轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册.pdf

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轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................3 二、轨道交通车辆配套行业发展分析及趋势预测......................................................................................4 轨道交通车辆配套行业监管情况及主要政策法规 .......................................................................4 所处行业分类 ........................................................................................................................4 行业管理体制 ........................................................................................................................4 （1）行业主管部门 ........................................................................................................................4 （2）行业自律组织 ........................................................................................................................5 行业的主要法律法规及产业政策 ........................................................................................5 我国轨道交通车辆配套行业主要发展特征 ...................................................................................7 行业的进入壁垒 ....................................................................................................................7 （1）工艺技术壁垒 ........................................................................................................................7 （2）资质壁垒 ................................................................................................................................7 （3）管理壁垒 ................................................................................................................................8 （4）人才壁垒 ................................................................................................................................8 行业技术水平和技术特点 ....................................................................................................8 行业周期性、区域性和季节性特征 ....................................................................................8 （1）行业周期性 ............................................................................................................................8 （2）行业区域性 ............................................................................................................................9 （3）行业季节性 ............................................................................................................................9 行业与上、下游行业之间的关系 ........................................................................................9 （1）上游行业 ................................................................................................................................9 （2）下游行业 ................................................................................................................................9 轨道交通车辆配套产品行业的利润水平分析 ....................................................................9 2022-2023 年中国轨道交通车辆配套行业发展情况分析............................................................10 全球轨道交通行业基本情况 ..............................................................................................10 全球高速铁路网络发展状况 ..............................................................................................10 全球城市轨道交通行业发展状况 ......................................................................................10 中国铁路行业基本情况 ......................................................................................................11 （1）铁路运输为我国主要客运方式之一 ..................................................................................11 （2）国内铁路总里程数逐年稳定增长 ......................................................................................11 （3）全国铁路固定资产投资额保持高位 ..................................................................................11 中国高速铁路网络发展状况 ..............................................................................................12 （1）国内高铁成为铁路市场主要客运方式 ..............................................................................12 （2）我国高铁运营总里程世界最长 ..........................................................................................12 中国城市轨道交通发展状况 ..............................................................................................12 （1）国内城市轨道交通客运量保持较高规模 ..........................................................................12 （2）城市轨道交通出行在全国大中城市推广 ..........................................................................13 （3）城市轨道交通建设投资额稳定增长 ..................................................................................13 2022-2023 年我国轨道交通车辆配套行业竞争格局分析............................................................13 行业竞争格局 ......................................................................................................................13 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 2 国外主要企业 ......................................................................................................................14 国内主要企业 ......................................................................................................................14 （1）今创集团股份有限公司 ......................................................................................................14 （2）青岛威奥轨道股份有限公司 ..............................................................................................14 企业案例分析：长青科技 .............................................................................................................14 长青科技的行业地位 ..........................................................................................................14 长青科技的竞争优势 ..........................................................................................................15 长青科技所面临的挑战 ......................................................................................................16 2023-2028 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测................................................................17 国内高铁车辆领域需求分析 ..............................................................................................17 （1）国内高铁建设规模持续增长带动配套产品需求 ..............................................................17 （2）国内动车组存量庞大且陆续进入大修年限，对车辆配套产品更换需求日益突出 ......17 国内城市轨道交通车辆领域需求分析 ..............................................................................17 （1）国内城镇化进程深化推动城市轨道交通建设持续投入，车辆配套产品市场面临较大 发展空间 ........................................................................................................................................17 （2）国内城市轨道交通网络化运营推动车辆大修需求逐步释放 ..........................................18 国外轨道交通车辆领域需求分析 ......................................................................................18 2023-2028 年我国轨道交通车辆配套行业发展前景及趋势预测................................................18 轻量化 ..................................................................................................................................18 模块化 ..................................................................................................................................19 高可靠性 ..............................................................................................................................19 高舒适性 ..............................................................................................................................19 2023-2028 年我国轨道交通车辆配套行业面临的机遇与挑战....................................................20 行业面临的机遇 ..................................................................................................................20 （1）符合国家政策战略导向 ......................................................................................................20 （2）投融资体制改革保障轨道交通项目建设 ..........................................................................20 （3）“一带一路”战略助推行业产品走出去...............................................................................20 行业面临的挑战 ..................................................................................................................21 （1）关键设备的技术水平有待进一步提高 ..............................................................................21 （2）城市轨道交通建设门槛有所提高 ......................................................................................21 三、轨道交通车辆配套企业营业成本控制存在的问题及对策................................................................21 企业成本管理的重要性 .................................................................................................................21 五大成本管理要点 .........................................................................................................................22 财务领域控制 ......................................................................................................................22 策略管理领域控制 ..............................................................................................................22 采购领域控制 ......................................................................................................................23 生产领域控制 ......................................................................................................................23 销售领域控制 ......................................................................................................................24 如何进行成本管理 .........................................................................................................................25 全面成本管理操作指导 ......................................................................................................25 成本管理的实施方案 ..........................................................................................................25 成本控制的六大方法 ..........................................................................................................25 营业成本控制的内容 .....................................................................................................................26 原材料的成本控制 ..............................................................................................................26 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 3 人力成本的控制 ..................................................................................................................26 营业成本控制工作存在的问题 .....................................................................................................27 成本核算体系中存在的问题 ..............................................................................................27 采购环节的成本控制问题 ..................................................................................................27 库存环节的成本控制问题 ..................................................................................................27 销售环节的成本控制问题 ..................................................................................................28 