其次，对物资的当前库存表、入库统计、入库明细等进行分析。
☆物资消耗（即领用）：能对各种/各类物资进行消耗统计和消耗明细的分析。
☆消耗平衡分析：对物资出入库、库存等进行综合平衡分析，对各物资月平均消耗量进行统计
分析，或对某物资进行月平衡对比等分析。
☆采购计划预报：可提供当日/本周/本月等期间的物的资预警表，可作采购计划参考。
3、供应商管理
☆代理商基本信息管理：可查看或打印供应商的基本信息表、联系表供货品种表。
☆供应商分析：包括供应商供应能力分析、供应商供应级别及供应状态等情况的单项或综合分
析、各物资的供应商情况分析等。
☆供应情况分析：包括供应商供货数量、供货额及供货明细等统计分析
☆付款管理：包括供应商货款支付情况总表、供应商付款清单及其付款项目明细分析
4、合同管理
☆可提供在供采购合同清单、应付货款清单，进行合同付款进度、合同执行进度等分析。
5、供货管理
☆可预览和打印供货单
☆供货计划管理：包括物资供货计划和供应商供货计划
☆供货情况管理：提供各物资的供货统计和供货清单，或某物资供应清单，还提供各供应商供
货统计和供货明细
☆退货/扣款管理：提供退货清单和扣款清单
☆供货分析：能对供货质量进行分析，也可就某物资或某供应商历史供货情况进行分析
6、验收管理
☆可预览和打印验收报告单，并提供不合格物资清单
☆对本月检验工作量进行统计
☆能对物资供货质量或供应商供货质量进行分析，能就某物资或某供应商的供应质量变化进行
分析
7、扣款/退货管理
☆可提供本月或任意期间的扣款/退货清单 3
☆供应商扣款/退货分析：包括各供应商扣款/退货统计和明细及原因分析
☆各物资扣款/退货分析：包括各物资扣款/退货统计和明细及原因分析
8、付款管理
☆提供已付/未付款清单，进行当前付款进、度分析和支付能力分析
9、申购管理
☆可预览和打印申购单
☆采购计划管理：提供当前物资库存表、今日/本周物资预警表，提出本周/本月物资申购计划
☆采购情况管理：提供物资入库统计和明细表
10、领用管理
☆可预览和打印领料单
☆领用管理：提供各种/各类物资消耗（领用）数量和金额的统计和明细分析，进行物资预警分
析
☆消耗分析：提供各物资月平均消耗量的和统计分析、库存平衡分析，某类/某种物资月消耗量
对比等分析。
采购成本降低的策略与方法
一、采购成本降低受到重视的原因
由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完
成，于八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分
之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动
不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。
由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求
多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局
的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采
购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、降低采购成本的十大手法
根据统计全美 Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的
执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
(价值分析，VA)
(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成
本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品
工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价
值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采
购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判
的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为 3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价
格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（）在企业的五大
致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的
驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利
润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那
些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的
产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后
再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存
在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-
drivencosting）的结果。
（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移
伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商
提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本
的目的。
（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购
量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商
采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经
由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之
中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些 MRO需求量不
大的企业单位服务。
（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品
的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利
性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基
本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买
的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用
共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只
是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
三、影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项
采购相关的情况。
1.所采购产品或服务的型态。
2.产品所处的生命周期阶段。
3.年需求量与年采购总金额。
4.与供应商之间的关系。
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最
基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要
求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的
议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（ProductLifeCycle）所处的阶段有直接的关
系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量
才会逐渐缩小。以 3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移
伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般
而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合
作时，才有办法做到。
