金融街控股股份有限公司企业发展战略.pdf

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

金融街控股股份有限公司 2009年8月21日 北京 企业发展战略 （最终提交版） 机密 全套报告包含： 主报告：《 2006-2016年企业发展战略主报告》 附件1：《商务地产行业研究》 附件2：《商务地产企业发展模式研究与标杆企业分析》 附件3：《商务地产企业核心能力研究》 附件4：《金融街控股公司融资模式研究》 附件5：《商务地产营销模式研究》 附件6：《组织与管控报告》 附件7：《金融街控股公司内部诊断报告》 重要说明 ¶ 本文件包括金融街控股公司（以下简称“金融街”）中长期（2007~2016年）十年 规划及短期（07~09）三年滚动规划，是在公司战略规划领导小组指导下，根据 “上下结合、内外结合”的原则，在大量调研、访谈和专题研讨的基础上撰写而成 ¶ 十年战略规划是通过综合外部环境及案例分析研究，同时以分析企业现状、进行 战略回顾为基础，对金融街战略发展历程、执行结果和关键战略议题进行评价分 析，审视和明确了金融街未来的发展使命、愿景和长期战略定位，构想了金融街 未来10年的战略进程及组织演进模式 ¶ 三年滚动规划是在金融街整体发展战略的指导下、并在战略回顾的基础上形成 的；主要从三年明确的战略举措出发，并辅之以战略支撑体系完善的框架建议 ¶ 十年战略规划及三年滚动规划中涉及了范围广泛的诸多重要议题，由于各议题的 性质及相关条件的差异，在规划中对各项议题研究和建议的详略程度也有所不同 3北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在本项目中，主要回应金融街控股公司的企业战略议题，并且 提出对功能策略与支撑体系的框架要求 企业战略企业战略 功能策略功能策略 愿景目标 业务模式 增长阶梯 核心能力 战略支撑体系战略支撑体系 运营 系统 x 公司的使命、愿景、发展方向、战略定位 x 公司的近期和远期的战略目标 x 公司的业务模式选择 x 公司发展战略对关键资源与能力的要求以及资 源能力建设的建议 x 实现目标的战略路径（增长阶梯）与关键举措 价值观 组织 发展 人力 资源 x 根据战略的要求对每一个功能模块 进行详细的设计 x 例如制订详细的融资策略、区域的 具体拓展研究、营销方式的创新… 区域策略 x 根据发展战略要求明确战 略支撑体系改善的目标 x 重点是针对阶段目标要 求，对支撑体系的关键领 域提出改善建议 营销策略产品策略融资策略 4北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 本报告历经了多次修订，针对9月19日金融街战略研讨会中各位 领导提出的若干建议，远卓对战略报告进行了修改与完善 领导提出需要修订的主要问题 远卓开展的工作与回应的结果远卓开展的工作与回应的结果 1. 关于公司愿景的表述 2. 希望行业分析能够更加充实 3. 公司的增长规模和速度 4. 各种物业开发及持有收益的测算 5. 组织结构，主要是自持物业的组织 设计 6. 研发人员不足的问题：投入的大概 规模 7. 商务地产的风险问题 8. 就举措提出具体建议 1. 关于公司愿景的表述 2. 希望行业分析能够更加充实 3. 公司的增长规模和速度 4. 各种物业开发及持有收益的测算 5. 组织结构，主要是自持物业的组织 设计 6. 研发人员不足的问题：投入的大概 规模 7. 商务地产的风险问题 8. 就举措提出具体建议 1. 明确了商务地产的概念，对金融街的愿景进行了修改并进行了详细阐述， 更加侧重于发展的可持续性 2. 行业分析远卓已经作为完整的报告提交，本次修改在主报告中增添了部分 内容 3. 参考了行业内主要企业过去几年的平均增长速度，以及金融街的历史增长 情况，远卓提出了三阶段的增长建议 4. 远卓调整了测算的参数，综合比较了开发在不同的毛利率下，以及不同物 业在不同投资回报率的情况下，开发收益和持有收益的高低 5. 对组织结构的调整特别是自持物业的组织设计提出了两种方案供参考 6. 综合考虑了行业内主要企业的员工结构分布，对金融街的人才结构提出了 改善目标 7. 对商务地产可能的潜在风险进行提示并提出了主要的防范措施 8. 重点对举措部分进行了充实 1. 明确了商务地产的概念，对金融街的愿景进行了修改并进行了详细阐述， 更加侧重于发展的可持续性 2. 行业分析远卓已经作为完整的报告提交，本次修改在主报告中增添了部分 内容 3. 参考了行业内主要企业过去几年的平均增长速度，以及金融街的历史增长 情况，远卓提出了三阶段的增长建议 4. 远卓调整了测算的参数，综合比较了开发在不同的毛利率下，以及不同物 业在不同投资回报率的情况下，开发收益和持有收益的高低 5. 对组织结构的调整特别是自持物业的组织设计提出了两种方案供参考 6. 综合考虑了行业内主要企业的员工结构分布，对金融街的人才结构提出了 改善目标 7. 对商务地产可能的潜在风险进行提示并提出了主要的防范措施 8. 重点对举措部分进行了充实 5北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 10月08日研讨会中各位领导也提出了若干补充要求， 远卓在10月23日的汇报中集中补充回应了上述要求 领导提出需要补充的主要问题 远卓开展的工作 回应的结果 1. 有关住宅市场和商务地产的各种对 比，要与发达国家市场进行对比， 充分证明金融街应该专于商务地产 补充的行业访谈与访谈报告提炼 与远卓其它房地产项目组进行充分的沟 通，了解其它区域市场的商务地产情况 观点体现在本报告中，行业分析的 具体内容在本报告的附件中阐述 2. 商务地产核心能力研究以及金融街 的差距、主要弥补手段 补充核心能力研究、补充访谈资产管理部 王欢、董立、丁林、杜建、周学军 与远卓其它房地产项目组进行充分的沟通 观点体现在本报告中 3. 华融对金融街定位的考虑 基本与华融汇报相同 4. 金融街定位于商务地产是否满足资 本市场对上市公司定位的要求 补充的研究 观点体现在本报告中 5. 金融街融资的主要手段 与远卓投融资首席顾问梁新鹏先生在项目 组办公室进行讨论 目前缺乏撰写具体操作方案的基 础，应考虑未来作为专项进行研究 6. 商务地产的销售模式 补充研究 与远卓其它房地产项目组进行充分的沟通 单独提交商务地产的主要营销模式 研究报告 7. 金融街组织与管控问题 系统的整理报告 单独提交组织与管控报告 6北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在10月23日的汇报基础上，进行了综合整理，同 时也修订了相关内容 领导提出需要补充的主要问题 远卓开展的工作 回应的结果 1. 希望对目前金融街要做的具体事情 列出先后顺序 内部讨论与整理 观点体现在本报告中，行业分析的 具体内容在本报告的附件中阐述 2. 对于核心能力的构建希望能有所新 的帮助 核心能力的发展是持续性的，需要时间积 累，远卓期望能在后续的项目中协助金融 街持续提升运营能力 可以以较优惠的价格提供后续运营 管理辅助提升服务 3. 希望对产品组合模式进行研究 产品模式研究是一个单独的产品研究类课 题，在本项目时间内，很难达到这样的深 度，但是远卓就若干模式做了补充研究 可以以较优惠的价格提供后续产品 模式研究工作 在本报告中做了若干补充 7北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 根据06年12月初华融战略研讨会意见，修订了相 关内容，本报告是最终版 领导提出需要补充的主要问题 远卓开展的工作 回应的结果 1. 希望对目前金融街的业务范围提出 适应性的扩张，例如住宅 内部讨论与整理 观点体现在本报告中 关于选择住宅项目的原则详见第44、 45页 另外，本报告结合全套文件做了系统的整理工作，报告观点更加清晰突出 8北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 术语说明 z 商业地产——指包括写字楼、酒店、商场（包括商铺、购物中心）、酒店 式公寓等在内的房地产类型 z 零售地产——指商场（包括商铺、购物中心）类型的房地产 z 商务地产——指商业地产中非零售地产的部分 z 商业地产业务——指商业地产的开发和持有经营 z 物业——在指各类已建成的房产时，有时用“物业”代指“房产”或“地产” 除非特别说明，或通过上下文能够有效消除歧义，本文件中特定词汇的含义如下： 写字楼 商务地产 酒店 商场、商铺、餐饮公寓 商业地产 零售地产 9北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 目录 z 金融街控股公司的成长历程与战略要求 z 金融街控股公司面临的行业环境 z 金融街控股公司发展战略 z 金融街战略的挑战、风险 z 金融街战略执行的近期举措(参考建议) 10北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 经过多年的发展， 金融街已经成功地树立了“中国 蓝筹地产企业”和“商务地产”良好的品牌形象，资 本规模也实现了跨越式的发展 通过金融街控股树 立起“中国蓝筹地产 企业”和“商务地产” 第一品牌 1996年6月 2000年5月 2002年8月 2004年12月 • 重庆华亚 纸业IPO 上市 • 经国家财政部财管 字〔2000〕 14号 文和中国证监会证 监函〔2000〕65号 文批准，北京金融 街建设集团与华西 包装集团公司进行 资产置换 • 变更上市公司名称 及主营业务，金融 街控股实现买壳上 市 • 经中国证监 会核准，金 融街增发募 集资金合计 亿元 • 经证监会核 准，再次增 发募集资金 亿元 通过资本运作推动公司业务高速发展 除上市融资以外，上市对提 升企业品牌知名度、促进内 部管理能力提升、促进核心 人才保留都有着重要的意义 11北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 近年来，金融街的经营业绩稳步增长，盈利能力也 一直处于较高水平 总资产和总资产收益率 单位：亿元 2002 2003 2004 2005 % % %% CAGR=37% 单位：亿元 2002 2003 2004 2005 主营业务收入和主营业务毛利率 CAGR=29% % %% % 净资产和净资产收益率 2002 2003 2004 2005 % %%% CAGR=39% 单位：亿元 2002 2003 2004 2005 CAGR=35% 净利润 单位：亿元 12北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街控股已经形成了自己的独特竞争优势和品牌 优势，在商务综合地产开发领域积累了丰富的经验 企业良好的品牌形象 商务片区综合开发能力 核心竞争力 商务综合地产的整体运营经验 良好的政府关系 优秀的领导团队和员工队伍 • 几乎涉及了所有商务地产的产品形态， 已经积累了较丰富的商务综合地产开发 运营的经验 • 核心领导团队凝聚力强，高管个人能力 也比较优秀 • 培养了一批核心团队，员工普遍对企业 的认同感较强 • 已形成全国领先的片区规划及开发能力 • 对城市规划、产业功能的理解以及对政 府思路的把握，有利于公司在异地开拓 大型综合地产项目 • 大股东的国企背景 • 领导团队具备较强的行政沟通能力以及 公关能力 • 良好的调动和利用社会资源的能力 • “金融街”品牌在北京乃至全国都具有很 高的知名度 • 但更倾向于北京地域属性及产业属性， 对跨地域发展有利有弊 13北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 随著金融街片区开发目标的逐渐完成，金融街公司正面 临走出片区、放眼全国的重要转型阶段 2000年－ 2005年－ －1999年 • 简单的土地批租 • 缺少资金，依靠转让 土地获得原始积累 • 依靠原始资金积累和 资本运作快速发展房 产开发业务 • 专注于“功能区域地产” 的开发，并逐步减少 直接批租 • 房地产开发＋物业持 有经营 • 金融街中心区物业持 有50万m2 • 领先于北京的其他房 地产企业，迈出了跨 区域的重要一步 资料来源：内部访谈 土地开发土地开发 土地开发＋土地开发＋ 房产开发房产开发 房产开发＋物业持有房产开发＋物业持有 跨区域发展跨区域发展 第一个发展转折点 由单纯土地开发进入房产开发 第二个发展转折点 走出金融街、放眼全国、开发与持有并重 14北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 第二次转型的要求 • 放眼全国，进一步认清自己的企业定位 由过去的片区开发和大项目公司管理体制要 转型为具有全国视野的具有极强市场竞争能 力的房地产企业 • 关键环节业务能力需要持续加强： 市场化程度不够，原有核心能力在削弱，一 些关键环节的业务能力仍在培育中，如拿地 拓展、产品研究、项目策划、销售与品牌推 广等 • 资源瓶颈必须得到新的突破： 融资渠道能否扩大以及何时能扩大对金融街 未来的发展速度与业务转型的节奏有影响； 缺乏未来发展所需的复合型管理人才和大量 专业人才 从转型的要求来看，虽然过去的优势比较明显，但随 着企业的快速发展，金融街正面临着一系列战略难题 和资源瓶颈 主要的战略难题 • 金融街土地储备迅速枯竭，加之业务越来越 复杂化，企业长远目标和企业远景开始模糊。 企业的目标将是什么？围绕金融街做运营 商？走出北京做商务地产开发商？产品是开 发为主还是经营为主？做哪些产品，不做哪 些产品？地区如何开拓？ • 随著地域的拓展和业务的复杂，过去的大项 目制管理方式亟待改变 总部的专业能力、投资能力、战略管理能力、 管控机制、管理体系均有待进一步完善 • 核心能力建设如何发展？哪些是关键而重要 需要优先发展的能力？特别是奇缺的资金资 源和人力资源如何获得突破？ 