公司营业成本控制工作的措施 .....................................................................................................28 营业成本控制工作的目标及原则 ......................................................................................28 营业成本控制环境的改进 ..................................................................................................28 促进信息的沟通和交流 ......................................................................................................29 四、轨道交通车辆配套企业《营业成本控制策略》制定手册................................................................29 动员与组织 .....................................................................................................................................29 动员 ......................................................................................................................................29 组织 ......................................................................................................................................30 学习与研究 .....................................................................................................................................31 学习方案 ..............................................................................................................................31 研究方案 ..............................................................................................................................31 制定前准备 .....................................................................................................................................32 制定原则 ..............................................................................................................................32 注意事项 ..............................................................................................................................33 有效战略的关键点 ..............................................................................................................34 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................37 战略结构组成 ......................................................................................................................37 战略制定流程 ......................................................................................................................37 具体方案制定 .................................................................................................................................38 具体方案制定 ......................................................................................................................38 配套方案制定 ......................................................................................................................40 五、轨道交通车辆配套企业《营业成本控制策略》实施手册................................................................41 培训与实施准备 .............................................................................................................................41 试运行与正式实施 .........................................................................................................................41 试运行与正式实施 ...............................................................................................................42 实施方案 ..............................................................................................................................42 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................43 增强实施保障能力 .........................................................................................................................44 动态管理与完善 .............................................................................................................................44 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................45 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................45 一、前言 营业成本系指在营业过程中,扣除直接成本后的间接成本。可以分为固定成本和变动成本。在 费用中间，可控的有工资、燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣费 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 4 等。 那么，当前轨道交通车辆配套营业成本控制工作都存在哪些问题？ 最重要的，有哪些措施可以控制营业成本？ 下面，我们先从轨道交通车辆配套行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 二、轨道交通车辆配套行业发展分析及趋势预测 轨道交通车辆配套行业监管情况及主要政策法规 所处行业分类 根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），轨道交通车辆配套产品业务属 于“铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业”（C37）。根据《国民经济行业分类》 （GB/T4754-2017），建筑装饰材料业务所处行业为“C41其他制造业”。 行业管理体制 （1）行业主管部门 轨道交通车辆配套产品行业主管部门主要为国家发展和改革委员会、国家工业和信息化部、住 房和城乡建设部、交通运输部、国家铁路局、中国国家铁路集团有限公司等。上述主管机构主要职 责如下： 主管机构 主要职责 国家发展和改革 委员会 拟订综合性产业政策，负责协调产业发展的重大问题并衔接平衡相关发展规划和 重大政策；组织拟订高技术产业发展、产业技术进步的战略、规划和重大政策， 协调解决重大技术装备推广应用等方面的重大问题。 国家工业和信息 化部 研究分析行业的发展情况，拟定并组织实施行业规划和产业政策，提出优化产业 布局、结构的政策和建议，起草相关法律法规草案，制定规章，拟订行业技术规 范和标准并组织实施，指导行业质量管理工作。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 5 交通运输部 推进综合交通运输体系建设；组织拟订综合交通运输发展战略和政策；拟订综合 交通运输标准；提出铁路等固定资产投资规模和方向，按国务院规定权限审批、 核准固定资产投资项目。 国家市场监督管 理总局 负责市场综合监督管理、市场主体统一登记注册，组织和指导市场监管综合执法 工作，反垄断统一执法，监督管理市场秩序、宏观质量、产品质量安全，统一管 理计量工作、标准化工作、检验检测工作、全国认证认可工作等。 国家铁路局 参与研究铁路发展规划、政策和体制改革工作，组织拟订铁路技术标准并监督实 施；负责铁路安全生产监督管理；负责拟订规范铁路运输和工程建设市场秩序政 策措施并组织实施。 中国国家铁路集 团有限公司 负责铁路运输统一调度指挥，统筹安排路网性运力资源配置，负责铁路行业运输 收入清算和收入进款管理；负责国家铁路新线投产运营的安全评估，保证运输安 全，提升服务质量，提高经济效益。 （2）行业自律组织 轨道交通车辆配套产品行业自律组织主要为中国城市轨道交通协会，建筑装饰材料行业自律组 织主要包括中国建筑装饰协会、中国建筑材料联合会。上述自律组织的主要职责如下： 自律组织 主要职责 中国城市轨道交 通协会 宣传、贯彻国家有关政策，开展对我国城市轨道交通领域发展规划、设计咨询、 运营管理、装备制造等领域的调查研究，为政府和企业提供建议；依据政府有关 部门授权，开展城轨装备认证工作。 