四、降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。
1)导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标
成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
2)成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需
求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3)成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工
程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4)衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因
为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
五、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定
采购的特性
常态性LeveragePurchase
横杆采购
StrategicPurchse
策略性采购
Low-
ImpactPurchas
影响性较小的采购
CriticalPurchas
重要计划的采购
一次性
与供应商的关系
1）影响性较小的采购（Low-ImpactPurchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但
是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，
勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
[策略]：采用快速、低成本的价格分析(PriceAnalysis)方法。
1.比较分析各供应商报价。
2.比较目录或市场价格。
3.比较过去的采购价格记录。
4.比较类似产品采购的价格。
2）杠杆采购（LeveragePurchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供
应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短
所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多
时间来进行价格上的分析。
[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
1.价值分析(ValueAnalysis)。
2.分析供应商提供的成本结构。
3.进行成本估算(CostEstimates)。
4.计算整体拥有成本（TCO）。
3）重要计划的采购（CriticalPurchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，
通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
计算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方
法。
4）策略性采购（StrategicPurchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员
较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，
这是因为所收到的效益会比较大。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
1.分析供应商移伴的详细成本资料（Openbooks），并找出可能改善的部分。
2.计算整体拥有成本（TCO）。
3.分析整个供应链的成本结构。
4.使用目标成本法（TargetCosting）。
5.让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。
六、结语：
由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，
经由组合使用来达到成本降低的目的。本文中的策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本
降低方案时，一个不错的参考资料。
三、国际采购實務
國際采購面對的問題
当今的全球化经济使许多采购专业人士投身于国际采购，无论你是初来乍到，还是沙场老手，
最重要的挑战就是如何做好预期的准备工作。本文通过本土和国际采购的比较，概括出下列要
点，这对制定全面的国际采购合同是非常有用的。
成功的采购就是要获得：好的产品（或服务）、好的价格、正确的时间、正确的地点，并伴有相
关文件的妥善处理。虽然国际采购和本土采购的基本面是一致的，但国际采购显然要复杂的
多，这是国际运作的环境决定的。下面我们就来比较两者的差异。
价格。本土采购的订单（）种的价格比较简单，一般包含了所有的成本和销售税。而国际采
购的订单中包含了一些特有的成本项目：产品价格、出口许可证、出口包装、运费、保险、关
税、港口装卸费和一些中介费等等。国际采购中的那些附加成本是很可观的，有时甚至超过了
产品本身的价格。比如，同样一件产品，从洛杉矶运到纽约和从韩国汉城运到纽约，后者的包
装就复杂得多，因为中间的运输环节多而复杂。国际采购者必须考虑到上述的成本/风险。
支付。国内采购的支付期一般是三十天，国际采购就很复杂，信用证（L/C）是较普遍的做法。
由于是通过银行来支付，信用证也就成为采购者和银行间的合同，所以其中的条款必须谨慎考
虑和执行。
文化。由于文化的差异导致国际采购业务失败的例子很多。对各个文化特点的了解往往在国际
采购中被忽略。成功的方法应包括两个方面：
1. 先学习对方国家的文化和习惯，这很有可能决定成功还是失败。
2. 具有灵活性，要认识到每个外国供应商都是不同的，这和国内每个供应商的不同是类
似的。
做到以上两点你才会真正的“享受”国际采购。
语言。即使对方英语讲得很好（如果你的母语是英语），文件也全是用英语准备的，但这毕竟已
经经过对方那完全不同的语言过滤过了。特别是通过翻译来沟通的话，这问题尤显突出。语言
虽然是文化的一部分，但对事务处理的影响是不同的，他绝不能被低估。
其它。除了上述几点外，还要考虑：外国的法律、税务、进出口条例，通胀，证治经济的稳定
和焦化期等诸因素。采购人士要了解和采购相关的本国、外国和国际法，而其中最容易被忽略
的恰恰是本国的相关法律，因此国际采购先要懂得本国的法律。其它需要了解的外国法律有：
反腐败法案、海关法、出口管理法、合同法、出口控制、外汇控制、刑法、国际合同专用语
等。
以上列出的问题都是国际采购要面对的，但不要忽略其它国际采购人员的经验，专业的交流无
论对国内和国际采购都是必不可少的。如果你是一个敢于面对现实的人，那么国际采购会带给
你国内采购所没有的挑战和机遇。请好好的享受这已经历吧，它对你和你的公司都是十分有益
的。
国际采购基础篇——询价
随着国际经贸蓬勃的发展，诸如国际间身产技术的交流，成品及半成品的输出与输入，进出口
交易的形成通常通过早期的刊物媒介到近期的 e-commerce电子商务物流快速发展下，生产规模
也由区域性的生产扩大到跨国性的海外国际分工，试图以新的材料科技与生产技术来提升产品
的品质，前者所指的是——新材料的研发替代了传统的材料，其中以电脑资讯业的零组件为典
型的代表；而后者则指——生产制程的创新，通常以新兴产业的自动化生产替代劳力密集的传
统产业。两者均为寻求如何降低生产成本及提升产品的品质，其终极的目标——为国家产业提
高国际竞争力，而肩负此重任者唯有靠着采购人员的专业与努力不懈。因此，企业采购国际化
程度攸关企业获利的水准。采购人员有必要建立的新观念如下：
一、改变询价的价格限制
一般采购人员在许多国际采购查询时，总是以产品的价格为询价重点。殊不知产品的单价仅是
其中之一项目，尚须具体的载明所需要产品的品质、规格、数量、交货、付款条件等；必要时
应索取样品、测试报告、目录或说明书、产地证明等；公共关系优良的采购人员总会附加令人
感受到温馨的问候语。
通常比较专业的询价重点列举如下：
（一）商品名称 NameofCommodity
（二）项目 Itemorarticle
（三）材料规格 MaterialSpecifications
（四）品质 Quality
（五）单价 UnitPrice
（六）数量 Quantity
（七）付款条件 PaymentConditions
（八）样品 Sample
（九）目录 CatalogueorTableList
（十）包装 Packing
（十一）装运 Shipment
（十二）客套词语 ComplimentaryPhraseology
（十三）其他 Others
二、熟练国际贸易实务