15北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 远卓认为，金融街选择何种地位取决于以下四个方面： 紧密结合行业态势 • 充分研究地产行业内不同细分行业的态 势：需求趋势、供给趋势、竞争态势、 获利空间 • 分析行业内的关键成功因素以及领先的 增长模式，以供金融街借鉴 符合金融街的核心能力 • 结合金融街的历史背景、企业背景与资 源特点，找到更有可能的发展路线 • 根据财务分析，寻找突破资金困境的渠 道，寻找能力提升的方向与路径 • 具有可操作性，能够努力实现 满足华融总部战略的要求 • 股东的要求，特别是控股股东对其战略 定位 赢得资本市场的认可 • 机构投资者对其回报的持续稳定增长的 期望 • 赢得资本市场的综合评价 16北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 目录 z 金融街控股公司的成长历程与战略要求 z 金融街控股公司面临的行业环境 z 金融街控股公司发展战略 z 金融街战略的挑战、风险 z 金融街战略执行的近期举措(参考建议) 17北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 房地产房地产 住房地产 商务地产 零售地产 工业地产 其它 商业地产 典型代表 •住宅 •别墅 市场影响 因素 业务特征 •写字楼 •商务酒店 •酒店式公寓 •商场 •Shopping Mall •商铺 •仓库 •工业厂房 •会展中心 •旅游酒店 •度假村 •人口数量/结构 •人均收入水平 •居住条件及需求 •位置、环境配套 •城市地位、城 市经济水平 •城市产业结构 •城市布局特点 •人口数量/结构 •人均消费水平 •城市规模及布局 •商业业态创新 •城市工业特点、 地位及结构 •城市规划布局 •增量开发 •存量交易 •销售为主， 周期短 •增量开发、存量 改造 •销售、租赁以及 经营管理等可选 择方式多 •资金需求较大 •增量开发、存量 改造 •商业运营为先导 •多长期持有与经 营结合 •资金占用大 •多以自用厂房 仓库为主，收 益最稳定 --- --- 按物业用途划分，房地产可分为住宅、商务、零售、 工业地产等四大类 行业分析内容详见附件：《商务地产行业研究》 18北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 我国城市经济梯级发展的格局，影响不同城市商业地 产的发展阶段，开发黄金期已经逐步转移到二线城市 - 行业成熟度与房地产商业模式演变示意图 - 房地产开发/产品型 房地产投资/资本运作型 房地产金融/服务型 业务 特征 • 房产增量开发 • 地产开发 • 房地产开发 • 物业经营 • 房产中介 • 房地产金融服务 • 房地产金融服务 • 物业经营 • 房产中介 • 房屋定制 二线城市，进入快 速规模开发阶段 一线城市，国际化程度高。 如北京、上海等城市 三、四线城市， 初步发展 开 发黄 金期 经营黄金期 黄金地段基本被抢占 19北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 从历史来看，受国家宏观环境、行业特殊因素等影响，不同 类型物业市场化历程、增长爆发点不同，住宅仍是主要产品 种类，但是住宅地产的门槛低、竞争十分激烈 91～92年87年 98年 99年 2000年 03年 04年 05年02年01年 住宅 商业物业 写字楼 酒店 住宅 写字楼 零售地产 规模 住宅、商业用房、办公用房投资总量及增长示意图 南巡讲话及十四 大市场经济确立 酒店 取消福利分房、 银行按揭配合 零售业深度对 外资开放 办公用房政策性 限制影响减弱 05年全面兑现 WTO承诺，零售 业良好预期促使零 售地产快速发展 94年 96年 城市化率超过30％，开始加速发展 20北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 住宅、商业用房、写字楼、酒店各自的增长驱动因 素分别是： 住宅增长驱动因素： z人口、经济、城市发展阶段 z供需关系（包括二级市场的 成熟度） 零售地产增长驱动因素 z人口、经济、城市发展阶段 z零售行业的发展走势（特别 是业态的演变） z零售地产供需关系 办公用房增长驱动因素： z城市经济与城市地位 z第三产业规模 z办公用房的供需关系 酒店用房增长驱动因素 z城市经济 z商务地位与旅游地位 z酒店用房的供需关系 行业分析内容详见附件：《商务地产行业研究》 21北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 综合行业研究成果，远卓判断未来的市场空间 ·预计至2033年前住宅市场仍将保持15 ％～20％的平均增长率 ·2006年政府调控力度加大，对住宅市 场产生不确定影响，会引导住宅市场 理性发展，暴利时代结束 ·全国经济发展不平衡产生各区域梯级 发展机会 ·2005年市场总量为12600亿，占房地 产市场的70%左右 住宅市场空间 ·2005年零售地产增量总额达1900～2000 亿 ·目前我国零售地产存量约亿平米，03、 04年零售地产增长率达30％以上，导致 阶段过剩、空置率迅速上升 ·预计2033年零售地产总量将达9亿～ 亿平米，虽然我国城市零售业缺口很 大，但是只有少数业态与零售地产结 合，大城市下一阶段的零售业发展模式 为社区商业需求大于城市Mall，因此理 论年平均增长率为5％～6％； 零售地产市场空间 ·写字楼地产99年～02年阶段供应不足， 特别是高端写字楼更为紧缺；03年后投 资高速增长，伴随国家经济成长及大城 市财富聚集效应，少数发达城市的高端 写字楼市场有持续需求支撑，目前约占 房地产市场总量的5%左右 ·写字楼增长前几年达到年均30%的速 度，但预计在长时间内会以略高于中国 GDP的速度增长，约10%左右 写字楼市场空间 ·截至2004年，中国酒店共有10888家， 按国家十一五规划，未来五年酒店客房 需求年平均增长8％ ·2000年后北京市星级酒店以每年70家速 度增长，至2005年已达652家，受奥运良 好预期影响，目前在建星级酒店已达110 家，预计08年奥运会后酒店进入消化调 整期 酒店市场空间 资料来源：远卓分析 22北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 房地产市场未来的竞争态势 ·市场集中度不高，既有全国发展的专业 企业，也有区域领先企业存在 ·最大企业占据市场份额不到1％，目前 只有万科、顺驰、绿地、珠江合生等少 量企业年销售额在100亿以上 ·规模、能力领先企业企业快速形成 ·由于竞争门槛低，使得开发商数量巨 大，竞争十分激烈 住宅市场竞争 ·外资企业在零售地产具有相对领先优 势，国内企业快速发展 ·市场集中度不高，但有快速集中趋势 ·目前万达、深国投等企业已经成为商业 地产的领先者 零售地产市场竞争 ·外资企业在写字楼市场具有相对领先优 势，国内企业快速发展 ·市场集中度偏低 ·一些区域的住宅厂商开始涉足写字楼， 但缺少高品质好品牌的写字楼产品 ·受优质地块稀缺影响，持有经营成为行 业趋势 ·目前缺少真正的专业开发运营商，也缺 少真正的领导者 写字楼市场竞争 ·投资主体分散，开发环节进入壁垒很 低；但经营专业化要求高且高度依赖品 牌影响力，进入壁垒很高 ·酒店集团化经营已成为竞争核心手段， 但目前国内酒店集中度较低 ·高端酒店经营基本被国际酒店集团垄 断，且目前有进一步加剧趋势 ·国内酒店经营目前表现为单体高端酒店 持有，委托国际酒店公司经营及经济型 酒店连锁自营两种模式 酒店市场竞争 资料来源：远卓分析 23北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 不同开发物业的情况综合对比 总量比较（ 05年） 竞争强度的比较 增长速度比较（未来 10年） 获利空间的比较（开发） 住宅 办公 酒店 零售 住宅 办公 酒店 零售 年均增长需求8% 年均增长需求5‐6% 年均增长 15% 住宅 办公 酒店 零售 年均增长10% 20‐50% 20‐45% 15‐30% 住宅 办公 酒店 零售 20‐30% 5% 70% 10% 5% 100%=18000亿人民币 资料来源：远卓分析 24北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 商业地产市场（主要包括零售地产、写字楼地产、酒店 地产）具有市场空间大、目前缺乏专业性公司等特点 市场空间较大，具备持续增长潜力 目前开发赢利较好，持有物业具备长期增值 市场风险相对住宅市场较大 缺乏专业性公司 • 近年来商务地产处于高成长阶段，开发环节投 资回报率达15-50％，黄金地段的回报率甚至 更高，投资持有环节显性投资回报率约3％～ 15％，土地增值隐形收益年5-10%不等 • 稀缺优质地块的物业只租不售成为行业趋势 • 伴随黄金地块的圈地结束，企业获利水平将有 所下滑 • 在任何领域都没有绝对的领导者，零售地产领域 的领导者正在形成，而写字楼和酒店领域尚未出 现真正意义上的领导者 • 市场集中度不高，但国内企业纷纷谋求打通资本 通道并加强专业化能力，预期行业领先者将快速 产生 • 住宅市场将稳定增长，在中国大部分城市区域都会 有长期增长的市场 • 商务地产相对而言有以下风险： • 地域受限，只有中国少数城市适宜开发大型商 务地产 • 总需求受限，与经济发展紧密相关 • 国家对住宅市场的压制会使大量资金流向商务 地产，增加供给 中国房地产市场总规模达万亿；其中住宅约占70%， 商务地产约占15% 91～92年87年 98年 99年 2000年 03年 04年 05年02年01年 住宅 写字楼 商业用房 规模 住宅、商业用房、办公用房投资总量及增长示意图 南巡讲话及十四 大市场经济确立 酒店 取消福利分房、 银行按揭配合 零售业深度对 外资开放 办公用房政策性 限制影响减弱 05年全面兑现 WTO承诺，零售 业良好预期促使零 售地产快速发展 94年 96年 城市化率超过30％，开始加速发展 25北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 预期未来2～3年内圈地时代将逐步结束，增长速度放缓，市场集 中度将快速上升，细分市场的行业领导者将在未来3年内形成， 未来3年内是商务地产发展的关键时期 ‡ 现在是跑马圈 地的关键时 期，国家控制 耕地面积会使 得郊区土地供 给减少，房地 产资金又会投 向市区的旧城 改造、市区黄 金地段土地 ‡ 住宅地产政策 会使得部分住 宅厂商转而竞 争商务地产市 场，适合商务 开发的土地会 越来越少 2006‐2008 2009‐2011 2011‐2016 ‡ 开发阶段 ‡ 开发逐步转 为持有 圈地时代 集中开发时代 开发阶段，但市场将面 临逐步下滑 商业地产发展趋势示意图 中国商 业地产 增量开 发旺盛 阶段 由于供给出现饱 和，中国商业地产 将出现低迷期 资料来源：远卓分析 26北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 从目前的市场情况来看，开发收益要略高于持有经 营的收益 9年后自有 资本达到 亿，获 利亿元 10亿自有资本 按65%借贷 亿，总投 资为亿 3年开发后销售 收入亿* 按年6%的贷款 利率（亿） 还贷后的自有资 本亿 获利亿 第1次滚动 第2次 滚动 第3次滚动 亿 10亿 亿 亿 亿 9年后 总收益 亿 经营性收益，每 年亿**，9 年共亿 土地隐性增值 收益，9年共 亿*** 10亿 开发销售 持有经营 按65%借贷 亿，总投 资为亿 亿 按年6%利 率，9年本 息合计 亿 % % % % % % % % 0% 20% 40% 60% 招商 万科 金地 世贸 陆家 嘴 嘉德 置地 长江 实业 金融 街 平均% （不含金融 街） 主要企业历年*毛利率平均数 注：除长实外，其它均为2000或2001年至2005年历年毛利率的平均数 在开发毛利率达到30%，持有的 投资回报率达到15%、土地增值 按6%测算的情况下，开发收益约 为经营收益的倍 27北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 不同毛利率与投资回报率（土地增值维持6%不变）情 况下的开发与经营收益比较 自有 资金 自有 资金 比例 毛利率 9年后开发总收益（亿元） 经营投资 回报率平 衡点* 30% % 25% % 20% % 投资回报率 经营收益 土地增 值** 9年后持有经营总 收益***（亿元） 3% 6% 8% 10% 10亿 元 35% 15% 持 有 经 营 开 发 10亿 元 35% *注：指开发收益和持有收益相等时物业经营的投资回报率 **注：统一按照年6%测算，略高于全国历史平均数 ***注：银行贷款利率按6%测算，假设9年后一次还贷 商业 酒店 写字楼 酒店的投资 回报率大约 在3%~6% 商业的投资 回报率大约 10%~15% 写字楼投资 回报率大约 在8%~15% 当开发毛利降 到一定水平 后，经营收益 会要好于开发 28北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 从美国上市公司不同业务模式的收益水平、市值表 现来看，开发的收益要高于物业持有经营的收益 行业 上市公司市值(亿美元) P/E* ROE**(%) 净利润率 酒店持有 6 写字楼持有 525 住宅出租 20 10 零售地产持有 12 房地产开发 67 工业地产持有 25 资料来源：Yahoo Financial 2006行业指数，远卓分析 美国2005年上市公司不同类型业务模式的收益比较 *注：P/E为市盈率，等于每股市价/每股净收益 **注：ROE为净资产收益率 29北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 但是由于地块差异很大，因此单个项目的收益会相差 很大，我们不能光看行业平均数据，关键还是要针对 每个项目来做单独的测算 开发项目的风险 经营项目的风险 1. 物业销售的情况 2. 销售阶段的市场行情 1. 房地产市场波动对物业增值 带来的影响，如果遇到房价 大跌，则物业会出现贬值 2. 