第一部分 管理道德与全球化
第一章 管理的性质
什么是管理
管理是一种活动或过程。更具体地说，管理是在组织背景下运用目标导向的方式聚集和利用一系
列资源来完成任务的过程。
1.管理是一种过程，涉及一系列的活动和操作（例如计划、决策和评估）。
2.管理涉及聚集和利用一切资源，它是一种聚集、利用不同种类资源的过程。
3.管理是以目标导向的方式行动来完成任务，它是一种有目的和方向的活动。
4.管理是在组织背景下执行的活动，它是处于不同职能的人员在组织中有意识地结构化和协调以
实现共同目标的一个过程。
管理挑战
变革管理：管理者必须应付的变革主要有两个来源：技术和全球化。
资源管理（需要靠人际关系进行协调）。
战略管理：管理者负责培养组织能力进而根据已设计好的战略利用这些能力获取竞争优势。
创业管理。
管理的历史演进
管理者做什么
计划：
制定计划包括评估未来的情况和环境，并在此评估的基础上，制定关于管理者该做什么以及他负
责的所有事情的决策。它包含三个不同的层次或类型：
战略计划：强调用于实现组织长远目标的战略行动。
战术计划：将战略计划落实到能够实现特定和短期目标的行动。
运营计划：识别出完成特定组织单元目标或其各自市场内的特定产品线所必需的活动。
组织：
包括确定职位之间关系的适当结构，以及担任这些职位的人员之间关系的适当结构，并将这种结
构与组织的整体战略方向联系起来。
指挥：
是指努力影响他人实现组织目标的过程；主要包括：领导和激励那些受管理者管辖的人员、与其
在小组和团队情境下有效地互动、以能够高度支持其完成任务和实现组织目标的方式进行沟通。
维度：领导、激励、沟通、小组或团队的管理。
控制：
是一种必要且非常重要的管理职能，实质是管理那些受管理者管辖的员工的工作。
图 1 管理职能
管理角色（加拿大——亨利·明茨伯格）：
1.人际型（直接来源于组织赋予管理者的正式权力）：
※挂名首脑：强调仪式性的活动，比如参加社交典礼、欢迎访问贵宾以及出席宴会等。
※领导者：包括影响或指挥他人，是一组与管理者工作有着典型联系的职责。
※联络者：强调管理者与那些在正式权力命令链之外的人员的联系，主要强调横向互动。
2.信息型（是建立在管理者已有的人际关系基础之上的，强调管理者已建立和维持的关系网络的
重要性）：
※监听者：涉及广泛的信息需求，管理者从中可以对可能影响其单元和工作的关键发展保持警惕。
※传播者：包括：a.接收者想要，但是如果没有管理者的帮助，他们不容易接触到信的息；b.主
管人员获悉影响本部门的重组计划并将这些信息传递给他的下属。
※发言人：a.在组织内的其他个体或群体前代表自己的单元（较低的管理层次）；b.将组织的活动
和关心的利益呈献给外部组织，如顾客和供应商。
3.决策型（与管理者工作的决策制定需要有关）※：
※企业家：不仅需要制定常规性的决策，还需要经常参加探索新机会或启动新项目的活动。
※混乱驾御者：管理者经常扮演法官、问题解决者或冲突管理者。
※资源分配者：决定如何分配资源。
※谈判者：与其他单元或组织进行协商，是否做出让步。
管理工作维度：
1.对管理者的要求：是指某个特定管理职位的占有者必须做什么。“要求”包括类型：a.执行的活动
或职责；b.最低绩效应达到的标准或层次。
2.对管理者的约束：是指限制管理者处理各种要求的因素（如：活动可用的时间，预算、技术、
下属的态度、法律规定等）。
3.管理工作允许的选择：管理者定期选择做什么或不做什么、如何完成任务以及由哪些员工参与
项目等。
管理者需要什么技能
技术技能：
是对程序、工艺、设备等拥有专业知识，它包括了解如何以及何时使用这种知识的相关能力；这
些技能在管理职业早期特别重要。
图 2 不同管理层次管理技能的相对重要性
人际技能：
人际技能，如灵敏性、说服力和移情性对所有层次的管理者都很重要，特别是对于较低层次和中
等层次的管理者。
概念技能：
即认知能力或认知复杂性，如逻辑推理、评价和分析能力能够相对较好地预测管理有效性。
第二章 社会责任和管理道德
社会责任
社会责任关心公司对相关利益群体（包括：公司股东、顾客、员工、特殊群体、社会组织、政府
等）的义务，以及这种义务的性质和内容。公司社会责任和管理道德集中于“是否应该的问题”。
“我们是自己是怎样看待这个问题的”；“怎样与持有不同观点的人有效互动”。
人际技能
概念技能
技术技能
高
低
基层 高层中层
效率观（在商言商，公司管理者的责任就是使公司股东利益最大化）：
1.作为股东的管理者：植入（在公司运作和产品上）社会价值观的成本低于顾客愿意支付的价格
时，公司就创造了利润。
2.作为代言人的管理者：如果管理者采取满足社会需要，但对股东没有利益的行为，他们行使的
就是政治权利，而不是管理权威。
3.对效率观的关注：效率观假设市场是完全竞争的，竞争的压力可能会使公司采取满足社会需要
的行为。社会价值观不应该通过市场来表达，而应该通过政府法律和规章来体现。公司可能会造成间
接的不可理解和不可预测的结果，即“外部性”。
社会责任观（是社会赋予公司存在的权利，股东仅仅承担经营风险）：
1.利益相关者：顾客、员工、融资者、供应商、社团、政府、股东等。非高社会责任一定会导致
高财务绩效。
2.对社会责任观的关注：给股东合理的回报，给利益相关者适当的关注。
效率观和社会责任观的比较：
二者的主要区别是它们认为公司应该负责的对象不同。
图 3 效率观和社会责任观的对比
公司如何应对效率观和社会责任观：
公司怎样处理各种压力及各种利益诉求与社会责任。这些行为可以被提炼出来，形成一个从保守
到进取的连续行为。
1.防守者：倾向于在资源和能力限制范围内利益最大化。
2.适应者：倾向于遵守法律，如果法律没有要求改变，他们就不会进行任何影响其利润的行动。
3.反应者：这类公司只有在感到来自利益相关者施加足够的压力时，他们才会发生改变。
4.预测者：这类公司认为在不违法法律要求以及在能力和资源范围之内，对利益相关者负有某种
是
是
否
否
行
为
是
否
伤
害
股
东
利
益
行为是否伤害利益相关者的利益
效率观
管理是不负责任的
社会责任观
管理是负责任的
效率观
管理是不负责任的
社会责任观
管理是不负责任的
效率观
管理是负责任的
社会责任观
管理是不负责任的
效率观
管理是负责任的
社会责任观
管理是负责任的
义务；这类公司不仅遵守法律，还尽可能地不伤害相关者。
战略性公司社会责任观：
即认为当考虑到利益相关者的诉求时，管理者应该平衡各方；有三个原则可以用来指导管理者：
1.“走出来”inside out：即管理者应该把公司的所有事情看做是构成公司战略和公司业务发展的一
个组成部分。
2.“走进去”outside in：即公司应该把公司外部的事情看做是可以影响的。
3.“外部因素外部化”outside out：管理者应该根据问题的性质来看待社会问题，强调那些根据前两
个原则形成的问题。
【是否对关键事务有影响】
图 4 战略性公司社会责任矩阵
个人道德观如何形成
作为核心，管理道德（managerial ethics）牵涉到业务道德、业务行为标准，尤其是人与人之间的
道德及行为标准。它开始于组织的高层。对于道德决策和弥漫在公司的氛围来说，公司高层必须基于
这些价值观建立公司文化（建立道德文档、进行道德培训、实施奖励以及高层管理者自身的道德行
为）。个人道德决策会对公司产生影响，管理者需要影响下属的道德观、道德决策和道德判断。
考察道德解决方法的原因：存在道德困境（ethical dilemmas），防止道德过失（ethical lapses）。
管理者掌握道德决策的基本方法以及思考个体的背景，十分重要。
道德决策的基本方法【帮助管理者检查自己的道德观，使其与有不同观点的员工一起工作时更加有效率】
功利主义方法（utilitarian approach）：强调行为的结果，即根据“利益最大化”来制定决策
道德权利方法（moral right approach）：强调行为的道德标准，而不是行为所导致的结果。
普遍主义方法（universal approach）：
即“对待他人就像你希望他人对待所有人（包括你）一样，如果你采用该方法，你就应该选择一
种你认为在所有场合适用所有人，同样也适用于你的方法。普遍主义的核心是权利（基础来自于自由
和自治）。
公正方法（justice approach）：强调结果和过程的公正性。
1.分配公正（distributive justice）：基于绩效的对报酬和惩罚进行的分配。
2.程序公正（procedural justice）：确保受管理决策影响的人对决策制定过程满意，并保证决策程序得
到公正的执行。
3.补偿公正（compensatory justice）：如果分配公正和程序公正失败或者没有得到很好的执行，那些
受到不公正分配伤害的人群就应该得到补偿。
道德强度因素
道德强度（moral intensity）是指人们看待一个事件是否是道德问题的程度。它包括六个内容，一
个情景的全部道德强度是把这些成分的加总：
1.结果大小（magnitude of the consequences）：指一个特定行为结果的预期影响水平。
2.社会舆论（social consensus）：指一个社会中的成员对某项行为是好是坏的认同程度。
3.结果可能性（probability of effect）：指人们对某一问题的道德强度的高低取决于他们认为该问题的
结果可能是什么的认识。
4.时间即刻性（temporal immediacy）：是行为发生和结果出现之间的时间间隔。
5.亲密性/接近度（proximity）：指决策者在身体、心理和情绪上的感觉与受决策影响者的感觉的接近
程度。
6.结果集中性（concentration of effect）：指结果集中在少数人身上，还是分散在许多人身上的程度。
个人和公司如何做出更好的道德决策
管理者：道德决策是帮助形成自己的方法，没有什么能替代管理者对决策承担责任。
组织：
当管理者试图鼓励道德决策的时候，组织对道德决策有一个重要的影响，公司文化扮演了一个重
要的角色。道德行为守则（code of ethical conduct）：执行、交流、培训、奖励和认可、揭发劣迹者、
高级管理者的做法。
政府如何促进道德行为：（P37～38）
第三章 国际化管理和全球化
全球化
全球化是指商品和服务、资本（货币）以及知识的跨国界流动。全球化分为三个阶段：1.国家层
面的国际化；2.企业进入国际市场；3.个人在全球范围内开展合作或竞争。这种超过国家间、企业间
和个人间相互依存性的增强，削弱了国家政府对本国经济的影响力。
了解国家环境
制度环境（institutional environment）：
1.经济发展维度：发达经济体、新兴经济体、发展中经济体。
2.政治-法律维度：确保企业的管理更透明。
3.物质基础设施维度：促进了商业活动的运行，并最终帮助实现了商品转移到最终消费者的过程。物
质基础设施包括城市道路和高速公路的数量和质量、人均电话线路数量、飞机场的数量等。
文化（culture）：
是指群体成员学习并接受，且会对他们的行为产生影响的一系列设想、价值观和信念；它能够决
定人们解释和评估事件以及采取行动的方式。
1.文化的维度包括：权力距离、不确定性规避、个体主义与集体主义及性别取向。
2.权力距离（power distance）：是指人们对于人群中的权力和权威差异的接受程度。文化的差异
在于人们对事物明确性的需要程度，这个文化维度被定义为不确定性规避（uncertain avoidance）。
3.个体主义（individualism）：是人们以自我为中心的程度，以及人们照顾自己和直系亲属的程
度。
4.性别取向（gender focus）：表示一个国家的公民看重男性气质（成功、金钱和财产）或女性气
质（关心他人、提高生活质量）的程度。
国际市场进入战略
做出要进入国外市场的决策、选择具体市场以及进入方式都是相当重要的。
出口（exporting）：
是指企业在本国制造产品并运输到国外市场，资本要求和风险较低，适于规模较小和初次进入国
际市场的企业，是一种流行的企业进入市场的策略，但受汇率的变化影响较大。
特许经营（licensing）：
协议允许新市场的当地企业生产和销售本企业产品；与出口一样，除非新市场的销售量很大，否
则特许经营也无法为企业带来高额回报。
建立战略联盟（strategic alliances）：
是指两家企业间达成的合作协议，在该协议中这两家企业达成共识分享资源以实现某个既定的互
惠互利的目标，有助于提升企业的实力，并能够将以前必须自己完成的职能外包给其他海外企业，是
企业国际化扩张中最流行的战略。与其他联盟相比，以实体为基础的战略联盟如合资企业能够共同承
担风险和分享利润，往往更容易获得成功。
收购：