企业为提升国际竞争力，欲掌握生产资源的优势，则需仰赖采购人员来完成使命，所以对“如
何提升国际贸易水准”所需要的才能应予以培育，方得与国际间先进国家并驾齐驱。
国际采购应特别注意的事项有八点：
（一）了解输出国度的风俗民情与语文
（二）了解我国及输出国度的法律典章
（三）贸易契约内容及书面文件的完整
（四）能及时掌握市场资讯及有效征信
（五）遵循国际贸易协定及智慧财产权
（六）多观察国际间政治与经济的变化
（七）以电子商务发展采购与行销业务
（八）配合财务专家作妥外汇风险管理
三、有效的掌握国际间询价、议价模式
所谓“询价”是指采购一方就所需货品内容：品质、规格、单价、数量、交货、付款条件、包
装等向供应商请求报价。可采用“限定询价模式”及“扩大询价模式”，“限定询价模式”即非
正式的询价，完全以个人探询的方式请求对方按采购一方所提出的内容作价；“扩大询价模
式”须在供应商依我方所提出的询价单一一作价，并提出拟出售货物的报价单，内容按卖方所
希望成交的价格与条件，并表示在此条件下愿意与买方达成交易契约时，此时采购一方可进一
步提出数量较为完整、品质也较为具体、规格定义清楚又符合成本考量下的询价单，并作成正
式的文件提交供应商，是为正式的询价，同时可要求供应商以正式文件答复，并进入采购控制
程序。
当采购人员接获供应商提交的正式文件——销货报价单时，采购人员可采取成本定价分析模
式，进一步了解在最适当的需求量及品质之下，价格是否最低，交货期是否恰如其时，必要时
可再度采取限定询价模式，如此一拉一放的讨价还价，即俗称“议价”。过程中如有两家以上的
供应商在符合买方哪个相同需求的询价条件之下，仅限于价格做仪，就是一种“比价”的模
式，具有系统化的比价又可称为招标的比价方式。实际上比价与议价可循环性的操作，直至符
合采购需求为止。
当供需双方所议条件已然接近采购这一方时，买方也可以主动的向卖方出价，按买方所希望成
交的价格与条件给卖方，表示愿意与卖方议定契约，称为采购出价单。如果卖方可接受此出价
单时，则双方可进入签定买卖契约或由卖方给买方正式的报价单，同时买方给卖方正式的订购
单。
四、充分了解国际间供应商的报价单内容
国际贸易惯例上，产品价格通常无法单独作成报价单，须附带与其他条件作成。例如：产品单
价、数量限制、品质标准、商品规格、有效期间、交货条件、付款方式等，一般国际贸易厂商
多按照自己产品的属性与过去的交易习惯印制有利己方的报价单格式，采购人员应该确实了解
对方的报价单格式，以免遭受下列情形所造成严重损失，如卖方拒绝延期交货罚款、卖方拒给
履约保证金、卖方不履行索赔期限、卖方属地仲裁等，不利于采购一方的条件。因此，采购人
员须注意报价单是否符合下列原则：
（一）契约条款的公平性，采购一方是否优势？最好基于双方利益考量。
（二）报价单是否符合产销部门的规格与成本，可否提升商品的竞争力？
（三）一旦市场价格波动，供应商的诚信度将影响是否履行报价单的约定？
接着再进一步的去深入分析报价单的内容是否符合我方的请购单内容：
报价单的内容：
（一）报价单标题：Quotation较为通用，也为美国人所惯用，而英国则惯用 OfferSheet。
（二）编号：依序编码，便利索引查询，不可重复。
（三）日期：记载签发年月日，以掌握时效。
（四）顾客名称及地址：获利义务关系认定的对象。
（五）货品名称：双方共同认同的名称。
（六）货品编码：应采取国际通用的编码原则。
（七）货品单位：按国际计量单位。
（八）单位价格：为计价标准，采用国际通用货币。
（九）交货地点：要表明城市或港口。
（十）计价方式：含税金或佣金，如不含佣金可加。
（十一）品质水准：能适当的表达产品品质的允收程度或良率。
（十二）交易条件；如付款条件、数量约定、交货期限、包装及运输、保险条件、最低允收
量、报价有效期限等。
（十三）报价署名：报价单具有报价者署名始为有效。
附带事项：依买卖型态及货品性质，市场变化下，价格波动的约定；国际报价单常见 E.&.
(ErrorandOmissionExcepted)就是避免因报价单内容错误或遗漏造成双方不必要的责任。
采购人员谈判基础
作者：
一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准
备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者
的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察力。谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手
的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。
第一部分：谈判过程
谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。
何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意
介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。成功谈
判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系
（4）为了“赢”将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归
结为“输赢”问题。成功谈判者的特点包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对
他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练
和实践以及团队人员的互相补充。推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈
判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会
议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你
接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨
文化问题的处理，这里跨文化还指对不同行业和市场的理解。
第二部分：谈判的准备
这里要指出的是与对方以往的接触以及将来的合作前景都是重要的考虑因素。另外，如果没有
充分地准备，即使口齿伶俐、能说会道也只能收效甚微。下面列出谈判准备的八个步骤。
1. 分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地方。记
住对方的方案往往是对他们有利的。
2. 确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在
纸上，而不是跟对方说“你尽量…..”。
3. 定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定
相应策略。
4. 分析对方的地位。你同样可估计一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此
你可以大致感觉出谈判的尺度范围。
5. 确定和组织问题。现在可以组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。
要记住每个争论点都要有可靠的资料加以支持。
6. 计划你的战略和战术。三个实用战略是 A）避谈本方立场，先是试探对方观点。这往往
用于对方很想达成协议，而自己又缺乏足够信息。B）直接讲出你的最理想方案。这通常用于你
已了解对方的方案。C）讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案。这往往用于当你处在
弱势但又有能力说服对方的时候。
战术的合理利用能使计划成功实施。这些战术包括：1）将问题安重要性排序 2）聪敏的提问以
得到尽量多的信息，而不是“是”或“不是”的回答 3）有效地听 4）保持主动 5）利用可靠的
资料 6）利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论 7）避免情绪化，这会使谈判对人
而不是对事 8）利用谈判的间隙从新思考，避免给对方牵制 8）不要担心说“不”9）清楚最后
期限 10）注意体态语言 11）思路开阔，不要被预想的计划束缚创造性 12）把谈判内容记录下
来以便转成最终合同。
7. 选择谈判团队。选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队长。
8. 定出谈判的议程。哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都要预先确定。记住把
主场设在自己一方总是有利的。而且要确定谈判对手有否决定权，必要时可以直接问对方的权
限。
21世纪的谈判
作者：AllenLou编译
随着商业趋势和网上技术的发展，传统的谈判方法已无法适应当今的需要。对于那些想在谈判