经营质量带来的租金波动 自有资金（亿元） 自有资金比例 收益率 9年后总收益（亿元） 酒店开发 10 35% 毛利率30% 酒店持有经营 10 35% 持有%，隐性增值6% 写字楼开发 10 35% 毛利率30% 写字楼持有经营 10 35% 持有%，隐性增值8% 商业开发 10 35% 毛利率30% 商业持有经营 10 35% 持有%，隐性增值10% 不确定因素太多 30北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在商业地产的细分行业中，商业和写字楼的总体回 报情况相对较好 零售地产 写字楼 酒店 20‐50% 20‐45% 15‐30% 物业开发销售 零售地产 写字楼 酒店 10‐15% 8‐15% 3‐6% 物业简单持有 零售经营 写字楼经营 酒店经营 毛利17%，净利 2% 净利 2‐18%* 经营 零售地产 写字楼 酒店 10‐15% 8%‐12% 5‐15%（5星级） 资产增值隐形收益 投资回报率销售毛利 金融街预测 % 金融街预测 % 金融街在 22%‐44%之间 金融街预测 % 资料来源：远卓分析、各行业协会、主要券商报告、主要房地产顾问公司报告 *注：酒店经营净利是按酒店行业协会统计数据得出，主要是指持有并经营的总体 收益，如果采取只经营而不持有的酒店管理公司模式，则毛利高达50‐80% 31北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 从市场角度审视，远卓认为住宅和商务地产市场都 是具有发展潜力的市场，而且在目前阶段，开发要 好于持有 ·北京华融及金融街控股均有住宅项目开 发经验，面对总量巨大，高速增长的住 宅市场，华融需要思考住宅市场的战略 性意义 ·如果将住宅地产作为战略核心业务，华 融需要整合团队、提炼核心竞争能力， 积极加强住宅项目储备 ·短期应关注政策带来的业务风险 住宅市场 ·金融街控股已经投资完成四季商城单体 高端零售地产项目，目前正在进行招商 管理工作，预计2007年投入运营 ·零售地产是人口、经济依赖地房地产业 务，在商业地产领域最具备全国扩张地 潜力，目前一些企业（如万达）正通过 与零售企业地联盟合作大举拓张 ·要进入零售地产，坚实的商业运营能力 或知名的商业联盟伙伴是关键 零售地产市场 ·金融街在写字楼开发销售、写字楼租赁 经营方面取得了优异的成绩，写字楼开 发甚至经营持有无疑是华融系统核心战 略业务 ·中国城市进程的演变进程呈现梯度性， 在不同的城市其开发价值与持有价值不 一 ·写字楼地产跨地域发展需要关注城市 GDP水平，城市产业结构，企业数量、 规模（特别是第三产业），区域经济的 辐射力等因素的现状及未来增长趋势 写字楼市场 ·华融及金融街控股已经累计拥有6家酒 店具有持有的一些经验 ·从市场空间看，我国酒店行业进入了新 一轮的景气周期，预计此轮景气时间更 长； ·从酒店行业竞争格局看，国际酒店管理 集团仍具有垄断性优势，国内企业目前 更多谋求从经济型酒店进行快速发展， 或持有酒店为其他业务配套 ·酒店简单持有的回收周期较长，租金收 入相对较低 酒店市场 32北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 目录 z 金融街控股公司的成长历程与战略要求 z 金融街控股公司面临的行业环境 z 金融街控股公司发展战略 z 金融街战略的挑战、风险 z 金融街战略执行的近期举措(参考建议) 33北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 远卓将按照如下框架描述金融街的战略 ? ? ? 增长阶梯资源能力商业模式 价值链 地域 产品 战略举措 2007‐2009 2010‐2012 2013‐2016 1. 通过增发或出售非 核心资产回笼资金 2. 加强项目前期决策 的研究与支持力度 3. 加强商务地产项目 的运作能力 4. 形成统一品牌，扩 大品牌影响力 5. 加强总部的职能建 设和制度化建设 1. 建立新的融资平 台，进一步加强投 融资能力、资本运 作能力 2. 加强物业持有经营 及管理能力 3. 进一步加强组织管 控能力，特别是风 控体系建设 1. 进一步加强资本运 作能力 2. 加强宏观调控能力 充分发挥区域综合开发的优势，利用在广泛的商务地产产品领域积累的经验，致力于 打造以写字楼、综合体为核心的商务地产行业，并努力开拓外地市场，打造商务写字 楼、综合体领域的中国第一品牌 中国最大的商务地产集团 远景定位 专注于商务地产 打造综合能力 追求业务平衡 战略描述 实现全国发展 金融街应专注于商 务地产范畴，特别 是写字楼与综合体 建筑，在此领域树 立中国及亚洲知名 品牌 在关键产品的投资 、开发、持有、经 营等多重领域打通 能力，并提升配套 能力 以投资、开发、持 有、运营相结合， 充分利用金融手 段，充分研究中国 区域经济，追求业 务的平衡发展 短中期内以环渤海 经济圈为主，并寻 求全国各主要区域 中心城市的稀缺土 地资源机会，最终 实现全国业务格局 企业愿景 34北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街使命 提供高品质产品和服务 高品质的产品和服务是 金融街立业、发展的根 本，不断提升产品品质 并树立“优质服务、客户 为尊”的经营理念，永无 止境地提高产品品质和 服务质量 为城市发展做贡献 利用在商务地产领域的 丰富经验和专业技能， 为政府部门提供支持， 致力于城市产业功能与 区域功能的调整改造， 改善和提升城市的商务 环境，促进城市产业结 构升级和经济发展，回 报社会 为股东创造价值 不断提升企业管理能力 与盈利能力，为股东创 造最大价值，回报股东 与员工共同成长 员工是最宝贵的资源， 是企业成功的基石，使 员工和企业一起成长， 让员工满意 供讨论 围绕中国房地产开发及持有经营， 致力于提升中国城市商务发展环境 35北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街愿景：以商务地产为主导的，中国领先 的房地产企业集团 以商务地产为主导，逐步增持优质物业，以快速销售型项目为补充，实现 公司持续、健康、稳定发展 以商务地产为主导的，中国领先的房 地产企业集团 远景定位 战略描述 产品品质领先 专业能力领先 盈利能力领先 业务规模领先 ƒ 提升房地产行业 的专业能力，包 括项目策划、规 划设计、建造等 ƒ 打造综合体及写 字楼产品的核心 竞争力 ƒ 规模上领先，主 要体现在收入和 利润规模、开发 及持有物业的规 模 ƒ 以稳健的步伐追 求最大规模 ƒ 提升企业管理水 平，提高盈利能 力，为股东创造 最大价值 ƒ 盈利能力要位居 行业前列 ƒ 所开发的产品品 质卓越，具备较 强的市场竞争力 ƒ 自留物业的品质 也是优中选优 ƒ 打造国内知名品 牌 供讨论 36北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 专注 • 以商务地产为中长期业务核心，特别关注写字楼与综合体建筑的开发与适度持有 • 提升房地产开发、持有运营的专业能力，产品品质在行 业内处于领先水平，打造中国知名品牌 • 打通写字楼投资、开发、持有、经营各环节的能力，并 提升配套能力，致力于成为商务地产专家 为了达到中国领先的目标，金融街应采取“专 注、专业、平衡、可持续”的战略态度 • 规模与发展速度 • 持有型物业与快速销售型物业 • 商务地产的开发与持有 • 成熟市场与发展中市场 • 提高风险防范意识，稳键而不保守地进行跨区域扩张 • 有效控制风险，保障企业健康稳定发展，为股东创造最 大价值 平衡 专业 可持续 供讨论 37北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 根据战略目标，远卓建议金融街采用如下的商 业模式（产品、价值链、地域） 价值链价值链 地域地域 产品产品 • 金融街应以商务地产为主导，补充快速销售型项目 • 以综合体、写字楼为龙头产品，其它产品配套性发展，打造中 国商务地产第一品牌，以品牌促进业务增长 • 综合体应首先瞄准全国范围的地标性建筑，写字楼以甲级和顶 级为主，形成自身特色的产品系列 • 金融街应以商务地产为主导，补充快速销售型项目 • 以综合体、写字楼为龙头产品，其它产品配套性发展，打造中 国商务地产第一品牌，以品牌促进业务增长 • 综合体应首先瞄准全国范围的地标性建筑，写字楼以甲级和顶 级为主，形成自身特色的产品系列 • 贯通商务楼宇开发运营管理产业链，潜心培育各 环节技能，深挖服务潜力，获取差异化优势 • 中短期仍以开发为主体带动最优质物业的持有， 配套产品则视资金实力按需择优持有 • 融资畅通情况下可适当加大持有比例 • 贯通商务楼宇开发运营管理产业链，潜心培育各 环节技能，深挖服务潜力，获取差异化优势 • 中短期仍以开发为主体带动最优质物业的持有， 配套产品则视资金实力按需择优持有 • 融资畅通情况下可适当加大持有比例 • 抓住市场机遇，以京津环渤海为根据地，在全国关 键城市快速抢占市场，占据城市稀缺地块；融资畅 通情况下应适当加快扩张步伐 • 建立城市评估筛选机制，寻找市场机会 • 尽量谋求华融体系内的协同配合 • 抓住市场机遇，以京津环渤海为根据地，在全国关 键城市快速抢占市场，占据城市稀缺地块；融资畅 通情况下应适当加快扩张步伐 • 建立城市评估筛选机制，寻找市场机会 • 尽量谋求华融体系内的协同配合 商业模式 38北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 通过对子细分市场的关键成功因素与金融街能力的对 比，远卓认为写字楼地产仍然是金融街最有潜力成为 行业领先者的领域 零售地产 写字楼地产 酒店地产 关键成功 因素 x商业模式、商业规划的设计 x运营商的选择 x黄金地段 x只租不售或掌握售后经营权 x选择城市的经济发展程度、 人口 x黄金地段、便利的公共交通 x客户群规划 x产品形象 x选择城市的产业结构、服务业 发达程度 x黄金地段 x准确的定位 x酒店运营商 x选择城市的经济发展程度、旅 游业的发展水平 金融街的 能力基础 x有一个案例积累 x有深厚的写字楼开发经验 x写字楼持有经验尚不多 x有多个酒店开发经验 x持有运营经验不足 要成为行 业领先者 的差距 x缺少雄厚的资金实力 x自身没有商业运营经验 x也缺少与运营商的合作经历 x没有具有品牌影响力的经典楼 宇 x大量楼宇集中在一个区域，品 牌影响力没有扩张 x资金实力尚不足以持有大量物 业 x缺少雄厚的资金实力 x自主品牌 x缺乏足够的老客户 产品 39北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 综合体开发/持有 商务写字楼持有 凯德置地 金融街 商业开发持有 酒店持有（家） 从目前的竞争格局来看，金融街在综合体、写字楼 的开发持有上也最具潜力成为行业领先者 57 41（天津在建) 嘉里建设 国贸 招商 金融街 20 单位：（万m2） 万达 深国投 华南 金融街 12 65 275 300 香格里拉 锦江 世贸 华融/金融街 6 >10 16 27 目前仅出售深圳嘉里中心30% 持有面积>200万 长实和黄 其中东方广场就占了80万平米 注：含在建项目，另外，根据商务地产销售的难度，在实际预测中，我们仍把后五年的速度降为10% 产品 40北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 未来，金融要应专注于商务综合体和写字楼领域， 致力于打造中国商务综合建筑的第一品牌 打造中国商务综合建筑的第一品牌 写字楼 综合体 独立建筑 酒店 配套公寓 写字楼 金融街 . 世纪中心 商场 单体建筑尽量不开发； 除非处于稀缺地块，且 周边有互补资源 采用何种组合应视 地段、具体项目的 特点而定 产品 41北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 中国最知名的商务楼宇都是商务综合体 总投资约四 亿美元，是 目前上海外 滩城区唯一 一处融商务、 居住、餐饮 和娱乐等多 功能的现代 化建筑群， 总建筑面积 约19万平方 米 北京 嘉里中心 北京 嘉里中心 上海 金光外滩中心 上海 金光外滩中心 北京嘉里中心是 一个综合性的多 用途发展项目， 包括两幢甲级办 公大楼和豪华公 寓大厦，更备有 商务饭店、购物 商场和私人会所 等多项配套设施 广州 中信广场 广州 中信广场 位于广州市天 河北路，建筑 群包括一幢80 层办公大楼、 两幢39层公寓 楼，5层裙楼和 两层地下室， 是一座集办公、 公寓、商业和 娱乐于一体的 大型多功能综 合性高层建筑 群。 上海 金茂大厦 上海 金茂大厦 中国国际贸易 中心是目前中国 规模最大的综合 性高档商务服务 企业之一，占地 12公顷，总建筑 面积56万平方 米，集办公、住 宿、会议、展览、 购物和娱乐等多 功能于一体。 北京 中国国际 贸易中心 北京 中国国际 贸易中心 深圳 地王大厦 深圳 地王大厦 被誉为中华第 一高楼的上海金 茂大厦，总建 筑面积29万平方 米，占地万 平方米，集现 代办公楼、豪华 五星级酒店、商 业会展、高档宴 会、观光、娱乐、 商场等综合设施 于一体 地王大厦作为深 圳的标志性建 筑，楼高  米，地王大厦的 信兴广场由商业 大楼、商务公寓 和购物中心三部 分组成，顶层为 亚洲第一个高层 观光区 产品 42北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 综合体应致力于打造区域性的地标性建筑，形成自 身鲜明的风格，打造自身在高端商务地产领域的品 牌，树立行业地位 • 综合体（以写字楼为核心产品，酒店、 购物商场、公寓为配套的黄金组合）是 片区开发的微缩版 • 金融街应通过在各主要城市建设地标性 建筑以树立高端商务地产领域的品牌 • 首先在3-5个城市通过地标性建筑树 立起一定的品牌知名度（产品品牌 应和企业品牌相关联），逐步扩大 影响力 • 核心产品应形成自身鲜明的风格定 位和产品体系 • 应尽早确定项目品牌名称，将品牌建设 作为下阶段的重点工作之一 产品 43北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街应明确商务地产开发的优先级原则，不仅利 于控制风险保证收益，也有助于长期专业能力的积 累与发展 酒店 配套公寓 写字楼 金融街 . 世纪中心 商场 片区规划、商业地产组团开发（视机会）： 政府支持为前提，需要政府政策性支持，确保土地区位具备一定优势， 规划定位合理，土地价格或付款方式优惠 综合体开发： 招牌挂拿地，获取土地一般需要5亿左右资金，特别是城市黄金区位的地块。 采用何种组合应视地段、具体项目特点而定 其他单体物业： 尽量不开发，除非极为稀缺地块，且周边有良好的互补配套资源，且预期 未来持有经营收益率大于内部审定标准：写字楼大于%；商场大于 12%；酒店大于6%，保证开发物业的流动性，为销售及内部自持作准备 订单地产： 争取与国内外商业零售巨头、酒店连锁集团结成战略联盟，通过订单地产 模式协同发展，由对方决策选址、定位，承诺长租合约或建成后购置。双 方协商确定收益水平。华融商业地产注重工程管理能力的复制并锁定风险 优先级 高 低 产品 44北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在转型前期，金融街可以适当的开发住宅项目，以 快速积累资金、协助商业楼宇的开发 2、对于提升金融街在新进入城市影 响力的住宅项目 酒店 写字楼 金融街 . 世 纪中心 配套公寓 商场 住宅住宅 1、与商务楼宇配套的住宅项目 3、高盈利回报的住宅项目 华融给金融街的定位： 产品 · 市场化导向，以商务地产为主建立国内优 势品牌及领导地位； · 住宅地产适度发展，原则上以商务地产开 发配套项目为主； 45北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街应保持谨慎进入住宅市场的态度，适当的发 展，住宅产业发展的最终目的是保障中国商务地产 龙头企业战略的实施 酒店 写字楼 金融街 . 世 纪中心 配套公寓 商场 住宅住宅 通过住宅快速积累资 金来持有商务物业 酒店 写字楼 金融街 . 