行业的主要法律法规及产业政策 时间 颁布机构 政策名称 主要内容及影响 2021 年 发改委 《2021 年新型城镇化和城 乡融合发展重点任务》 建设轨道上的城市群和都市圈。加快规划 建设京津冀、长三角、粤港澳大湾区等重 点城市群城际铁路，支持其他有条件城市 群合理规划建设城际轨道交通。 2021 年 十三届全国人大 四次会议 《中华人民共和国国民经 济和社会发展第十四个五 年规划和 2035 年远景目标 纲要》 聚焦高端装备等战略性新兴产业，加快关 键核心技术创新应用；基本贯通“八纵八 横”高速铁路，推进城市群都市圈交通一 体化，加快城际铁路、市域（郊）铁路建设。 2021 年 中共中央、国务院 《国家综合立体交通网规 划纲要》 推进城市群内部交通运输一体化发展，构 建便捷高效的城际交通网，加快城市群轨 道交通网络化；构建以城市轨道交通为骨 干、常规公交为主体的城市公共交通系统。 2020 年 发改委、交通运输 部、国家铁路局、 中国国家铁路集 团有限公司 《关于推动都市圈市域 （郊）铁路加快发展的意 见》 全面放开改造既有铁路开行市域（郊）列 车的项目实施条件，城市政府和铁路企业 协商决策后即可组织实施。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 6 2020 年 中国国家铁路集 团有限公司 《新时代交通强国铁路先 行规划纲要》 到 2035 年，率先建成服务安全优质、保障 坚强有力、实力国际领先的现代化铁路强 国，全国铁路网 20 万公里左右，其中高铁 7 万公里左右；20 万人口以上城市实现铁路 覆盖，其中 50 万人口以上城市高铁通达。 到 2050 年，全面建成更高水平的现代化铁 路强国。 2019 年 中共中央、国务院《交通强国建设纲要》 建设城市群一体化交通网，推进干线铁路、 城际铁路、市域（郊）铁路、城市轨道交 通融合发展；强化城市轨道交通与其他交 通方式衔接。 2019 年 发改委 《产业结构调整指导目录 （2019 年本）》 鼓励类项目包括：车体、车内装饰材料轻 量化应用，铁路新线建设，既有铁路改扩 建及铁路专用线建设，铁路运输信息系统 开发与建设，城际、市域（郊）铁路。 2019 年 发改委 《关于培育发展现代化都 市圈的指导意见》 统筹考虑都市圈轨道交通网络布局，构建 以轨道交通为骨干的通勤圈。在有条件地 区编制都市圈轨道交通规划，推动干线铁 路、城际铁路、市域 （郊）铁路、城市轨道交通“四网融合 2018 年 国务院办公厅 《关于进一步加强城市轨 道交通规划建设管理的意 见》 城市政府根据城市总体规划、土地利用总 体规划、城市综合交通体系规划，合理制 定城市轨道交通线网规划，确定城市轨道 交通近期建设线路，加强对居民区、商业 区、交通枢纽等客流密集区域的覆盖。 2017 年 发改委、住建部、 交通运输部、国家 铁路局、中国铁路 总公司 《关于促进市域（郊）铁路 发展的指导意见》 有序新建部分线路，优化完善市域（郊） 铁路网络。统筹多层次轨道交通系统协调 发展，加强各种交通运输方式及不同层次 轨道交通系统的高效衔接，提高城市交通 组合效率。 2016 年 发改委、交通运输 部、中国铁路总公 司 《中长期铁路网规划》 到 2025 年，铁路网规模达到 万公里左 右；到 2030 年，基本实现内外互联互通、 区际多路畅通、省会高铁连通、地市快速 通达、县域基本覆盖。 2016 年 中共中央、国务院 《国家创新驱动发展战略 纲要》 加强产业技术基础能力和试验平台建设， 提升基础材料、基础零部件、基础工艺、 基础软件等共性关键技术水平；发展高铁 等高端装备和产品。 2016 年 国家制造强国建 设战略咨询委员 会 《工业“四基”发展目录》 未来 5-10 年，强化工业基础能力，夯实制 造业基础，实现制造强国根深本固，包括 核心基础零部件、关键基础资料等。其中， 高铁地铁用轨道交通复合材料作为关键基 础材料列入目录。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 7 2015 年 发改委、交通运输 部 《城镇化地区综合交通网 规划》 展望 2030 年，基本建成城镇化地区城际交 通网络，核心城市之间、核心城市与周边 节点城市之间实现 1 小时通达。 2015 年 国务院 《国务院关于推进国际产 能和装备制造合作的指导 意见》 积极开发和实施城市轨道交通项目，扩大 城市轨道交通车辆国际合作；在有条件的 重点国家建立装配、维修基地和研发中心。 我国轨道交通车辆配套行业主要发展特征 行业的进入壁垒 （1）工艺技术壁垒 轨道交通车辆配套产品对安全性、可靠性、舒适性的要求较高，进入行业需要经过长时间的审 核、验证，对行业内企业的设计研发、生产制造能力均提出较高的技术要求。在设计研发方面，轨 道交通整车制造商倾向于选择具有同步设计开发能力的配套产品生产企业，产品设计需要不断的发 展与创新，需要持续研究各种新材料、新结构和新工艺，对配套产品生产企业在产品设计等方面的 能力提出了较高要求。在生产制造方面，轨道交通车辆配套产品的生产涉及材料成形、焊接、材料 复合、表面处理等技术工艺，具有工艺技术多样化、精度要求高等特点，要求轨道交通车辆配套产 品企业具有较为全面的生产技术水平。 行业内新进入企业在不具备成熟的技术工艺前提下，产品性能及质量难以满足轨道交通、建筑 装饰行业客户的设计和应用要求，行业对新进入者具有一定的工艺技术壁垒。 （2）资质壁垒 轨道交通运输直接关系到人民的生命财产安全，因此，我国对轨道交通车辆配套行业通过行业 准入制度、技术标准以及资质许可等进行管理和引导，对配套产品供应商的资质、体系、产品均有 严格要求。 根据《铁路产品认证管理办法》及《认证目录以外铁路车辆零部件装车前技术审查管理办法》 等规定的要求，配套产品的批量应用需要通过严格的技术认证、技术审查、运用考核，整车制造商 均制定了严格的合格供应商管理制度，要求供应商相关产品需通过资质认证后方可进入合格供应商 名单并参与投标。 因此，轨道交通车辆配套产品行业严格的资质认证要求对新进入企业形成了较高的壁垒。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 8 （3）管理壁垒 轨道交通车辆型号众多、建筑装饰设计需求各异，不同车型及建筑的配套产品也存在较大差 异，要求配套产品生产企业必须具备小批量、多品种、短交期的运营管理能力，同时对配套企业在 研发方向规划、原材料采购、项目管理、市场销售等方面的精益化管理能力和快速响应客户的能力 提出了较高的要求。 行业内新进入企业难以在短时间内建立高效的管理团队和稳定的管理机制，行业对新进入者具 有一定的管理壁垒。 （4）人才壁垒 轨道交通行业对生产、研发团队的综合要求较高，不但要掌握制造工艺的专业理论与实践经 验，还需了解行业的相关技术和发展趋势。此外，企业营销人员以及其他与技术相关的岗位均需要 具有较强的专业知识背景和能力。 对于市场中的新进入企业而言，需要通过较长时间的人员引进、培养、磨合，才能够打造具有 竞争力的生产、研发和销售团队。 行业技术水平和技术特点 经过 10年多的快速发展，我国高速铁路技术已经达到世界先进水平，高速动车组的制造工艺 也在不断完善和提高。 相对于整车技术的迅猛发展，我国轨道交通配套产品的发展在基础材料、基础工艺方面步伐稍 显落后。一方面，以动车制动系统、连接器、受电弓为代表的核心动力、连接配件主要依赖于进 口；另一方面，以三明治复合材料为代表的配套内饰产品已逐步完成国产化替代，在行业内形成了 一些规模较大的成熟企业，有效保障产品供应品质，也为行业树立起质量壁垒。 行业周期性、区域性和季节性特征 （1）行业周期性 轨道交通车辆配套产品服务于高速铁路、城市轨道交通等重大关键战略装备行业，需求的主要 驱动力来自于行业的固定资产投入，受到国家宏观经济、产业政策、环保政策等多因素影响，行业 具有一定的周期性特征。 随着城镇化进程的日益深化、大城市人口的快速增长以及轨道交通线路的网络化建设，轨道交 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 9 通车辆的需求不断增加，轨道交通车辆配套装备产品的需求将持续保持旺盛，行业整体处于稳定发 展阶段。 （2）行业区域性 目前，我国轨道交通整车制造商主要分布于南京、青岛、长春、大连、唐山、株洲等地区。轨 道交通车辆配套产品企业普遍采取就近配套客户的生产布局特点，围绕整车制造商进行布局，具有 较为明显的区域性特征。 （3）行业季节性 轨道交通配套产品制造行业的需求由各整车制造商根据生产计划自主决定，行业不存在显著的 季节性特征，但市场会因下游整车制造商生产计划的变化而存在一定波动。 行业与上、下游行业之间的关系 （1）上游行业 从上游供应商采购的原材料主要包括铝合金、碳钢、不锈钢、胶粘剂等，上游行业包括铝合 金、碳钢、不锈钢等金属材料制造企业和胶粘剂等非金属材料制造企业。原材料在轨道交通车辆配 套产品企业的生产成本中占比较高，上游原材料市场价格波动对行业的生产成本产生一定的影响。 公司上游行业生产企业众多，产能供应充足，整体上处于充分竞争的发展状态，技术水平及质量稳 定性可以满足轨道交通车辆配套产品行业生产经营要求。 （2）下游行业 下游主要为轨道交通整车制造商。目前，整车制造商数量较少，行业集中度较高，国内整车制 造商主要为中国中车下属子公司，国外整车制造商主 要为阿尔斯通、庞巴迪、西门子等知名企业。由于整车制造产业集中度相对较高，对轨道交通 车辆配套产品企业形成一定的准入门槛。 轨道交通车辆配套产品行业的利润水平分析 从行业整体利润水平来看，一方面，行业存在较高的资质、技术及管理壁垒，使得行业竞争相 对有序；另一方面，行业对安全性具有较高要求，整车制造商注重配套企业在产品质量、供货准时 性、管理水平和服务质量等方面的能力，通常不会对资质优良、合作稳定的供应商采取过度压价策 略，给行业利润水平留有一定空间。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 10 从行业内企业利润差异来看，轨道交通车辆零部件种类繁多，各零部件生产企业在技术创新水 平、产品可靠性、集成化能力、规模及管理水平等方面存在一定的差异，不同企业及不同细分零部 件产品的利润率差别较大。未来，随着轨道交通车辆配套产品逐渐向轻量化、集成化、舒适化等方 向发展，不同企业之间的技术水平差异将更加明显，掌握核心技术且持续技术开发能力较强的企业 将获得稳定的利润。 2022-2023 年中国轨道交通车辆配套行业发展情况分析 全球轨道交通行业基本情况 轨道交通是指具有固定线路，铺设固定轨道，配备运输车辆及服务设施等的公共交通设施，主 要包括铁路交通和城市轨道交通两个部分。 轨道交通具有运输能力大、准时性高、速达性强、舒适性较高、安全性高、空间利用率高、运 营费用较低、环境污染程度低等特点，已成为人类社会重要的运输方式。根据轨道交通行业咨询公 司 SCIVerkehr的统计，2020年世界铁路运营总里程数约为 130万公里。 全球高速铁路网络发展状况 铁路交通主要分为普速铁路、高速铁路以及城际铁路，是国家重要的基础设施、国民经济大动 脉和大众化交通工具。 目前，世界多个国家将高速铁路发展列入国家战略规划，中国、西班牙、日本、德国、法国、 英国、意大利、土耳其、韩国、比利时、荷兰、瑞士等十多个国家和地区已建成高速铁路。 根据国际铁路联盟，截至 2020年末，全球高速铁路运营总里程已超过 万公里，较 2015年 增长 %,复合增长率为 %；根据《都市快轨交通》，2020年全球高速铁路运送客流量达到 20亿人次，较 2015年增长 %，复合增长率为 %。 全球城市轨道交通行业发展状况 城市轨道交通主要包括地铁、轻轨、单轨、有轨电车、磁悬浮列车等多种类型，是城市公共交 通的骨干，具有节能、省地、运量大、全天候、无污染、安全性高的特点，已成为全球人口密集的 大中型城市公共交通的主要方式之一。2019年全球地铁和轻轨累计运送客流量达到 亿人 次，城市平均客流量 亿人次，平均负荷强度为每公里每天 万人次，我国北京和上海分别 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 11 位列全球轨道交通客流量第二及第三位。 