外国企业通过收购当地企业而开拓新的国际市场，被称为跨国收购（cross-border acquisition），
这是运用得最广泛的新市场进入方式。普遍的问题是：如何将原本独立的两家企业相互融合，融合问
题涉及企业文化差异和国家文化差异（还涉及收购费用），是跨国收购失败的最主要原因。
建立全新的独资子公司（wholly owned subsidiaries）：
是指通过直接投资在当地建立起拥有完全所有权和控制权的公司。这种独资子公司经常被称为“新
建投资”，运作新建投资通常复杂并且昂贵，必须了解当地的国家文化和制度环境，因此风险较大，
而且并非总能成功。
国际运营管理
企业必须选择管理其国际子公司的方式，这些选择对企业国际运营中资源和信息的管理与流动具
有重要意义。其中，至关重要的是各子公司制定和执行其自身战略目标的自治程度。
全球聚焦：
在一个全球聚焦组织（globally focused organization）里，总部制定详细的战略决策，并拥有集中
控制权，国际子公司通常采取相同或相似的市场策略。这种运营方式可实现规模经济，并有助于对成
本的管理，增加企业利润。缺点是国际子公司没有权力确定竞争策略，也就不能利用偶然出现的市场
机会，不能快速应对竞争对手的战略变化。
区域-国家聚焦：
在一个区域-国家聚焦（region-country focus）运营管理方式的企业里，按照世界区域或具体国家
划分而成的各子公司的竞争战略由其管理者来制定。采用这种方式的企业是高度分散化的，优点是具
有弹性，允许子公司对市场变化快速反应。缺点是达不到规模经济，运营费用较高，而且总部的管理
者难以评估各子公司经理的业绩和所选择的战略价值。
跨国聚焦：
跨国组织（transnational organization）是一个试图同时实现集中化和分散化管理的组织，目标是
在保持当地市场份额的同时实现全球效率，其战略决策时分散化的。
【对跨文化的不同个体及多元文化团队的管理是影响企业绩效的关键】
跨文化管理
文化语境（cultural context）是情境影响行为或影响对行为合适性的感知程度。高、低语境文化
不存在对错之分，这些差别会影响管理者的行为效率，导致错误的解释、归因、猜疑和无效率。
多元文化团队管理：成员之间的信任尤为重要，需要在团队发展的早期快速建立。
发展全球观
全球观（global mind-set）是一组认知属性，能够使个人（如管理者）影响来自不同社会文化和
制度环境的他人、群体和组织。团队成员的构成能够影响这种观念。
第二部分 计划与组织
第四章 个体和群体决策制定
决策制定（decision-making）是一个详细说明某一特定问题或机会的性质并且在备选方案中进行
选择以解决问题或利用机会的过程。它包括两个方面：行动和过程。
1.行动：包括在备选方案中的选择。
2.过程，包括若干步骤：
（1）明确说明（formulation）：※确认某一问题或机会；※获取信息和诊断影响这个问题和机会
的因素。
（2）解决方案（solution）：※形成备选方案；※选择优先解决方案；※实施决定的行动方案。
（3）监控：监控整个情况以确定这个决策在多大程度上是成功的。
个体决策制定【三种试图解释决策制定过程的理论】
经典模型或理性模型【能够解释决策应该如何制定，不能解释决策实际上是怎样制定的】：
步骤 7
监督和评价的结果
步骤 1
识别决策情境
※问题 ※机会
步骤 2
形成目标和标准
※明确的标准
※相应的权重
步骤 3
产生备选方案
※过去的解决方案
※创造性的新解决方案
步骤 4
分析备选方案
※可接受的最差结果
※可行性
※最好结果
步骤 5
选择方案
步骤 6
执行决策
※阻碍决策执行的力量来源及原因
※一系列行动方案
※所需的资源
※任务的委派
图 5 经典决策制定模型
1.备注：
步骤 5 选择方案（SEU 主观期望效用模型 subjectively expected utility model）的两个关键因素：
※某一给定方案所产生的预期结果；※该方案实施的可能性。
步骤 6 执行决策包含四个方面：
※评估有可能阻碍这个决策执行的力量来源及原因。
※（为克服决策阻力并且保证决策的有效执行）设计一系列解决方案的行动次序。
※评估为了有效执行决策所需的资源。
※决定是否可将一些执行任务委派给别人，保证这些人能够理解并对这些任务和结果负责。
步骤 7 监督和评价的结果：收集正确的信息。
2.理解经典模型所依赖的假设【假设人是完全理性的，把决策看成一种优化程序】：
※问题或机会是清晰的；※公司的目标是清晰的；※人们都认可制定决策时的标准及权重；※所
有备选方案都是知晓的；※所有结果都可以被预期；※决策者是理性的；※他们都没有偏见；※他们
处理所有相关信息；※他们检查决策的即期和未来的结果；※他们寻求能够最优化其预期结果的方案。
3.阻碍准确定义和分析问题的因素【P66】：
※信息偏差；※不确定性吸收；※选择性知觉；※刻板印象；※认知复杂性；※紧迫性。
有限理性模型（bounded rationality model）【把人们看成一个满意者】：
1.假设：
尽管人们设法寻求最佳解决方案，但往往满足于与之差得多的方案。因此，人们寻求受限制的或
者有限的理性。
2.有限理性的概念试图从三个机制的角度解释决策制定：
（1）理性模型认为人们想出所有解决方案，然后选择最佳方案。但事实是：一个方案不奏效，会
考虑另一个解决之道，直至找到一个可接受（不一定是最好的）方案为止。
（2）有限理性模型认为人们使用试探法，而不是利用明确的标准和权重来评价备选方案。试探法
（heuristic）是把寻找限制在成功概率比较高的领域的一种规则。
（3）满意化的概念。满意化（satisficing）包括选择一个可接受的最差解决方案，而不是用尽一
切精力寻找能够产生最好结果的方案。
3.决策制定过程（寻找行为是连续的）：
※设定你希望追求的目标，或界定你希望解决的问题；※确定一个最低的绩效或标准的水平（什
么时候，即使一个解决方案不完美却可接受）；※采用试探法，以把解决方法的范围缩小到一个有希
望解决问题的方案；※如果你不能找到一个可行的方案，那么降低你的期望水平并且寻找一个不同的
解决方法（重复步骤※和※）；※在确定一个可行方案后，评价它以确定其可接受性；※如果这个单独
的方案不可接受，重新开始一轮不同解决方案的寻找（重复步骤※～※）；※如果确定的方案可接受，
则执行这个方案；※在执行方案后，评价目标实现（或没实现）的容易程度，并且随之提高或降低在
以后决策中的绩效水平标准。
相比之下，理性模型预先规定了人们应该怎么行为，而有限理性模型则是解释性的，描述了决策
者实际上如何针对组织问题来确定解决方案。
追溯决策模型/隐含偏爱模型（retrospective decision model）：
1.追溯决策模型关注决策者如何试图在做出决定后对该选择进行合理化。
2.知觉歪曲（perceptual distortion）：相对于“确认候选者”的正面特征来说，他们更加强调隐含偏
爱的正面特征。
3.隐含偏爱一般情况下只是在一到两个方面优于“确认候选者”，但却被考虑了所有因素（直觉决
策制定 intuitive decision）。
决策的类型：
1.程序化决策（programmed decision）：能很好地界定和清晰地理解问题的本质以及可能的解决
方案，问题明确说明和问题解决阶段的高度确定性是程序化决策制定过程的特征，制定过程通常通过
结构化的、官僚的技巧。
2.非程序化决策（nonprogrammed decision）：是针对复杂或新颖问题而做出的。
图 6 决策者层级和决策模型
格雷欣计划定律（Gresham’s law of planning）：管理者倾向于先把精力放在那些常规的和重复的
决策上，然后再处理那些独特的、需要仔细思考并且在结果上更具有模糊性和不确定性的决策的倾向
【作为一名管理者，你必须用一种适时的方式来做决策，定期检查你是否明智地利用了你的决策时间，或者你是否
陷入了格雷欣定律】。
图 7 决策过程的影响因素
群体决策制定【群体决策和个体决策不同之处在于存在社会交互作用，使动态环境更为复杂】
群体决策的优点：※积累更多的知识和事实；※拥有更广阔的思维并且考虑更多的方案；※参与
个体对决策更加满意，更可能支持该决策；※决策的过程充当了重要的沟通功能，同时担当了有用的
政治功能。
群体决策的缺点：※更慢；※涉及很多妥协，会导致做出劣于最优方案的决策；※通常由一个个
体占据主导地位，使群体过程的很多优点无法体现；※会削弱管理者在必要时快速和果断行动的能力。
应确定何时采用个体决策，何时采用群体决策。
群体决策问题：群体思维和承诺升级：
高层管理者
基层管理者
中层管理者
非程序化决策
程序化决策
决策者特征
知识
能力
动力
决策环境特征
不可逆性
重要性
责任性
时间和资金限制
问题本身特征
不熟悉性
模糊性
复杂性
不稳定性
有效的决策
群体思维（groupthink），即群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行动方案的实际评估；
群体规范的发展提高了士气，但却丧失了批判性的思考。
图 8 决策过程的影响因素
克服群体思维指南：
1.对于公司：※安排几个独立群体来审查相同的问题；※培训管理者避免群体思维的技巧。
2.对于领导者：※安排每个人批判性评估者的角色；※利用外部专家来质疑群体意见；※安排群体
中某一成员担任唱反调的人（devil’s advocate）的角色；※尽量做到中立，避免陈述自己的看法。
3.对于群体成员：※尽量保留客观性，成为一个批判性思考者；※与值得信赖的外部人员讨论群
体的商议并汇报给群体。
4.对于商讨过程：※有时把群体分成小组来讨论问题；※花时间去研究其他公司或群体在相似情
况下是如何做的；※安排提供第二次机会的会议，以在做出最终决定前有一个重新思考问题的机会。
决策的承诺升级：
承诺升级（escalating commitment），即当决策者知道行动方案错误之后，仍旧坚持该方案【如：
想补偿损失，反而损失得更多】。出现承诺升级主要是由于：※个体在信息处理上的限制，导致判断失误；※
把决策失误解释为由于群体动态导致的理性缺失；※一系列决定与行动过程联系，而非孤立的选择。
当群体：
●高度凝聚
●与外界投入绝缘
●由领导占据主导地位
他们通常经历：
●无懈可击的幻觉
●道德错觉
●全体一致的错觉
●自我审查
●来自同样的一致性压力
●对敌人的刻板印象
●合理化
●心灵卫士
导致具有如下特征的决策：
●对信息的有限搜集
●对备选方案的有限分析
●对专家意见的抗拒
●几乎没有应急计划
这就导致：
●决策的低质量
●群体绩效较差
●浪费资源
●丢失机会
先前决策的辩解理由 预期结果的明确价值
决策中的
承诺升级
一致性原则 出现未来结果的概率
图 9 决策中承诺升级的促进因素
预期理性（prospective rationality）是一种认为未来行动过程是理性和正确的信念，相信可以“走
出失败的关口，获得胜利”。
克服承诺升级：
1.强调过去的投资是沉没成本（应该忽略），不可能重新获得，应考虑未来成本和未来预期利润。
2.必须创造一个一致性没有占据支配地位的氛围，强调行业周围环境的不断变化，注意使现时决
策与当前以及预期的固定环境一致，而非与过去决策一致。
3.鼓励每个成员批判性地评价未来结果的前景和预期的明确价值（可邀请外部专家提出质疑）。
4.指派一个成员担任唱反调的人的角色，对大多数人的立场提出质疑。
参与性决策制定的权变模型【在一个决策中，他人应该参与的程度取决于当时的形势】
谁应该参与【何时是有效的】：
决策制定的参与者必须拥有与决策内容相关的丰富知识【例：跨职能团队】。
参与者的介入程度应该高还是低：
低参与度，成员交流观点；高参与度，成员交流观点并涉及最终决策的制定【在“产生备选方案”、
“执行决策”以及“评价结果”阶段的群体参与很重要，与更高的满意度以及工作群体绩效有显著关系】。
图 10 参与程度和决策过程的样本结构
群体成员为了使参与性决策有效果，也需要理解群体动态。
有效的参与决策制定的权变因素：
※潜在群体成员有足够的内容知识吗？※潜在成员有足够的过程知识吗？※成员是否有参与的愿
望？※成员是否相信他们的参与会导致变化？※成员是否积极地评价预期结果？※成员是否认为参与
是合法的，并且与组织的其他方面一致？※如果对以上任何问题的答案都是“否”，你还有可能改变环
境吗？
识别决策情境
形成目标和标准
产生备选方案
选择方案
执行决策
监督和评价结果
分析备选方案
参与程度 高低
为什么参与决策具有实效性：
※使员工更清楚他们对要做决定的议题可以期待什么；※增加了员工为了奖励及其重视的结果而
努力工作的可能性；※提高了行为的社会影响效果；※扩大了员工对自己工作活动的控制范围。
