（售后服务）企业集团人力
资源共享服务中心构建
企业集团人力资源共享服务中心构建
企业集团因下属企业众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，壹般于总
部设立人力资源管理机构的同时，于二级机构、三级业务单元中也设立了人力资源管理机构。
这种传统的金字塔管理架构，试图实现集团从上到下对下属企业人力资源管理的意图，但于
现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源运营效率非常低下。见上去人力资源
管理人员不少，但实际上因为机构分散和重设，无法形成合力。人力资源管理仍然停留于低
层次上运行，无法实现战略性人力资源管理。如何提高人力资源运营效率，摆脱行政事务，
将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来
呢？人力资源共享服务中心的构建为这壹转变提供了新的途径。
壹、共享服务中心及其特点
共享服务中心（SharedServicesCenter，SSC）的产生，起源于大型组织内部为提高效率、
降低成本而实施的资源共享和资源整合的组织变革。共享服务是指将组织内原来分散于各业
务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清
收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务
单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供
统壹、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提
高效率、降低成本的目的。
共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简
化的壹种创新手段。作为壹种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核
心，实现价值导向服务，促使组织于更大范围内，甚至于全球范围内能够集中精力于其核心
能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这壹管理模式的是美国福特公司，20世纪 80年代初，福特就于欧洲
成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也于 80年代后期建立了相似的机构。90
年代初期，惠普、道尔、和 IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中
国网通等也正于使用共享服务中心管理模式。
二、人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心（HumanResourcesSharedServicesCenter，简称 HRSSC）是指企业集
团将各业务单元所有和人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算和
发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉
和建议处理、咨询和专家服务等）集中起来，建立壹个服务中心。该中心为集团所有的业务
单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的
建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于
战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是壹种新的管理模式，它是壹个独立运作的运营实体，引入了市场运
作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运
作管理模式的变革和创新。
三、构建人力资源共享中心的目的和意义
构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提
供优质服务。
1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的
人事行政工作集中起来统壹由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它和
业务单元是服务和支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中
利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统壹的服务标准和流程，通过
专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散于各业务单元中的因人
力资源工作标准不统壹造成的不公平性和执行标准不壹致造成的偏差。从而提高人力资源政
策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也
使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队
建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元能够更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的
运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心于和业务单元
服务的过程中，增进和业务单元的合作伙伴关系。
四、人力资源共享服务中心的职能
人力资源共享服务中心壹般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询
服务、人力资源业务伙伴。
1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专
业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事
行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档
案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。因此企业集团的人事共享
中心要设立关联的专业部门开展专业活动如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬
福利部，负责薪酬的核算和发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中心，
负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等。员工关系部，负责员工劳动关系管理、
劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理）、员工档案管理、员工投诉，员工建议管
理。人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使
用。
2.咨询服务。共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询，
包括人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度设计，
培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，指导人事行政服务中心开展
服务活动。
3.业务伙伴。主要是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，了解其人力
资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人事政策或者和咨询服务部门的专家壹同
提出解决方案，由人事行政服务中心来执行。
人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部”了解客户的需求，掌握客户的需要，
应该具有前瞻性，要了解业务，和业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递。
“咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流
程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。“人事行政服务”是执行机构，负责
对政策、制度的落实，以执行和服务为主。
五、人力资源共享服务中心的组织模式
根据企业集团的规模、业务的形态、产业的分布情况来决定共享服务中心的组织构建，如果
企业集团的业务单元集中于同壹个地区，则建立集团统壹集中的共享服务中心即可，如果业
务遍布全国甚至全球，就能够按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享
中心负责区域内的人力资源服务。跨国公司大均按照区域建立了人力资源共享中心。如果产
业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，是服务更加专业化和具有
针对性。
六、人力资源共享服务中心的构建过程
构建人力资源共享服务中心壹般必须经过下面几个步骤：
1、项目论证和启动阶段。于此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的利弊
和可能出现的问题及应对措施。于项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培
训，增强员工对共享服务概念的认识。
2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内
容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技
术的确定等。
3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运
营规则的制定，关联服务的渠道的贯通等。
4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。
5、提高和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质
量和财务指标。
七、构建人力资源共享服务中心所面临的挑战
人力资源共享服务中心是壹种新的管理模式，于国外发达企业里已经得到成熟的应用，但于
国内的企业实施它，仍面临着不少挑战，主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信
息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。
1、观念的转变的挑战。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服务，
由管理者转向服务和支持者，这需要管理层的观念做大的转变。同时于实施了共享服务后如
何实施集团统壹的管理，这需要以新的观念和意识来推动组织变革，适应变革。
2、管理基础配套的挑战。实施集中共享服务的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基
础的提升、管理的标准化和程序化。因此于实施共享服务中心构建之前必须对组织的各种人
力资源管理流程进行重新梳理和变革，只有这样才能保证共享中心的顺畅运行。
3、信息技术支持。实施人力资源共享服务，信息技术是基础。因此企业要于组织变革，流
程再造的基础上引进管理信息系统，实施 ERP，基于 ERP的共享服务如虎添翼。只有应用信
息技术才能实现数据集成，提高共享服务的效率，使跨地域的远程服务和支持成为可能。
4、劳动政策方面的限制和障碍。目前我国的劳动合同管理、社会保险管理由于受政策的限
制，尚属属地管理。因此于集中共享服务上仍受到限制，无法实现跨地域的集中管理服务。
总之，构建人力资源共享服务体系是壹次组织变革和管理的突破，它受到各方面的限制也面
临着挑战，因此企业要循序渐进，不可壹蹴而就。