根据期刊《都市快轨交通》，截至 2020年末，全球共有 77个国家和地区的 538座城市开通城 市轨道交通，运营总里程数超过 33,346公里，预计 2021年世界城市轨道交通运营里程将突破 35,000公里。 2018至 2020年，城市轨道交通运营里程增长主要集中在亚洲和欧洲国家，其中：我国新增里 程超过 2,000公里，俄罗斯和乌克兰新增里程超过 500公里，德国和美国新增里程超过 300公里。 中国铁路行业基本情况 （1）铁路运输为我国主要客运方式之一 随着我国铁路网建设的不断完善、列车运行速度的不断提升、乘客服务体验的不断优化，我国 铁路客运量占全国客运总量的比重从 2015年的 %增长至 2020年的 %，成为我国第二大客 运方式。 根据《铁道统计公报》，2019年国内铁路运输的送客流量为 亿人次，较 2015年增长 亿人次，复合增长率达 %。2020年，新冠疫情爆发，旅客出行人次有所下降，随着我国 新冠疫情的有效控制，以及铁路线路覆盖网的持续扩大，未来我国铁路运输的送客流量将持续恢 复。 （2）国内铁路总里程数逐年稳定增长 我国人口众多，幅员辽阔。铁路运输载客量大、运输成本低、安全舒适、运行速度较快，作为 远途交通工具的比较优势明显，在我国交通运输体系中处于骨干地位，国家一直将铁路运输业列为 优先发展和加快发展的行业。 根据《铁道统计公报》，截至 2020年末，我国铁路运营里程规模已经达到 万公里，较 2015年增长 万公里，呈现持续稳定增长趋势，为轨道交通车辆配套产品行业提供了广阔的市 场空间。 根据国家发改委公布的《中长期铁路网规划（2016）》，中国到 2025年铁路总里程达到 万公里；远期到 2030年实现铁路总里程达到 20万公里。 （3）全国铁路固定资产投资额保持高位 近年来，随着我国铁路运力提升带来的出行便利逐步显现，国家持续稳步推进铁路建设工作， 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 12 铁路行业年固定资产投资规模维持在 8,000亿元的水平。 《2020年政府工作报告》提出进一步增加国家铁路建设资本金。未来我国铁路建设市场空间 仍然广阔，主要体现在：一方面，多个高铁项目建设获批，将大幅增加铁路线路条数；另一方面， 铁路专用线建设持续推进，将带来新的铁路线路增长点，成为解决铁路运输“最后一公里”问题的 重要设施；此外，各地城际铁路区域规划增加，更多的铁路线路增长为公司在铁路领域带来新的市 场机会。 中国高速铁路网络发展状况 （1）国内高铁成为铁路市场主要客运方式 高铁已经成为国内居民出行的主要选择方式之一，2015年我国高铁客运量为 亿人次，占 铁路市场客运量的份额为 %；2019年国内高铁客运量已达到 亿人次，占铁路总客运量的 比例达到 %，未来随着我国高铁运营里程的进一步增长，高铁客运量的数量和占比仍有较大 增长空间。 （2）我国高铁运营总里程世界最长 自 2007年我国铁路第六次大提速以来，高铁建设已经成为国内铁路建设的重要构成部分。根 据《交通运输工程学报》，截至 2020年末，我国高铁里程规模已达到 万公里，较 2015年增加 万公里，复合增长率为 %；根据国家发改委公布的《中长期铁路网规划（2016）》，我国 2030年高铁里程预期突破 万公里。 根据《交通运输工程学报》，截至 2020年末，我国高铁总里程占全球总里程的比例为 65%， 成为世界上高铁里程最长、运输密度最高、成网运营场景最复杂的国家。 中国城市轨道交通发展状况 （1）国内城市轨道交通客运量保持较高规模 随着中国城镇化率不断提高，人口向城市流动造成城市人口骤增，交通出行压力持续增加。与 其他城市交通运输方式相比，城市轨道交通在公共交通运输方式中效率最高，是解决城市出行问题 的最佳方式之一。 2019年我国城市轨道交通累计完成客运量 237亿人次，较 2015年增长 %。2020年，受 新冠疫情影响，城市轨道交通客流有所下降，但随着疫情影响的逐步减弱以及我国更多城市的轨道 交通线路网络化建设，城市轨道交通将在客运方面承载更大的运输量。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 13 （2）城市轨道交通出行在全国大中城市推广 近年来，我国符合建设条件的城市持续开展线路规划及运营，全国城市轨道交通建设规模持续 增长。截至 2020年末，全国已有 45个大中城市开通运营 244条轨道交通线路，较 2015年增加 128条，复合增长率为 %。 随着城市轨道交通开通城市和线路数量的不断增加，我国城市轨道交通的运营里程也在持续增 长。根据中国城市轨道交通协会，我国城市轨道交通 2020年总里程为 7,970公里，较 2015年增加 4,352公里，复合增长率为 %。 （3）城市轨道交通建设投资额稳定增长 近年来，我国不断加大城市轨道交通建设投资，根据中国城市轨道交通协会，2020年我国城 市轨道交通建设投资额为 6,286亿元，较 2015年增加 2,603亿元，复合增长率为 %。 2022-2023 年我国轨道交通车辆配套行业竞争格局分析 行业竞争格局 在轨道交通行业，法国企业 Satys与长青科技是阿尔斯通、庞巴迪等国际先进轨道交通车辆制 造商的主要供应商；在国内市场，长青科技及今创集团均具有较大规模。 在建筑装饰行业，亨特道格拉斯建筑产品（中国）有限公司以及思瑞安复合材料（中国）有限 公司是知名国际品牌下属企业，凭借规模、工艺及产品品质在市场口碑、客户基础等方面建立优 势。 （1）市场集中度进一步提高 品牌企业具备规模优势和良好的客户基础，在持续的研发投入下技术实力不断提升，产品的高 质量及多元化优势将日益显现。行业内众多中小企业在研发实力及产品质量方面不具备竞争优势， 在中低端市场竞争日益激烈的情况下面临较大经营压力。 （2）进口替代逐步加强，出口份额逐步提高 在轨道交通行业，多年来，我国一直积极、稳妥地推进轨道交通设备国产化策略，对国内可以 供货、质量可靠的轨道交通设备，均采用国产设备，目前中国复兴号动车组完全采用自主标准设 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 14 计，整车国产化率已达 90%。 以长青科技为代表的中国品牌也已广泛应用在国际轨道交通领域。随着进口替代和出口提高双 循环的趋势不断深化，品牌企业的优势也将不断提高。 国外主要企业 Satys成立于 1986年，是一家位于法国图卢兹的国际工业集团，业务遍及欧洲，北美，中 东，亚洲和非洲的 14个国家。Satys在全球拥有 3200名员工，旗下的产品包括了飞机涂装和密 封，飞机 VIP客舱内部的工程设计和制造，能源、医疗、航空、铁路领域的电缆和电线组件。在轨 交领域，Satys系阿尔斯通、庞巴迪生产车辆复合地板的主要供应商。 国内主要企业 （1）今创集团股份有限公司 今创集团 成立于 2003年，主要从事轨道交通车辆配套产品的研发、生产、销售及 服务，是相关领域设计、研发、生产规模及综合配套能力方面的优秀企业。产品包括内装、设备、 电气三大系列，涵盖了门系统、座椅、厨房等千余个细分产品。今创集团还与国际知名轨道交通车 辆装备生产企业合资成立了多家中外合资企业，生产辅助电气系统、信息显示系统、车钩系统、制 动系统、减震系统等配套产品。今创集团客户主要为中国中车、庞巴迪、阿尔斯通、西门子等全球 轨道交通装备企业以及国内城轨地铁客户。 （2）青岛威奥轨道股份有限公司 威奥股份 主要产品包括内装产品、卫生间系统、金属结构件、模块化产品和车外结 构件等五大类，是行业内产品线最为丰富的企业之一。与中国中车下属的长春客车、唐山客车、青 岛四方及合资公司四方庞巴迪等主要整车制造企业建立了稳定的合作关系，已成为西门子、庞巴 迪、阿尔斯通等国外知名轨道交通车辆制造商的供应商。 企业案例分析：长青科技 长青科技的行业地位 作为国内三明治复合材料产品开发及应用的先行者，长青科技研发的石材蜂窝复合板应用于陕 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 15 西电信网管大楼，是国内最早超高层石材蜂窝板幕墙建筑应用；长青科技研发的铝蜂窝复合板应用 于广州 2号线和深圳 1号线地铁车辆地板与顶板，是铝蜂窝复合材料在国内轨道交通的首次国产化 应用。在海外业务方面，截至报告期末，长青科技是阿尔斯通模块化复合地板、庞巴迪加热复合地 板的国内唯一供应商。 作为国内首家获得德国 TBBCert认证中心颁发的 DIN6701粘接质量管理体系资质证书的企业， 长青科技积极向行业输出高质量产品标准。长青科技先后参与上海市建筑产品推荐性应用标准 《CEC超薄型石材蜂窝板应用技术规程》、国家标准《超薄天然石材型复合板》（JC/T1049- 2007）、《建筑装饰用石材蜂窝复合板》（JG/T328-2011）、《建筑外墙用铝蜂窝复合板》 （JG/T334-2012）以及《人造板材幕墙工程技术规范》（JGJ336-2016）等标准的制定。 截至 2021年 12月 31日，公司共有 109项专利，其中包括 14项发明专利。公司生产的铝蜂窝 板外墙、超薄型石材蜂窝板外墙等技术资料收录于《国家建筑标准设计图集》（06J505-1）中。 经过多年发展，公司积累了众多的优质客户资源和丰富的项目实施经验。在轨道交通领域，公 司服务于中国中车、阿尔斯通、庞巴迪等全球主要轨道交通车辆制造商，产品用于和谐号、复兴 号、TGV列车等国内外数十种动车车型的制造，公司参与上海、北京、广州、深圳等全国 27个城 市的城市轨道交通项目，并为法国、英国等 20个国家和地区的轨道交通车辆提供内装产品；在建 筑装饰领域，公司服务于中国建筑、江河集团等国内装饰百强企业，以及迅达电梯、通力电梯等国 际知名电梯品牌，产品应用于国家商务部办公大楼、国家会议中心、国家图书馆、北京城市副中 心、新国家开发银行大厦、中国尊（北京中信大厦）、广州白云机场、上海航海博物馆、华为杭州 研发中心、伦敦火车站等众多标志性建筑项目。 长青科技的竞争优势 1、工艺优势 复合工艺是生产三明治复合材料产品的核心工艺，数十年来，公司在服务国内外知名企业客户 的过程中，积累了丰富的专业经验，对于不同面材、芯材、厚度、温度、湿度、压强等环境因素开 发出了针对性的产品。公司的部分产品达到或超过国际标准，实现了进口替代，以英国铁路标准为 例，公司开发并生产的 AVENTRA系列模块化复合加热地板已出口并使用于英国 SWR加热地板项目。 2、团队优势 公司主要生产人员及研发人员中，2人持有 EAE欧洲粘接工程师证书，4人持有 EAS欧洲粘接 技师证书，40人持有 EAB欧洲粘接操作员证书。一方面，专业资质人员是公司复合工艺、产品质 量的保证；另一方面，随着国内外客户要求的不断提高，专业资质人员的数量逐步成为轨道交通行 业客户选择供应商的重要考量因素之一，中国中车正逐步要求通过 A2级合格供方资质的粘接工序 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 16 企业拥有 2名以上 EAS欧洲粘接技师持证人员。 3、产品及服务体系优势 在产品体系方面，区别于一般仅面向单一下游行业的复合材料产品生产商，长青科技同时服务 轨道交通、建筑装饰领域，并正在拓展特种车辆、船舶邮轮领域。长青科技将各个应用领域的产品 需求总结归纳、融会贯通、相互改良，形成良性的内部工艺研发循环，从而拥有更加成熟、丰富的 生产工艺与产品方案。以弧形蜂窝板为例，轨道交通领域车辆顶板采用的弧形蜂窝板的生产工艺与 建筑装饰领域的弧形蜂窝吊顶生产工艺相似，长青科技通过对比并研究两类产品需求，相互改良产 品性能。 在服务体系方面，区别于一般仅能按图生产的产品制造商，长青科技通过多年的生产、研发、 服务客户的经验积累，具备根据客户需求进行产品开发与设计的能力，同时具备产品售后的检验检 修、模块化替换能力，并通过检修业务不断总结归纳产品开发、设计、生产中可改良的工艺环节， 从而形成了系统设计、产品开发、生产制造、检验维修的一体化综合服务能力，增强了长青科技与 客户之间的粘性，也提高了其他厂商仿制长青科技产品的技术开发和验证成本。 