决策速度和质量
1.快速决策【集中在高速变化的环境中】制定的影响因素：
※获得并且能够处理实时信息；※多种方案同时存在时的选择；※两个层次的咨询过程（赋予经
验丰富的同事更大权重）；※有条件的一致，即：在决策制定时获得广泛一致，而不是在决策制定后；※
决策一体化，即：在决策过程中把有战术计划与执行的相关事宜结合起来。
2.决定管理者和群体处理信息的数量和质量能力：
※加速认知处理（即快速且有效地处理和分析大量信息）；※顺利的群体进程（即拥有和谐关系的
群体）；※行动的信心。
改进决策制定的策略
改进问题的界定【群体经常局限于他们所熟悉的事务，不能向更远处看】：
1.改进环境评估【参照图 7 决策过程的影响因素】：
关于影响决策质量的因素的一些问题：
决策者特征：是否有一个隐含偏爱的解决方案；是否有满意化的倾向以及同意第一个可用的解决
方案；是否感到被必须处理的信息量所淹没；是否感到对问题的相关知识的缺乏；是否对问题特别熟
悉或特别不熟悉。
问题特征：该问题是否看上去非常模糊；本质上是否复杂；看上去是稳定的还是易变的。
决策者情境特征：是否在巨大的时间压力下做决策；是否面临关于问题及其解决方案的重大资源
限制（人力、金钱、设备等）；决策是不可撤回的吗；该问题及你的决策是否非常重要。
2.唱反调的人。
3.多元倡导（multiple advocate）。
4.辩证探寻（dialectical inquiry）。
改进问题解决过程：
1.头脑风暴（brainstorming）。
2.名义群体技术（nominal group technique NGT）：个体成员作为一个群体见面，不允许过多的自
由讨论，主要优势是每个人独立地考虑问题，不受群体其他成员的影响。
3.德尔菲技术（Delphi technique）：绝不允许决策参与者面对面，问题被识别后，通过回答一些
仔细设计的问卷来提供潜在的解决方案，直到成员的观点开始显现出一致性。
技术的角色【电脑及计算机软件的使用，P76】
第五章 战略管理
何为竞争优势
战略管理的目标在于确定、创造并维持竞争优势。从本质上看，竞争优势（competitive
advantage）就是公司向顾客提供的价值超过竞争者的能力。
1.卓越价值（superior value）；2.稀缺性；3.难以模仿；4.不可替代性；5.将竞争优势转化为利润
（即从竞争优势中获取利润，从大于一系列可比较公司的平均水平获取超额利润 above-average
returns）。
战略管理过程：设定方向
图 11 战略管理过程
确定公司战略愿景（strategic vision）：
抓住其总的特征、方向和抱负水平，是战略及战略计划的核心。
形成公司的使命陈述（mission statement）【在价值观和组织的主要关注点上比战略愿景更加具体】：
※公司理念；※公司定义或自我概念；※主要产品或服务；※顾客及市场；※地理中心；※对股东
的义务；※对员工的承诺。
进行外部环境分析。
宏观环境（general environment）：
※社会文化力量【包括所在社会人口的统计特征和文化特征】；※技术力量；※经济力量；※政治法律
力量；※全球化力量【取决于组织规模和业务范围】；※分析外国时，还要考虑制度环境力量和自然环境
力量。
公司所在行业和竞争环境：
定义组织使命
形成战略
执行战略
行动计划
执行计划
监督结果
确定战略愿景
确立目标
分析外部环境 分析内部资源
波特“五力”：行业和竞争者力量（industry and competitor forces）、进入壁垒（entry barriers）、购
买者、供应商。
图 12 利润及行业力量
内部分析【迈克尔﹒波特——价值链（value chain）方法】：
图 13 价值链
1.基本活动（primary activities）直接关乎产品或服务的创造及向顾客的分销；辅助活动（support
activities）促进产品或服务的创造及向顾客的分销。
2.管理者应该评估这些活动给产品或服务增加的价值，以理解公司的竞争能力。
3.产品或服务的绝对价值是愿意购买产品或服务的顾客数量与其愿意支付价格的函数。
4.利用价值链：管理价值链以获得更高利润和更好绩效的第一步在于确定价值链的那一部分有希
望贡献最大价值【我补充：类似于 KPI 的分解】；价值链模型的价值在于细分公司的业务活动，管理者可
以更好地理解它们之间的重要联系。
5.评估资源管理：管理者应该投资于有特殊价值的战略资源，而且资源必须处于持续开发的状态
（即动态能力）。
6.核心竞争力：是将竞争优势从短期延续到未来的一系列相关活动。
整合内部和外部分析——SWOT 分析、关注外部环境。
设定战略目标（strategic objectives）——需要转化成具体的、可衡量的绩效目标：
1.设立战略目标可促进公司的以下能力：※合理配置资源；※对优先任务达成共同理解；※授权；※
较高
利润
较低
利润
●较少竞争者
●基于质量的竞争
●高进入壁垒
●较少新进入者
●较少替代品
●许多购买者
●分散购买者
●许多供应商
●许多竞争者
●基于价格的竞争
●低进入壁垒
●许多新进入者
●许多替代品
●较少购买者
●集中购买者
●较少供应商
使员工对结果负责。
2.战略目标涉及以下问题：※收入增长；※盈利；※顾客满意；※市场份额；※财务回报（如：股
东权益回报、资产回报）；※技术领导者；※现金流；※运营效率（如单位成本、每位员工开支）。
3.战略目标代表公司长期追求的目标，它不是年度目标，因此可在基本层面上与其他绩效目标进
行区别。
战略管理过程：制定战略
1.公司层战略：决定公司向从事哪种或哪几种业务。
2.※事业层战略或竞争战略：决定公司如何在每个市场竞争。
3.职能层战略或单元战略：关注每个职能或单元的运营及其结合，帮助公司实现竞争优势。
获得竞争优势的一般战略：
1.成本领先战略（cost leadership strategy）。
2.差异化战略（differentiation strategy）：必须不断寻求市场机遇，并开发新产品来利用这些机遇；
通常要求公司在其业务领域大胆、创新，并采取行动（创新）以获得和维持竞争优势。
●战略范畴（strategic scope），集中于特定顾客群，不妨碍公司获得超额利润。因此，公司可采用
集中差异化战略（focused differentiation strategy）或者集中成本领先战略（focused cost leadership
strategy），依赖于顾客细分（customer segment）和一系列暂时性的竞争优势。
其他一般战略：
1.整合差异化-成本领先战略（integrated differentiation-cost leadership strategy）：使产品在市场上
具有差异性的同时维持相对于竞争对手的低成本地位的一系列行为。
2.多点式竞争战略（multipoint competition strategy）：在不同市场上与其他公司竞争，用在一个
市场的优势克服另一个市场的弱势。
战略管理过程：战略执行
执行出色的普通战略
优于执行糟糕的优秀战略
图 14（扩充知识）麦肯锡 7S 模型
监督和评估战略执行可以提高个人绩效，也能提高组织绩效
第六章 计 划
计划概述
组织目标就是管理者憧憬的组织未来的“最终王国”，而计划是管理者达到目标的方法，是为了完
成组织目标而确定和实施何种行动的过程。
计划的类型：
1.战略计划（strategic plans）：特定的 3～5 年，涵盖了组织活动的主要方面（包括产品、服务、
财务、技术和人力资源），聚焦于组织更广阔的未来。战略计划的有效使用是与出色的财务绩效联系
在一起的。
2.战术计划（tactical plans）：关注未来 1～2 年，是将战略计划转化为组织特定部分的特定目标
的计划，有着更短的时间框架和更小的范围，关注的是影响组织内部的一个商业单元和这个单元中一
条或多条相关的产品线。
3.运营计划（operational plans）：常常关注未来 12 个月或更短的时间，是将战术计划转化为组
织中较小单元的特定目标和行动的计划，很少对其他部门的计划产生直接影响。
计划制定的组织层级：
图 15 计划与组织层级的关系
1.公司层管理者主要关注的问题：
※哪些行业我们应该进入或退出；※公司应该进入什么市场，首先开展哪些业务；※对于哪些业
务公司应该投入更多的资金；※对于每项业务，公司应该分配哪些资源。
2.业务层管理者（战略业务单元 strategic business unit，SBU）主要关注的问题：
※我们的直接竞争者是谁；※他们（竞争者）的优势和劣势是什么；※我们的优势和劣势是什么；※
我们提供的产品和服务对顾客的价值是什么；※与竞争者相比，我们的优势是什么。
3.职能层管理者主要关注的问题：
※为了更好地满足顾客的期望，我负责的单元需要做好哪些事情；※为了更有效地竞争，我负责
的单元需要掌握哪些关于竞争对手的信息；※我们所在单元的优势和劣势是什么。
战略计划
战术计划
运营计划
公司层
业务层
职能层
计划的类型 组织的层级
计划类型与组织层级之间的相互关系：
计划过程
计划过程的六个关键要素：分析外部环境、分析资源、设置目标、制定行动计划、检查计划成果。
分析公司的外部环境：
1.预测：是根据环境中所有可能影响组织或管理者职责范围的关键因素做出的；最重要的是了解
关键预测指标以及对这些指标的变化情况保持追踪。
2.环境的不确定性：不确定性越大，计划就越需要灵活，甚至可能要制定应急计划（contingency
plans），用来识别出影响期望结果的关键因素，并详细说明关键因素发生变化，应采取什么样的行动。
3.标杆管理（benchmarking）：包括调查竞争者和非竞争者取得的最佳业绩以及为获得这些业绩
所采取的实践行动，并根据结果评估竞争对手的收入-员工比，并把其作为一种评估生产率的方法，
然后将自己的收入-员工比与之相比较【重要部分是鉴别出决定较高收入-员工比的实践行动】。
评估公司的内部资源【评估需要的资源以及这些资源的可能性】：
在评估可得资源的过程中，应提出以下问题：
※我们现在拥有怎样的人力资本水平？
※现有的员工能够应付得了新的项目吗，或者我们需要新的人手吗？
※如果需要实施新的项目，我们是开发人力资本还是获取外部的人力资本？
※我们现在可获得的财务资源有哪些，如果有需要，我们是贷款还是从资本市场获取资金？
※我们是否拥有尖端技术或者我们是否可以通过管理的价格购买到尖端技术？
设置目标：
1.优先目标（避免争执和冲突）和多重目标（需要优先排序）；目标还存在时间优先问题。
2.测量目标，可对员工的行为造成影响。
制定行动计划：包括顺序、时间和问责制。
实施计划：
1.监督计划的实施：
※需要监督计划的进度和实施；※当计划正在实施时，管理者需要观察计划受到支持的程度（鼓
励、报酬或培训）；※管理者需要观察计划受到抵制的程度（因为计划的实施都涉及变革）。
2.做出实时调整。
检查结果：
应掌握尽可能多的信息和知识，还需要一条反馈通道，以便使公司能使用自己学到的知识去修正
和完善计划的过程。
计划工具
预算【可作为计划工具来确定优先权、需要的资源和实施的关键要素】：
1.常见的预算：资本支出预算（capital expenditure budget）、费用预算（expense budget）。
2.预算过程：拟议预算（proposed budget）、核定预算（approved budget）。
3.预算编制方法：增量预算编制办法（ incremental budgeting approach）、零基预算编制办法
（zero-based budgeting approach）。
目标设置原则：
有效的目标具备五个特征：明确而具体、可测量、目标承诺（认可）、现实性、时限性。
第七章 组织结构与设计
组织结构设计的原则
组织结构（organizational structure）：组织根据不同的任务进行劳动分工并对之进行协调的所有
方法的集合，为组织中的关系、控制、权威和决策提供了蓝图。
组织结构设计（organizational design）是评价组织战略和环境需求并确定合适的组织结构的过程。
组织结构通常以组织结构图（organizational charts）的形式进行讨论。
组织结构与设计的基础包括人员与活动。
差异化：
差异化（differentiation）是任务被分解为子任务并由拥有专业化技能的个体去执行的程度；差异
化带来的好处是知识和技能更加专业化。
任务差异化（task differentiation）是把任务进行差异化的过程。
认知差异化（cognitive differentiation）是组织中处于不同部门的人员思考不同事物，以及用不同