中获得成功的企业组织来讲，供应管理专业人士完全可以在这过程中发挥积极的作用。
十年或二十年前，当商业界人士被问及 21世纪的谈判会是怎样的时候，他们的回答很可能会是
诸如视频会议取代面对面会晤之类的设想。如今，我们已经迈入了 21世纪，虽然技术的进步还
未使视频会议完全取代面对面会见的需要，但很多新的商业变化趋势已改变了谈判的流程。
过去人们对谈判的理解只是停留在采购方应该迫使供应商给出最低的价格的观念上。而现在的
谈判却注重于采购流程的更多方面，尤其是强调双方该如何共事。人们意识到，谈判过程应该
是“GiveandTake”互动过程，双方应努力寻求共同的立足点，使双方都能获取公平的利益。由
于采购与供应人员在同供应商打交道方面有着丰富的经验，所以，供应经理人在企业的谈判进
程中常常可以扮演一个极具价值的角色。我们这里讲的谈判不单单指企业对外的谈判，还包括
供应管理职能与企业内部的沟通，因为这在很大程度上也是一种谈判。因此，供应管理其实已
经成为平衡和优化供应商和内部客户关系的纽带，这就要求供应管理人员不但要了解内部客户
的价值链，还要学会如何完整地来处理它，而不是把价值链的环节一个个分割开。
网上工具的帮助
在线工具已成为当今谈判过程非常重要的一部分。就拿 E-mail来说，看上去只是一个小小的工
具，其实它能使采购与供应商之间的交流沟通成效大大提高，尤其是对于战略关系的合作形
式。因为在战略伙伴关系中，最重要的因素就是双方在信息上的充分交流和资源的共享，E-
mail能在其中充分发挥自身的优势。另外，E-mail本身也是谈判形式的一种，对于谈判次数和
频率的增加无疑有着极大的帮助。虽然一般谈判的最终结果仍然要通过面对面的会晤来达成，
但通过 E-mail，双方至少能交流更多的信息，为最终的谈判结果做更充分的准备。视频会议虽
然在信号的传输上仍有很多问题要解决，但它毕竟拉近了供应商和供应经理人之间的距离，对
于非战略性的谈判或谈判中的非关键问题的意见沟通起着很大的促进作用。前面提过，内部沟
通也是一种谈判，这方面视频会议无疑大大提高了跨国/地域公司的内部沟通的效率。
作为在线工具的一种，网上竞标也为供应经理人提供了更多的机会去发现并接触到更多新的供
应商。尤其对低价值、大数量商品的采购，网上竞标能使采购流程的效率大大提高。当然，在
战略合作的关系下，它还不能替代面对面的谈判形式。
谈判中的信息分享
在线工具能使谈判双方更容易地分享信息。过去，专业知识在谈判中被看作是关键的筹码。现
在，供应管理专业人士发现，在谈判之前与供应商分享信息和一些细节能帮助对方更快地了解
本方企业的情况，从而使谈判能更顺利地进行。不过，值得提醒的是，Internet固然能使信息
交换加快进行，但将信息转化为知识，或通过信息分析做出决断仍然要化相当多的时间。谈判
的真正目的不仅仅是发现事实，而是双方努力展现自身价值，并最终达成平衡的过程。所以，
除了信息，还必须了解供应商和公司内部客户的价值所在。
另外，Internet和其它网上工具还有助于了解对方公司的信息和情况。如果供应经理人想从供
应商处买入商品，他可先在网上查找该公司的情况以及整个市场信息。有了企业和市场的信
息，供应经理人能更有信心地进行谈判。一旦由于市场的变动引起价格上升，供应经理人马上
可以做出相应的对策，比如在运送价格方面增加谈判的力度，从中挖掘和争取更多的价值。
R&D模式下的谈判
如果供应经理人的寻购（Sourcing）工作是针对企业内部的新产品研发（R&D）的话，又会面临
额外的挑战。传统上对关键部件的采购谈判往往会持续几个星期，甚至几个月。但面对当今以
时间为基准的生产（Time-basedManufacture），以及产品生命周期越来越短的压力，这种谈判
已不能符合市场需要。因此，将供应商、工程师、供应管理和其它相关部门以 E-mail、网上聊
天室或视频会议等形式集结起来，可以消除谈判流程中的隔阂，使效率显著提高。
美国联合技术航天公司（UnitedTechnologiesCorporation）研发类产品数量很多。无论是军用
还是民用产品，联合技术公司总是向供应商提供一份成本明细，其中还包括了目标成本的相关
信息。由于供应商在被评估前就能先看到这些信息，所以对于供应商的筛选工作的效率能明显
提高。而一旦供应商被选中后，马上就会参加到 R&D的前期工作中。联合技术公司要求供应商
尽最大可能提供免费的技术和设计上的支持，而作为回报，供应商可以得到长期的合同。
战略联盟
企业和供应管理人士都已经意识到，同供应商的战略联盟关系有助于公司达到既定目标。在这
种关系中，双方必须密切配合，确定最有效的方法达到各自目标。所以，双方的联合工作小组
（战略联盟中经常用到的方法）时常要在一起就成本、质量等问题进行磋商，双方不但要分享
信息，而且要化更多时间来断定某一事务是否对双方——而不是某一方——都有利。此外，双
方的注意力应集中在更大的市场范围上，而不仅仅是眼前的利益。因此，谈判内容可能不仅仅
局限于双方企业，还有可能扩展到整个供应链。在战略联盟的谈判过程中，除了采购方和供应
商之外，有时还必须把供应商的供应商一起包括进来。只有这样，才能使整个供应链中的各环
节成本得以降低。
战略联盟谈判中，最关键的一点是要明确双方的角色。对双方关系——包括权利和义务——做
出细致的说明，这样可以避免今后不必要的误会发生。比如，当供应商不能准时交出合格的产
品时应承担什么责任，都要事先商定。这样，一旦发生错误，供应商就无法拿一些所谓的理由
来搪塞。如今的谈判中，企业内部和企业外部的参与者越来越多，琐碎的工作也明显增加。好
在 E-commerce的解决方案能把信息更快地传递给更多的人，使决策的制定变得更快。过去必须
经多次往返海内外进行会面的谈判，现在可能几个小就能完成。
合并与收购
合并与收购虽然不是一件新生事物，但最近一些行业中的合并或收购案频频发生，使人们不禁
要问，收购后的公司为什么不再同原来的供应商或客户保持联系了呢？试想，当你刚在这星期
与对方（采购方或供应商）达成了买卖协议，但下星期对方公司突然被售出，所有合同全部无
限期延迟甚至取消，这肯定是一件让你伤透脑筋的事情。但没有办法，新的管理层到来时，往
往手上掌握着一定的资源，被收购的公司与外界的长期关系，尤其是同供应商的关系，很有可
能一夜之间全被抹去。
同样，当你在一个动荡的行业中工作，或从一个动荡行业的供应商那里采购时，紧随行业的潮
流变化至关重要，要不断地了解外界的变化对你公司的影响。生意场上到处都有合并者和收购
者，你的公司或你的供应商随时都会成为他们的猎取对象。由于商业活动中，利润的产生不外
乎两种——要么增加营业额，要么降低成本。所以，从某种意义上来讲，合并与收购也是采购
的一种形式。它也同样要求以最低的成本买到最合适的产品——被收购方。因此，当合并或收
购在本公司或供应商身上发生时，正好为采购和供应经理人提供了施展领导作用的机会。
随着商业趋势和网上技术的发展，传统的谈判方法已无法适应当今的需要。现在的谈判要求谈
判人员在交流、成本分析、供应商关系等方面有高超的技能。对于那些想在谈判中获得成功的
企业组织来讲，供应管理专业人士完全可以在这过程中发挥积极的作用。
六、采購與供應的發展趨勢
對國際采購的思考
近几年来，全球经济布局的结构性高速使中国日益成为世界的制造中心和跨国企业的全球采购
中心。跨国企业将自己的生产基地向中国转移，带动了供应商体系同步向中国转移；别一部分
企业虽然总装生产基地在国外。但日益加剧的成本压力使它们纷纷实施全球采购战略，增加了
在低成本国家，特别是中国的采购力度。这一全球产业结构调整的趋势给中国的制造企业带来
了巨大的商机，中国制造企业应当抓住机遇，带入到跨国企业的全球供应商体系当中去。
跨国企业在中国寻找供应商时往往会采用一套系统的、竞争性的供应商选择方法。跨国企业通
常采用的战略采购的一般流程如下图：
然而，目前中国的许多制造企业由于不了解中国企业的供应商选择的方法和习惯，造成订单流
失。最近科尔尼公司协助多家世界著名的跨国企业在中国实话战略采购，许多国内制造企业具
有很好的基础，但由于不适应跨国企业的战略采购方法，而失去业务机会。其失利主要有以下
原因：
1、企业展示自我的渠道有限，而没有可能进入跨国企业的候选供应商列表。
跨国企业实施战略采购的第一步，往往通过互联网、行业协会、展览会等多种方式收集相关企
业名单，做为其挑选合适供应商的基础。而国内的许多制造企业，向外界展示自我的渠道非常
有限，丧失了潜在的业务机会。
2、在供应商信息调查（RF）阶段，企业同潜在客户信息共享意识较差，由于不愿提供展示自身
能力的信息而得不到跨国企业的信任。
跨国企业在对供应商进行深入的业务谈判之前，往往向 15－30家候选供应商发出“供应商信息
调查表”，了解有关供应商规模、主要业务、装备水平及人力资源、基本财务信息等多方面的信
息（一般不涉及企业的核心机密）。根据回复信息的评估结果，筛选出数家进入走访和报价阶
段。在这一阶段，采购一般并不提供采购产品的详细技术资料（例图纸等），不涉及采购项目的
具体信息。
而国内的许多制造企业不适应这种在进行实质性洽谈前的信息调查，常常不愿提供展示自我能
力的基本信息。有的企业甚至认为采购方不提供详细技术资料以及采购数量信息，就是“缺乏
合作诚意”。许多国内制造企业由于没有反馈信息调查表或信息填写不完整，采购方无法对其进