世 纪中心 配套公寓 商场 住宅住宅 公司应保持每年总开发面积 中住宅的比例不超过50% 产品 46北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 政府公关能力政府公关能力 商务楼宇规划商务楼宇规划 商务地产研究能力商务地产研究能力 一级土地开发、片区规划一级土地开发、片区规划 商务楼宇开发商务楼宇开发 商务楼宇持有经营 （综合配套） 商务楼宇持有经营 （综合配套） 商务楼宇运营和物业管理商务楼宇运营和物业管理 能力描述 目前金融街是否拥有? 研究商业地产全国走势，判断适宜开 发进入的区域 欠缺 通过政府公关，获得理想区域的土地 拥有，在外地市场需要考验 对城区土地进行片区规划与一级土地 开发，在异地难以获得一级开发优势 对商业楼宇或楼宇综合体进行整体规 划，不光是建筑规划，更主要是商业 运营规划 拥有，在外地市场需要考验 拥有，不足 商业楼宇的开发与销售 拥有，不足，特别是散户的销售能力不足 商业楼宇的持有经营，判断销售与持 有比例，进行综合配套 商业楼宇持有后的具体运营，包括招 租、招租后的管理 拥有，不足 拥有，不足 要成为综合楼宇第一品牌，必须将商务楼宇建设运 营的各种能力全部打通，并且要在一些产业链环节 上做到业内领先 价值链 商务地产融资能力商务地产融资能力 融资渠道彻底打通且多样化，对商务地产企业特别是经营类企业尤其重要 拥有，不足 47北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 中国一流的写字楼、综合体均是能力打通的，这样 非常有利于打造自己的核心品牌，未来甚至可以输 出品牌和管理 商业楼宇持有运营商业楼宇持有运营 商业楼宇物业管理商业楼宇物业管理 国贸 金茂大厦 嘉里中心 国贸物业酒店管理 有限公司；在管理 自己物业的同时也 在输出管理 上海金茂Imtech公 司；引进欧洲先进 的全程设施管理理 念，并已经已经开 始输出管理 嘉里物业管理有 限公司 均采用只租不售的策略，因为只有“只租不售”才能真正为租户营造最 好的商务空间，也才能实现土地价值和品牌价值的最大化 品牌是写字楼的市场驱动力，而产品创新、管理服 务的创新是打造品牌形象，实行差异化经营的根本 价值链 48北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 除写字楼打通各环节以外，商场、酒店、公寓作为 综合体及写字楼的配套物业其产业链不必介入过深 地产开发 写字楼开发 销售 持有 经营 地产开发 商场开发 销售 商场经营 地产开发 酒店开发 销售 酒店经营 地产开发 公寓开发 销售 经营 写字楼 商场 酒店 公寓 物业管理 物业管理 物业管理 持有 持有 持有 价值链 拥有一定的运营经验， 但不需深入，关键是在 于不同物业之间的组合 能力、配套能力，以及 管理运营公司的能力 融 资 项目 策划 规划 设计 建 设 49北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 商务地产开发、持有的平衡是金融街长期将面对的 艰难选择 • 持有经营是长 期竞争优势来 源 开发 持有 • 开发销售是短 期快速资本增 值手段 y 国内区域经济梯级发展， 带来持续的开发机会 y 开发销售需要自有资金规 模适中（10~20亿），周转 速度快（3~4年），现阶段 获利性较高（15%~20%年 投资收益率） y 优质物业持有经营获利稳定成 长，特别是一线城市优质物业 作为固定收益品种已成为国际 资本投资持有的热点 y 持有需要规模化的长期资金 （80~100亿），现阶段年收益 性较低（6%~12%），资金周转 速度慢（回收期8~15年） y 未来5～10年，金融街 商务地产开发业务具 备充足的市场、获利 空间，开发业务应建 立市场领先优势 y 对于物业持有，金融 街需要建立量入为出 的措施，谨慎并积极 逐步控制优质物业资 源，避免长期竞争优 势的丧失；一旦金融 街打通国内或国外房 地产金融渠道，实现 对长期、规模化资金 的有效控制，物业持 有方式可由谨慎开发 自留迅速过渡为内外 部结合的投资收购， 取得规模化优势 价值链 50北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 保持多大的持有量取决于公司的战略态度、资金实 力和企业能力基础，远卓建议金融街在5年内采取 开发为主的积极态度面对中国商务地产增量为主的 发展阶段 开发为主持有经营为主 10%60% 40% % 按照既有战略，金融街是 偏向于持有型为主的方向 长期以来，金融街是一家以 商务楼宇开发为主的企业 持有物业在总资产中的比例 10%‐30%10%‐30%40%‐60%40%‐60% 30%‐50%30%‐50% A:  金融街是一步跨越至持有型企业？ B:   还是逐步发展持有物业？ A B 30% 20%50% 和黄目前约26%的收入来自于租 赁，68%的来自于开发，6%来自 于酒店经营，而未来计划开发面积 的10%为持有，90%开发销售，属 于典型的开发为主的企业 40%‐55%40%‐55% 嘉里建设33%的物 业面积为自持，从 资产总值来看，应 在50%左右 价值链 国贸是典型的持有型公司，其 所有的物业均只租不售，因此 其持有物业在总资产中的比例 相当高 嘉德拥有雄厚的资本，因 此其物业持有比例较高， 2005年财务数据显示约为 55%左右 51北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在房地产金融手段未形成之前，金融街发展物业持 有仅能采取开发带动，渐进式发展 方式一：依托开发，资本盈利形成渐 进式物业存量上升 品质领先 方式二：依托房地产金融，以投资收购 加速持有优质物业 规模领先 年新增持有量 存量 开发量 一线 二线 三线自留量 年 开发量 持有量 年 投资收购物业量 价值链 52北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 开发与物业持有协同互动，为金融街不断滚存增加 以及优化物业资产池提供可能 商业物业开发 商业物 业持有 y 不同城市： 9一线、二线、三线 y 不同区位： 9传统黄金区、新商业区… y 不同物业类型： 9综合体、写字楼、零售物业、酒店、公寓 y 提供增量 y 提供替换可能 优先选择权 价值链 53北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在品质领先模式下，建议金融街持有立足未来，建 立不同物业持有标准，决策物业去留 物业项 目持有 经营赢 利性评 估 建议不同类型持 有物业收益标准* 综合体：％ 写字楼：％ 零售地产：12％ 酒店：6％ 高收益标准不仅保证不同物业类 型的获利性，远期打包REITs的市 场吸引力，也保证了短期物业流 动性，在必要时可迅速变现 优先持有 谨慎持有 50～100亿规模 REITs  资产包 配套为主，优质 物业在资金允许 前提下少量持有 物业持有逐步积累 优质资源，为远期 打包REITs准备 价值链 *参照美国2005年主要房地产类上市公司平均投资回报率；由于中美税收政策不一样，美国的平均投资回报率要高于中国 资料来源：Yahoo Financial 2006行业指数 54北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 依据行业经验来看，大量的物业开发和少量的精品 物业持有是最合理的组合，对于金融街而言，要看 这个组合是由金融街完成，还是在华融体系完成 开发持有 开发持有 小循环模式只能以开发为主 大循环模式可以考虑更多持有 华融金融街 华融金融街 在金融街体内实现开发 与持有的自我循环，这 时金融街应该更多考虑 开发业务，用开发业务 获得的利润来持有物业 在华融开发体系不能产 生更多利润来投入金融 街的时候，金融街仍然 需要采用先开发后持有 的态度来进行经营 价值链 在华融体内实现开发与持 有的自我循环，这时金融 街可以定义为持有更多物 业，华融依靠快速的开发 来获得收益，并不断增持 金融街股份，再进行增发 融资，形成良性循环 55北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 通过快速开发、组合物业增值的手段来继续持有核 心产业，保证黄金地段稀缺资源的获取 商场 酒店 配套公寓 写字楼 金融街 . 世纪中心 商场 李嘉诚的作法： 通过商业物业的组合，使得配套的 住宅售价得以高出周边地块很多， 再利用住宅增值赚来的收益来购买 商业物业 给金融街的启示： 通过组合物业的开发，使得配套的 地块大幅增值，卖出非核心资产来 持有或控股持有核心产业 价值链 56北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 业内优秀企业在对待持有上比较谨慎，所持有的物 业几乎都是绝版地段的优质物业，以地标性综合建 筑为首选 标竿企业 持有物业的特点/原则开发与经营业务的构成 x 在内地的地产业务以住宅开发为主，2005 年占90%，10%为写字楼和商业物业（一 般选择持有） x 住宅定位中高端，多以商业作为配套 x 非常注重地段的选择，物业组合力求能发 挥该地段的最大价值 长实/和黄 x 持有的物业多为商业综合体（购物中 心、甲级写字楼，有的还包括酒店和 公寓） x 酒店主要是综合体的配套项目，一般 持有，但数量较少 x 自99年以来在内地和香港持有的物业面积 波动很小，基本不变；而开发销售的波动 比较大 x 除了北京、上海、深圳嘉里中心这种地标 式建筑选择持有，其它一般都选择出售 嘉里建设 x 持有经济发达的中心城市的大型综合 体项目，重点关注一线城市的地标性 建筑 x 一线城市写字楼作为第一选择，目前 有持有二线中心城市零售物业的倾向 x 2005年营业收入：住宅（79%）、公寓 （ 11% ）、综合体（ 4% ）、写字楼 （3%），以住宅开发为主 x 持有经营的物业的资产规模：写字楼、商 场与金融（26%）、公寓（14%）、综合 体（13%） 嘉德置地 x 持有物业均选择在门户城市的黄金地 段，综合体和写字楼物业以地标式建 筑为首选 x 商业物业选择大型商场和购物中心 价值链 57北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 现阶段金融街应优先保留写字楼物业和少量优质高 端商业物业，酒店及公寓物业应择时机出售 酒店 配套公寓 写字楼 金融街 . 世纪中心 商场 商场酒店 U U U U 价值链 零售地产 写字楼 酒店 10‐15% 8‐15% 3‐6% 物业简单持有（行业一般情况） 投资回报率 商业、餐饮 写字楼 酒店、公寓 % % % 金融街不同物业的投资回报率 现阶段综合体 中的酒店应尽 量出售，回笼 资金用于开发 现阶段配套公寓 应尽量出售；可 以保留少量优质 高端商业 片区项目区域内， 与写字楼分离的酒 店与商场尽量出售 酒店与商场开发持有的目的是配套、 提升区域品味、提升区域地价 对于金融街片区内的高档酒店、高端 商业，可以择优持有 58北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 虽然是以开发为主体，但为了保障自身的品牌形 象，金融街仍应对商务综合楼宇的客户和物业管理 机构进行合理规划 酒店 配套公寓 写字楼 金融街 . 世纪中心 商场 客户规划 物业管理服务 • 整售可以优先选择机构投资 者而不是竞争对手（阶段性 转移），资金充裕的情况下 可以再回购 • 客户规划：零售时要对客户 进行选择，客户定位要与物 业档次定位相匹配 • 灵活选择物业管理机构：可 以自己管理，也可以外包给 其它知名物业管理机构，但 一定要与物业自身的档次定 位相协调 价值链 59北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 商务地产的发展很大程度上与城市的发展定位及经 济发展特点有关，长期来看，全国三大城市群、七 条城市带孕育梯次机会，为跨地域发展带来可能 z 该布局将容纳： • 全国人口的50％，高素质人才的75％ • 可创造85％的GDP，全国工业总产值的90％ • 外贸进出口总量95％ z 未来20年，有2/3财富向珠三角、长三角和京津环渤海 三大城市群集聚 • 并非左图所有区域均适合 发展商务地产，商务地产 发达的城市一般具备以下 特点： – 经济发达、发展迅速 – 区域中心 – 商务环境良好 – 第三产业发达 – 外向性经济 中国的城市化空间布局 地域 60北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 但商务地产对区域经济中心、城市黄金地段高度依 赖，2000年以来呈现跑马圈地的特点，一线城市 土地稀缺性凸显，二线中心城市土地价值上升 经济发展提速 城市化进程加快 有规模企业数量上升 人均收入水平上升 零售业态创新加速 一线城市土地稀缺性凸显 二线城市土地价值上升 跑马圈地，抢占市场 2002、2003年 商业用房、办公用房 投资增长速度超过30% 地域 61北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 694 万M2 目前，主要竞争对手已经在速度上领先于金融街，在 核心城市大举圈地，因此，金融街在短期内应重点关 注黄金地段土地资源，加快开发业务的速度 和黄土地储备 嘉德土地储备 嘉里土地储备 744 万M2金融街土地储备  万M2 合生创展储备 1300 万M2 800 万M2 1000 万M2万达土地储备 重庆180 南昌153 惠州380天津31 可用于商务地产开发的不到40万平米 ¶ 土地储备的数量应保证三年内的开 发，资金不足时不能做过多土地储备 ¶ 可以多采用收购项目、烂尾楼的方式 获得成熟土地 地域 62北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 现阶段金融街应抓住市场战略机遇，利用3-5年的 时间，关注重点城市的稀缺土地资源，力争抢夺 出售目前部分占用资金大、回收 期长的自持物业 在资金渠道未畅通前，应放弃部 分优质物业，仅保留最优质的 让渡股份给机构投资者或公众投 资者，但应保持实际控制力 阶段目标：快速抢占潜力城市的 黄金地块，形成适度规模 集聚资源 抢占市场 地域 63北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街应把握城市梯次发展的特点，建立起潜力城 市的评估机制，通过科学的指标体系综合评估来发 现项目机会 第一梯队 北京、上海、广州 第二梯队 深圳、天津、重庆、成都、武 汉、南京、杭州、西安、济南、 沈阳 z主要的评估指标 市场吸引力： • 在该区域的经济辐射力 • GDP总量、增长速度 • 第三产业占比及增长速度 • 城市人口 • …… 进入的可能性（进入壁垒） • 拿地成本 • 政府关系、政策等 • 竞争激烈的程度、市场供求状况 • …… 远卓初步评估结果（仅从吸 