方式思考相似事物的程度。
一体化：
1.一体化（integration）是组织的不同部分相互作用、配合以及协作的程度；一体化的好处是不同
人员和活动的相互协作以完成想要达到的组织目标。
2.边界跨越者是那些被正式或非正式地设计为协调跨部门甚至有些时候是跨组织活动的人。
3.一体化动力和需求的因素：
（1）相互依赖（interdependence）是为了完成一项任务，每个部门或人员对其他部门或人员的依
赖程度。相互依赖的三种形式：
集中式相互依赖（pooled interdependence）：几个群体的功能在很大程度上是相互独立的，但它
们共同作用于同一个产出。
连续式相互依赖（sequential interdependence）：一个群体的产出是另一个群体所需的投入。
互惠式相互依赖（reciprocal interdependence）：两个群体为了获得所需的投入而彼此依赖。
（2）不确定性（uncertainty）：是企业无法准确预测未来投入、生产过程和产出要素的程度。
4.一体化和相互协作的机制：规则【组织中任务的独立性越强，规则机制越有效；任务越相互依赖，不确
定性越强，规则机制的有效性越弱】、目标【使个体应达到的结果具体化，而不是使个体应做什么具体化，有利于
一体化的实现】、价值观【识别了从根本上来说重要的行为、活动及产出，如“顾客满意度”，不表现为可测量的结
果】。（参考图 16）
正规化：
正规化（formalization）是组织决策制定、沟通和控制中被详细定义了的结构和系统，通常清楚
说明了人员和活动相互独立的地点和方式，以及它们是如何被整合的【所有组织都必须管理差异化和一体
化，但是在使用多少正规化来完成这一任务上存在很大的差别——正式设计权力线是实现正规化的一种常用方法】。
图 16 规则、目标和价值观的适用性
概念：权力线（line of authority）【谁向谁汇报】、命令统一（unity of command）【只有一个上级】、控
制幅度（span of control）【向一个给定的管理者汇报的员工人数】、
影响控制幅度的因素：任务的性质【下属工作越常规，幅度越宽】、下属的能力【下属能力越强，幅度
越宽】、管理者的能力【管理者能力越强，幅度越宽】。可细分为 8 个因素：※工作复杂性；※工作相似性；※
下级工作地点的相近性；※协调量；※员工能力；※员工授权的程度；※管理能力；※技术。
金字塔式（且正式的）组织结构（tail organization structure）适用于稳定的外部环境；扁平式（且
正式的）组织结构（flat organization structure）适用于动态的外部环境【技术可以通过影响有效的控制幅
度来帮助企业保持扁平】。
非正规化：非正式组织（informal organization）。
集权与分权（决策制定所处的层次）：
集权组织（centralized organization）倾向于将决策限制于较少的人，通常是组织的高层；分权组
织（decentralized organization）倾向于将决策权下放到可能的最低层次。集权与否，与正规化无关。
常见的组织结构【大多数组织的结构都是混合物】
职能型组织结构：
图 17 职能型组织结构
优点：※适合拥有有限产品多样性的中小企业；※促进企业职能知识的专业化；※减少企业职能
资源的重复配置；※促进企业不同职能领域的协调合作。
缺点：※经常会产生企业职能小组间的协调问题；※可能会导致员工以狭窄的视角看待组织的整
体目标；※职能小组专注于特定领域会限制其投放在顾客身上的注意力；※导致组织应对市场变化做
出反应的速度变慢；※高级执行官的决策需要涵盖多种职能，这常常会增加他们的负担。
产品型组织结构【每一种产品都有一个利润中心（profit center）】：
图 18 产品型组织结构
优点：※产品小组中不同职能领域的员工会更加注意特定的产品和顾客；※企业产品的盈利和亏
损很容易被评估；※产品对市场变化的反应通常会更迅速；※减少高级执行官进行运营决策的负担。
缺点：※职能领域的重复配置难以达到规模经济；※顾客购买的产品跨越不同的产品小组时，可
能会产生问题；※产品小组的目标有时可能会与公司目标产生冲突；※不同产品小组间冲突的可能性
会上升，协调这些产品小组变得更加困难。
事业部型组织结构【需要显著的规模和多样化的产品，也可促进模块化产品的使用】：
图 19 事业部型组织结构
优点：※在事业部中生产不同的产品族，可以减少职能的重复配置，并增强企业职能活动的规模
经济；※产品族都服务于共同的顾客，导向性更强；※跨产品协作更容易；※产品族以及事业部内的
跨地区协作更加容易。
缺点：※只适用于拥有众多具体产品和产品族的大型、多元化公司；※不利于跨事业部合作；※
协调事业部目标和公司目标会比较困难。
地理或区域型组织结构：
图 20 地理或区域型组织结构
优点：※可以带来对特定地理区域中的市场、顾客、政府和竞争对手是深入理解；※通常使得区
域经理对其绩效具有强烈的责任感；※增强公司对地理区域中的市场、政府管制、经济条件等方面变
化的响应能力。
缺点：※通常会制约区域间的协调或沟通；※可能会增加区域和公司总部间的冲突和协调的困难
性；※通常会带来区域间职能资源的重复配置；※不同区域间生产设备的彼此独立阻碍了规模经济的
实现；※可能会带来区域间的竞争行为，对拥有跨区域业务的顾客不利。
顾客型组织结构：
图 21 顾客型组织结构
优点：※促进对特定顾客的深入了解；※增强企业对顾客的偏好和需求变化的响应能力，以及企
业在竞争对手采取行动以更好服务顾客时的响应能力。
缺点：※在每一个顾客单元中，重复配置职能型资源；※难以对顾客单元和公司的目标进行协调；※
难以将一个顾客单元中的技术及其他优势传播到其他单元。
矩阵型组织结构：
图 22 矩阵型组织结构
优点：※促进信息在整个组织范围内的流动；※提高决策质量，组织可以同时考虑到相互交叉的
观点和看法；※最适合于变化和复杂的商业环境；※促进人力资源使用的灵活性。
缺点：※经常会使得绩效评价变得复杂（因为员工通常有两名上司）；※制约了组织快速响应变化
条件的能力；※分散了责任；※当公司试图整合不同的观点以及交叉单位的目标时可能会产生冲突。
混合型组织结构：
图 23 矩阵型组织结构
网络组织结构
1.建立现代组织结构的一个重要部分包括重组企业的价值链以降低成本、获得专业化优势并促进
一体化和协调性的实现；这些现代的组织结构通常被称为网络结构。
2.低网络化：内部拥有并执行了大多数基本和辅助性的价值链活动和网络，外部组织只是被用来
进行有限的更次要的价值链活动。
3.高网络化：包含了更多数量和规模的外部网络化活动，外部网络化价值链活动的数量经常要超
过企业内部所拥有和执行的价值链活动的数量。
4.与外部组织进行网络化的一种最普遍的方法，是将一种价值链活动外包。
图 24（案例）欧洲空间局的外包结构
图 25（案例）Ryder 公司的网络结构
5.网络结构（network structures）的优点之一是网络化使得管理者可以关注于核心竞争力或最有
可能产生竞争优势的活动，可以给特定价值链活动带来更多的关注和专业化，它同样要求对执行网络
化活动的组织进行监督和协调，并将这些组织的产出整合到公司之中。
组织设计【组织设计决策的决定因素是外部环境和公司战略】
外部环境：
1.环境复杂性（environmental complexity）：是组织外部环境中差异和相似的广度和深度，复杂
环境的差异性的广度和深度大于简单环境；差异性和相似性可以由产品、顾客、技术、竞争对手、供
应商、地理区域等多个核心维度进行测量。
2.环境动态性：是环境静态或动态的程度；静态环境的要素可能随时间的变化仍然保持稳定，而
动态环境中的要素变化则很快
图 26 组织不确定性矩阵
组织战略：结构应该补充和促进战略，可通过公司创造价值的核心竞争力或资源进行识别。
国际环境中的组织结构【P134】：
图 27 国际化战略和结构
全球化思考和本土化行动的组织【P137】。
直接接触、联络人、团队。
低不确定性
对结构促进协调
的程度或速度的
要求都较低
中等不确定性
对结构促进广泛
协调的要求较低，
对结构促进协调
速度的要求较高
中等不确定性
对结构促进协调
程度的要求较高，
对结构促进协调
速度的要求较低
高不确定性
对结构促进协调
的程度和速度的
要求都高
简单
复杂
静态 动态
地理型结构 矩阵型结构
国际事业部 全球性产品
事业部
高国外销售
低国外销售
低国际产品
多元化
高国际产品
多元化
第三部分 领导
第八章 管理多元化人力资源
有效管理人力资源通常需要具备的能力：※能够招聘选择合适的员工；※能够有效培训员工使其
适应整个团队的文化；※能够有效评估员工的绩效；※了解员工还需在哪些经验或教育方面得到提升。
人力资源管理的战略角色
人力资源与战略制定。
人力资源与战略实施。
竞争优势
环境
外部
内部
组织战略
人力资源管理活动
计划、工作分析、招聘、甄选
培训、工作设计、绩效评价
薪酬、员工发展
图 28 人力资源管理的整体框架
选拔合适人才的人力资源管理活动
人力资源管理的两个目标：※招聘到合适的人才；※让员工个人绩效与个人潜力发挥到最大。
计划【包括评估公司未来的人力资源需求、研究劳动力市场的供给状况、制定如何满足这些要求的计划】：
1.需求预测：包括决定需要多少以及哪些类型的员工，这些是依据公司的战略、公司业绩，以及
经济环境做出的预测。
2.供给估计：基于地域因素和经济增长的预期。
3.形成满足岗位需要的计划。
工作分析：
工作分析（job analysis）是对工作范围、深度和成功完成工作需求的技术、能力、知识的定义。
来自工作分析的数据通常被用于制作职位描述。
招聘：
※工作公告；※广告；※雇用中介；※员工推荐；※学校来源；※网络来源。
甄选：
※面试；※工作取样；※工作模拟；※测评中心；※笔试；※背景和推荐人员审查；※体检。
促进绩效最大化的人力资源管理活动
最优绩效和最大潜力由什么构成在很大程度上是由组织战略决定的
社会活动和培训：
早期的培训和社会活动会影响：※新员工留在公司的可能性；※新员工绩效的好坏程度；※新员
工发挥其全部潜能的程度。
1.入职介绍：
管理者必须做如下几点考虑：※将文书工作减到最小以避免信息超载，并将那些必须快速完成的
文书工作包括进来；※与员工的直接管理者进行非正式会议；※将繁杂的信息，比如那些与利益和保
险相关的信息，替换为更加具体的现场或者视频展示；※提供组织独有的术语表；※更多的基于人性
兼容而不是工作相似性来给每个员工配备一个“伙伴”。
2.在职培训（on-the-job training，OJT）技能：
※扩展的责任；※工作轮岗；※员工开发会议；※“助理”职位；※问题解决会议；※导师制；※特
殊任务；※公司培训者；※外部咨询；※咨询意见回顾。（此外还有阅读事件、学徒制等）
3.脱产培训技能。
4.技术、人际和概念性培训：
提供给参与者以下几方面的内容：※理解什么是正确的员工行为；※对于某种行为为什么是正确
或错误的有清晰的认知；※足够的机会去实践想要付诸实际的行动；※对于员工表现的反馈以及之后
实践和改善的机会。
工作设计：
工作设计（job design）【包含工作的责任】强调构建或重新确定一个职位的关键组成部分。工作分
析侧重于分析一份工作实际上由什么组成，而工作设计是确定哪些部分应该放在一起以及如何安排才
能提高绩效的过程。
评估员工绩效：
组织以及管理者在鼓励或纠正员工的行为前，必须知道员工应该怎么做。绩效评估过程应该：※
建立绩效目标和标准；※衡量违反标准的员工绩效；※对员工绩效测量和评估给予反馈。
1.图尺度等级评价量表：
图 29 图尺度等级评价量表
缺陷：※用来评估的特征可能无法很清楚地定义从而需要借助人的解释；※两个不同的管理者可
能会对评价等级有着不同的解释。
2.行为锚定等级评价量表（behaviorally anchored rating score，BARS）：
行为锚定等级评价量表是设计用来减少图尺度等级评价量表中缺陷的方法，是一种定量方法，特
征是用更精确的细节来定义并且用行为而不是抽象的特征来描述【P156】。
度反馈：
用于对个体的表现进行全面考察。
4.有效的绩效反馈：
员工姓名：_________________ 部门：__________
1.工作质量 □ □ □ □ □
2.工作数量 □ □ □ □ □
3.合作 □ □ □ □ □
4.独立性 □ □ □ □ □
5.主动性 □ □ □ □ □
6.工作知识 □ □ □ □ □
7.态度 □ □ □ □ □
优秀 良好 平均 及格 贫乏
从一开始，上级对员工的期望绩效就应该清楚地表达并且被员工所接受；管理者还需要对其下属
