薪酬不“愁”
－基于SMART原则的薪酬体系落地设计技术
郑指梁
富士康江西工厂员工罢工要求加薪
2013年1月，涉事的富士康公司在其招聘信息中称，其基层员工月基本工资为1600~2200元，能够享受空调车间和食宿补贴。但一位周姓员工在与IBTimes中文网的交流中说，公司所谓的“食宿补贴”是无中生有的事。真实情况是伙食很差，每天还要从工资中扣除每顿9元的餐费。公司也会从员工每个月的工资中扣除80元房费，缺少卫生设施的宿舍情况糟糕，7人共挤一室是常态，有时甚至可能住进十来个人。由于厂区很大，治安情况也让人难以满意，员工的代步工具经常会被偷走。
富士康在中国大陆有近100万雇员，但这家作为中国最大私有企业雇主的管理层一直为外界所诟病。2010年其在大陆工厂的一连串跳楼自杀事件和2012年发生在其山西工厂的另一场骚乱，以及2012年下半年联合中国地方政府强制学生进厂实习，引发国际社会纷纷批评鸿海的劳工政策。
目前公司用人成本太高啦，且积极性不强，要想个法子改善一下！
工资两年都没涨过啦，再这样待下去真看不到希望啦！
网络上流传着这样一段话生动地描述着HR的工作状态：
十年生死两茫茫，人难招，心欲亡。
招聘会场，简历太免强。
纵使招上又怎样，今培训，明换岗。
领导每天新想法，天天改，日日忙。
相顾无言，惟有泪千行。
每晚灯火阑珊处，人资部，又加班，工作狂，没成
绩，光白忙....
SMART理论
一、Strategy
1、企业利润（投入产出）－做大“米袋子”
－有米才能下锅
－巧妇难为无米之炊
2、人工成本（薪酬总额）－关注“饭锅子”
－一顿不吃饿得慌（固定成本）、
－人数量与锅大小正相关（变动成本）
一、Strategy
3、企业周期（薪酬策略）－强调“长身子”
－少年、成年与老年
－马斯洛需求理论
4、预则立、不预则废（薪酬预算）－树“理子”
－西方预算管理思路的启示
－付薪因果关系与人员编制控制
一、Strategy
搞掂老板所需知的薪酬理论
理论 提出人 内容 价值
维持工资理论 威廉·配弟 提出工资是维持工人生活所必需生活资料的价值 最低工资的依据
工资差别理论 亚当·斯密 工资差别主要是职业性质与工资政策造成的 岗位评估的依据
人力资本理论 西奥多·舒尔茨 个人人力资本－劳动生产率－边际产品价值－工资待遇高 工资差异的依据
分享经济理论 马丁·魏茨曼 工资与企业利润挂钩 员工持股计划的依据
宽带薪酬理论 艾德华·海 用薪酬区间代替岗位薪酬数量 多通道员工薪酬设计及解释员工工资高于总经理现象
自助薪酬理论 约翰·特鲁普曼 员工为导向 解释职业与个人生活之间矛盾（如带宠物上班）
SMART理论
二、Match
二、Match
（一）数据匹配－薪酬数据如何取得？
1、财务提供
2、向HR同行要
3、向专业公司买
（二）分位值确定
薪酬运作体系
内部公平性
薪酬与绩效
薪酬与能力
薪酬结构设计
薪酬结构划分矩阵
外部公平性
薪酬体系的动态维护
信息来源：访谈
信息来源：调查问卷
（三）调研评价
（四）岗位价值评估
（五）归档归级
宽带薪酬有什么作用？
宽带薪酬叠幅与薪等结构（示例）
1、给加薪到顶、但又不符合晋升条件的员工以缓冲；
2、1档用于降薪不降岗；
3、业绩较差的特殊员工降岗不降薪；
3、跳岗时不至于幅度变化过大；
4、有利于不加薪情况下的岗位轮换。
1、基本要求
本岗位工作经验
专家 10年以上或XX7年以上本岗位工作经验并且参与过至少三个大型的项目；
资深 6－7年以上或在XX5年以上本岗位工作经验并且参与过至少两、三个大型的项目；
高级 5年以上或在XX3年以上本岗位工作经验并且参与过至少两个大型的项目；
中级 3年以上或在XX2年以上本岗位工作经验并且参与过至少一个大型的项目（或两个以上中心项目）；
初级 1－2年左右；
助理工程师 应届毕业生。
在同一系列（高、中、低）中，高于现有年薪的人员比例不得超过20%；
根据现有年薪折算成新的月工资，按照本办法确定人员初步薪档；
特殊情况处理：
对目前年薪明显偏高的人员，找与目前年薪接近的岗位薪档，并做出标记，通过绩效考核来进行相应的降岗、降档处理。
2、薪档确定
1）非应届生：
a) 原则上起配第2档，有特殊情况可酌情配到第3或者第4档；
b) 预留1档给降级、外聘人员引进及跨级升岗用；
c) 预留9档给无法升岗但还需酌情考虑加薪的人员。
2）应届生：
a) 大专生定岗：一律为J岗；
b) 本科生定岗：10所重点大学为I8、I9（清华、北大、浙大、复旦、南大、中科大、上海交大、西安交大、南邮、北邮），其它重点大学为I6、I7，一般大学为I3，I4，I5，较差大学为I1、I2；
c) 硕士研究生定岗: 10所重点大学为H8、H9（清华、北大、浙大、复旦、南大、中科大、上海交大、西安交大、南邮、北邮），其它重点大学为H6、H7，一般大学为H3、H4、H5，较差大学为H1、H2。
3）比例控制：
a) 第9档的人员配置比率控制在10%之内；
b) 第8档的人员配置比率控制在15％之内;
c) 第7档的人员配置比率控制在20%之内；
d) 其他各档建议均匀配置。
3、加薪规则
1）总体原则：
按员工所处岗级，横向加满至第8档（J岗级可至第9档）；