行能力评估而无法进入后续阶段。
3、在供应商走访阶段，准备不充分，偏重对自身硬件设施的炫耀而忽视对软件设施的展示。
如果时间允许，跨国企业往往对根据供应商信息调查表筛选出的潜在供应商进行实地走访，即
核实供应商在信息调查表中提供的信息，也对供应商的软硬件设施实地考察。这时，国内的制
造企业往往非常注重介绍公司的厂房、生产和检测设备等硬件设施，而对跨国企业非常关注的
软件（如企业文化、管理流程、质量保证体系等）准备不足，没有能够把自己的综合能力进行
充分展示。
4、在报价（RFQ）阶段，缺乏大型投标项目的跨部门组织协调能力，造成报价偏差大甚至对客
户的要求理解错误。在对潜在供应商进行初步筛选的基础上，跨国企业才会向通过初步筛选的
企业（一般 5－10家）提供详细的技术资料，进行询价。
跨国企业给供应商的报价时间是有限的，而且根据采购方的技术资料进行报价是一个跨部门的
复杂工作，通常需要销售、研发、生产、财务等多个部门的密切配合。而大多数的国内企业缺
乏组织跨部门的大型投标项目的经验，有的企业报价仅仅由研发或生产部门参与，缺乏其他部
门的配合，造成成本核算失真。
从采購數據看中國
日前，出席“技能人才与中国制造”高层论坛的国内外专家指出，至少未来 30年的中国经济增
速要保持在年增长 7％的水平，中国才能打造成“世界制造业中心”。中国能否成为 2l世纪的
“世界制造业中
心”，将取决于中国经济增长在全球经济增长中的地位。国务院研究发展中心产经部副部长冯
飞认为，中国制造业目前居全球第四位，而且拥有明显的比较优势，形成了中国在国际竞争中
的独特优势，中国在国际分工中争取到比较有利的地位。数据表明，目前中国出口贸易产品结
构中工业制成品已取代初级产品，占 80％以上的比重。中国正在由跨国公司的加工组装基地向
制造基地转变，在一些行业中，中国制造业已经拥有了与世界同行竞争的实力。
冯永指出，与发达国家的制造业相比，中国的制造业存在 4个方面的差距；第一，制造业技术
基础依赖发达国家严重；第二，中国的制造业增值率很低，其中在中国制造业的出口中，有 51
％是加工贸易；第三，资源缺乏，目前中国在部分关键原材料上依赖进口非常严重，其中光纤
制造 100％是进口，集成电路、石油和石油加工有 80％以上是依赖进口机械产品占 57％；第
四，中国目前缺乏国际级大企业。
(有句话叫“30年河东 30年河西”，要是真的是 30年，中国与国外的差距看来就非常小了。)
中国十年内将建一百个物流中心
据悉，中国将投放更多的资源发展其物流产业，计划 10年内建 100个物流中心，并在北京建立
全国物流交易中心中央处理系统和管理决策系统。据了解，北京将投资 110亿元人民币建设中
国内地最大的物流港，包括货运、陆运交通及物料处理、仓储业务、电子商务、物流加值等技
术。(10年 100个，数量之大。)
北京物流借奥运东风求发展
北京市商业委员会副主任卢彦近日在香港举行的京港经济合作研讨洽谈会上指出，北京市以奥
运会作为契机，定出北京 2008年的物流发展目标，预计物流成本占北京市国‘内生产总值(GDP)
的比重可从今年的 27．6％降至 2008年的 15％。通过物流基地处理的物流业货量可达 6700万
吨。
卢彦称，北京市政府将实施一系列配套政策配合物流发展趋势，包括向具规模的物流企业及连
锁企业有限度发放货运车证，提供交通运输便利；符合条件的大型物流基地及综合性物流配送
区可获准列为市级开发区；而经批准的物流园区内，物流企业所引进的人才待审批后可获发北
京市工作居住证；持证工作满三年的外地工作人员更可办理进京手续。另外，2008年，北京将
基本建成顺义天竺、通州马驹桥、丰台王佐区一级物流基地；十八里店、半截塔、大庄及杏石
口四处综合物流配送区；3个冷冻配送区及 10个专业配送区。
外企进入奥运物流不可避免
在日前召开的“奥运物流研讨会”上，北方交大教授汝宜红公布了国家“863计划”中奥运物
流体系研究的部分数据，指出 2008年奥运会物流需求市场将达到 432亿元人民币，而按照目前
北京的物流规划及国内企业现有的物流操作水平，国外大型物流企业介入奥运物流将不可避
免。
据介绍，2008年北京奥运会将汇集 200多个参赛国的运动员、记者和观众 800余万人，使用器
材超过 120万件，所蕴含的巨大商机使众多物流企业不可能无动于衷。中远物流、中铁物流、
中邮物流、物资储运总公司都对即将开宴的奥运物流大餐表现出了浓厚兴趣。
另据了解，奥林匹克全球赞助商已由国际奥委会于今年 10月初确定，奥运物流提供商的最后决
出将可能采用招标方式，但具体时间还未定。(奥运物流，商机无限。)
北京物流港拟国际招标
由京泰实业集团和嘉里物流负责共同开发和建设的北京物流港，正在进行总体方案设计的国际
竞标，以体现一流设计理念和水平，并计划在明年首季度开始施工，2007年中旬竣工，赶在奥
运会前投入运作。
京泰实业(集团)有限公司董事常务副总经理黎晓宏日前表示，北京物流港的招商、融资工作进
展顺利．已落实招商工作的专案约占专案总数的 55%。按建筑面积计算已有约 83%面积得到落
实。他表示．京泰集团已与中国人民建设银行朝阳支行签署协定。该银行将为北京物流港的开
发建设提供有力支援。
79亿元打造深西部港区
据悉，作为深圳市重大建设项目的西部港区，将获 79亿元的投资用于扩建。而扩建后的赤湾港
区可停靠世界最大船舶。
据了解，西部港区项目包括蛇口港区二期集装箱码头工程、蛇口港区三期集装箱码头工程和赤
湾 12、13号泊位工程等。其中，蛇口港区二期集装箱码头工程 2个 5万吨级泊位总投资 17亿
元，今年内主体工程将开工建设，并争取第一个泊位在今年底至明年初投产；蛇口港区三期集
装箱码头工程将新建 5个 5万吨级泊位，总投资 43亿元。
规划建设中的赤湾 12、13号集装箱专用泊位总投资 13．38亿元，年设计吞吐能力 80万吨，可
靠泊目前航运界所能预期的最大型专用集装箱船舶。这两个集装箱专用泊位建成后将使赤湾港
集装箱吞吐能力达到 165万吨：(珠三角是块风水宝地，诸侯纷争勇者胜也。)
六省区药品招标采购稳步推进
从国家中医药管理局获悉．全国推行药品集中招标采购以来，广东、广西、福建、黑龙江、山
东、四川 6省区的工作取得了较大进展。
广东要求全省县以上非营利性医疗机构 80％以上进行药品招标采购，招标采购的金额要占全年
应采购药品金额 50％以上，通过招标所得的差额扣除规定的提成率外，余下部分 60％让利给患
者，40％留给医院
山东省 17个城市开展了药品集中招标采购，济南市 54%(的县级以上公立医院参加了招标采
购，实现交易额 465万元，向社会让利 129．5万元。
福建省药品集中招标采购覆盖了所有县以上医疗机码。招标品种为甲类西药和抗微生物类药
品，占医疗机构同期药品采购量 30％左右。
四川省有 71％的市(州)、64%的县以上医疗机构参加了药品集中招标采购。到今年底，全省县
以上医疗机构对纳入城镇基本医疗保险药品目录中的全部药品都将集中招标采购。广西二级以
上医疗机构 ％参加了药品集中招标采购。
黑龙江省 13个市(地)及厅直、农垦、铁路、森工系统全面开展了药品集中招标采购。参加招标
采购的二级以上医疗机构 240个，招标采购品种达 200余个。
(6：31-，这个比例还是非常小，只能说明改革的力度和步伐还应加大。)
河北物产加快布设物流网络
有没有一个稳定、强大的销售网络，是一个企业经营能二、驾驭市场能力的集中体现。加入
WTO以后，中外流通企业的力量对比上，国内流通行业的优势不在资金和管理上，而是在于有
没有庞大的营销网络和完善的网络化管理，但是跨国公司很难在短时间内构筑起完善的销售网
络。只要有较为固定的客户群体，有较发达的营销网络，国内流通企业就有了同跨国公司合作
甚至竞争的资本。
基于上述认识，河北物产金属材料有限公司这几年在这方耐口大工作力度，基本建成了一个颇
具渗透力和冲击力的销售网络，使得它们在资源和资金方面取得了更大的运作空间。
该公司以省会石家庄为中心，以河北省为主市场构建了覆盖本省、辐射全国的强大销售网络。
这几年他们在河北省建了 12个辐射力很强的网点，力争做到每一个有一定需求的地方就有它们
的产品。在北京、天津、河南、陕西、东三省、宁夏等周边地区建立网点。众多的销售网点带
来的不仅是销售量的增加，同时它所带来的当地的市场信息，加强了公司资源的互补性和协调
性，给了他们更大的市场运作空间，有利于实现同资源条件下的利润最大化。(与国外相比，优
势尚存，化优势为效益是每个国内企业考虑的首要问题。)
我国最大现代医药配送交易中心在渝奠基
成都迪康集团与重庆医药股份有限公司日前宣布，双方将投资 4亿元人民币在成都共建中国最
大的现代医药配送交易中心。该中心名为和平医药配送交易中心，位于中国西部最大的医药集
散地成都市，交易中心占地 200多亩，集物流、配送、交易、展示等功能于一体，并为医药厂
家提供信息交流和沟通的场所，建成后每年总交易额将超过 20亿元人民币。
迪康集团总裁曾永江表示，和平医药配送中心将严格按照药品经营质量管理规范(GSP)运作，实
行直接配送与分级配送相结合、批发与零售相结合为市场竞争主体的运营战略。中心将运用科
学高效的现代化物流配送手段，立足成都、辐射中国西南地区。