积极与消极的关键事件（critical incidents）均有所记录。
评估面谈的建议：※重新检查一下评估的对象、目标和标准；※归纳一下员工几个重要的积极和
消极表现；※与员工讨论消极表现的原因，要耐心倾听；※与员工讨论未来提高工作表现的方法，多
鼓励员工发表意见；※制定提高绩效水平的有效方法、时间表和程序；※制定未来一段时间的工作目
标、时间表和工作标准；※对会议做一个积极的、鼓励性的记录。
薪酬：薪酬、福利、奖励和激励【P158】。
员工开发：晋升、离职、临时解雇【P158～160】。
劳资关系。
管理多元化员工【讨论的是人与人之间的差异】
性别和多元化。
性骚扰。
影响人力资源管理的法律和法规。
员工多元化与企业绩效：
成员之间的差异可以被视为团队的潜在资产（包括不同的视角、知识结构、经历、教育背景、价
值观等）；而多元化所带来的不同观点可能会导致成员之间摩擦和争执的产生。
多元化团队经会遇到的问题：※沟通障碍和误解；※不信任；※冲突和用不当的方式去解决冲突；※
组织凝聚力降低，并且会基于不同的语言、种族或性别产生许多小团体。
充分利用员工多元化：
※了解自身；※做好准备；※提供支持；※行为指南。
全球化如何影响多元化【P164～165】。
第九章 领 导
领导，是一个影响他人的过程，是一个几乎人人可以参与的过程，而且潜藏在组织中的任何地方。
什么是领导
组织领导（organizational leadership）是一个试图通过影响他人而实现组织目标的人际过程。一个
不能坚持公司道德规范甚至让人觉得不能遵守这些规范的管理者，往往会很快失去下属的信任，继而
丧失有效领导下属的能力。
有效领导（effective leadership）是帮助群体或组织获得出色表现并实现目标的影响力，是一种“启
动他人”的行为，是那些能帮助人们比没有这样的领导时取得更多成就的行为。
领导和管理：相同还是不同
领导：包括为组织或个人创造一个愿景，提出、交流及改进新的方向性目标和流程，并激励下属。
管理：是更平凡的、任务导向的，如处理人际冲突，计划和组织，以及贯彻通常由他人（组织或
领导者）制定的目标；管理包括绝大部分属于领导者领域的行为。
不同民族文化下的领导有区别吗
领导（作为管理任务的一部分）的普遍性并非意味着全世界存在一个相同的领导风格。
工业化的发展使对有效领导的需求已成为全世界的共同现象，但是在特定的组织和国家里如何使
用这种需求恰好得到满足，仍受到所处文化环境和传统的影响。
普遍被视为领导者
正面品质的范例
+
普遍被视为领导者
负面品质的范例
-
不同文化下看法不同
的领导者品质的范例
+/-
+值得信赖 -缺少协调性 +/-有野心
+鼓舞人 -急躁 +/-个人主义
+诚实 -独裁 +/-狡猾
+果断 -残酷 +/-谨慎
+和蔼可亲 -以自我为中心 +/-阶级意识
+可靠 +/-回避
图 30 对领导者品质的态度受到文化的影响
领导与权力的运用
权力（power）通常被认为是影响他人的能力；一个人的权力越大，其影响到他人的潜能就越大。
权力可以用来改变事情的进程、克服障碍以及使人们去做本不愿做的事情。
权力的类型和来源：
基于不同的来源，权力主要可分为两种：职位权力（position power 以某人在组织中的职位和等
级为基础）和个人权力（personal power 以某人的个人品质为基础）；想成为领导者的人可以同时大量
拥有两种权力，以便于实施影响力。
1.职位权力：
（1）法定权力（legitimate power）——组织给予你的职位多大的权威性：
是组织授予某个人（例如一位管理者）的一种职位权力，又被称为正式权威（formal authority）。
管理者正式权威的范围取决于下属对其资历的认可程度。
（2）奖赏权力（reward power）——你能为他人提供他想要的奖赏吗。
是提供奖赏的权力；体现在奖赏受到人们的高度重视，而向不同人提供的奖赏数额不等时。
（3）强制权力（coercive power）——你能够惩罚他人并拒绝给其奖赏吗：
是实施惩罚的权力；实施该权力既可以拒绝给人们想要得到的东西（如提升），也可以让人们得
到不想得到的东西（如批评信）。
2.个人权力【与此人在组织中的职位无关，不直接或仅仅依赖于组织中其他人的行为】：
（1）专家权力（expert power）——你拥有他人需要的知识吗：
基础是不能被许多人轻易获取的专业知识，是权力的一个潜在来源；他人的依赖性为专业技能转
变为权力创造了一个机会，而无论拥有该专业技能者的职位如何。
（2）感召权力（referent power）——有人尊敬你并希望变得像你一样吗：
某人具有吸引力或被认同，这一权力依赖的是被他人视为“参照”，人们会想要去取悦此人或受其
称赞；感召权力使得通过榜样而非通过命令去领导变得可能。
有效地运用权力：
1.使用多少权力？足以使目标达成但又不过量。
2.使用哪些权力？由所处情境的性质决定。
3.应如何使用权力？权力必须转换成真正的领导行为【使用领导力策略（influence tactics），即影响他人
行为和态度的特定行为，如：理性说服、告知、鼓舞性呼吁、磋商、交易、协作、私人求助、奉承、法定策略、施
加压力、联盟策略等；除此之外还应关注所处的环境】。
4.权力是否应该被分享？——授权。
领导过程：领导者
图 31 领导所在：领导过程中三个基本要素的交集（1 为领导所在）
领导者的特质：
1.可以增加一个领导者成功概率的特质：
（1）内在驱动力：成就、野心、精力、坚韧、主动性。
（2）领导愿望：渴望影响他人，乐于使用权力。
（3）诚实与正直：值得信赖、坦诚、直率。
（4）自信：为自己和他人制定高的目标，对克服困难持乐观态度。
（5）情感成熟度：面对压力保持镇定、不以自我为中心、不自我辩护。
领
导
者
追
随
者
情
境
1
2.领袖魅力型领导者（charismatic leader）的特例：
图 31 领袖魅力型领导者的特质
领导者的技能和能力：
随着职位的不断升高，技术技能、人际技能以及概念技能的比例发生改变，而另两种技能或者说
胜任力显得越来越重要：
1.情绪智力（emotional intelligence）包括了对他人情绪的知觉、对自己情绪的敏感以及控制情绪
的能力，主要由自我意识、自我调节、动机、同理心以及社会技能构成。
注意：※情绪智力与智商或认知智力是有区别的；※尽管情绪智力在某种程度上是天生的，但它
也可以通过训练、指导、练习以及最重要的后天努力来掌握并提高；※情绪智力与组织中领导者的绩
效有显著的相关性
2.社会智力（social intelligence）：更关注于解读他人以及他人的意图，主要由社会理解力、行为
的柔性【是根据对社会的感知而调整自己行为的能力和意愿】、“悟性”构成。
二者重视能够根据对社会环境的评估来监控和校正自己行为的能力。
领导者的行为：
领导者只有将特质与技能转化为行为，领导才能够发生。
1.领导者的行为的类型：
（1）对任务的行为——定规：※详细说明任务；※设计分配任务；※列明工作安排；※建立绩效标
准。
（2）对人的行为——关怀：※待人友好；※给予帮助；※表现出对下属的信任和信心；※表现出对
下属福利的关心；※对下属工作完成情况的认可。
2.强调领导者行为的领导理论：
（1）布莱克和穆顿的管理方格图：
图 32（扩充知识）布莱克和穆顿的管理方格图
中心思想：最好的管理者应该是在两个维度上的得分都最高的人，也就是既是高任务导向的，又
是高人本导向的。缺陷：过于强调领导者，而对追随者属性及情境特征的关注相对较少。
（2）变革型领导和事务型领导：
※变革型领导（transformational leadership）：鼓励追随者做出重大的改变或者达到非常高的标准，
是领导者和追随者共同进步以获得道德和动力提升的过程，强调了领导者能够激发追随者舍弃自身利
益而为更大的组织利益去工作。
变革型领导的方针：a.建立一个清晰而富有感染力的愿景；b.制定一个实现愿景的战略；c.明确
表达并推广这一愿景；d.表现得自信而乐观；e.表现出对追随者的信心；f.在早期将成功划分为一些小
阶段以树立信心；g.庆祝成功；h.通过戏剧性的、象征性的行为来强调核心价值；i.运用榜样来领导。
※事务型领导（transactional leadership）：被认为是一种更被动的领导，强调用报酬换取服从。
※区别：
a.变革型领导将员工兴趣集中于组织利益或“共同”利益，而事务型领导更多是靠员工对自身利益
的追求来激发他们提高绩效【这种区别比较武断，因为个体既为了自身利益，也为了组织利益】。
变革型领导 事务型领导
领导者获得下属
服从的途径
鼓舞、授权以及
指导追随者
用报酬和利益
做交换
将（下属的）兴趣
集中于
组织利益
或“共同”利益
自身利益
计划取得变化的类型 重大的组织变化 常规变化
图 33 变革型领导和事务型领导
b.变革型领导让下属取得根本的、创造性的改变，事务型领导主要针对常规的改变及流程的执行。
（3）诚信型领导：
拥有高水平的自我意识和自我控制，行为方式与其基本特征相一致，并为追随者做出自我意识和
自我控制的范例，也激发追随者去表现的更加真实。
领导过程：追随者
组织的兴亡在一定程度上取决于领导者是否正确地领导，但也在一定程度上取决于追随者能否有
效地遵循。
追随者的行为如何影响领导过程：
赫西与布兰查德的“情境领导模型”（Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model）对追随
者给予了特别的关注，追随者为学习新任务“所做的准备”包括两个方面：他们的能力以及它们承担任
务的自发性。
领导者与追随者的关系【互惠关系——行为相互影响】：
关系的特征 陌生人 略微了解 成熟
关系建立的状态 角色寻找 角色塑造 角色执行
领导者-成员
交换的质量
低 中 高
互惠影响的程度 无 有限的 几乎无限的
兴趣的焦点 自身 团队 时间
图 34 随着时间发展的领导者-成员关系
根据领导者-成员交换理论（leader-membership exchange theory，LMX），两者之间关系质量可以
很大程度上影响下属的积极性行为，领导者-成员关系的发展看做是随着时间变化而经历不同的阶段。
领导过程：情境
影响领导过程的情境类型：
1.任务：※任务的结构化程度；※任务需要工作者自身判断力的程度。
2.组织背景：※直接的工作小组；※更加宽泛的组织；※组织的基本文化；※组织结构；※人力资
源政策；※控制模式。
强调情境权变的领导理论：
1.菲德勒的权变领导理论：
领导的有效性是由领导者的类型以及领导者所处情境的有利程度共同决定的。当具备与下属关系
良好、高结构化的任务、领导者具有相当大的职位权力等三个条件时，领导者所处情境就算是有利的。
2.豪斯的路径-目标理论（path-goal theory of leadership）：
强调领导者的工作就是提高下属的满意度和努力程度。这一目标的实现依赖“提高下属达成工作
目标后的个人报酬，阐明工作目标，减少各种障碍和危险，并增加个人获得满意度的机会，而是下属
获得报酬的过程更容易”【强调了两种类型的领导行为：支持型领导（人本导向）和直接型领导（任务导向）】。
图 35 路径-目标理论
路径-目标理论与菲德勒的权变理论的区别是，它假设领导者可以修正自己的领导风格以满足情
境需要，而不是必须改变情境来适应领导者。事实上，路径-目标理论的主要价值在于帮助潜在领导
者进行系统思考：他们什么样的行为在什么样的情境下是最有效的。
领导可以替代吗
任务：
让人感到灰心、
厌烦、会带来很
大压力、常规的
下属：
富有经验和能力
任务：
有趣但是模糊、
无压力、非结构
化、变动的
并且
如果
并且
如果
下属：
缺乏经验
支持型领导
风格
（人本导向）
支持型领导
风格
（人本导向）
目标
（即提高绩效）
图 36 领导的替代品
领导中和物（neutralizers of leadership），也就是组织或工作情境中存在的使领导者的努力遭受挫
败的部分，常常会导致组织功能障碍。
第十章 激 励
什么是激励
激励（motivation），可以被认为是鼓舞、引导和维持行为的一系列力量；这些力量可以来自个体
自身，这被称作内部力量的“推动”，也可来自个体周围的环境，这被称作外部力量的“拉动”。
激励的来源
内部（推动力量）
个体的特征（例）
工作的特征（例）
外部（拉动力量）
工作情境的特征（例）
需求 反馈 直接社会环境
●安全 ●数量 ●上级
●自尊 ●时间 ●团队成员
●成就 工作负担 ●下属
●权力 任务 组织行为
态度 ●变化 ●奖励和薪酬
●关于自己 ●范围 ●培训的可获得性
●关于工作 判断 ●取得高水平产出的压力
●关于上级 ●任务如何完成
●关于组织
目标
●任务完成
●绩效水平