随着一体化服务能力的不断加深，长青科技还拓展了配套轨交车辆内饰、检修业务及备品备件 和车载乘客信息系统，进一步提高了长青科技的品牌效应及市场竞争力。 4、产品质量与客户优势 作为国内三明治复合材料产品开发与应用的先行企业，公司产品多次成为行业国产化的首次范 例，拥有多项国际知名机构、客户产品质量认证资质证书，参与了多项国家与行业标准的制定，拥 有近二十年的产业化经验，产品广泛应用于多个国家及地区，与轨道交通及建筑装饰领域的国内外 知名客户建立了长期客户关系。 长青科技所面临的挑战 1、融资渠道较为单一 公司目前正处于高速发展阶段，在研发设备、生产设备、人才引进、市场开拓等方面均迫切需 要大量资金的支持，仅仅依靠自身积累和银行贷款不足以支持企业快速的发展。相对单一的融资渠 道限制了公司未来的发展。 2、生产规模有待进一步扩大 公司产品得到了越来越多的客户认可，但公司目前的产能限制了公司的发展速度。随着公司不 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 17 断研发新的产品，不断开拓新的客户，公司目前的生产能力不能满足未来市场需求，产能有待进一 步提升。 2023-2028 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测 国内高铁车辆领域需求分析 （1）国内高铁建设规模持续增长带动配套产品需求 自 2007年我国铁路第六次大提速以来，国内高铁建设规模不断增加，截至 2020年末，国内高 铁里程达到 万公里，全国拥有动车 31,340辆，成为世界上高速铁路发展最快的国家。 虽然以“八纵八横”为骨架的干线高速铁路网建设已经大规模投入，但区域间的支线高速铁路 仍存较大发展空间。根据中国国家铁路集团有限公司发布的《新时代交通强国铁路先行规划纲 要》，我国到 2035年高铁里程将达到 7万公里左右。 根据《铁道统计公报》，2020年我国动车组配置密度为 辆/公里。由此推算 2035年国内 将拥有动车组数量 万辆，2020-2035年将增加动车近 26,060辆。高铁建设持续投入将带动动 车组需求持续增长，进而提升车辆配套产品需求。 （2）国内动车组存量庞大且陆续进入大修年限，对车辆配套产品更换需 求日益突出 目前我国已经建立高速动车组的检修机制，采用以行走公里周期为主、时间周期为辅的模式。 动车组的高级修周期基本一致，以 CRH和谐号为例，一般会在 240万公里（或 6年）及 480万 公里（或 12年）进行四级修、五级修。我国自 2007年高铁投入运营以来，第一批车辆已经服役超 过 14年，按照时间周期计算，后续年度服役车辆将陆续步入高级修周期。高级修需要逐步全面维 修或更换部件，以达到新车的水平，对于车辆配套产品产生持续的需求。 国内城市轨道交通车辆领域需求分析 （1）国内城镇化进程深化推动城市轨道交通建设持续投入，车辆配套产 品市场面临较大发展空间 截至 2020年底，全国在建城市轨交线路总长度 6,公里，共有 67个城市的轨道交通线网 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 18 规划获批，在实施的建设规划线路总长达 7,公里。 根据中国城市轨道交通协会发布的《冶金管理》，到 2030年，我国城市轨道交通累计运营里 程将达到 万公里。根据期刊《城市轨道交通统计和分析报告》，2020年我国城市轨道交通配 置密度为 辆/公里，由此推算 2030年国内将拥有城市轨道交通车辆数量 万列，2020- 2030年将增加近 7,408列。 在城市轨道交通建设持续投入的情况下，车辆配套产品需求将进一步提升。 （2）国内城市轨道交通网络化运营推动车辆大修需求逐步释放 按照 GB50157-2013《地铁设计规范》的规定，现有地铁车辆维保分为日常维保（包含日检、 周检、月检、年检）和高级别维修（5年/60万公里架修、10年/120万公里大修）2个级别。 架修是在解编车辆整体的基础上，清洗、检修转向架部位，检测车辆电气线路，使架修过程达 到架修规范提出的要求；大修是将车辆整体解列，对可能存在于车体、转向架中的风险进行排除， 结合实际情况，重新铺设车辆电气线路，更换车辆配套产品，通过更新技术的方式，提高车辆性 能。随着我国城市轨道交通逐步进入架修与大修区间，车辆维修领域的配套材料需求也将逐步释 放。 国外轨道交通车辆领域需求分析 一方面，法国、日本、英国等轨道交通强国现有老旧列车正逐步进入更新换代周期，各国设计 速度 350公里/小时以上的新型动车车辆不断增多，设计速度的提高必然对车辆轻量化进一步提出 需求，轻量化、高强度材料也将随着车型更换保持在较高的需求规模。 另一方面，近年来，我国政府大力推动“一带一路”战略，已陆续与周边及沿线多个国家签订 了轨道交通建设项目，随着我国在海外轨道交通装备市场竞争力的不断提升、业务规模的不断增 加、品牌效应的不断增强，国内轨道交通相关配套供应商将更加积极地参与全球轨道交通装备产业 链竞争，获得更多的海外业务机会。 2023-2028 年我国轨道交通车辆配套行业发展前景及趋势预测 随着社会经济的快速发展，公共交通客货运力不足、道路交通拥堵、排放及噪声污染、公交便 捷及安全等问题愈发被人们关注。因此，国内轨道交通配套产品正朝着轻量化、模块化、高可靠 性、高舒适性等方向发展。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 19 轻量化 轨道交通车辆配套产品的轻量化对于车辆减重、提速、降噪、节能具有重要意义，通过轻量化 选材和结构设计，可进一步减轻车体重量，提高同等动力装置环境下的运转性能，直接降低运转动 力费用，间接减少轨道交通车辆维护费用。 近些年来，随着行业内企业对镁铝合金材料、碳纤维材料等新材料不断深入研究，以三明治复 合材料为代表的新型轻量化材料产品在轨道交通车辆制造中的应用不断扩大。 模块化 模块化是轨道车辆制造技术发展的重要趋势之一。轨道交通车辆配套产品主要模块大致包括地 板模块、卫生间模块、顶板模块、墙板模块、行李架模块、端墙模块、间壁模块、开闭机构、贯通 道、风道等。 为了方便车辆总装和后续维修，在设计时将车辆分为若干个模块并安排接口，每个模块的生产 可以独立进行并可实现自身预组装。模块化能够保证整车总装的效率，提高整车的产品质量，并且 在后续维修过程中可以采用更换模块的方式进行，降低后期维护成本。 高可靠性 轨道交通车辆的运行直接关系到人民的生命、财产安全，其安全性及可靠性至关重要，车辆及 配套产品设计均主要以安全性为基础。 轨道交通车辆运行环境比较复杂，高速冲击会造成明显面板破损；低速冲击和震动往往产生目 视不可察觉的损伤形态，材质内部则容易产生大量损伤，存在潜在危害。作为轨道交通车辆的重要 部件，更高的可靠性则意味着在列车高速运行的状态下具有更低的损伤可能性，能够更好地保证列 车的安全运行。 高舒适性 随着人们生活水平逐步提高，乘客对于轨道交通车辆的乘坐环境要求不断提升，高舒适性也逐 渐成为轨道交通车辆设计、研发、生产的重要发展方向之一。 车厢的振动、噪声、温湿度、冷热交换和空气品质均与车辆的总体设计、材料选择等存在密切 的关系，是列车乘坐舒适性的直接表现。近年来，以铝蜂窝加热复合地板为代表的新型地板开始逐 步对传统地板形成替代，铝蜂窝加热复合地板具有减重、降噪、阻燃、隔热、弱共振、自加热、易 拆卸检修等特性，不仅能有效减少振动等因素对乘车环境的影响，还能够减少空调的强制风，而改 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 20 为地面发热，热量通过空气对流从下向上传导，使人体感受更自然。 2023-2028 年我国轨道交通车辆配套行业面临的机遇与挑战 行业面临的机遇 （1）符合国家政策战略导向 轨道交通是国民经济的关键基础设施和重大民生工程，在我国经济社会发展中的地位至关重 要，受到国家各主管部门产业政策的大力支持。 近年来，国家制定了《中长期铁路网规划》《关于进一步做好铁路规划建设工作意见的通知》 及《新时代交通强国铁路先行规划纲要》等铁路建设和发展的专门规划，同时在《中华人民共和国 国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》及《关于培育发展现代化都市圈 的指导意见》等一系列的战略规划中对轨道交通建设和发展提出了明确要求，引导我国轨道交通行 业持续发展，进而带动我国轨道交通车辆及配套产品的发展。 （2）投融资体制改革保障轨道交通项目建设 2013年国务院下发《关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》，通过多种方式为 铁路建设筹集资金；2015年，发改委颁布《关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施 意见》，提出推广政府和社会资本合作（PPP）模式，吸引社会资本参与铁路建设；2018年，国务 院发布《关于加强城市快速轨道交通建设管理的通知》，支持各地区依法依规深化投融资体制改 革，积极吸引民间投资参与城市轨道交通项目，鼓励开展多元化经营。 投融资体制改革有效解决了轨道交通建设资金来源问题，强化了地方政府在轨道交通项目建设 周期内的支出责任，保障了轨道交通建设过程中的资金需求，促进了轨道交通建设可持续发展。 （3）“一带一路”战略助推行业产品走出去 当前，我国正在构建以“一带一路”建设为重点的全面开放新格局，轨道交通作为国际合作的 重要领域和优先发展方向，将通过“走出去”的国际战略，拓展全球视野，打造中国轨道交通自有 品牌，进一步提升行业的国际影响力和竞争力，为我国轨道交通车辆配套产品带来较大的发展机 遇。 为提振后疫情时代经济，欧盟委员会计划在未来十年间投资 万亿欧元，新建近 2万公里高 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 21 铁网，对轨道交通车辆配套产品形成稳定需求；同时，以印度为代表的新兴市场国家也处于经济起 步发展阶段，对轨道交通建设具有较大的市场需求。上述地区的轨道交通建设将为国内“走出去” 的轨道交通车辆配套产品企业创造较大的市场发展空间。 行业面临的挑战 （1）关键设备的技术水平有待进一步提高 目前，国内轨道交通整车制造已经达到国际较为先进的水平，但部分关键生产设备的技术水平 与国际先进水平仍存在一定差距，对我国轨道交通车辆配套产品行业走向国际市场存在一定影响。 （2）城市轨道交通建设门槛有所提高 近年来，国务院提高了申建轨道交通城市在财政收入、GDP、人口、客流量等指标方面的要 求，并对规划周期、规划报批做出严格规定，将对国内城市轨道交通建设带来一定的影响。 三、轨道交通车辆配套企业营业成本控制存在的问题及对策 企业成本管理的重要性 成本管理是势在必行的关键工作 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就 是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效 途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售， 按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个 重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低 10%，利润可能增 加 20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成 本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 22 能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的 原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄 弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方 面途径着手进行。 