专家预计，在未来 5年，中国药品零售市场将以年均 15％的速度增长，2005年可望达到 600亿
元。到 2020年，中国将成为全球最大的非处方药销售市场之一。(最大并非意味最好，如何强
化其功能，最大也就成为最强。)
12个奥运项目成为香港经合会热点
第六届北京·香港经济合作研讨洽谈会日前在香港会展中心拉开帷幕，近百家北京企业组成的庞
大招聘团将在此延揽专才。届时还将推出 261个合作项目，总投资额约 208亿美元。奥运项目
成为这次洽谈会的热点，包括国家奥林匹克主体育场、国家奥林匹克主体育馆等。组委会表
示，与奥运相关的一项，给港方提供的投资金额就达 26．9亿美元。据了解，洽谈会上推出的
奥运项目将完全采取项目法人招标方式，直接面对投资者招标。
据悉，作为本届京港洽谈会的重头戏，共有 261个经贸洽谈项目，包括奥运场馆及配套基础设
施 12个、房地产项目 73个、商业设施 34个、旅游项目 65个、工业及高科技项目 52个、农业
项目 17个、卫星城城市基础设施项目 8个。(奥运，不光是体育界的事，也是中国企业的大
事，毕竟这是百年、千年才一遇的。)
LG全球采购一半将来自中国
从全球 500强之一的韩国 LG电子日前在上海举办电子零部件采购商谈会上获悉，未来数年内，
LG电子在华采购额将占其全球采购额的 50％。
据了解，LG电子在沪设立国际采购部已有 6年，去年在华采购额迅速上升，达到 25亿美元，
约占其全球采购额的 25%左右。(采购一半，数目非常大，LG的胃口甚大—)
跨国公司全球采购为我企业提供巨大商机
外经贸部外资司副司长孙鹏目前指出：中国加入世界贸易组织之后，跨国公司全球采购业务为
中国企业提供巨大商机；国内生产企业应更多地把眼光瞄准国际市场，与跨国公司的全球采购
业务建立紧密联系，从中谋求发展壮大。
孙鹏表示，中国的生产企业尤其是中小生产企业，只要在产品的特色、质量、价格上下功夫，
融人像沃尔玛这样的采购链，完全可以在跨国公司的全球采购业务中大有作为。
据悉，全球 500家最大的跨国公司中已有 400多家在华设立研发机构，采购中心、销售中心、
生产企业或区域总部。其中，通用电气、惠普、戴尔、柯达等近期纷纷宣布在中国设立采购中
心。此间经济界人士指出，跨国公司来华直接采购呈升温之势，这能促进国内更多的产品通过
连锁集团的采购系统直接进入国际市场；企业不出国门，其产品便可搭上进入国际市场的“直
通车”。
45家跨国采购中心将齐聚上海
在上海现代服务业发展政府信息报告会上，上海市外经贸委外资项目审批处有关负责人透露，
作为扩大服务业开放的一部分，上海争取在 2002年底吸引 45家跨国采购中心落户。
近年来．随着跨国公司纷纷在中国设立制造中心和地区总部．这些世界级“大买家”在中国本
地采购的胃口越来越大，上海市政府已经确立了将上海建设成跨国采购中心的目标。
上海市外经贸委的这位负责人表示。上海将通过积极推进跨国公司在此设立跨国采购中心，加
快商贸领域的对外开放，同时要运用跨国采购的常年展示平台和网上采购平台，为跨国采购中
心提供全方位服务。
香港贸发局的一项调查表明，七成的境外进口商认为，在中国加入世界贸易组织后，如果中国
的经济中心上海与跨国公司建立起更加直接的联系，就可以逐步成为具有国际竞争力的采购中
心。如果今年底 45家跨国采购中心在上海顺利“安家”，无疑将大推动上海成为世界跨国采购
中心的进程。
西门子向马钢提供新型薄板坯连铸连轧机
近日，西门子工业系统和技术服务集团与马钢国际经贸有限公司签订合同，为马鞍山钢铁公司
新建的薄板坯连铸连轧机提供电气和自动化系统设备。该合同总价值近 2600万欧元，预计
2002年秋投产。
这套具有七个机架的薄板坯连铸连轧机的设计生产能力为年产 200万吨热轧钢板。利田薄带轧
制、铁素体轧制和半无头轧制技术，该厂可生产厚度达 毫米、宽度达 900-1600毫米
的钢板。届时。马鞍山钢铁公司可将其产品范围扩展至高质量的，可用于如汽车业、制管工业
使用的优质热轧钢板
跨国企业钟情在华采购
作为世界排名第一的零售企业，沃尔玛日前宣布，在未来 5年在中国的采购量将达到 250亿到
300亿美元。据了解，2001年沃尔玛在中国直接、间接采购额超过 100亿美元。来自通用电气
的消息称，到 2005年，通用在中国的采购要达到 50亿美元，而在日前参加第六届中国投资贸
易洽谈会时，摩托罗拉董事长、首席执行官高尔文宣布，到 2006年，摩托罗拉将累计从中国采
购 100亿美元的零配件和服务。而在 2001年摩托罗拉公司向中国企业采购的价值 133亿元人民
币的零部件、商品和服务中，就包括 33亿元是为摩托罗拉海外公司采购的。
荷兰家居业巨头宜家日前也宣布，将加大在中国的采购力度，家居用品中的灯具、纺织品、手
工编织品以及家具用品中的木制家具都大量在中国生产，产品不仅供销中国市场，也在世界其
他国家地区的
宜家商场中销售。
从采购商品的种类上说，近几年来，我国的机电产品和轻纺消费品仍是跨国集团采购的主导产
品，而机电产品中成交额最大的为家用电器，信息及通讯产品成交额继续呈现增长势头。各类
工艺陶瓷及礼品、鞋、器皿、塑料布绒玩具、办公文体用品和箱包成交量较大，成交价格稳中
有升。
跨国采购商：中国供应商低价战术长久不了。
参加 2002年跨国采购洽谈会的采购商们指出，如果国内供应商不能走出低成本、低价产品的
圈，跨国采购将会弃中国而去，因为世界上还有地方比中国价格更低。他们建议说，国内供应
商应该把眼光盯在开发高端产品上，目前中国政局稳定、人员素质高、成本低，一定要想办法
掌握产品的核心技术。
据上海市外经贸委日前提供的数据表明，参加这次洽谈会的跨国采购商达 56家，来自上海和全
国各地的供应商达 3000多家。香港利丰集团有限公司、美国开利空调有限公司和美国伊顿公司
分别与供应商
达成意向成交 4200万美元、2640万美元和 1770万美元。麦德龙、家乐福也表示，这次洽谈会
帮助他们开辟了在中国扩大采购的新渠道，所采购的商品不仅可以满足其中在中国的连锁商店
的需求，还将进人中国之外的全球边锁商店。杜邦公司准备今年年底在上海组织一次采购专场
推价会。
韩国连锁企业垂青中国市场
韩国的超市连锁企业极看好中国市场，新世界和乐天等大型百货流通企业纷纷进入中国市场。
新世界日前与上海九百签署了合作协议，新世界投资 725万美元，在上海设“上海易买得超市
有限公司”，今后 2-'3年期间，新世界将在上海地区设立 5—7家分店。新世界目前在物色合作
伙伴，准备向中国北方市场拓展。乐天正在中国进行考察，寻找合作伙伴，准备大举攻占中国
超市连锁市场。
挪威德威仓储常州公司开业
由挪威德威有限公司在中国投资的第一个投资项目一一德威仓储(常州)有限公司日前在常州高
新区正式开业。这标志着常州市构建现代物流业基地上又迈上了一个新台阶。
德威公司将以常州作为试点和今后发展的总部，用 8年时间左右在中国建一个覆盖 30个经济发
达城市的网络连锁“仓库”。新开业的德威仓储(常州)有限公司将主要为企业提供价廉质优的低
值易耗品，包括办公用品、五金工业、电工电料、通用机械配件、劳动保护用品等六大类商
品。上半年外资零售企业进入中国三大特点
从中国连锁经营协会获悉，2002年上半年中国累计批准外商投资零售企业 8家，店铺总数 28
个。
有关人士分析认为，上半年外资零售企业进入中国呈三大特点：一、国际大型零售企业进入中
国市场，令中国分销企业直接面对世界最强的竞争对手；二、外资零售企业进人中国市场，步
人战略发展期，并且快速向中国中西部市场进军；三、大型超市外资企业逐渐取得优势地位。
新批准设立的 28个店铺中大部分营业面积超过 8000平方米，其管理、配送等方面具有明显优
势。
北京奥林匹克饭店拍卖将全球招标
在日前举行的新闻发布会上，拍卖方上海新世纪拍卖有限公司副总经理佘义根向外界透露，争
取在年内拍卖的奥林匹克饭店将对全球招标。
据悉，目前已经有不下 50个潜在买家与他们进行了联系，其中拥有境外资本背景的企业就占了
三分之一，如万豪、喜来登等国际知名的酒店管理集团都与他们进行了接洽。另外，还有近十
家国内知名的民营企业也表示将参与竞标，有的企业甚至要当即拿出 1亿元的支票充当保证
金。但是由于此次拍卖的参考价格较高和奥林匹克饭店的内在潜力，所以他们的招标并不只面
向北京，而要面向全国以及全球的企业。下一步，他们还将去东南亚、美国等地进行招标。
MP物流将通过上市集资拓展内地市场
MP物流国际控股有限公司于 11月 15日在创业板上市，通过配售 5000万股新股集资 1200万港
元。
MP物流主席黄光国表示，集资所得净额将用来进行收购、扩充服务范畴等，其中约 600万元用
于在中国内地投资一家国际货运代理外资企业。他透露，集团计划在 2005年 3月底前，在台
湾、新加坡及中国内地设立办事处，积极拓展当地客户。
MP物流主要业务为在香港及中国内地提供全面物流服务，该公司处理的主要境内货运是由香港
出口到中国内地;出口货运路线则由中国经香港或由中国到亚洲各地、澳洲、加拿大、中东等
地。
福特大手笔中国采购
迅速增长的中国汽车市场正极大地吸引着国外汽车制造商在中国的采购行动。据悉，福特汽车
(中国限公司从 2002年 7月到 2003年中期一年内在中国采购汽车零件将超过 10亿美元。