引力角度） 第三梯队 哈尔滨、长沙、郑州、大连、 青岛、厦门、东莞、无锡、福 州、昆明、长春、温州 地域 64北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 同时，金融街应潜心培育商务地产领域的核心竞争 力，打造品牌形象，并力争尽快突破资本瓶颈，为 全国快速扩张打下坚实基础 • 通过多个知名建筑扩大 影响力，奠定行业地位 • 形成全国品牌，利用品 牌优势扩张 打造知名品牌 • 力争尽快突破资本瓶颈 • 建立多个融资平台 • 利用可控资本，适当加 大持有比例 • 适当加快扩张步伐 • 可以更多考虑通过投资 方式来直接持有物业 突破资本瓶颈 地域 • 打通核心产品开发运营 的全价值链，提升各环 节能力，特别是前期市 场研究与拓展、项目策 划与定位、规划设计以 及后期的营销策划和运 营管理 • 提升项目本身对城市功 能以及产业结构的带动 作用 培育核心优势 65北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 三个阶段的地域发展目标 在3‐5个城市拥有黄金土地 x北京寻找另一块黄金土地 x天津土地 x关注并力争获得另外两个区域中心 城市的黄金土地 已有土地 目标土地 建议在5‐8个城市拥有黄金土地 x力争每年新增一块黄金土地 x在5个左右的城市有开发项目 建议在8‐10个城市拥有黄金土地 x力争每年新增一块黄金土地 x在9个左右的城市有开发项目 2006‐2009 2010‐2012 2013‐2016 稳步发展阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段1 2 3 66北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 根据战略发展的需要，金融街必须尽快针对性地提 升自身的核心能力与资源储备 资源能力 运营能力 人力资源 资金资源 • 市场研究及项目投资决策的能力 • 能更深入理解政府思路、城市经 济特点及市场需求 • 综合体及写字楼项目的策划、定 位、规划设计、建造及运营能力 • 标准化和流程化管理的能力 • 融资及资本运作的能力 • 品牌运营管理能力 • 力争尽一切途径尽快突破资本瓶颈 • 建立多样化的融资渠道和强大的融资能力 • 建立成熟的人力资源体系，特别是 考核激励机制 • 人力资源规划和人才培养体系，调 整人才结构 67北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 核心能力是一家企业区别于其他企业的专有能力，通过对 住宅开发类房地产企业竞争要素比较，我们可以看出国内 优秀企业中每个企业都各有所长 概念图投资决策 工程 建造 营销 推广 物业 管理 成本 管理 设计 规划 资金 管理 品牌 员工 素质 顺驰 金地 万科 万通 红石 中海 饼图示例解释： 市场最佳 市场领先 市场平均水平 市场较差 市场最差 万科总体是均衡型的能力 中海突出在工程建造和物业 万通突出在投资决策和规划 红石突出在设计规划和营销策划 金地的产品制造能力突出 顺驰的前期和后期能力突出 概念图 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 68北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 而商务地产又明显与住宅地产有较大区别，除开住宅地产 所需要的核心能力，商务地产还强调后期的持有、运营。 而且，商务地产是一个在操作上可以环节分包，但运作上 必须全盘规划的行业 投资 决策 工程 建造 营销 推广 设计 规划 开发 资产管理 招商招租 运营商管理商业规划 持有 运营 物业 管理 租赁管理 品牌管理商业管理 物业 管理 投资 决策 工程 建造 设计 规划 租售管理 商务管理物业管理 客户服务 写字楼 酒店 商场 资金 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 69北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 从商业地产七大关键成功因素可以看出，融资能力、投 资决策能力（拿地与规划能力）、运营能力是核心关键 抢占核心城市的黄金地段至关重要抢占核心城市的黄金地段至关重要1 开发和持有相结合，利用开发获得的可控资本去持有物业开发和持有相结合，利用开发获得的可控资本去持有物业2 资本实力决定成败资本实力决定成败3 高度重视品牌对物业增值的效应高度重视品牌对物业增值的效应 高度重视核心产品的运营，高品质的运营能力才能建立高端的品牌高度重视核心产品的运营，高品质的运营能力才能建立高端的品牌 通过战略合作来实现服务业态的多元化，能带来更大的增值效应，也能 分散投资风险 通过战略合作来实现服务业态的多元化，能带来更大的增值效应，也能 分散投资风险 良好的产品组合可以提升整个综合体的服务品质，并大大提升盈利能力良好的产品组合可以提升整个综合体的服务品质，并大大提升盈利能力 4 5 6 7 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 关键 能力 关键 能力 融资 能力 概念图 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 70北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 纵观国内的主要商业地产投资企业，其核心能力各 有所长，凯德是资金突出，能力最均衡的一家 华融 &金融街 华融 &金融街 深国投深国投 凯德凯德 国贸国贸 万达万达 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 融资 能力 其他其他 理想 模式 理想 模式 概念图 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 71北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 融资 能力 虽然已经历经十年的发展，但是对于今天的商业地产而 言，金融街控股仍然需要大大提升关键的核心能力，而重 点是在资源有限的情况下怎么分步发展 概念图 走出金融街 和走出北京 后，营销推 广会遇到较 大挑战 商业策划的 基础很少 由于广泛 的联盟体 系尚未完 全建立， 招商统筹 的基础也 较薄弱 需要在公 司制度流 程上下功 夫 目前的基 础较好 目前的基础 一般，主要 依托外包， 需要广泛联 合各界的知 识力量 目前的基础一 般，走出金融街 和走出北京后， 这关键的环节落 差较大 有上市公司 的融资优 势，但融资 手段受到若 干限制 华融 &金融街 华融 &金融街 理想 模式 理想 模式 经营管理的 基础很少 目前的基 础较好 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 72北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 远卓建议提升能力的步骤应该是： 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 华融 &金融街 华融 &金融街 理想 模式 理想 模式 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 融资 能力 华融 &金融街 华融 &金融街 华融 &金融街 华融 &金融街 逐步成长 大力提升 概念图 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 73北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 提升抗风险能力是金融街稳健成长的核心基础，抗 风险能力主要体现在前期的投资决策上，对于商务 地产而言，商业策划是核心要点 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 商业策划的主要目的 商业策划的主要内容 解决几个关键的决策指标： 1. 是否在该城市从事商务地产？ 2. 该地块是否有商务价值，该城市 什么样的地块具有商务价值？ 3. 该地块适合什么样的商业组合？ 4. 商业组合中各自体量适合多大？ 全国主要商务城市圈研究，主要集 中在环渤海、长江三角洲与珠江 三角洲，应对每个中心城市的商 务环境进行详细的分析 对于有意向的城市进行详细的调 研，对于分类别的商务地产，如 酒店业、写字楼环境、公寓的市 场竞争等做出进一步研究（不同 物业类型的分析内容有较大差 异，需要分别对待） …… 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 74北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 每个地块的研究都必须回答项目的吸引力、实施 可行性和投资回报前景三个方面的问题 项目是否有吸引力？ 市场需求状况 竞争者 资源是否满足 是否具可行性？ 投资回报前景如何？ 与周边区域环境的 一致性 满足客户的需求 足够的潜在购买者 易于开发与管理 所需的投资规模 投资回报率 盈亏平衡点 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 75北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 由于不同物业的定位因素有较大区别，因此以商业需 求为导向的产品研究是金融街走出区域的最首要加强 的功能 … 生态型 运动型 娱乐消遣型 商务型 不同的酒店定位不同的酒店定位 保健型 … 甲级 乙级 “整栋规划” 顶级 不同的写字楼定位不同的写字楼定位 “分割小间” … 城际型 百货型 ShoppingMall 社区型 不同的商场定位不同的商场定位 仓储型 不同的物业组合定位不同的物业组合定位 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 76北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 这需要金融街打造一支专业的研究队伍，有非常严 谨、细致的工作过程，并能够用结构化思路和全局 观来完成合适的地块定位 ¶分析全国大环境的发展和 当地的发展形式； z全国经济增长情况 z旅游业发展状况 z发展潜力 z山东的经济增长情况 z旅游业的发展情况 ¶熟悉城市和项目土地方方 面面； z历史遗留的文化和硬件资产 z酒店、住宅发展现状 z掌握现有改造规划 z深入了解旅游业对相关行业的 带动作用 z了解各种限制因素 制定功能定位了解现状学习经验 ¶深入了解商务地产的特点； z商务地产的开发经验 z商务地产盈利模式 z商务地产运作要点 ¶学习国外和国内的成功模式 和经验 z值得借鉴的思维方式 z应避免的错误 z以及一些新颖的细节方案 ¶制订一个整体的功能定位方 案建议 z整体的而非零敲碎打的战略主题 z可以结构化地满足多方的需求 z充分发掘辅助功能 z充分利用蓬莱的历史文化和自然 环境要素 ¶关键成功因素 z 结构化的思路 z 长远的全局观 z 严谨的功能定位 举例 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 77北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在产业链后端，即营销与运营端，金融街应充分利用经 营外包合作的机会逐步提升自己的运营实力，降低金融 街能力不足所带来的风险 自有 核心 能力 通过外包获得较 高的经营能力 前期项目 研究、投 资决策 概念图 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 项目工程 管理、营 销 多利用专业营销公司代理产品销售 多利用专业运营公司进行物业运营在短期内一定要和具备 写字楼销售实力的机构 广泛合作，充分利用他 们的经验和网络，降低 营销上的风险 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 78北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在此期间，金融街在组织、流程与人力资源上需要 重点抓好： 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 组织： 加大前期研究部门的力度，人员配置上要吸引熟悉各类商业规划的人才加入 物业运营方面配置一定的组织人员与外包公司融 合，学习运营管理经验 流程： 将工程建造能力标准化，形成稳定的能够复制的 能力 华融 &金融街 华融 &金融街 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 融资 能力 人力 资源： 支持组织岗位配置的要求，全国范围内寻找重要 的人才 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 79北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 提升自有经营能力，主要反映在写字楼物业的全程 管理以及商务综合体的配套管理上 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 写字楼写字楼 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 融资 能力 酒店酒店 零售零售 综合体综合体 视商业管理的复杂程度而定，如 果商场面积小、品类简单、以出 租方式为主，则可以自营 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 80北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在此期间，金融街在组织、流程与人力资源上要重点抓好 自身知识的积累，最重要的是要通过外包合作转移积累 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 组织： · 收购华融的物业管理公司（讨论），进一步加强 商务地产物业管理能力 · 资产管理组织在适当的时候形成专业化分工 · 稳定的外包合作联盟，将外包能力当成自身核心 能力的一部分 流程： 将物业经营序列的流程标准化，形成稳定的能够 复制的能力 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 融资 能力 人力 资源： 支持组织岗位配置的要求，全国范围内寻找重要 的人才 华融 &金融街 华融 &金融街 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 81北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 提升融资能力是一项长期的任务，必须持续提升 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 融资 能力 华融 &金融街 华融 &金融街 从长远来看，强大的融资能力主要体现在： · 巨额的、多样的融资渠道 · 不丧失对企业和项目的控制权 · 具有长短结合、定期与非定期相结合的融资组合 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 82北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 总结国内外领先房地产企业的融资手段，主要有以 下几大特点 1. 