●职业提升
图 37 影响激励的重要变量
个体的特征：是内在或推动激励力量的来源；工作的特征：是人们在工作环境中做了些什么；工
作情境的特征：个体身上发生了什么。
适用于工作情境的激励理论
内容型理论 过程型理论
关注点
●员工试图满足的个人需求
●能满足员工需求的工作环境的特征
●不同的变量如何联合起来以影
响到员工投入到工作中的努力的
多少
理论
●马斯洛需求层次理论
●麦克利兰习得需求理论
●赫茨伯格双因素理论
●公平理论
●期望理论
图 38 激励理论
内容型理论（content theories）：关注的是哪些变量会影响激励。
这些理论试图通过识别两种力量来解释激励：内部力量，即特定的需求；外部力量，即那些被认
为可引起某些行为的特定工作及工作情境的特征【需求层次理论和习得需求理论关注的是识别内部力量，双
因素理论关注的是识别外部力量】。
1.需求层次理论：
（1）马斯洛需求层次理论（Maslow’s need hierarchy theory）：※生理需求；※安全需求；※社会
需求（或称归属需求）；※自尊需求；※自我实现需求。
（2）生存-关系-成长理论（Existence-Relatedness-Growth，ERG）：假定不同层次的需求可以同时
发挥作用。
图 39 马斯洛和 ERG 层次分类
2.习得需求理论（acquired needs theory），或称“三需求理论”【归属、权力、成就】：
关注的是习得的需求，这些需求成为“持久的素质”或个体的倾向，就像个人特质那样，可以被环
境中合适的因素所激活【该理论表明通过适当的培训，给员工展示怎样识别和回应相关成就的线索，可以增强
员工的成就需求】。
有着高成就需求的个体是那种习惯于追求成功或在任务环境中达成目标的人【高层次需求的成功者
需要现实的挑战】。具有高成就需求的个体更喜欢：※承担中等难度的任务；※承担适度的风险；※对他
们的行动承担责任；※得到明确、具体的有关其绩效的反馈。
3.双因素理论（two-factor theory）：
关注的是可以增加工作满意度的因素（激励因素）以及那些能阻止不满意但是不能增加满意度的
因素（保健因素）。
图 40 双因素理论：激励因素和保健因素
图 41 激励因素与保健因素的不同作用
应用：工作丰富化（job enrichment）——工作特征模型（job characteristics model）【详细 P199】。
图 42 工作特征模型
过程型理论（progress theories）：关注的是变量如何影响激励。
1.公平理论（equity theory）：
认为人们会将自己的状况与他人的状况进行比较，而且这种比较可能会激发某些行为。
如果 是 那么 我被激励去
我的
投入产出比
与他人的投入产出比
是相等的
我感到满意 不采取任何行动
我的
投入产出比
小于他人的投入产出比 我感到不满意（不公平）
从以下行为中选择：
●增加我的产出
保
健
因
素
与
工
作
周
围
环
境
相
关
的
因
素
激
励
因
素
与
工
作
本
身
相
关
的
内
在
因
素
没
有
满
意
也
没
有
不
满
意
核心的工作特征
●技能多样性
●任务完整性
●任务重要性
●工作反馈
●工作自主性
关键的心理状态
●体验到工作的意义
●体验到对工作结果
的责任
●了解到工作活动的
实际结果
结果
高度的
●内在工作激励
●“成长满意度”
●工作效率
●总工作满意度
●减少我的投入
●重新评估他人的投入
●改变参照对象
●离开组织
图 43 公平理论的基础
公平理论没能成功地预测人们会运用哪种方法来简化情境，该理论的主要价值在于强调了人们在
与他人状况的比较中得到的公平观念可以怎样影响到对他们的激励【强调了激励的社会性】。
2.期望理论（expectancy theory）：
关注的是当面对许多备选方案时的特定选择，特别是不同行为过程的选择时，人们的思考过程
【该理论认为两种类型的信念会影响到人们选择努力的程度】。
1.“期望”信念：努力-到-绩效（effort-to-performance，E→P），一定程度的努力可以导致一定水平
的绩效的可能性。
2.“媒介”信念：绩效-到-结果（performance-to-outcome，P→O），一定水平的绩效可以导致（可作
为一种获得手段）一定结果的可能性。
3.预期价值 V（valence）：如果提供的奖赏效价很高，就存在增加激励作用的可能；如果很低，
激励作用可能就会很弱。
图 44 期望理论的组成部分
努力=（E→P）×（P→O）×V【三个变量任何一个值偏低都会导致一个较低水平的激励】，只有当期望以及对
结果的预期价值都很高时才会对人产生较强的激励作用。管理者能够潜在影响员工的激励：※识别有
价值的奖励；※增强下属认为他们的努力能赢得有价值的奖励的信念；※澄清下属对他们应该努力的
方向的理解；※确保你控制之中的期望的奖励直接根据一定的绩效水平发放；※提供奖励的数量水平
要与期望奖励的现实水平一致【需要注意的是，文化环境会影响到期望理论的应用】。
3.社会认知理论（social cognitive theory，SCT）：
关注自我效能（self-efficacy）【指人对自己是否能够成功地进行某一成就行为的主观判断，它与自我能力
感是同义的。一般来说，成功经验会增强自我效能，反复的失败会降低自我效能，大致与 E→P 等价】，当个体具
有较高的自我效能感时，他们的与工作相关的绩效就会更好。
自我效能有三个维度：水平【将要完成的任务的难度有多大】、强度【能完成任务的确定性程度】、广度
努力
结果
V：我有多么看重
从上级那里得到的认可
E→P
我相信更多的努力
可以换来更好的绩效
P→O
我相信更高的绩效表现
能得到上级的认同
绩效
E = 努力
P = 绩效
O = 结果
V = 效价
【在多大程度上可以完成相似但不完全相同的任务】。
增强自我效能感的方法：※熟练经验；※替代学习或示范；※口头劝说；※生理和心理的唤醒。
4.目标设定理论（goal-setting theory）：
假定人的行为是由有意识的目标和意图所引导的，目标设定的水平是决定激励的一个潜在而有利
的决定因素，获得员工对特定目标的承诺是非常关键的。
两个基本的结论：※更具有挑战性的目标（更高或更困难）如果被人们所接受，会比容易的目标
带来更高的努力水平；※明确的目标比笼统或模糊的目标带来更高的努力水平。
强化和结果
强化方法：
1.正强化（positive reinforcements）：指令人满意的结果能增强行为在未来被重复的可能性。※公
平的；※有效的；※可获得或者可被给予的能力；※不排斥的；※可见的；※可逆的。
2.负强化（negative reinforcements）：消除不希望的或消极的结果——也就是个体表现出组织不
需要行为的结果——可以增加这些行为在未来被重复的可能性。
3.惩罚（punishments）：紧随不希望行为而给予的不想要结果，以减少行为被重复的可能性。
4.消失（extinction）：避免对不希望行为提供任何积极结果。
强化方法 管理活动 效果
正强化 提供希望的结果 增加行为被重复的可能性
负强化 消除不希望的结果 增加行为被重复的可能性
惩罚 提供不希望的结果 减少行为被重复的可能性
消失 可消除的希望的结果 减少行为被重复的可能性
图 45 强化方法及结果
正强化计划【通常叫“行为修正”计划或“应用行为分析”计划】：
步骤：※精确、详细地说明期望的绩效；※测量期望的行为；※给予规定行为以经常性的、积极
的结果；※评估这一计划的效果。
情境如何影响激励【P206～207】
直接工作群体的影响。
上级和下级的影响。
组织文化的影响。
情境如何影响激励【P207～208】
（文化）价值观。
工作态度。
第十一章 群体和团队
【如何做一个群体或团队的有效成员，如何做一个群体或团队的有效领导者】
群体（group）：由 3～20 个在一定程度上相互影响、拥有共同目标的个体组成的集合。
团队（team）：是群体的一种，拥有更高程度的协调互动以及个人责任感；当群体发展为团队时，
每一位成员都拥有一种高度的团队认同感。
图 46 个人-群体-团队的连续过程
群体的基本类型
群体类型 特征 举例
正式
命令 一个主管和很多下属 办事单位
相对持久 生产装配单位
成员变化相对缓慢 向区域销售经理汇报的地方销售经理
项目/任务群体 临时 产品开发团队
特定目的
开发计算机升级系统的管理信息系统
团队
团队群体成员指导群体
的临时性质
大学课程中的学期项目群体
委员会 持久或短暂 晋升审查委员会
只是定期见面 安全委员会
成员有不同的固定工作
和/或主管
预算委员会
成员通常不代表员工的
最高责任
非正式
友谊 不是由组织建立的群体 周五中午一起吃饭的员工群体
成员自愿参与 拼车上下班的群体
成员和非成员之间有明
显的区别和界限
图 47 群体的类型
相互依存与合作的程度
共
同
性
目
标
个人
团队
群体
团队展示强化了：
●合作互动
●人们对群体产出的责任感
●个人的群体认同感
正式群体（formal group）：
1.命令群体（command <supervisory>group）：由一个上级或管理者以及向他们汇报的下属组成。
2.项目/任务群体（project/task force）：是组织为了一个特殊目的而建立的群体。
3.委员会（committees）：委员会不是成员需要承担最大责任的正式组织。
非正式群体（informal group）：
是成员选择相互自愿交往形成的群体，而不是在组织的命令下交往。
群体和团队的形成与发展
哪些因素影响群体和团队的形成：
※组织目标；※成员互动和共享知识的机会；※心理因素。
群体发展的阶段：
※形成；※震荡；※规范；※执行。
群体和团队的特征
结构特征：
1.规模：
员工人均生产率将随着群体规模而下降。大规模群体中的个人比小规模群体中的个人更倾向于认
为其他成员会“负责主要工作”，而且在大规模群体中成员个人的工作贡献很难被明确测量。
社会惰化（social loafing）【随着群体规模增大个人努力减少的现象】和过程成本（process costs）【与协
调人员相关的成本】都随着群体规模的扩大而变强、增加。
2.构成：
多元化的类型 特征
可见属性 情感后果
●人种 ●满意
●种族 ●群体认同感
●性别 ●群体内冲突
●年龄 认知后果
潜在属性 ●创新
●价值观 ●新思想的质量和数量
●技能 与沟通有关的后果
●知识和信息 ●群体内频率降低
●任期 ●与群体外频率增多
图 48 群体中多元化的例子及可能的后果
3.不同角色：每个职位都有被预期的行为。
团队面对的关于角色的两个特定的问题是——角色模糊（role ambiguity）【是指没有清晰界定出团队
成员的期望行为的情境】和角色冲突（role conflict）【是指团队成员面临着两个或更多相互冲突的角色期望的情
境】。
4.不同地位：如果团队内的地位差异太过悬殊，团队的沟通和决策就会倾向于保守拘谨，团队成员所
拥有的信息就不太可能被广泛共享，从而不会被团队予以足够的关注。
行为特征：
1.群体规范：
（1）规范（norms）是团队所共享的指导个体成员行为的标准。
（2）群体规范的特点：※通常是为了群体中最重要的事情而设立；※并非适用于群体中的每个人；※
因被群体成员接受的程度不同而不同；※因成员遵守时允许发生的变化程度不同而不同。
（3）群体规范的发展：是通过团队成员间的相互作用而逐渐形成的。
图 49 群体规范发展过程示例
影响上一过程的重要关键因素包括：※早期行为；※引进行为；※关键事件；※明确说明的标准。
（4）群体规范的影响：确切的群体规范会减小个体间在行为和价值观上的差异，产生了一定程度
上的一致性（conformity），即群体内各个成员对组织规范的忠诚。
2.群体凝聚力【注意：高凝聚力并不总是发挥积极的作用】：
（1）凝聚力（cohesion）是指“成员自愿留在群体中的程度”。
（2）提高群体凝聚力时，三个因素值得考虑：※提高群体成员间的人际吸引力【是最重要的一点】；※
保持群体过去取得的成功以及现在取得更大辉煌的记录；※鼓励与其他群体间的竞争。
（3）群体凝聚力的影响：
积极作用 消极作用
●提高群体间交互作用（交流）的数
量和质量
●发挥负面作用的群体规范被强化
●增强对群体规范的遵守
●偏离群体规范的有利创新意见被
忽视
●提高完成目标的效率 ●增加“群体思维”的可能性
团队成员
会见
成员观察彼
此的行为来
决定什么是
合适的行为
可
成员
行为认可
可
成员行为
不认可
规范建立
建议的行为被
容忍即使并不
认可
不认可的成员从
团队退出
新的行为建议
成员决定过
去的经验是
否能对有效
行为作出贡献
●增强成员满意度 ●对群体间的合作存在潜在危害
