中中层层管管理理者者的的
角角色色及及能能力力
课堂请求
•手机震动，减少走动
•多动脑体会
•多分享感受
管理者的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如
此类的烦恼：
- 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你
却不知道该怎么办？
- 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效
率太低；
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手
；
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促进度时，员工易情绪化，工作难推
进这些烦恼皆是因为管理者还不知道该怎么做一个管理者。
目录
管理的定义1
中层管理者的定位
2
CONTENTS
� 中层管理者的角色
� 中层管理者的定位误区
中层管理者的成长之路
3 � 从骨干员工到管理者
� 中层管理者的技能分解
管理的定义
管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源，从
而保证组织目标得以有效实现的一种社会活动。
� 设定目标
� 明确达成目标的步骤
� 将工作进行合理分配
� 沟通，保证员工理解
沟通、协调各类资源
计划
组织
� 激发员工的投入
� 明确奖惩标准，双向激励
领导
� 建立规则及绩效标准
� 发现偏差，及时纠正
控制
事事
人人
管理的本质
管人：调动员工工作的热情 理事：建立处理事情的规则
管理的本质就是通过他人达成目标
课堂练习
� 写下您一周做的事情
� 哪些是管理的？哪些是处理事情的？
� 占比是多少？
分配
层次
管理他人 自己做事
基层领导
（班组、科室负责人
）
30% 70%
中层领导
（部门负责人）
50 % 50 %
高层领导 70% 3 0%
时间分配不同
目录
管理的定义1
中层管理者的定位
2
CONTENTS
� 中层管理者的角色
� 中层管理者的定位误区
中层管理者的成长之路3
团队角色体验游戏
� 规则一：所有角色均不能说话
� 规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不
能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
� 每个团队有“狮子”“狐狸”“斑马”“羚
羊”“棕熊”5个角色；
� 每个团队完成一个任务
不同的管理者责任的重点不同
决策层
执行层
操作层
员工 员工 员工
高层
管理者
员工
负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向
执行企业组织政策，制定内部规章，
指挥一线管理人员或操作人员工作
按照规范及流程，完成
具体工作
启
下
承
上
互助
中层管理者
基层管理者
中层是组织的中坚力量，兼有部门同事和领导的双重身份
对象 权责分析 角色定位
承上
参与组织总体目标的确定 建言者
分解组织目标，制定部门计划并落到实处 分解者
承担部门职责，执行上司的指示 执行模范
发现问题和提出建议 危机/问题解决者
启下
对部门同事目标达成负责 绩效伙伴
对部门同事按要求履行岗位职责负责 监督/控制者
对团队建设负责 领导者
对部门同事的成长、进步负责 教练员
平行 沟通、协调、合作 内部客户
中层管理者的角色定位分析
是下级，是制度和工作的落实者；
是具体业务领域的问题解决者及意见提供者
是上级，代表公司，是高层在各个部门的代言人；
培养并激励员工
是服务者和配合者
建言者：
� 能在专业领域给上级提供有洞察力的意见，参与制定上一级工作目标；
� 能掌握专业领域的发展动向，为领导在专业领域的决策提供建议
承上的角色
执行模范：
� 把企业决策层的管理理念，规章制度及具体的方案真实、准确地传递给每一
个员工，带头模范执行
� 明确团队及自身的职责，严格执行工作规范及流程，认真履行岗位职责。
问题/危机解决者：
� 带着解决方案去找老板，而不是带着问题
� 可以跟老板请求资源支持，不能把猴子转给老板
分解者：
� 能根据公司整体目标及部门职能，分解好部门的长期和短期发展目标
� 根据目标制定具体的执行计划，将总目标落到实处。
你
做
得
如
何
？
绩效伙伴：
� 双方平等。不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助
部门同事，而不是通过指责、批评帮助部门同事。
� 从部门同事的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑部门同事面临的挑战
，及时帮助部门同事制定绩效改进计划，提升能力。
启下的角色
监督/控制者：
� 编制内部规章及流程，设定工作标准，保证内部工作有章可循，有据可依。
� 设立关键节点（不要太多），确保工作按计划进行，可达到预期结果。
� 及时发现问题，防止偏差。
领导者：
� 领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领
导指引大家展望未来。
� 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力
－－简而言之，它来自于领导者对其部门同事所产生的影响力。
教练员：
� 岗前培训技能及心态，做好示范及指导。
� 不要手把手教，学会启发式提问，帮助解决问题，而不是替他解决问题。
你
做
得
如
何
？
内部客户：
� 共同实现一个总目标
� 换位思考，找到对方的需求点并优先满足
� 双赢思维，寻找双方共同利益点，建立同盟
� 找出关键问题及对方顾虑，寻求彼此都能接受的做法
� 彼此尊重，从我做起，懂得分享 勇于担当
平行的角色
你
做
到
了
吗
？
九个角色，还记得住吗？
提交的重点工作分析
讨论:
参考 REFERENCE
时空类别 工作事项 对应角色
第一时空
每天应做的4件
大事
� 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。 分解者
� 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。 执行模范 /领导者