尽可能利用一切融资手段，长中短结合、企业融资与项 目融资相结合、股权融资与项目融资相结合 2. 充分利用股市融资手段、定期增发（必须具备清晰的募 集资金走向、稳定的回报） 3. 不断推进长线融资渠道打通的工作（如REITs、境外上 市等） 4. 多方寻求合作伙伴，特别是基金类伙伴 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 83北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 最终金融街应该打造的能力模型，应该是核心在于资金、 商业规划能力，其它能力均衡发展 提升抗风险 能力 提升经营能 力 提升融资能 力 华融 &金融街 华融 &金融街 理想 模式 理想 模式 投资 决策 工程 建造 营销 推广 商业 策划 成本 管理 设计 规划 招商 统筹 经营 管理 物业 管理 融资 能力 华融 &金融街 华融 &金融街 华融 &金融街 华融 &金融街 概念图 华融 &金融街 华融 &金融街最终模式 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 84北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 专业能力的提升一方面需要通过引进人才、补充力 量、加强职能来弥补或加强，另一方面还应加强制 度的标准化，并建立明晰的流程做支持 加强标准化，建立明晰的流程补充力量，加强总部组织职能 • 相关制度标准化以利于授权和监控 • 明确各流程的衔接环节、流程责任人，实 现项目全程管理、流程全程协调 • 加强项目运作过程中的跨部门合作：如营 销、工程建造人员参与前期规划，提高设 计合理性 • 开发的关键环节实施专业性分工（如产品 研发、规划设计、营销等），加强职能 • 引进人才、补充力量以提高部门的专业性 • 逐步探索矩阵式管理模式，加强专业知识 的积累及共享 详情请参阅本报告附件《商务地产企业核心能力研究》 85北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 目前，在商务地产领域金融街面临的主要竞争对手是来自境 外的地产商，而金融街的主要优势在于更能理解项目与城市 经济结构的关系，并结合城市规划对于城市产业功能、区域 功能进行调整改造 国外竞争者 国内竞争者 金融街 品牌 融资能力 政策 支持 政府 关系 弱 强 人力 资源 市场 认识 综合 配套 一些由住宅地产转型过来的地产商，如绿地、复地、世贸 86北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 境外开发商已经占据了一定的市场先机，金融街应 该在努力打造金融平台缩小资金劣势的同时，充分 利用战术策略来实施差异化竞争 主要竞争对手 • 对中国业务十分看好，扩张 速度加快 • 已在国内主要一线城市打好 基础，正向有潜力的二线城 市发展 速 度 规 模 策 略 • 开发和收购中心城市优质区 位的物业，大举圈地 • 只租不售，打造具备多种业 务组合的综合体 • 资产规模和资金规模非常庞 大，得益于多年的积累和强 大的融资能力 充分研究商务地产市场走势及区域需求，对城市经 济特点和市场需求认识更充分 争取以较低的成本拿地，且合理控制开发成本 金融街的可能的竞争差异 提升配套能力，通过良好的产品组合提升项目品质 充分利用大股东国企背景和良好的社会资源 对城市产业规划、功能的精准把握，更能理解政府 的需求和思路，进行准确的项目定位 建立良好的战略合作体系 87北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 人力资源方面，金融街要根据战略要求制定人力资 源规划，建立关键人才的培养和储备机制，使人才 结构逐渐趋于合理化 • 结构性规划：金融街战略发展 的各阶段需要什么样的人才、 需要多少、需要具备什么技能 的人才？ • 关键员工规划：重点关注几类 关键性人才的培养和储备 • 人力资源开发计划：外部招聘、 内部培养计划（培养重点人才、 并储备岗位后备人才） 人力资源规划人力资源规划 所需要的关键人才： • 规划设计类人才 • 营销策划类人才 • 投资分析类人才 • 商务地产运营管理人才 • 房地产金融类人才 • 复合型高级管理人才 战略要求： • 寻找市场机会，快速进 行跨地域扩张 • 打造商务地产全价值链 的核心竞争力 • 培育强大的融资能力 • 打造品牌知名度 人才结构规划人才结构规划 纺锤型 哑铃型 •目前的人才结构：两端少（前 端研发策划、规划设计、市场 研究；后端营销策划），中间 多（工程管理等） •未来的人才结构应是两端多而 中间少 88北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 结合业内主要企业的人才结构，建议金融街的开发序列研发 及规划设计人员的比例应逐步提高到15%~20%，工程技术 人员的比例应降到30%左右，而市场营销类人才应保持在 20%以上 员工总数 研发 规划设计 工程 营销/销售 万科① 1924 1020 陆家嘴 188 % 招商 713 % 栖霞④ 140 % 20% 金融街 156 % % % % %② % % % 金地③ % ①注：指房地产开发系统，不含物业管理系统9037人 ②注：指项目发展人员，共92人 ③注：不含物业管理人员及保洁保安司机共计2678人 ④注：不含子公司人员 15%~20% 30%左右 ＞20%改进目标 2005年行业内主要企业的员工构成（开发类企业） •引进和培养项目前期研究、策划、规划设计人员 •引进和培养后期营销策划、推广、销售人员 资料来源：各上市公司年报 89北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街应尽快建立起成熟的人力资源管理体系特别 是考核、薪酬与人才培养体系，尤其是要营造兼容 不同类型人才的企业文化与员工成长环境 考核考核 主要问题主要问题 改善指向改善指向 薪酬薪酬 培训培训 •绩效管理缺乏体系化 •个人绩效与部门脱钩 •指标的制定与年度计 划预算未能紧密结合 •不够量化 • 薪酬体系中浮动部 分多而固定部分少 • 满意度低 • 互相攀比 • 人才储备不足 • 员工对培训的满意 度也比较低 •以公司的年度经营计 划和预算为先导 •根据业绩的关键驱动 因素，找出能有效衡 量措施实施效果的绩 效指标 •逐层分解，由此形成 公司绩效指标体系 •建立职级序列，制定 统一的职级薪酬标准 •明确明确薪酬结构各 部分之间的比例关系 、确定原则 •必要的时候考虑中高 层长期激励 •通过培训、轮岗、继 任者计划、见习计划 等多种途径和长期发 展计划培养内部人才 90北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 从资源来看，资金是未来发展的最大瓶颈，未来金融街的收 支情况难以支撑新项目的开发，未来几年内，金融街的资金 缺口高达50亿（已知新项目加未知新土地） 未来三年项目资金总投入： 津门津塔（35亿）、惠州（5亿）、南昌（1亿） 、重庆（1亿）、北京（26亿） … 至少需要68亿资金投入，如果加上抢夺资源的费用，还需要18个亿（按3块土地，每块6亿计算） 未来三年内银行还款计划 亿 未来三年内母公司银行可借额度 134 亿 时间 母公司需还款合计 母公司可借款合计 2006下 2007 2008 64 亿 134亿 未来三年公司房产销售、土地开发、租赁的收入 将产生约亿元净利润 年份 2006年 2007年 2008年 合计 营业收入 净利润 50,557 60,633 64,897 176,088 337,686 391,948 152,885 882,519 现有项目现金收支基本平衡，尚余36亿，但是难以支撑未来新的项目和新的土地储备，资金 缺口68+18‐36=50亿 +26+134‐=36亿 数据来源：金融街公司董事会办公室、财务总监 此表是一个未来企业投资能力的粗算，此表不反映未来的现金流情况 未来三年内异地项目银行可借额度 26 亿 异地项目银行可借额度： 天津：20亿、南昌：2亿、重庆：1亿、惠州：3亿 未来三年内净利润 亿 关于金融街融资研究请详见附件：《金融街融资模式研究》 91北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街总的融资措施图 推进REITs 扶持保险行业 打造新的上市公司（最好境外上市） 多次打造新的上市公司 出售非核心资产 增发 企业私募 寻求可能 的项目合 作 灵活的项 目销售方 式 长期举措 短期举措 x持续关注REITs的政策 x研究资产打包策略 x研究海外成立资产类公司事宜 x继续扶持保险行业 x关注保险资金的运用政策 x积极引导保险与房地产的结合 x打通海外融资平台 x打通多次融资平台 x 与基金多方接触，寻求可能的合 作 x 在项目层面和企业层面的合作都 应该摆上议题 x 最好是寻求有雄厚资金实力的海 外基金 x 权衡资金需 求与股权控 制力，进行 适度的增发 x 适度出售业 绩不理想的 非核心资产 x 设计具有吸引 力的带租约销 售方式 x 关注类REITs 手段 关注 类REITs手段 x 关注、接触、 试行 关于金融街融资研究请详见附件：《金融街融资模式研究》 92北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 提升金融街融资能力的主要举措有： 进一步丰富融资组合进一步丰富融资组合 充分利用上市渠道充分利用上市渠道 制定周密的融资计划制定周密的融资计划 改变融资观念改变融资观念 成功的企业往往是权衡各种利益关系而选择最有 利于企业成长的，在能保证控制权的前提下要可 寻求股权融资（企业和项目层面），分享利益、 共担风险，齐心协力将金融街总体做强做大 高度重视华融的作用高度重视华融的作用 已经打通的上市渠道是融资的最佳渠道，金融街 要充分利用 从企业层面到项目层面都设计合理的融资策略， 不要因为资金小而不为（嘉德、万科都经常性的 对项目进行信托融资，嘉德甚至连千万级别的资 金信托融资手段也不惜采取） 5年上REITs，2年应增发一次，每个项目可研阶段 就要制定融资策略，企业层面寻求实力雄厚的基 金类战略合作伙伴（或多个实力一般的基金类合 作伙伴） 高度重视华融的投资杠杆作用，华融层面应该打 造成实力雄厚的投资公司，对于金融街帮助更大 93北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 从发展阶梯来看，我们将金融街未来的发展分为三 个阶段，并且明确各阶段不同的战略侧重点 融资渠道丰富 x 成为资金管理者 全国投资形成规模 x 成为中国商务地产领域的绝对领导者； x 具备强大的资本实力、资本运作能力和 敏锐的市场判断能力 持有比例逐渐增大，进入稳定增长期 x 利用REITs的方式持有较多物业，进行 持续经营 融资渠道顺畅且多样化，扩张步伐适当加 快 x 突破资本瓶颈，形成多个融资平台，开 发、持有、资本运作有机结合 x 除自身内涵式发展外，多考虑利用联盟 与并购实现外延式发展 x 扩张步伐可以适当加快 开发与持有并重 x 进一步加大开发投资力度 x 同时加大优质物业持有的比例 形成全国品牌 x 树立中国商务地产第一品牌的行业地位 专注，专业，做强 x 专注于商务地产领域，以综合体开发为 主 x 潜心积累商务楼宇专业技能，打通价值 链各环节，某些环节做到业内最强 开发为主，少量持有 x 抓住市场战略机遇期，以开发为主体， 带动少量最优质的物业的持有 集聚资源，关注外部机会 x 通过多种手段回收/腾挪出资金用于开发 x 在全国范围关注稀缺地块 快速打造统一品牌 x 利用开发的快速扩张而迅速打造知名品 牌 2006‐2009 2010‐2012 2013‐2016 稳步发展阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段1 2 3 夯实管理、大力研究与关注外部机会 异地管控、异地物业经营 多地域开发经营、总部宏观调控 94北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 根据行业状况、历史数据分析以及对金融街转 型期的增长难度的判断，我们建议金融街保持 20～25%的阶段增长率 2006‐2009 2010‐2012 2013‐2016 稳步发展阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段1 2 3 业 务 目 标 年 增 长 率 主 要 依 据 25% 20% 金融街处于第二次转型阶段，业 务模式和企业的核心能力需求将 发生重大转型，因此并不要求增 长太快，但作为蓝筹地产企业， 不能低于行业平均增长水平 在渡过了转型后业务模式的熟悉 阶段，以及企业自身在新环境所 需要的核心能力得到较大夯实 后，企业应该进如快速发展期， 要高于行业平均增长速度 x 夯实内部管理，实现业务转型的 内部准备 x 高品质、高盈利完成现有项目， x 关注外部机会，寻求资源的突破 x 加大开发力度 x 加大异地扩展的力度 x 加大物业持有的比例 15% 在此阶段，金融街应逐步进入持 有型阶段，加大的持有量势必减 缓销售收入的增长速度，这时金 融街进行第三次质变的阶段，前 提是房地产金融渠道能够得到更 大程度的开拓 x 逐步加大持有量 x 开发和持有业务得到稳步的增长 95北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 这样的增长速度在现在的主要房地产上市公司中 处于中游，考虑到金融街转型期的难度，财务目 标有一定的挑战性 