图 50 群体高内聚力的后果
另一个大的危害，而且往往被人们所忽视的，就是高凝聚力对部门间的合作是有危害的。
当今组织中新兴的群体和团队
类型 潜在优点 潜在缺点
自我管理工作群体（团队）
产生更多具体团队性质的
行为
不是所有成员都希望自我
管理
跨职能、新产品（服务）群体
增强创新、分享知识、加速
进入市场
增强团队冲突
全球性团队
增强了基于不同背景的创
新
瘫痪、懒惰、失败
虚拟团队
提高交流的速度，降低交流
成本
增加误解、缺乏信任、难于
管理
图 51 当今组织中优秀的群体和团队的类型
群体和团队的建立与管理
开发团队能力：
知识（knowledge） 技能（skills） 态度（attitudes）
●关于团队使命、目标和规范
的知识
●适应性和灵活性 ●团队导向
●任务时间表
●相互绩效的监督和反馈以
及自校正
●共享愿景
●团队角色互动模式 ●更正与任务整合 ●团队凝聚力
●理解团队工作技能 ●交流 ●相互信任
●团队成员个性 ●决策制定和解决问题 ●团队工作的重要性
图 52 三种团队能力举例
知识：对事实、概念和关系的必要理解，以及完成团队任务所需的潜在相关信息。
技能：对执行团队任务、实现团队目标至关重要的高超的行为和认知能力。
态度：对待某事较为稳定的感受和信念。
解决团队冲突：
1.群体冲突的类型：
（1）任务型冲突（task conflict）：指由于那些对于群体面临问题的本质和群体目的的看法不同所
导致的冲突【也可称为认知冲突或本质冲突】，适量的任务型冲突对群体有利【如：“唱反调”】。
（2）程序性冲突（process conflict）：即关于群体为实现其目标所采取的程序的各种不同看法。
（3）关系型冲突（relationship conflict）：有时称为情感冲突或情绪冲突，主要围绕人际关系产生，
经常是一种消极冲突。
2.群体冲突的原因：
（1）任务型和程序型冲突：※任务的模糊性；※群体成员在目标、目的和观点等方面的不一致；※
为实现群体目标所需资源的稀缺性。
（2）关系型冲突：※群体成员构成的不同和地位权力的差异；※群体成员性格类型的不同；※价
值观的不同。
3.管理群体冲突：强调全体群体成员的共同利益，主动避免关系型冲突。
提高群体和团队的有效性：
1.评价群体的有效性：
（1）高度有效群体的特征：※群体生产出的产品或者服务受到顾客的迫切需求和高度评价；※群
体成员的深入合作得到鼓励并得以实现；※群体关系提高了个体成员的满意度、成就感和总体福利。
2.群体有效性的基本要素：
※付出足够的努力完成各项任务并达到可以接受的质量和数量标准；※获得从事工作的丰富知识
和技术；※使用合适的策略去有效运用这些努力、知识和技术。
3.构建合适的群体结构。
4.获得组织的合理支持。
5.获得指导和咨询协助。
必要的手段 组织结构 组织背景 指导和咨询
足够的努力 群体任务的激励结构 组织奖励体系
处理协作问题建立群体责
任
获得丰富的知识和技能 群体构成体系 组织教育和培训
调整群体成员的投入不均
问题，提供跨职能培训
开发提高任务绩效的策略
控制成员行为的群体规范
以及培养监督和计划能力
组织信息系统
改进执行问题，培养策略开
发中的创造力
图 53 提高团队有效性
第十二章 沟通和谈判
沟通的基本模型
图 54 沟通的基本模型
沟通的四个行为：编码（encoding）、发送、接受、解码（decoding）。
沟通的五个要素：发送者、信息、媒介（medium）、噪声（noise）、接受者。
噪声
可能干扰
任何环节
发送者
1.编码信息
2.选择媒介
（通道）
3.发送信息
接受者
1.接受信息
2.解码信息
3.可能会发出
反馈以确认
沟通的方式
语言方式
口头的 书面的
非语言方式
实例
●谈话
●演讲
●电话
●视频会议
●信件
●备忘录
●报告
●电子邮件
●传真
●穿着
●音调
●手势
●面部表情
优点
●生动
●有刺激性
●引人注意
●很难忽视
●灵活
●适应性强
●减少误解
●精确
●与口头表达越
一致，沟通有效
性越高
●能强调要表达
的意思
缺点
●短暂
●易被误解
●在翻译中精确
性降低
●不灵活
●易被忽视
●非语言沟通的
意义不是通用的
图 55 沟通的方式
沟通的媒介
1.不同媒介有不同的特征，如：※个人-非个人的特征；※发送和接受的速度；※有助于接受者获
取信息准确含义的各种提示的可获得性；※获取接受者即时和连续反馈的机会。
2.媒介丰富度（media richness）：
图 56 影响媒介丰富度的因素
沟通的组织环境
组织的特征：※都是由个体和群体组成的；※都是以目标为导向的；※有不同的功能；※有预期
的协作；※能持续发展【组织的特征影响沟通的结果】。
组织内部的沟通方向【根据信息流向的层次进行分类】：
※下行沟通（downward communication）；※上行沟通（upward communication）；※横向沟通（lateral
communication）。
贫乏的 丰富的
电子邮件、备忘录 面对面
贫乏的媒介
●非个人的
●只有极少的提示
来帮助解码
●延迟的反馈
丰富的媒介
●个人的
●有多种提示来帮
助解码
●及时的反馈
示例
电话
下行沟通
目标、任务、命令、决
策和反馈
横向沟通
横向沟通
上级
下属下属
上级
上行沟通
有待澄清的通知、提议、
疑问、难题和请求
关于问题的共同解决的信息
（正式或非正式的）
图 57 组织内的沟通方向
组织内部的沟通渠道：
1.正式沟通渠道（formal communication channels）：由组织批准、计划和管理，与组织的正式结
构有直接联系【因此，组织的正式结构表明了下行、上行和横向正式沟通的常用路径】。正式渠道也指明了应
该向谁或向哪个职位发送有关的工作信息；它可以被修改，因此具有灵活性，但是很少会被忽略。
2.非正式沟通渠道（informal communication channels）：不是组织事先规定的，而是通过员工的
人际间活动发展的沟通路径；这些渠道依赖于环境，可能会迅速地出现、变化和消失，也可能持续很
久。
特征：※更倾向横向发挥作用而不是纵向【因为不是由组织和高层管理者设计的】；※信息经常传递得
很快，主要是因为发送者有很强的动机来传递；※不仅能传递非工作信息，还能传递工作信息。
正式沟通渠道 非正式沟通渠道
●由组织批准、计划和管理
●反映组织的正式结构
●明确谁对信息的传播负有责
任，谁是工作相关信息的合适
接受者
●组织可以修改正式沟通渠道
●很少会因被忽视而产生严重
后果
●通过组织成员的人际间活动
形成
●组织未做出具体规定
●可能很短暂或持久
●经常是横向的而不是纵向的
●信息流动很快
●适用于与工作相关及不相关
信息
图 58 正式和非正式沟通渠道的特征
组织沟通方式——沟通网络（communication networks）：
沟通障碍
人际障碍：
1.人际沟通的障碍可能来源于发送者，也可能来源于接受者。
2.发送者和接受者应该同时努力，确保沟通是精确的。
3.发送者的责任在于其选择的语言和词语【即编码】应该具有极高的精确性。
层次 障碍来源 影响谁跟谁之间的沟通
人际的
●选择性知觉
●参考框架
●个体差异（年龄、性别、教育）
●情感
●个体或群体的
●语言
●非语言提示
组织的
●等级（正式结构带来的障碍）
●职能（不同职能部门带来的障碍）
●组织内个体和/或群体的
●不同组织的个体/或群体的
文化的
●语言
●强弱语境文化
●刻板印象
●民族中心主义
●文化距离
●不同国家文化下不同组织的个体
或群体的
●不同组织文化的个体或群体的
●同一组织不同文化背景的个体或
群体的
图 59 沟通障碍
4.接受者可能会犯选择性知觉（selective perception）的错误，接受者可能无意识地筛选掉部分与
自己的信仰或需要相矛盾的信息的过程。
组织障碍：
障碍的根源存在于组织的等级结构之中。
文化障碍。
提升沟通技巧
提升倾听技巧：
※听而不是自己说；※保持思路开阔；※开发同理心；※积极倾听；※注意非语言提示。
提升发送技巧：
※简化用语；※组织写作；
※理解听众：a.沟通的方向是什么，接受者是否会有一些关于这种沟通类型的期望；
b.沟通是正式的还是非正式的，应该怎样组织才能对接受者产生期望的影响；
c.接受者是否有一些关于你所发送信息的明确或隐含含义的期望；
d.接受者是否有一些支持或厌恶某种沟通方式的偏好。【跨文化沟通建议：P247 表】
改进组织沟通：
关注“看门人”（gatekeepers）【即接口人员】的重要性。
沟通与谈判
为什么管理者需要良好的谈判技巧：
※在组织单元的日常活动中，用谈判形成一个解决意见分歧问题的方案；※代表自己的部门或组
织，与其他部门或组织的代表谈判；※在其他的谈判环境中扮演催化剂的角色，说服各方达成一致。
实现有效的谈判：
在两个不同的立场下，至少会有一个利益是双方共享的而不是直接的冲突点。如果这些双方共享
的利益能实现，那么谈判达成一个双方均可接受的结论的机会就提高了。
更低的有效性 更高的有效性
●立场
●涉及人员
●持续的/加剧的竞争
（关注输/赢）
●利益
●问题/争论点
●减少的/缓和的竞争
（关注协作）
图 60 提升沟通的有效性
跨国谈判的关键因素：
※人【文化背景】；※谈判环境；※地点；※席位安排；※对速度和时间的重视；※谈判团队的构成；※
沟通过程【包括：计划和筹备、谈判双方建立关系、交换信息、尝试说服、达成妥协/一致意见】。
第四部分 控 制
第十三章 运营管理
运营管理的本质和重要性
运营管理（operations management，OM）是聚焦于将资源转化为产品和服务的专业化管理领域。
所有组织的生存和兴旺在很大程度上取决于它们在顾客期望的时间生产一定质量和数量的服务或产
品。不管相对于竞争对手来说，公司是采取高价战略还是低价战略，它同样需要确保与运营相关的低
成本以帮助公司维持一个正的利润率，并确保运营功能能够提高顾客满意度、增加公司收入。
质量管理
质量（quality）是对一种产品或服务在何种程度上实现其预期目标的测度。运营中高质量能够带
来潜在的产出，能够通过高效率、低修理成本和低担保成本来降低成本。
图 61 高质量的经济影响
全面质量管理（total quality management，TQM）：
全面质量管理包含了来自不同层级员工对不断努力改进并满足顾客的承诺，它必须是组织文化的
一部分以使得对质量的承诺能够实现【全面质量管理强调“源头质量”，即在产品或服务产出的各个阶段进行质量检查】。
1.统计过程控制（statistical process control，SPC）：开发/使用质量控制图，包括取样、计算平均
测量值、建立控制上下线。
2.持续流程改进（continuous process improvement）：也称业务流程再造【基础理念是形式影响功
能】，是指对组织业务模式的渐进式和突破式改进。
（1）流程再造的方式包含五个要素：目标、设计、能力、基础设施、标准。
3.员工授权【是全面质量管理的关键】：使员工对个人产出和组织整体产出有责任感并引以为豪。
数量和产能计划：
回头生意
高顾客满意度
高效率
低修理、返工
和报废成本
低担保成本
质量改善
正面口碑
高收益
高利润
低单位
产品成本
产能计划（capacity planning）确定一个公司应该能够提供产品和服务的数量。通常，组织不是在
其设计产能（design capacity）下运作，而是在其有效产能（effective capacity）下运作。
有效产能 = 期望产能 / 设计产能
增加产能需要考虑时间、数量以及所需要增加的产能类型等一系列不同的因素。需求变动为确定
所需的产能带来挑战，有时一时的流行会导致产能的困境。
1.物料需求计划（materials requirement planning，MRP）【是一个计算机系统】：即在准确的时间、
合适的地点获得合适的材料。
2.经济订货批量（economic order quality，EOQ）被用来帮助管理者确定最经济的产品订货批量以
使总库存成本最小，帮助管理者确定在什么时候订多少产品【订货成本和年储存成本呈反向变化，P263
图】。
EOQ=2 （2 * AD * OC）/(HC)
AD：年需求量；OC：补货或订货成本；HC：每年的单位持货成本
ABC 分析：A 类物品是公司资金占用量前 15%的产品，B 类物品为公司资金占用量次之的 35%
的产品，C 类物品是公司资金占用量最低的剩余 50%的产品。
产品和服务的时点：
1.准时制生产系统（just-in-time（JIT）systems）：是指确保产品或服务以及相关输入及时交付的
库存管理和控制系统。
优点：※减少库存水平到仅仅满足当时生产所需，因此降低库存的储存成本；※通过减少劳动和