� 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记
录。
监督控制者 /教练员
� 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。 建言者
第二时空
每周应做的5件
大事
� 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
监督控制者 /执行模
范
� 对业务管理进行自我检查，开展评分和反省。
监督控制者 /执行模
范
� 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 绩效伙伴 /教练员
� 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。 危机/问题解决者
� 确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计
划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
分解者
管理者四大时空的工作内
容
参考 REFERENCE
时空类别
工作事项 对应角色
第三时空
每月应做的6件
大事
� 掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。 分解者
� 做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 绩效伙伴 /教练员
� 要与上级进行沟通并交流信息。 建言者/执行模范
� 对业务上和管理上进行自我检查，开展月度评价。 控制者/执行模范
� 对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确
认。
分解者
� 与其他部门的管理者保持联系。 内部客户
第四时空
季度应做的4件
大事
� 确认部门季度业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 分解者/问题解决者
� 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 绩效伙伴 /教练员
� 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门
下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。
分解者
� 反省自己。 执行模范
管理者四大时空的工作内
容
目录
管理的定义1
中层管理者的角色
2
CONTENTS
中层管理者的成长之路3
� 中层管理者的角色
� 中层管理者的定位误区
中层管理者常见的定位误区
一 土皇帝
如一方诸侯或小国之君
� 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是
自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智
慧。
� 把部门小团体暂时的利益放在第一位，不重
视公司整体及长远目标的达成。
� 不发挥集体的聪明智慧，你会很累；而且，结果不一定好！
� 大河有水小河满，公司达成目标，个人才会有更大的发展和利益。
中层管理者常见的定位误区
二 民意代表
站在部门同事的立场意气
用事 •一些中层管理者深得部门同事信赖和拥
戴，于是处处站在部门同事的立场上意气
用事，向上司提出某些不合理的要求，不
自觉地把自己定位为员工领袖和民意代
表。
•对下传导自己对各类政策也不满意，把
责任都推到公司，也就是老板头上。
� 对部门同事，你就代表公司，你的责任就是正面传导公司政策，做事情要兼顾企业和员工
双方
� 合理的诉求可以通过合适的渠道来反馈，而不是代表谁“请命”
中层管理者常见的定位误区
三 超人
以为自己什么都能搞定
� 即使你是超人，你也不能一人完成8人的活，何况你不是。
� 你对部门同事不负责，跟着你干，什么也学不到，最多变成你的手和脚。
•对工作大包大揽，醉心于自己完成各类
具体工作，陶醉于具体操作带来的满足
感。自己累死，部门同事闲死。
•觉得别人笨，让别人干太费劲，不如自
己干了。
•喜欢一插到底，越级管理，搞得部门同
事难办，员工头疼。
中层管理者常见的定位误区
四 老好人
谁也不得罪
� 有情的领导；无情的管理；绝情的制度。
� 不干活，就不会有机会成长，自然没机会提升，员工反过来肯定埋怨领导
•怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过
且过；对部门同事的指导、纠正和严格要
求不够，过于泛人情化。
•管理过于严格，怕员工有可能产生抵触
心理，也知道一味温情会纵容，经常讨价
还价，左右为难，索性不管，自己看着办
，能干成什么算什么
中层管理者常见的定位误区
五 传声筒
此类中层，可有可无。
•上面说什么就对下面传达什么，不动脑，不思
考。
•从不主动汇报，领导问什么，转身问部门同事
•任务没完成，第一反应就是推卸责任，埋怨部
门同事没做好。
� 如果你不能创造价值，你自然就会失去位置。
� 如果你不承担责任，你就没有了立身之本。
你是哪几种？
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
① 心态浮躁，借口太
多中层管理者的三大内伤
中层管理者找借口的几种方法
平行推卸责任 向下推卸责任 向上推卸责任
向外推卸责
任
把责任推给平行部
门是中层管理者在
受到责难时的常见
做法，这也是推诿
扯皮的根源所在。
向下找借口是中层管理者
在受到上司的责难时，把
责任推向下属的做法。事
实上，下属的错误归根结
底还是中层管理者的责
任。
向上找借口是把责
任推到上司身上去
，抱怨上司没有接
受自己的建议而做
出了某项错误决
策。
向外推卸责任是
把责任推向企业
外部，这是一种
相对容易的推卸
责任的方式。
中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应
该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就
是：
1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干
好。
特别
强调
一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只