注：招商地产及长实数据为2001年至2005年；凯德置地净利润增长率为2002‐2005年的数据 行业内主要企业收入规模增长速度 （2000‐2005年复合增长率） 行业内主要企业净利润规模增长速度 （2000‐2005年复合增长率） % % % % % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 招商 万科 金地 陆家 嘴 世贸 凯德 长江 国贸 % % % % % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 招商 万科 金地 陆家 嘴 世贸 凯德 长江 国贸 收入规模平均增长：% 净利润规模平均增长：% 96北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 2006 2009 2012 2016 金融街发展目标——开发持有结构增长规划 中短期以开发为主，并逐渐增加自持物业，特别是一线 城市的物业可多考虑持有 年开发规模发展规划 自有物业规模发展规划* *注：增长率仅为示意，仅为了阐述自持物业应逐渐增长，目前难以预测 2006 2009 2012 2016 CAGR=15% CAGR=20% CAGR=15% （万m2） CAGR=20% CAGR=20% CAGR=15% （万m2） 97北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街发展目标——收入结构增长规划 持有经营比例逐渐增大 20 20052005 2006‐2009 * 本结构预测图仅为示意 2006‐2009 20122012 20162016 35 5% 90% 96% 4%2% 15% 30% 70% 80% 1% 99% 98% 年增长率 29% 按年增长率 20%测算 06/07年按现有 盈利预测， 08/09年按年增 长25％测算 逐步增大持有量，收入 增长速度降 为15% 单位：亿元 － 2006‐2016年业务收入结构示意－ 销售收入 出租收入 要大力融资 寻找新的土地机会 盈利结构示意图 资料来源；金融街公司董事会办公室 单位：万元 98北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街发展目标——营业额净利润增长规划 伴随战略推进，未来金融街业务收入规模和净利润将保 持稳健增长，净利润率保持在10～15%左右 2005 2009 2012 2016 2006 2007 － 主营业务收入和净利润增长示意图（亿元） － 主营业务收入 和净利润均按 年25%增长率 测算 第二阶段 主营业务收 入增长率 20%，利润 增长15％ 第三阶段主营 业务收入增长 率15%，利润 增长10％ 注：06、07年指标按照金融街公司提供的盈利预测； 净利润 主营业务 收入 参照系： ·纯持有型的国贸年净利润约为8%（05年数据） ·开发为主的万科净利润约为%（06年中报） ·开发持有并重的嘉德年净利润约为12%（05年数据） ·中小房地产企业净利润率约为8% 99北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街发展目标——资产结构规划 净资产和总资产也将保持稳定增长，资产负债率逐步进入 合理的区间（70%-60%） 单位：亿元 负债 % 2009 66% 2012 60% 2016 60% 按年15% 增长率测 算 按年20% 增长率 测算净资产按 年15%增 长率测算 － 总资产增长及资产结构变化示意图* － *注：净资产按照一定的增长率测算，总资产按资产负债率的改善目标来测算； **注：假设华融保持%的持股比例不变 70%‐65% 65%‐60% 60%左右资产负债率目标 华融对金融街的权益** 净资产 华融自有 资本 控股金融 街32%股权 100北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街发展目标——人才结构规划 开发序列人员结构的改善目标 人才结构变化趋势图 *注：增长率仅为示意，仅为了阐述自持物业应逐渐增长，目前难以预测 10% 15% 20% 30% 44% 40% 35% 30% 15% 15% 20% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2006 2009 2012 2016 •研发及规划设计人 员比例提升到15% •工程技术人员的比 例降低到35%‐40% •营销/销售人员比 例提高到15%‐20% •研发及规划设计人 员比例提升到 15%‐20% •工程技术人员的比 例降低到35%以下 •营销/销售人员比 例提高到20%左右 •研发及规划设计人 员比例提升到20% 以上 •工程技术人员的比 例降低到30%以下 •营销/销售人员比 例保持在20%以上 研发与前期决策人员 工程管理人员 营销人员 经营序列人 才根据需要 实时增加 101北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街发展目标——地域发展目标规划 在3‐5个城市拥有黄金土地 x北京寻找另一块黄金土地 x天津是一个较有发展前景的区域 x关注并力争获得另外两个区域中心 城市的黄金土地 已有土地 目标土地 建议在5‐8个城市拥有黄金土地 x力争每年新增一块黄金土地 x在5个左右的城市有开发项目 建议在8‐10个城市拥有黄金土地 x力争每年新增一块黄金土地 x在9个左右的城市有开发项目 2006‐2009 2010‐2012 2013‐2016 稳步发展阶段加速扩张阶段夯实管理、关注机会阶段1 2 3 102北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街未来各发展阶段的战略目标（汇总） 第一阶段（2006-2009） 第二阶段（2010-2012） 第三阶段（2013-2016） 战略侧重点 夯实管理、提升能力大力研究与关注外部机会 突破融资瓶颈、加速扩张 异地管控、异地物业经营 稳步发展 多地域开发经营 年增长率 25% 20% 15% 年主营业务收入（亿元） 亿 亿 亿 财务目标 年净利润（亿元） 亿 亿 亿 总资产（亿元） 亿 亿 亿 净资产（亿元） 亿 亿 亿 资产目标 业务重点 夯实管理，实现业务转型的内部准备 高品质、高盈利地完成现有项目 关注外部机会，寻求资源的突破 加大开发力度 加大异地扩展的力度 加大物业持有的比例 逐步加大持有量 开发和持有业务得到稳步的增长 出租收入占总收入比重 5% 15% 30% 开发人才结构 研发及规划设计人员比例提升到15% 工程技术人员的比例降低到35%-40% 营销/销售人员比例提高到15%-20% 研发及规划设计人员提升到15%-20% 工程技术人员的比例降低到35%以下 营销/销售人员比例提高到20%左右 研发及规划设计人员提升到20%以上 工程技术人员的比例降低到30%以下 营销/销售人员比例保持在20%以上 业务目标 人才目标 资产负债率改善目标 65%-70% 60%-65% 60%左右 年开发规模（万m2） 万 万 万 累计自有物业规模（万 m2） 60万 103万 181万 区域市场 在3-5个城市拥有黄金土地 在5-8个城市拥有黄金土地 在8-10个城市拥有黄金土地 经营人才结构 加强专业人才的引进（特别是资产管 理和资产运营人才），本阶段以专才 引进为主，多利用外包 加强高端人才的引进（特别是资产管 理和资产运营人才），本阶段以全才 引进为主 以自己培养为主，要建立完整的运营 团队，达到国贸的运营水平 注：财务目标、资产目标、业务目标均指阶段末的战略目标 103北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街的战略转型图 价值链产品 资 金 核 心 能 力 2006－2009 2010－2012 2013－2016 区域金融街 中国商务地 产第一品牌 考虑定 向增发 考虑项目 融资渠道 出售部 分物业 加强规划 设计 加强区域 市场研究 综合体商务楼宇 关注核心城市黄 金地段 加快扩张 步伐 跨区域投资 形成规模 地标性 建筑 形成鲜明 产品风格 形成全国 品牌 形成产品 系列 仍聚焦商 务地产， 产品适当 多样化 开发为 主体 持有少量最 优质物业 开发仍为 主体 适当加大持 有物业比重 打通商务写字楼 的运营能力 可收购优 质物业； 灵活掌控 持有出售 筹备再建立新 的融资平台 资金瓶颈获得突破，融 资渠道多样化 融资渠道更加多样性， 成为企业的核心优势 加强营销 策划 加强房地产 金融研究 提升战略 联盟能力 强大资本 实力,资本 运作能力 敏锐的市 场判断力 商务地产开 发形成核心 竞争力 商务地产开发运 营能力均衡发展 加强融资 能力 快速打造 统一品牌 104北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 目录 z 金融街控股公司的成长历程与战略要求 z 金融街控股公司面临的行业环境 z 金融街控股公司发展战略 z 金融街战略的挑战、风险 z 金融街战略执行的近期举措(参考建议) 105北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 做为商务地产业务模式的创新者，本战略将具有较 大的挑战，也将面临一定的外部环境风险 业务模式与企业能力的挑战 外部宏观环境的风险 业务模式创新的挑战 x以开发为主的业务模式带来的挑战 x跨地域经营带来的挑战 x多业务能力需求带来的挑战 企业运营能力的挑战 x企业转型期能力提升的挑战 企业资源严重不足的挑战 x资金资源严重不足的挑战 x人力资源严重不足的挑战 企业战略决心的挑战 房地产行业周期性波动 政府的宏观调控政策 市场供需结构性失衡的风险 106北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 业务模式创新的挑战 以商务楼宇开发为主的商业模式在国内尚不多见，具有较大 的创新和挑战 开发业务模式的挑战 业务模式创新的价值 可能的应对举措 长期以来，国内外厂商都是 以住宅开发配合商业楼宇的持 有，零售地产领先者万达甚至发 出“商业地产必须只租不售”的感 言，商务地产开发为主的业务模 式确实具有传统业务组合所不具 备的挑战： x产品定位的挑战： 商务地产局限性较大，客户 群定位狭窄、城市选择面狭窄， 而且需要针对特定城市特定地域 进行系统的分析 x产品营销的挑战： 商务地产在营销上完全不同 于住宅，在营销上具有相当的难 度，整栋出售在北京上海以外的 城市难度很大，整层销售需要进 行针对性的大客户营销，零散销 售又难以进行售后的管理维护， 不利于品牌的建立； 与挤入竞争激烈的住宅市场 相比，金融街定位于商务地产更 有利于其业务定位的独特性、更 有利于传承历史积累； 正是由于国内鲜有专业的商 务地产的开发公司，这正给金融 街带来了领先的机遇 商务地产开发的业务模式虽 然挑战较大，但是整个商务地产 的市场规模仍然巨大，金融街如 果能够通过精心的运作，特别是 产品的精心定位、品牌的精心培 育、营销模式的创新（由消费品 营销模式演变为工业品营销模式） 能够带来整个中国商务地产领域 的革新 创造由高品质服务带动的优 质物业销售新模式，设计领先的 带租约销售模式 x 吸取金融街过去成功的经 验，从政府引导出发，尽可能寻 求中心商务片区的开发或者寻求 商务中心标志性建筑标的的获 得； x 加强前期研究能力，在规划阶 段就要接触潜在客户或者基金持 有者，准确定位。例如，如果投 资者或潜在客户更看好酒店公 寓，则在规划时增大酒店公寓的 面积，如果酒店不易出售，则尽 量寻求专业酒店投资公司合作开 发… x客户群定位要提前规划，例如整 栋出售要优先考虑基金的投资性 购买，整层的销售要考虑大客户 的长期营销，将过去仅仅是对金 融街区域的信任关系转变为对金 融街公司开发能力的信任，零散 销售要把握比例，尤其要重视售 后获得经营管理权利 107北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 业务模式创新的挑战 跨地域经营是商务地产持续发展的必要手段，但是也会带来 异地管控的难度 异地开拓的挑战 异地开拓的必要性 可能的应对举措 x对异地商务环境的准确把握 x对异地开发环境的准确把握 x异地政府关系的建立 x异地人才的获取、培养 x异地管控的难度 多区域开拓是快速建立品牌 的途径之一，万科正是凭借跨区 域开发使得其品牌影响力远大于 规模和运营实力均不亚于他的中 海和合生创展 商务地产必须做异地开发， 因为在同一个城市不应该出现两 个同品牌的商务综合体（如果未 来出现了产品梯队，则可以在同 一个城市出现多个产品系列） x一定要培养专业的研究队伍，研 究的方向包括指定城市的商务环 境研究、产品研究、商务地产竞 争环境研究等 x在总部建立较完善的开发运营管 理体系，以便于复制到异地 x建立完善的异地管控体系（组织、 流程、制度） 108北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 业务模式创新的挑战 商务地产的核心价值仍然在于持有经营，因此，金融街经营 能力的短板必须得到较快的提升 多业务能力需求的挑战 多业务能力的必要性 可能的应对举措 x 经营能力是金融街的短 板，由于长期是开发为 主，经营能力并未得到有 效的建立 x 目前，金融街在到底应该 建立何种能力仍处于犹豫 的境地，酒店、商场、餐 饮、俱乐部….