财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资 金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结 构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划 工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖 掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅 费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费 用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。 在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或 寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降 低材料的损耗量、提高商品率或一级品率； 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固 定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。 只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 23 成本的根本出路。 （2）以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。 一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近 期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点，这是一种代价很高 的浪费。 采购领域控制 一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的， 这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。要实现采购管理就要做 到： （1）利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应 单位、决定采购时间； （2）进一步推进集中采购制，建立原材料等对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等 资源共享； （3）推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任 意识； （4）整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降； （5）探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成 本。 生产领域控制 （1）提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养， 提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少 单位产品的固定资产折旧费用。 （2）优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、 辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 24 质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信 息。 （3）减少库存，库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和 储存需求，吞食了财务资产。 而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对 手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。 降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、 储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。 （4）控制人员成本，精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定 编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。 （5）充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，将责任落实到部门 或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极 性。 （6）控制质量成本，要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事 实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工 作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。 销售领域控制 （1）控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的 使用效率，相对降低成本。 首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本； 其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划； 第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本； 第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 25 （2）降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输 次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。 工厂企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作 紧紧相联。工厂企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。 如何进行成本管理 全面成本管理操作指导 成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的 结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监 控，保证决策目标的实现。 成本管理的实施方案 构建一个成功的高效全员的真正能令企业成本有大幅度降低改善，同时促进生产物流等整个企 业管理规范化、上档次的——全面完整准确科学及时达到控制目标的现代成本管理控制系统！ 第一步：首先理顺与成本密切关联的采购——仓储——销售——车间统计等整个企业业务，达 到标本兼治； 第二步：重新规划设计成本项目、流程等，设计一个完备的科学的成本核算体系； 第三步：真正启用成本预测、预算——控制——分析——考核全部功能，构成成本管理系统； 第四步：从源头开始，同时动用生产、物流、人力资源等 10大部门参与； 第五步：费用和成本同时设计、同时控制，同时降低，做到全员成本管理。 第六步：真正用起：成本性态、责任成本、量-本-利、成本中心等现代西方成本管理方法。 第七步：重新规划设计组织、岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系，确保执行。 第八步：在上述 7步的基础上，辅导 ERP或者成本管理软件的实施应用。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 26 成本控制的六大方法 ①定额成本法 ②标准成本法 ③目标成本法 ④作业成本法 ⑤价值工程法 ⑥减少浪费法 成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重 要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工 作，它是企业成功最重要的方面之一。 但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的 长期竞争优势采取的一种措施。 营业成本控制的内容 原材料的成本控制 原材料是公司成本的重要组成部分，为了更好地控制营业成本，很多公司都会从原材料方面下 手，普遍采取以下几点成本控制策略：第一，对于常用、易保存的原材料，采取批量采购方式能够 很好地降低采购成本；对于高端原材料，一般会对多家供应商进行分析比较后，选择性价比较高的 供应商进货，可以有效地控制原材料的成本，确保原材料的质量。第二，按照季节进行采购，很多 原材料具有季节性，在盛产的季节进行选购然后储存，可以降低整体的采购成本；当淡季到来时， 可以有足够的存货支持公司的运营，不需要花较高的价格进行实时采购。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 27 人力成本的控制 人力成本也是公司营业成本的重要组成部分，因此公司需要在人力成本方面进行综合控制，大 多数公司采取以下几种策略：第一，对于公司来讲，一般都会有营业的旺季和淡季，大城市的公司 在周一到周五的工作日内，营业情况比较正常，但是周末是营业旺季。淡季和旺季会对服务人员的 需求量呈现较大不同，所以公司经常会采用兼职招聘的形式来选择服务人员，在淡季安排较少的兼 职人员；在旺季安排较多的服务人员，从而达到有效控制人力成本的目的；第二，公司会安排科学 合理的薪资结构，例如：管理者和服务人员都是底薪＋提成的方式，而提成占据了福利待遇的主要 部分，能够对服务人员起到更好的激励效果，如果营业额增长那么相关人员会获得较高的报酬；如 果营业额不乐观，服务人员只能拿到底薪，降低了人工成本支出，同时，也会进一步激发管理人员 和服务人员的工作积极性。 营业成本控制工作存在的问题 成本核算体系中存在的问题 对于我国大多数的公司来讲，在进行营业成本核算时，主要是通过总营业额减去营业成本得到 营业的总利润。虽然这种方式实现起来比较简单，但是也存在以下几个方面的问题：第一，公司的 营业成本包括多个方面，但是将其笼统地进行计算，无法确定哪一项营业成本不符合预期，不利于 进行营业成本的管理和控制工作，对公司的可持续发展产生了不利影响；第二，这种计算方式，只 能反映出公司的毛利润，除此之外，公司还在其他方面有较大的支出，比如：水电煤气费用、租房 费用、设施折旧费用等，这些都需要进行统计，才能够真正反映出公司的营业水平。 采购环节的成本控制问题 对于公司来讲，一般不会储存大量的货物，需要隔几天进行采购，从而确保原材料的新鲜，但 是在采购环节中的成本控制依然会存在以下几个方面的问题：第一，单纯地进行采购成本控制，控 制采购成本是降低公司生产成本的重要方式，但是并不能一味地降低生产成本，可能会出现原材料 不新鲜、以次充好等问题，问题严重时可能会影响企业的正常营业；第二，公司的采购活动一般是 不固定的，供应商对于公司何时采购、采购量都不能提前知晓，从而导致供应商经常出现原材料提 供不及时的情况。从这一方面可以看出，公司在进行采购时缺少明确的计划，可能会导致采购不及 时影响销售的情况发生。 库存环节的成本控制问题 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 28 公司每天都进行采购不现实，大部分公司 2-3天进行一次采购，采购的新鲜原材料会放入合适 的环境下，以保证原材料的新鲜。