福特汽车公司总裁兼营运长谢尼克(NickScheele)表示，扩大在中国的汽车零件采购，将提高福
特汽车在中国大陆市场的份额能见度，同时也是为福特公司节省成本、保持福特在全球范围内
竞争力领先的策略之一。
目前，福特汽车每年全球汽车零配件采购金额总值约为 900亿美元，在中国每年采购零配件金
额仅为 2亿美元，而福特汽车将在一年内在中国采购汽车零件突破 10亿美元。据悉，福特汽车
已将中国列为主要零配件采购国家，未来零配件采购金额高达 60亿美元，占福特全球采购金额
的 7％至 10％。这将使中国成为仅次于美国的福特汽车全球采购第二大国家。
据了解，福特汽车(中国)有限公司已于 2002年 4月成立采购部门，设置庞大的采购团队以实现
福特汽车在中国的采购目标。福特汽车于 2002年 7月正式执行降低成本计划，计划年节省成本
20％。
行业商情咨询公司一位专门研究汽车行业的人士认为，福特汽车扩大在中国汽车零件采购一方
面是其全球计划的一部分，另一方面，福特加大在中国的汽车产量也势必会使国内的汽车零配
件采购得到土曾力口。
戴尔计划扩大在华投资
全球领先的计算机系统直线订购厂商和互联网基础设备供应商戴尔公司副董事长凯文·罗林斯于
近日访问中国,他表示戴尔计划在中国建立产品研究与开发中心和国际采购中心，实现在中国长
期的发展战略计划，共同推进中国信息产业的发展。
戴尔公司于 1998年 8月进人中国，先后在北京、上海、广州、成都、南京和杭州建立了办事
处，另外在 31个城市设有销售代表。在厦门的中国客户服务中心，是亚太区内第二个提供从生
产、销售、技术支持到服务的设施。
计划建设的戴尔国际采购中心是戴尔针对中国市场的重点投资之一，将帮助戴尔物色、发展和
管理本地的供应商，加强供应链本地化程序。
罗林斯表示：该采购中心除了向中国客户服务中心供应组件外，还将照顾戴尔的其他生产设
施。目前，戴尔在中国采用来自 50多家供应商，产自 100多个地点的 20种商品。
GE在厦门设采购和出口公司
采购是通用电气公司(CE)中国的重要发展策略之一。2002年 9月 8日通用电气公司在厦门宣布
成立采购和出口公司，专为 GE和 GE全球的附属公司从中国采购和出口产品及提供相关的服
务。
这家公司名叫通用电气(中国)采购和出口有限公司，其经营范围包括为通用电气、通用电气附
属公司和中国供应商提供采购和出口代理服务，同时还为中国供应商提供质量、技术、程序改
进和技术咨询服务。
通用电气中国区总裁王建民先生称：采购和出口公司的成立将为中国加入世界贸易组织后通用
电气在中国采购业务发展作良好的铺垫。该公司总经理程嘉树先生认为，采购是一项完美的“
双赢”合作，通用电气可以从中国采购到高质量且价格具有竞争力的产品，而中国的企业通过
和通用电气这样的跨国公司合作可以创汇并成为世界级的供应商。预计新成立的公司加上通用
电气的全球采购举措将使通用电气在未来的几年内迅速增加在中国的采购量达到 1．0亿美元以
上。
西班牙企业来华寻求合作
2002年中国西班牙企业合作交流会 10月 21日至 22日在京举行：100多家西班牙企业与 150多
家中国企业在 11个行业展开对口洽谈，寻求在合作或投资方面达成初步意向。这是中国加入世
界贸易组织后，中国与西班牙两国企业界第一次大规模、高层次的商务对话。
参加本次中国西班牙企业合作交流会的两国企业，包括环保、建筑设计与工程技术服务、电子
与通信、IT技术、旅游、罐装及冷冻食品、装瓶机械、汽车部件、机床设备、现代物流、奥运
会相关行业。所涉行业数量之外，为以往同类活动所未有。
联合利华在沪构建全球采购中心
著名跨国企业联合利华首席执行官裴聚禄日前宣布，在上海正式设立联合利华(中国)全球采购
中心。他预计，今后 5年联合利华(中国)的原材料出口额将超过 5亿美元。
裴聚禄表示，此举会让中国的原料供应商有更多机会跻身国际舞台，成为全球经济中的长期竞
争者，也将为联合利华(中国)及全球的业务发展带来价值。
目前联合利华在中国的供应商现有 200多家，分布在上海、安徽、浙江、辽宁、江苏、贵州、
广西、云南等地。从 1997年始，中国的供应商就通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华
全球系统。如今，该公司在中国的家庭和个人护理产品原料中有 90％以上都实现了本土采购的
目标。裴聚禄指出，上海已确定将推进跨国采购中心建设作为扩大出口、加快把上海建成国际
贸易中心的重要策略，并已初步具备跨国公司开展采购活动所需的基本条件，而且其发展呈现
出高速、持续、稳定而有序的态势，这对投资者来说是最具吸引力的。联合利华将把在中国的
发展作为一个长期项目。
德北威州在华招商引资
日前，国家发展计划委员会外事司同德国联邦政府外商投资专员办公室及德国北莱茵威斯特法
伦州经济促进局，在北京举办了德国投资环境和政策介绍会。
德国联邦政府外商投资专员办公室执行主任玛腾斯·耶伯女士及德国北威州经济促进局局长彼得
拉·瓦斯娜女士就德国的投资环境、德国政府鼓励外国企业在投资政策以及中国企业在德投资及
开展业务
的可能性等问题作了专题报告。中方参加介绍会的有中国国家计委、国家经贸委、外经贸部和
贸促会、各行业协会有关人员，以及有关企业的人士共计 70多人。
国家计委有关负责人在会上指出，中国政府鼓励各类有条件的企业，特别是具有相对优势的企
业到境外投资，并尽力为企业“走出去”创造条件，这将有助于我们充分利用国内外两个市
场、两种资源，在更大范围、更高层次上发展开放型经济。
德勤调查显示：87％的风险投资看好中国德勤会计师行和德勤企业财务顾问有限公司最近一项
调查显示，有 87％的被公司表示有意增加对中国的投资，其中网络安全最受风险资金的青睐。
这次调查共涉及 32家香港及中国内地的风险投资公司，受访对象管理资金由 2000万美元至 10
亿美元不等。大多数受访公司预计经济环境在未来六个月不会转坏 074％的受访公司认为，整
体投资目前的综合估值在未来六个月将增加。在有风险资金投资的亚洲国家中，中国的吸引力
最大。有 87％的被访公司表示有意增加中国的投资，其次是韩国，占 6l％。
中国企业悄然进入国际并购市场
德国硕果仅存的几家电视机生产厂家之一——施耐德，今年初宣布破产。不过，这家拥有 110
年历史的企业不久又将开工，只是换了老板。来自中国的 TCL集团公司将接管这个企业。
当越来越多的外国投资者前往中国投资、购并中国企业时，中国自己培养起来的一些实力企
业，也在将目光转向海外，开始到国际市场上收购它们需要的企业。
JP摩根大通亚太区董事总经理兼收购和兼并部门主管杜德·马林指出：在一些大规模的交易
中，我们将看到中国的买者。而这些公司认识到，尽管中国经济取得增长，存在机会，但他们
最终需要全球化，需要具备国际竞争力。
在 TCL之前，另一家中国公司东方通信在美国的全资子公司美国 Eastcom公司已持有美国企业
Ⅱnterwave 电信公司 600万股普通股，成为该公司最大股东。
广东美的集团去年 10月也收购了三洋电机麾下的微波炉主要零件生产公司。今年早些时候，中
国两家最大的石油公司——中石油和中海油，收购印尼石油和天然气油田，以增加它们在中国
境外的储存量。摘录《物流技术与应用》
附：用友 GRP政府采购管理解决方案
政府采购，也称公共采购，是指各级国家机关和实行预算管理的政党组织、社会团体、事业单
位，使用财政性资金，以公开招标为主要形式，从国内外市场上购买商品、工程和服务的行
为。政府采购的基本原则是公开、公平、公正和自由竞争。其实质是将市场竞争机制和财政支
出管理有机地结合在一起，一方面可以使各级政府得到价廉物美的商品和服务，有效地节约财
政性资金；另一方面财政支出管理更趋规范化、制度化，提高了财政性资金的使用效率。
概述
实行政府采购制度是当前我国财政支出改革的重要内容。我国的政府采购制度，经过几年的实
践，正逐步走向规范化、制度化和法制化。
随着我国政府采购力度的逐步加大，对政府采购本身的要求也越来越高，尤其是《政府采购
法》的颁布实施，表明我国的政府采购工作进入了一个崭新的阶段。
但与此同时，大多数地方政府采购均采用手工方式进行，政府采购商务谈判、供应商选择、资
金支付均由一个机构组织运行，人为因素作用较大，一定程度上影响了政府采购的质量，形成
了政府采购执行程序和监督机制乏力，重复购置、盲目购置、随意购置的现象。造成资源的严
重浪费，挪用、挤占现象普遍，影响了国家预定的采购计划落实，浪费了大量的财政资金。
因此，解决政府采购信息化程度低、主要以手工方式操作为主的落后局面，跟上政府采购实践
的发展和进一步改革的要求，必须采用先进的信息技术和财务软件，实现政府采购的信息化建
设。
用友安易政府采购解决方案目标
1、实现政府采购事务自动化处理，提高工作效率；
2、实现政府采购信息自动化发布与处理，提高政府服务质量；
3、实现采购全过程监督，提高资金使用效益及工作透明度；
4、建设一体化的政府采购信息化系统，实现与财政预算编审、国库支付、行政事业会计核算、
固定资产管理等的紧密衔接，积极推动财政业务信息链的形成。
用友安易政府采购基本业务流程
1、采购计划申报
采购单位（市级各行政事业单位）于每月 10日前将本单位的采购需求（已纳入政府集中采购目
录的项目）通过主管部门汇总上报市财政局