设备运营时间来改善生产率和质量；※通过缩短产品和服务的制造和交付时间来提高顾客满意度。
2.甘特图（Gantt charts）：通常被用于具有可管理的活动数量的（大约 25 个或更少）项目之中，
帮助管理者监控项目的进度。
3.计划评估和审查技术（program evaluation and review technique，PERT）和关键路径法（critical
path method，CPM）：是两种在排程、监视和控制大型和复杂的诸如高速公路系统扩散或桥梁建设等
项目的时点时有用的工具。
成本降低和生产率：
聚焦于生产率和降低成本，部分是因为当今世界的竞争强度在加大，商业全球化带给顾客更多的
选择以及关于这些选择的信息，导致公司定价能力减弱。
1.生产率（productivity）：
（1）生产率用来测量一个组织使用其资源（投入）生产出产品和服务（产出）达到怎样的程度；
生产率 = 产出/投入。
（2）使用生产率标准的目的：※公司可以用这种方式与类似企业进行比较；※公司可以追踪生产
率测量结果以识别其趋势【需要同时关注公司资产和员工的生产率】。
（3）负责确定公司生产率测量标准以及如何对其进行改进的管理者常常必须确定如何测量单个员
工或群体的生产率【通过工作标准来测量】。
（4）工作标准（work standard）：是一个受过培训的员工完成一项具体活动或工序所需的时间。
开发工作标准涉及工作测量技术的使用，两个流行的工作测量技术是时间动作研究和工作抽样【确定
在工作日或轮班期间花在每项活动上的时间所占的百分比】。
（5）生产流程本身能直接影响公司的规模经济，简单说有四个主要的生产流程分类：
※连续流生产（continuous flow production）：投入的物料通过一个不间断的生产过程转化为产出。
※装配流水线作业（assembly line process）。沿生产线流转且在相应工作站台由工人或机器完成。
※小批量生产（small batch process）：用来生产小批量的产品和服务。
※工艺专业化生产（job shops）：聚焦于一小组产品的生产，且该产品明显不同于下一步将要生产的产品。
【※※带来规模经济，※※获得柔性和定制化】
图 62 高质量的经济影响
（6）规模经济的学习效应（learning effect）：是获得经验并对如何更有效率地完成任务有更深刻
的认识时产生的效应。
（7）柔性制造系统（flexible manufacturing systems，FMS）的分类：
※位置柔性（station flexibility）【改变公司生产操作顺序的能力，也指在生产流程中一定地点的给定工人和
机器快速调整以应对生产不同产品的能力】。
※路径柔性（routing flexibility）【指使用不同人员和多种机器来对零件执行相同操作的能力，如改变产量、
能力或性能】。
2.计算机辅助设计（computer-aided design，CAD）和计算机辅助工程（computer-aided engineering，
CAE）。【P268】
3.可制造性设计（designing for manufacturing，DFM）。【P269】
连续流
生产
装配流水
线作业
小批量
生产
工艺专业
化生产
低
高
柔性
高 低规模经济
供应链管理
供应链是指从原材料到组件再到完成产品或服务并交付到最终顾客手中这个过程所涉及的资源、
信息、活动、人员和组织的协作系统。
图 63 供应商关系
第十四章 控 制
管理的控制职能
控制（control）包含对活动和行为的规范。组织内的控制意味着引导或调整与已设定的规范或目
标保持一致。作为控制实施者的管理者必须限制一些人的自由，一个管理者不采取限制的手段也就无
法达到有效的控制【控制的成效往往取决于管理链条上的先导职能（计划、组织、领导）】。
图 64 控制的职能
控制的反馈回路：计划、组织→控制→反馈→变革→计划、组织。
基本的控制过程
1.设立标准；2.衡量绩效；3.将实际绩效与标准进行比较；4.评估比较的结果，必要时采取行动以
纠正偏差。
组织中控制的范畴
图 65 控制的类型及其范畴
战略控制（strategic control）：
聚焦于组织作为一个整体如何与其外部环境相匹配、如何实现其长期目标【组织需要借助它判断组
织长期目标的完成情况】。当组织单元所面对的外部环境相对稳定、可以预测强时，集中化的控制是很
有成效的。
战略控制
战术控制
运营控制
窄 宽范畴
确保适应目标或与目标一致
确保适应规范或与规范一致
规范活动
规范行为
控制
战略控制系统有
价值，但不能
控制太紧
战略控制系统的
应用存在问题
战略控制系统
有价值
战略控制更适宜
追踪过程，而不是
作为激励手段
高
低
外
部
环
境
的
变
化
程
度
容易 困难
明晰的衡量战略目标的难易程度
图 66 战略控制的方法
战术控制（tactical control）：
聚焦于战略的执行，是整个组织控制的核心和灵魂。它囊括了组织基本的控制安排，这些基本的
控制安排涉及组织成员日常工作的方方面面。
战术控制 战略控制
时间跨度 有限 长且不稳定
目 标 对具体的、功能性的领域进行控制 对组织整体的控制
比较类型 组织内部的比较 组织之间的比较
控制重点 战略实施 组织整体战略的抉择
图 67 战略与战术控制的特点比较
1.财务控制【也可以作为战略控制使用】：
包括一些重要的财务比率，这些财务比率根据财务报表计算得出。
投资回报率（return on investment，ROI）：即一个给定单元的利润率根据其收入（收益）和相应
数目的投资（成本）计算得出。
净资产收益率（return on equity）= 税前净利润÷所有者权益。
速动比率 = 流动资产÷流动负债【该比率表明组织单元满足其短期资金需求的能力】。
杠杆率 = 总负债÷总资产【该比率表明公司偿付长期负债的能力】。
周转率 = 销售额÷相对应的存货【该比率表明公司资产运用的效率】。
盈亏平衡点（break-even point，B-EP）：指一个产品或服务的售价，该售价恰好等于生产该产品
或提供该服务的可变成本与固定成本之和【可帮助管理者分析新产品或新服务是否具备盈利的潜力】。
2.预算控制【也可以作为战略控制使用，是对预测的一种承诺】：
是战术控制的一个重要形式，具有以下特点：※时间跨度更短（往往是 3 个月或 12 个月）；※聚
焦于某一特定的目标（如财务）；※不能被作为一个指标来比较一个组织与其竞争对手。
预算被设计出来是为了影响人们的行为，并通过影响行为在保证既定收入的前提下控制相应的支
出水平。它通过明确责任【包括：达成既定的财务目标，评估这些目标的实现程度和好坏】来实现控制。
争论点 问题
滚动式预算及修正
预算是一年一定还是一季度一定？
在预算期内预算应该维持不变还是进行阶段性调整？
固定或弹性预算
绩效衡量的基准是最初制定的预算，还是考虑了商务
活动真实需要的预算？
基于预算的奖励
在给予奖励时，是依据对应的预算完成情况，还是综
合参考其他标准？
评估标准
用于评估绩效的预算只包括评估管理者能掌控的项目，
还是应包含所有与此相关的支出和收入？
预算的松紧程度 如何把握预算的宽严程度
图 68 预算控制中需要讨论的问题
3.监管结构（supervisory structure）控制：
是组织员工遇到的最普遍的战术控制系统【一个组织不论规模大小，组织中的个人或某个群体总是有下
属或上级】。
4.人力资源控制：
人力资源政策和程序（human resource policies and procedures）为战术控制提供了不同选择：※人
力资源的选拔程序能够明确组织所需的知识和技能；※人力资源培训能提升人们的技能和绩效水平；※
评估方法能够鼓励组织期望的行为；※薪酬设计有助于激励员工并提高其努力程度。
●战术控制的运用方法比较：
（1）官僚控制（bureaucratic control）强调对规则、规范的遵循，是一种正式的、非人格化的管理
控制系统【一定程度的官僚控制是必须的】。
（2）承诺控制或小集团【将重点置于产生共同的并深深秉持的价值观】控制（commitment or clan
control）强调首先在组织追求的目标方面达成共识，继而发展出关于责任的共识，最终强调实现这些
目标的自我控制。
控制类型 社会基础 控制方法 信息要求
官僚式
●互惠的规范
●合法的权力
●对规则和规范的遵守
●正式的、非人格化的
●着重发现偏差
●施加于个体
●规则
小集团式
●互惠的规法
●合法的权力
●共同的价值观、信仰
●对于目标及其衡量方
法的群体共识
●达成绩效目标过程中
的互助
●将偏差作为问题诊断
的指引
●控制来自于自身或所
在群体
●传统
图 69 官僚结构和小集团结构中的控制
运营控制：
运营控制（operational control）是对组织活动的规范，组织通过这些活动为其顾客提供产品或服
务。这种控制应用于原料输入、产品输出的转换过程【汽车生产、病人治疗、餐馆对客人提供食物和服务
等】。
运营控制可以通过将其与任何产品生产和服务提供相关的三个基本要素联系起来进行分析：输入、
转换、输出。不同的环节需要不同类型的运营控制：
事前控制
●对输入的数量、
质量及其他特性
的控制
事中控制
●对转换过程的即
时评估
●给予直接的反馈，
它会影响工人的
积极性
事后控制
●传统意义上就是
质量控制
●类似的控制已被
转移至事前、事中
控制
图 70 运营控制
影响控制有效性的因素
控制类型 信息要求
控制焦点
●控制什么
●控制应该置于组织层级中的哪一层
●谁对控制负责
控制程度 ●在过度控制与过度自由之间是否存在平衡点
控制收集的
信息质量
●信息是否有用
●信息是否准确
●信息是否及时
●信息是否客观
控制柔性 ●控制是否能够根据环境的变化而变化
恰当的成本
收益比
●信息的收益是否能够抵消收集信息的成本
控制来源
●控制是否源自他人
●控制是否由受其影响的人决定
图 71 决定控制效果的关键因素
第十五章 组织变革和发展
组织变革的起因
图 72 决定控制效果的关键因素
组织外部的驱动力：
计划和准备 实施 评估结果
应对变革阻力
※经济环境；※竞争对手行为；※技术进步；※政治法律环境；※人口变化方式。
组织内部的动力：
※管理决策；※员工偏好和建议。
决定组织变革发生在何处
组织变革的关注点：技术、战略、结构、系统、员工、共享价值观和文化。
评估变革需求
1.认识和评估变革需求【包括主动认识和被动认识】；2.诊断问题。
变革过程
1.解冻【障碍：惰性、不信任、缺乏信息】；2.变革【抵制变革的原因：不明晰、缺乏能力、缺乏足够的动
力】；3.再冻结【拜托过去和间接影响】。
克服变革阻力
1.克服解冻阻力；2.克服变革阻力；3.克服变革失败。【应对变革阻力的方法 P309 图】
管理变革
图 73 变革过程
计划和准备变革：
图 74 变革的计划选择
1.力场分析（force field analysis）；2.时间；3.建立支持（领导联盟 leading coalition）；4.沟通；5.
参与；6.刺激。
实施选择：
1.焦点选择：技术、战略、结构、系统、员工、共享价值观和文化；2.规模选择【小、中、大】；
变革需要多快完成
谁的支持对变革最重要
变革应该如何沟通
如何寻求变革的支持
时间
方法
参与
刺激
计划
计划和准备 实施 评估结果过程
问题 ●数据类型：
定性、定量
●规模
●成本
●耗时
●在这一阶段使用的目标、
标准及标杆必须是早期变
革过程中设置的
●谁
●如何
3.频率选择【偶尔、经常】；4.变革速度【慢、快】。
评估变革效果：
图 75 评估变革效果
1.数据收集；2.比较变革效果和目标；3.沟通变革效果。
计划变革的特殊方法
变革的组织发展方法：
变革的组织发展（organizational development，OD）方法的基础就是它强调关注组织内的员工及
其相互关系的计划、战略和长期努力。
1.价值观和假设：
人是任何组织的基石，大多数人希望获得个人能力进步和发展的机会。
2.变革过程的基本方式
干预措施（interventions）：诊断行动、个人提升行动、团队建立、群体间行动、技术结构化或
结构化行动、过程咨询。
组织革新：提倡以提供持续变革的灵活性和耐受力为目标。
流程再设计（流程再造）：
流程再设计（或流程再造）process redesign（reengineering）：包括重新设计企业的流程以实现
巨大的改进。
流程再造的重点：
※目标：缩减成本、缩短周转时间、改进质量。
※覆盖面：宽度、深度。
※潜在缺点：a.需要高层管理者的高度坚持和参与；b.付出大于回报；c.较大的混乱；d.高度的抵
制。
组织学习【P315～316】。