2）考核得分与加薪对应关系：
a) 按员工考核得分划分成A-F，设置如下：（具体根据当年公司及部门业绩情况而定）
A：加薪段，酌情可加2-4个档级，至横向加到顶为止；
B：加薪段，酌情可加1-3个档级，至横向加到顶为止；
C：加薪段，酌情可加1-2个档级，至横向加到顶为止；
D：加薪段，酌情可加1个档级，至横向加到顶为止；
E：不加薪；
F：降档不降薪（业绩差的关系户）。
b) 公司每年根据经营情况、部门业绩及个人绩效，调整A-F加薪档级及加薪的人数。
（六）测算
1、A部年薪增加约万（人均1450元） ；
薪酬增长率约为%。
2、B部年薪增加约万（人均6290元）；
薪酬增长率约为%。
3、C部年薪增加约万（人均12640元） ；
薪酬增长率约为%。
年总增：万（未考虑社保、个税）
增长率：%
SMART理论
三、Appraisal
（一）对应关系
三、Appraisal
（二）对应方法
1、韦尔奇的“活力曲线”法
三、Appraisal
（二）对应方法
1、韦尔奇的“活力曲线”法
(2)年薪部分
(1)月薪部分
序号 X=年终绩效评估得分 2013年员工年薪递增 备注
1 X≦90 X不小于70
2 90﹤X≦100 8%递增
3 100﹤X≦110 15%递增
4 110﹤X≦120 25%递增
5 120﹤X≦150 35%递增
6 150﹤X
年份 2012 2013
月薪（税前元人民币） 部门绩效得分
90﹤X≦100，月薪上调1档
三、Appraisal
（二）对应方法
2、累加提成额法（对超额利润）
序号 X=超额利润（万元人民币） Y=分段累加系数 A=总经理=累加提成额*以下系数 B=（总监＋部门经理）=累加提成额*以下系数 C=员工
=累加提成额*以下系数
1 X≦100 Y1=40% 30% 50% 20%
2 100﹤X≦200 Y2=30%
3 200﹤X≦400 Y3=25%
4 400﹤X≦600 Y4=20%
5 600﹤X≦800 Y5=15%
6 800﹤X≦1000 Y6=10%
7 1000﹤X Y7=5%
SMART理论
四、Reaction
1、试分析以下薪档表的特点及不足之处
2、掌握“薪酬叠幅”的设计（使用EXCELL）
薪酬档级表
1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 9档/1档
16级 1650 2250 3400 5400 7800 10200 13000 15500 24000
15级 1600 2200 3300 5200 7500 9800 12500 15000 23400
14级 1550 2150 3200 5000 7200 9400 12000 14500 22800
13级 1500 2100 3100 4800 6900 9000 11500 14000 22200
12级 1450 2050 3000 4600 6600 8600 11000 13500 21600
11级 1400 2000 2900 4400 6300 8200 10500 13000 21000
10级 1350 1950 2800 4200 6000 7800 10000 12500 20400
9级 1300 1900 2700 4000 5700 7400 9500 12000 19800
8级 1250 1850 2600 3800 5400 7000 9000 11500 19200
7级 1200 1800 2500 3600 5100 6600 8500 11000 18600
6级 1150 1750 2400 3400 4800 6200 8000 10500 18000
5级 1100 1700 2300 3200 4500 5800 7500 10000 17400
4级 1050 1650 2200 3000 4200 5400 7000 9500 16800
3级 1000 1600 2100 2800 3900 5000 6500 9000 16200
2级 950 1550 2000 2600 3600 4600 6000 8500 15600
1级 900 1500 1900 2400 3300 4200 5500 8000 15000
级差 50 50 100 200 300 400 500 500 600
后勤，生产基层及勤杂 助理 员级 主管 经理 总监 副总 总经理及特殊人才
% % % % % % %
叠幅计算公式：
方法一：
（低职等最高工资-高职等最低工资）/(低职等最高工资-低职等最低工资)x100%=薪资重合度
方法二：
（低职等最高工资-高职等最低工资）/(高职等最高工资-低职等最低工资)x100%=薪资重合度
一般采取上叠，即方法二，试计算5－6档级的叠幅
%
%
%
60%
目前薪酬叠幅图
合理
现状分析：
叠幅设计不太合理（一般为20%－30%）；
外部薪酬市场调查不足，缺少岗位价值评估；
薪酬调整未与岗位变动、业绩很好挂钩；
单通道体系设计（专业技术等），无薪酬管理制度；
缺少薪酬总额管理。
SMART理论