2、采购计划形成
市财政局各有关业务处室审核各部门申报的政府采购计划，批准后汇总送预算处（政府采购管
理办公室），预算处（政府采购管理办公室）将各业务处室报送的政府采购计划汇总后，报经
分管局长批准，形成当月全市政府集中采购计划；
3、采购计划执行
市政府采购中心接到市财政局下达的政府集中采购计划，根据项目分类和计划的具体情况组织
实施采购，并与中标供应商签定供需合同（采购资金来源全部为单位自筹的，市政府采购中心
负责采购，由单位与供应商签定供需合同）；
4、采购合同履行
中标供应商按照合同条款向采购单位提供采购需求，经采购单位验收确认后，中标供应商凭验
收单、发票等有关凭证向市财政局申请付款（采购资金来源全部为单位自筹的，由采购单位直
接向供应商支付）；
5、采购资金拨付
市财政局根据市政府采购中心提供的付款申请书、采购单位验收合格单、发票等凭证，经审核
后，直接向供应商付款；
6、采购活动监督
政府采购活动自觉接收纪检监察、财政、审计等有关部门和社会各方面的监督和检查。
1、采购单位根据工作需要于每月 10日前向财政局相关业务处室（如行财处、社保处、农财
处、综合处等）申报政府集中采购计划；
2、财政局相关业务处室审查采购计划，确定预算金额，汇总归口管理单位的采购计划并于每月
15日前经分管局长批准后送预算处；
3、采购办审核、汇总全市月度政府集中采购计划，于每月 18日前报经局长批准后下达政府采
购中心。其中：通用设备由市政府采购中心组织采购，专项设备如医疗卫生仪器设备、教育技
术装备、水利抗旱设备等由采购中心会同有关部门共同组织采购；
4、对有关单位报送的采购计划，因其专业性强、技术要求高、规格型号复杂或有特别限制等原
因无法实行集中采购的，本着"特事特办"的原则，由采购单位向财政局提出采购申请，经财政
局批准后，授权单位按政府采购有关规定自行组织采购。
1.政府采购中心根据集中采购计划，与采购单位核实采购内容后，负责集中采购，确定方式，
自行组织招标，或委托代理机构招标；
2.政府采购中心或招标代理机构，发布招标公告、制作标书，组织评标委员会，主持开标、评
标；
3.评标委员会根据政府采购中心制定的打分标准，独立评标，推荐或确定中标供应商;
4.采购资金中包括财政预算内、外安排和单位自筹配套的，由政府采购中心与中标供应商签定
合同，采购资金全部为单位自筹的由采购单位与中标供应商签定合同；
5.中标供应商按合同向采购单位提供商品、劳务等。
1.政府采购中心通过招标采购方式确定定点供应商，定点时间一般为一年；
2.采购单位在定点供应商中选择汽车维修、保险供应商，定点供应商按照政府采购中心与其签
定的定点采购合同的有关规定向采购单位提供维修、保险等服务，并签定供购合同；
3.采购单位自行与供应商结算。
1.财政预算内、外资金安排的政府采购资金，由市财政局以备付金形式将资金划拨到政府采购
资金专户，待采购活动结束后，按实结算；
2.各部门、各单位用自筹资金与财政预算内、外资金拼盘用于政府采购的，各主管预算单位应
根据市财政局开具的《政府采购资金划款通知书》，不迟于采购活动开始前十日将应由单位负
担的采购资金划拨到"政府采购资金"专户；
3.采购单位对供应商提供的商品、劳务等验收后，在验收单上签字确认；
4.供应商向政府采购中心提交验收合格单、供货发票等付款凭据，要求付款；
5.政府采购中心审核验收单后，向财政局申请付款；
6.财政局根据政府采购中心提交的采购合同、验收单、供货发票等结算凭据，经审核后，分期
或一次性按实际价款统一从"政府采购资金"专户直接拨付给供应商。全部使用单位自筹资金采
购的项目（图中"虚线"），由采购单位与供应商按采购合同结算；
7.采购货款支付后，各主管预算单位根据市财政局开具的《政府采购支出转帐通知书》据以办
理单位预算收支和固定资产转帐业务，并通知所属基层单位相应进行帐务处理。
用友安易政府采购管理信息系统
安易政府采购管综合业务管理信息系统，系统以提高政府采购信息化水平为主要目标，自动化
程度高，技术先进。系统功能齐全，从计划管理到报表管理，涵盖了政府采购的全过程，并且
通过权限配置完成政府采购流程管理；政府采购网站是该系统重要的一部分，提供了一个信息
发布和采集的窗口，并且提高了政府采购工作的透明度；系统的适应性比较强，提供了多种解
决方案，满足不同用户要求，并且可以根据政府采购的发展要求和客户的特殊性进行个性化改
造。
（一）对外信息发布子系统
对外信息发布系统主要指通过专门网站对外发布有关政府采购信息的系统。
理系统，是针对于政府采购管理与执行部门开发的专用主要包括法律法规、采购公告、专家信
息库、相关新闻等信息发布及浏览。
1、政府采购法律法规：包括国家法规、地方法规和重要文献。
2、成功案例：提供对成功案例的分析与实例。
3、采购公告：包括招标、更正、中标公告等。
4、招投标信息
5、专家信息库：具有评标资格的专家信息。
6、财经新闻：即时相关新闻等。
（二）内部管理系统
政府采购内部管理系统主要对政府采购的具体业务进行了管理。根据财政改革的需要与政府采
购的实际运作模式，建立了具有如下功能的政府采购内部管理系统：
1、采购申请：对采购项目的申请进行管理
2、采购计划：根据预算的要求和采购申请的状况，制定采购计划
3、采购计划的领导审批：由采购中心的领导对采购计划进行审批
4、采购任务：采购中心根据采购项目制定采购任务。系统可根据采购方式自动生成各种招标文
件框架
5、收标管理：对供应商所投标书进行管理
6、评标管理：对评标进行管理
7、中标通知：由系统生成中标通知书，并可在外网发布
8、合同管理：对由采购中心和供应商所签合同进行管理
9、验货管理：管理货物的验收
10、资金拨付申请单：由系统生成资金拨付申请单，并与国库集中支付系统相衔接
11、采购统计：政府采购部门和采购单位的主管部门可对采购的进度和执行情况进行查询，并
生成报表
12、采购专家管理：对具有评标资格的专家进行管理
13、供应商管理：管理由政府采购部门批准的供应商
14、采购目录管理：对采购目录进行管理
（三）电子商务系统
政府采购电子交易系统是完成采购活动中开标、中标、网上签订合同等环节内容。
资金资产事务一体化的政府采购
用友安易政府采购方案是用友安易公共财政解决方案的重要组成部分之一，它从业务实际出
发，遵循业务、系统无缝衔接的原则，采用了标准的接口标准，与财政预算编审系统、国库支
付系统、行政事业会计核算系统、固定资产管理系统等都建立了紧密的联系，形成了既符合实
际操作，又融入先进管理思想的公共财政业务链。
用友安易政府采购解决方案及产品的特点
*一体化的方案：开创性地根据政府采购及财政业务特点，实现了资金、资产、事务的全面融
合，形成了完整的政府财政业务链。
*内部管理与外部信息发布相结合，完美实现了政府采购管理信息的全面管理与融合，极大地提
高了政府采购工作效率，方便了购销双方交流，加强了公众监督，提高了政府采购的透明度。
*产品支持 Oracle、Sqlserver等大型数据库，数据存贮采用大型数据库,可充分满足海量数据
存贮需求；
*软件采用三层客户机/服务器（C/S）结构，远程查询及信息发布全面支持 Internet和 B/S结
构。；
*开发工具采用世界一流的 Delphi、Vc、Java，真正实现面向 Internet的分布式计算；
*四级安全控制方法（操作系统级、数据库级、应用级和数据操作级）和使用人员分组、分人二
级密码权限技术，使数据万无一失。
*紧密跟随国家相关法规，软件升级与国家政策规定保持一致。
附：采购经理人指数（PMI）
美国全国采购经理人指数（PurchaseManagementIndex,PMI）是美国供应管理协会 ISM商业报告
中关于制造业的一个主要参数。PMI是一项全面的经济指针，概括了美国整体制造业状况、就
业及物价表现，是全球最受关注的经济数据之一。同时，PMI是一个对亚洲及中国出口很有预
测力的一个前瞻性指标。
PMI是以下不断变化的五项指标的一个综合性加权指数：新订单指标，生产指标，供应商交货
指标，库存指标以及就业指标。
加全指数在某种程度上具有代表意义，显示出变化的趋势和程度大小。当 PMI读至 50%以上表
明制造业经济呈总体上升趋势；50%点以下表明制造业经济呈下降态势。PMI超过 %点则表
明全体经济或国民生产总值（GDP）是总体上升的；低于 %点则是总体下降。PMI于 50%点
或 %点间的差距则表示了上升或下降之间维持多久。
2000年九月份的 PMI指数为 %，表明 9月份制造业经济不再继续增长。这已是制造业连续
第二个月萎缩。尽管只比 50%（分隔点）下降了 个百分点，但它足以表明制造业仍发展缓
慢。
PMI在一段时期内保持在 %以上，表明总体经济呈上升的态势。以下是由 99年 7月至 2000
年 9月 PMI指数记录，从中可反映出经济形势的变化势态。
月/年
9月（2000
年）
8月（2000年） 7月（2000年）
6月（2000
年）
5月（2000年）
PMI%
Month
4月（2000
年）
3月(2000年) 2月（2000年）
1月（2000
年）
12月（1999年）
PMI%
Month
11月（1999
年）
10月（1999年） 9月（1999年）
8月（1999
年）
7月（1999年）
PMI%