有被淘汰的命运。
② 危机感淡薄，学习力不
够
羚羊每天早上起来的时候就知道要比
跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃
掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得
最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！
可见，不管我们是强者还是弱者，都
要努力去做到更好。这就是危机感！
你可以拒绝学习，
但你的竞争对手不
会！（杰克·韦尔奇
）
中层管理者的三大内伤
老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分
负责，具有主人的责任感。
③ 缺乏总经理/老板心
态
老板心态，就是当家者的心态！
洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头
，羞答答的新娘正低头看着地上，忽然间掩口而
笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家
的大米，(*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上，新
郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死
的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声
一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新
娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态
，也就是老板的心态。
中层管理者的三大内伤
知道为什么烦恼了吗？
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地
完成任务；
- 部门同事却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤
部门同事；
- 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低
；
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；
- 安排给部门同事的工作，经常不能按要求完成，而你却不知
道该怎么办？
- 如何把培训好的人才留住？
- 在工作安排及催促项目进度时，员工易情绪化，工作难推进
又该如何解决呢？
除了烦恼，这些问题，你有吗？
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；
——虽有目标，但缺乏目标控制；
——不善于不习惯做计划；
——不知道如何做好沟通
——救火现象普遍；
——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招
聘、
选拔、培训、激励部门同事；
——不属于建立有效的工作团队和工作网络；如何改变？
目录
管理的定义1
中层管理者的定位2
CONTENTS
中层管理者的成长之路
3 � 从骨干员工到管理者
� 中层管理者的技能分解
先来思考两个问题
–老板为什么让你成为管理者？
–对你的期望是什么？
各级管理者的能力要求曲线
省区经理 大区经理区域经理 营销总监
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍
；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子
事情；
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请
示、与同级商量，协调下级；
骨干被提拔，工作重点不同了
角色会有哪些转变呢？
1、专才——通才;
2、英雄——领袖；
3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利
用他人的手去实现组织目标。
4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之
花较少的时间做具体业务工作。
5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。
6、面对事——人与事的平衡。
骨干员工 管理者
组织中位置 执行层 监督管理层
职责范围 专项事务 团队
工作对象 事 人+ 事
工作技能 作业/业务技能 人际、管理
评价标准 个人成绩 团队业绩
自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家
骨干员工与管理者的区别
他们的区别到底有哪些呢？
管理者的成长历程
专业岗位 初级管理者 中级管理者 高级管理者
个人干活
榜样（以身作则）
影响他人
团队的责任
专业能力
分配任务
带小团队
上下桥梁（沟通）
教练
影响组织
更大的责任
上下左右内外（沟通）
跨部门
冲突处理
财务管理
目标管理
关心员工成长
将军
高度
战略决策
50% 的机会点冲入，
干部梯队(组织架构)
企业文化
责任心 上进心 事业心 事业心
do you know that skills that helped you become a manager may prevent
you from being a good manager?
目录
管理的定义1
中层管理者的角色2
CONTENTS
中层管理者的成长之路
3 � 骨干员工与管理者的区别
� 中层管理者的能力分解
如何入手管理?
认识到自己的角色任务以后如何着手管理？
–责、权、利的明确
–信息渠道的获取
–部门同事的了解
–权利的获取
建立起个人的管理形象
权利的来源
� 合法权：规章制度
� 报酬权：利益引诱
� 强制权：惩罚强制
� 专家权：专业技能
� 典范权：人格魅力
个人魅力的来源
� 自信与负责
� 道德与操守
� 牺牲与奉献
有效沟通
角色认知 时间管理
领导
目标管理 科学激励
绩效
管理教练
授权
建章立制
提升
自我
完成部
门任务
团队长
远发展
制度的执行效果不好，如何解决？
完善自己的相关能力
发展规划