库存环节的成本控制问题，主要表现在以下几个方面：第一，采 购回来的原材料在入库之前需要进行严格检查，避免进入仓库影响其他原材料的存放；也可能会因 为没有及时进行清点，最终导致原材料数量不足；但是，很多公司在实际工作中，忽视了这一环 节，或者由于忙碌没有进行及时盘点就直接入库；第二，没有设置独立的仓储管理人员，公司在休 息时相关的人员都已经下班，没有值班的工作人员对仓储中的原材料进行看管，可能在存储过程中 出现很多问题，进而影响第二天公司正常的经营和服务。除了原材料之外，相关的水电、燃料等也 没有专人进行看管，可能成为安全隐患。 销售环节的成本控制问题 销售环节是与消费者直接接触的环节，其成本控制问题主要体现在以下几个方面：第一，服务 人员的服务质量和服务标准，对公司整个销售环节会产生重要的影响，例如：对用户的偏好进行记 录，如果服务人员和制作人员缺乏有效的沟通，可能会影响用户的体验，最终会影响公司的口碑及 销售额度；第二，收银环节是公司销售环节的重要组成部分，大多数公司只是针对收银环节的总营 业额进行记录，但是忽视了对产品的分析，不了解哪些产品受用户欢迎，哪些产品存在不足，不利 于后续产品的改进和发展。 公司营业成本控制工作的措施 营业成本控制工作的目标及原则 公司营业成本控制的主要目的是降低企业的运营成本，但是公司的服务质量、服务效率等不能 受到影响。因此，营业成本控制工作的目标及原则主要包括以下几点： 第一，公司营业成本控制工作的目标，确保公司产品的高质量及稳定性，能够更好地帮助企业 积累口碑，使得企业具备可持续发展的竞争力，能够更好地在激烈的市场竞争中获得一席之地。同 时，需要降低企业的营业成本，在销售额不变的情况下，能够获得更多的经济效益。 第二，公司营业成本控制工作的原则：首先，不影响公司正常的销售额度，不影响企业的口碑 和信誉，能够维持稳定的客流，并在此基础上提高营业额度；其次，不影响公司正常的经营和管 理，通过科学合理、合法的途径降低经营成本，促进公司的可持续发展。 营业成本控制环境的改进 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 29 对于公司来讲，为了更好地进行营业成本的控制，需要为其提供良好的实施环境，为此可以参 考以下几点：第一，促进公司文化的建设工作，从企业的管理者到普通的服务人员，都需要认识到 营业成本工作控制的重要性，并且认真履行自身的职责，在相关规章制度允许的范围内，为公司营 业成本的控制工作出谋划策；第二，为了更好地提高营业成本控制的效果，需要建立相应的激励机 制，鼓励员工对经营和管理中存在的问题和不足提出改进性意见，一旦意见被采纳，可以给予员工 特定的奖励，从而形成全员参与的形式，更好地集思广益，快速提高营业成本控制工作的实施效 果。 促进信息的沟通和交流 信息的沟通和交流是明确需求的重要方式，也是公司进行营业成本管理的重要途径，主要包括 以下几个方面：第一，促进公司与供应商的沟通和交流，公司需要对采购原材料种类、数量、需求 的时间等制定详细计划，能够给供应商足够的时间，使得供应商可以持续稳定地提供食材，增加两 者之间的依赖感和信任感，推进公司与供应商的深度合作；第二，促进服务人员与用户的交流和沟 通，更好地了解用户的需求，包括他们的饮食习惯，对产品的意见和建议，从而能够更好地改进公 司的服务质量和服务态度，有效地控制服务成本；第三，促进公司与内部员工的沟通和交流，鼓励 内部员工指出公司当前经营或者管理中存在的问题，并且给予适当的鼓励，让内部员工可以参与到 企业的经营和发展过程中，能够提高内部员工的归属感，更好地为公司进行服务。 综上所述，公司营业成本控制工作对于推动公司持续发展具有重要意义。为此，公司有必要明 确营业成本控制目标与控制原则、改善营业成本控制工作环境、促进信息沟通与交流，从而为营业 成本控制工作成效的提升提供保障。 四、轨道交通车辆配套企业《营业成本控制策略》制定手册 在明确“营业成本控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进 行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 动员与组织 在决定制定“营业成本控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战 略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业 发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成 一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽 可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 30 提升企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “营业成本控制 策略” 召开专门会议就推行“营业成本 控制策略”作出决定 2 成立公司“营业 成本控制策略” 建设领导和制定 小组 确定公司“营业成本控制策略” 建设小组的人员及分工。公司应 当在设立战略委员会，或指定相 关机构负责公司发展战略管理工 作，履行相应职责。 动员 3 进行建立“营业 成本控制策略” 思想动员 召开公司建立“营业成本控制策 略”思想动员会 组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 31 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“营业成本控 制策略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“营业成本控制策略”的意义 与方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 32 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 33 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 注意事项 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 34 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 35 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“营业成本控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位 基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异 性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业 现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“营业成本控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由 于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信 息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根 据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需 求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 36 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“营业成本控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、 用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场 份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 37 哪些事不去做 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 38 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “营业成本控制 策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“营业 成本控制策略” 方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 方案 制定 6 “营业成本控制 策略”方案的研 讨和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 战略规 划方面 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 39 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 商业模 式方面 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销方 面 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 40 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 41 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 五、轨道交通车辆配套企业《营业成本控制策略》实施手册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 培训 与实 施准 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 42 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“营业成本控制策略”工作实施 方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细 化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成 效地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 43 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 构建执行与推进体系 构建“营业成本控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 44 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 45 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“营业成本控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能 真正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 六、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 46 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 47 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 轨道交通车辆配套企业营业成本控制策略制定与实施手册 48 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。