大量的不同 物业考验金融街的配套能 力、外包管理能力以及自 有经营能力 x商务地产必须依靠持有经营的品 质来建立品牌 x持有经营的好坏也决定了未来物 业开发出售的难度 x招募 x培训 x多利用和外包商合作来建立技能 109北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 企业运营能力的挑战 运营能力的大力提升不能一日达成，需要金融街在组 织、人力资源、以及运营系统建设上加大力度，在前 期多利用外包公司的技能，并加快知识积累的速度 ƒ建立计划预算系统 加强内控、减少风 险 ƒ建立资金管理体系 ƒ建立支撑管控所需 的有效管理流程 ƒ… 发展战略、商业模式、 增长阶梯 管控模式 组织 体系的建设 人力资源 体系的建设 运营 系统的建设 ƒ集团、总部、项目 公司的职能分工 ƒ总部职能部门的功 能设计 ƒ… ƒ建立中层管理人员 （项目经理等）的 薪酬和中长期激励 方案 ƒ… 关 注 重 点 资源、能力和管控的要求 企业战略企业战略 功能策略功能策略 使命 业务 范围 战略支撑体系战略支撑体系 远景 产品 技术 营销 核心 能力 增长 阶梯 人力 资源 管控模式 组织 结构 运营 系统 举例 详情请参阅附件《商务地产企业核心能力研究》 110北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 商务地产的风险要高于住宅地产，特别是市场风险和经 营风险，远卓认为，金融街在战略执行过程需要关注可 能面临的主要风险，并采取相应的应对措施 写字楼 市场风险 经营风险 政策风险 经济风险 零售地产酒店住宅 写字楼 市场风险 经营风险 政策风险 经济风险 零售地产酒店住宅 最小 最大最小 最大 111北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 商务地产可能的风险提示及应对措施 风险描述主要风险 降低风险的举措 y经济风险/行业风险 − 宏观经济不景气 − 房地产行业周期 性波动 • 研究宏观经济走势，主要依靠的是商 业敏锐性和市场判断力 • 低市时，物业持有经营比开发销售抗 风险能力强，应多持有物业，可采用 收购的方式 • 房地产特别是商务地产的需 求与宏观经济发展密切相 关；经济不景气会导致行业 也步入低谷 • 行业整体不景气，如过度投 机导致房地产泡沫 • 由专门的部门负责政策研究 • 密切关注政府出台的一系列政策，加 强政策研究 • 特别要关注国内房地产金融的相关政 策、伺机而动 • 政府的宏观调控政策会 影响到细分市场的投资 发展速度从而影响供给 • 现阶段看，住宅开发政 策风险较大，特别是国 家对住宅项目市场价格 的关注与调控决心；相 对而言商务地产项目的 政策性风险较小 y政策风险 − 国家或地方政府 对房地产行业的 宏观调控政策 112北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 商务地产可能的风险提示及应对措施（续） 风险描述主要风险 降低风险的举措 y市场风险 − 供需结构性失 衡的风险 • 专门部门负责搜集市场信息，加强市 场研究 • 加强项目前期研究策划，建立投资决 策的辅助支持机制和流程，慎重选择 拟进入的目标城市 • 建立高端市场知名的品牌，提高抗风 险的能力 • 进行跨地域发展，利用不同区域市场 进行平衡 • 对每个项目都应进行详尽的可行性研 究，并且要关注进入城市的可能风险 • 国家对住宅市场的调控会使 大量资金流向商务地产，增 加市场供给 • 政府的管制（收紧或放松） 也会影响到市场供给 • 商务地产对区域中心城市、 稀缺地块高度依赖，其盈利 潜力、供给滞后也容易导致 局部投资过热 • 专门部门专人负责，加强对区域市场 需求的研究 • 建立城市选择的评估筛选机制，进行 深入的市场调研 • 建立科学合理的投资决策机制 • 目标城市的地点及时机 选择失误，不适合发展 或竞争过于激烈、成本 过高等 y经营风险 − 跨地域扩张的潜 在风险 113北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 商务地产可能的风险提示及应对措施（续） 风险描述主要风险 降低风险的举措 y经营风险 − 项目风险 • 扮演好政府“参谋”的角色，充分把握政 府思路，提升自身项目品质 • 提升商务地产开发的专业能力，包括 策划、规划、建造、销售能力 • 打造战略联盟体系，分散风险 • 探索“订单式模式”，争取先找目标客户 • 无法令当地政府满意 • 所开发的项目定位不准确 • 所开发的产品销售/经营困难 • 项目开发的其它风险，如安 全、质量等 y经营风险 − 资金风险/财务 风险 • 将融资突破作为一项长期关注的重 点工作 • 用开发的利润来持有，不举债持有 • 及时调整持有与经营的比例 • 加强财务监控 • 量力而行，先筹措资源再找项目 • 缺乏开发资金、现金流紧张 同时也导致融资困难，也影 响业务发展 y经营风险 − 人才不足的风险 • 研发、规划设计、营销等核 心人才或技能不足，会直接 影响到项目选择是否恰当、 项目运作是否成功 • 外派高级管理人才或技能不 足，会影响跨区域扩张 • 加大引进核心人才的力度 • 逐步建立人才培养的机制 • 储备人才 114北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 目录 z 金融街控股公司的成长历程与战略要求 z 金融街控股公司面临的行业环境 z 金融街控股公司发展战略 z 金融街战略的挑战、风险 z 金融街战略执行的近期举措(参考建议) 115北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 要顺利实现未来的战略目标，需要采取以下一 些关键的战略举措 2006‐2009 2010‐2012 2013‐2016 关键举措 1. 通过增发、私募、寻求项 目合作伙伴或出售非核心 资产的方式来获得资金 2. 推进长期融资的手段 3. 加强找地、项目前期决策 的研究与支持力度 4. 加强商务地产项目的核心 能力建设 5. 适当补充快速销售型项目 保障公司稳健成长 6. 加强总部的职能建设和制 度化建设 7. 形成统一品牌，扩大品牌 影响力 1. 建立新的融资平台，进 一步加强投融资能力、 资本运作能力 2. 加强物业持有经营及管 理能力 3. 加强多项目开发周期管 理 4. 进一步加强组织管控能 力，特别是风控体系建 设 1. 进一步加强资本运作能 力 2. 加强宏观调控能力 供讨论 以下建议仅提供经营层参考 116北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 在近期内，金融街要重点做好三件事情 （2006‐2009） 2006-2009 业务举措 融资突破（短期、长期） x增发 x寻求战略合作伙伴 和项目合作伙伴 x出售非核心资产 由公司领导层面领 导开展流程与制度 标准化的工作 加强寻找项目机会，增 强前期决策的支持力度、 增强产品研发能力、 进行前期的商务地 产全国主要城市市 场分析、主要商务 地产产品组合模式 研究* 加强前期研究部门 的力量，由北京市 场的研究发展到全 国机会的寻找，在 外地聘用兼职的人 员 增加或调配人力资 源完善此功能 在流程上，前期决 策的多部门参与有 利 于 更 准 确 地 判 断，特别是后期的 经营部门、物业管 理部门的参与 加强核心能力建设 （流程标准化制度化建设加强、 产品研究和设计规划加强、营 销能力加强） 增强产品研究、设 计规划部门的实力 增强营销部门的实 力，寻求营销代理 合作伙伴 通过猎头公司或其 他渠道挖到相关专 家或加强内部培训 在公司层面全面开 展流程与制度标准 化的工作 组织 人力资源 流程 设立专业的组织功 能去寻找战略合作 伙伴、研究长期融 资手段，制定长期 融资措施 引入融资的专业人 才，甚至通过猎头 公司寻找其它房地 产企业的融资人才 供讨论 *远卓可以在这些工作中进行协助 以下建议仅提供经营层参考 117北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 融资突破的具体举措 在华融层面考虑 融资并增资金融 街 金融街研究非核 心资产出售问 题，明确主要的 责任，制订出售 工作计划 金融街针对若干 项目广泛寻求合 作伙伴，解决资 金缺口问题 1 2 3 举措 行动 时间计划 ¶ 华融出售非核心资产 ¶ 华融私募资金 ¶ 提高华融资产负债率来投资金融街 ¶ 华融与金融街共同研究长线融资渠 道问题 ¶ 要组织专门的人员研究非核心资产 的出售专题事项 ¶ 制订出售的计划 ¶ 将合作伙伴的寻找列入工作议程， 并要求每个项目的项目经理也能分 担责任 ¶ 公司层面寻找战略投资者，出售项 目股权 2006年12月前 2006年年底 2007年3月前 责任人 华融董事会 华融战略发展 部 金融街配合 董事会办公室 资产管理部 金融街经理层 主要项目公司 供讨论 以下建议仅提供经营层参考 118北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 加强企业运营能力建设的具体举措 建立公司流程、 制度、管控、计 划预算体系、知 识管理体系的完 善和贯彻执行工 作 加大经营力量的 投入，在未来3年 内，经营收入是 至关重要的，也 是树立经营品牌 的良机 创造良好的人才 成长环境，全国 范围内不拘一格 挖掘人才， 1 2 3 举措 行动 时间计划 ¶ 与咨询公司一起，共同深入的讨论细节 流程、制度 ¶ 核心产业自营，非核心产业多利用外包 ¶ 采取外包、学习、自营的步骤，逐步打 造较强的经营能力 ¶ 人力资源部要广泛在全国范围内寻找相 关专业人才，在商务地产发达的北京、 上海；房地产专业能力最强的深圳、服 务业较强的中国南部与中部地区，都由 大量的人才可以挖掘 ¶ 创造更好的企业文化氛围和良好的人才 成长环境 2007年3月前 …… 2007年3月前 责任人 董办协调 各级部门广泛 参与 ….. 人力资源部 供讨论 以下建议仅提供经营层参考 119北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 增强前期决策的支持力度、增强产品研发能 力、加强寻找项目机会的具体举措 加强前期投资决 策部门的建设 对国内外主要商 务综合体的产品 特点、组合价值 进行研究 组建跨区域的信 息渠道，研究全 国主要城市的商 业地产机会 1 2 3 举措 行动 时间计划 ¶ 设立这样的组织部门，增加其全国 拓展研究的职能 ¶ 增加人力资源配置 ¶ 增设产品研究部 ¶ 在部门职责中增加此项内容 ¶ 制订相应的工作计划 ¶ 制订工作计划，要求部门定期或非 定期提交重点城市的商务地产调查 … … … 责任人 … ….. … 以下建议仅提供经营层参考 120北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 金融街目前要开展的主要工作列表 事项类别 事项 责任部门 紧迫性 • 增发 董办 已经完成 • 深入研究企业融资策略与项目融资策 略，并依据融资规划制定融资执行方案 董办、财务部、资产管理 部… 非常紧迫 • 寻找项目合作伙伴 领导层、项目层 非常紧迫 • 研究资产出售问题（资产评估、判断出 售的必要性与时点） 资产管理部 紧迫 • 组织调整，形成开发与经营专业分工， 新设产品研究部门 总经理 非常紧迫 • 设立组织权限，权限合理分配至中层， 提升中层责任感，提供锻炼机会，打造 强总部组织 总经理、办公室… 非常紧迫 • 全国招募相关人才，特别是融资、资产 管理、商业策划等专业人才 人力资源部 非常紧迫 • 制度、流程的标准化 董办、各业务部门 紧迫 • 成立产品研究部 总经理、办公室… 紧迫 • 产品研究部重点研究核心商务城市与主 要的产品组合（可以由咨询公司进行协 助） 产品研究部 紧迫业务拓展 • 寻找新的土地机会 开 发 部 、 产 品 研 究部、…… 紧迫 优质高效 完成现有 项目 • …… …… …… 能力提升 融资 以下建议仅提供经营层参考 121北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs 远卓管理顾问衷心感谢： 项目领导：王功伟、鞠谨、刘世春 项目小组组长：于蓉、魏斌（华融） 项目组成员：张玉璐、许军、王惠（华融） 并感谢金融街各级领导、各部门的大力支持与指导 远卓管理顾问主要项目成员： 咨询项目总监：李放 咨询项目组长：贺晓宏 赵海山 咨询项目组成员: 郑庚峰、程功、杨伟然、戈洁、钟锦松 2007年1月 金融街控股股份有限公司 重要说明 在本项目中，主要回应金融街控股公司的企业战略议题，并且提出对功能策略与支撑体系的框架要求 本报告历经了多次修订，针对9月19日金融街战略研讨会中各位领导提出的若干建议，远卓对战略报告进行了修改与完善 10月08日研讨会中各位领导也提出了若干补充要求，远卓在10月23日的汇报中集中补充回应了上述要求 在10月23日的汇报基础上，进行了综合整理，同时也修订了相关内容 根据06年12月初华融战略研讨会意见，修订了相关内容，本报告是最终版 术语说明 目录 经过多年的发展， 金融街已经成功地树立了“中国蓝筹地产企业”和“商务地产”良好的品牌形象，资本规模也实现了跨越式的发展 近年来，金融街的经营业绩稳步增长，盈利能力也一直处于较高水平 金融街控股已经形成了自己的独特竞争优势和品牌优势，在商务综合地产开发领域积累了丰富的经验 随著金融街片区开发目标的逐渐完成，金融街公司正面临走出片区、放眼全国的重要转型阶段 从转型的要求来看，虽然过去的优势比较明显，但随着企业的快速发展，金融街正面临着一系列战略难题和资源瓶颈 远卓认为，金融街选择何种地位取决于以下四个方面： 目录 按物业用途划分，房地产可分为住宅、商务、零售、工业地产等四大类 我国城市经济梯级发展的格局，影响不同城市商业地产的发展阶段，开发黄金期已经逐步转移到二线城市 从历史来看，受国家宏观环境、行业特殊因素等影响，不同类型物业市场化历程、增长爆发点不同，住宅仍是主要产品种类，但是住宅地产的门槛低、竞争十分激烈 住宅、商业用房、写字楼、酒店各自的增长驱动因素分别是： 综合行业研究成果，远卓判断未来的市场空间 房地产市场未来的竞争态势 不同开发物业的情况综合对比 商业地产市场（主要包括零售地产、写字楼地产、酒店地产）具有市场空间大、目前缺乏专业性公司等特点 预期未来2～3年内圈地时代将逐步结束，增长速度放缓，市场集中度将快速上升，细分市场的行业领导者将在未来3年内形成，未来3年内是商务地产发展的关键时期 从目前的市场情况来看，开发收益要略高于持有经营的收益 不同毛利率与投资回报率（土地增值维持6%不变）情况下的开发与经营收益比较 从美国上市公司不同业务模式的收益水平、市值表现来看，开发的收益要高于物业持有经营的收益 但是由于地块差异很大，因此单个项目的收益会相差很大，我们不能光看行业平均数据，关键还是要针对每个项目来做单独的测算 在商业地产的细分行业中，商业和写字楼的总体回报情况相对较好 从市场角度审视，远卓认为住宅和商务地产市场都是具有发展潜力的市场，而且在目前阶段，开发要好于持有 目录 远卓将按照如下框架描述金融街的战略 金融街使命 金融街愿景：以商务地产为主导的，中国领先的房地产企业集团 为了达到中国领先的目标，金融街应采取“专注、专业、平衡、可持续”的战略态度 根据战略目标，远卓建议金融街采用如下的商业模式（产品、价值链、地域） 通过对子细分市场的关键成功因素与金融街能力的对比，远卓认为写字楼地产仍然是金融街最有潜力成为行业领先者的领域 从目前的竞争格局来看，金融街在综合体、写字楼的开发持有上也最具潜力成为行业领先者 未来，金融要应专注于商务综合体和写字楼领域，致力于打造中国商务综合建筑的第一品牌 中国最知名的商务楼宇都是商务综合体 综合体应致力于打造区域性的地标性建筑，形成自身鲜明的风格，打造自身在高端商务地产领域的品牌，树立行业地位 金融街应明确商务地产开发的优先级原则，不仅利于控制风险保证收益，也有助于长期专业能力的积累与发展 在转型前期，金融街可以适当的开发住宅项目，以快速积累资金、协助商业楼宇的开发 金融街应保持谨慎进入住宅市场的态度，适当的发展，住宅产业发展的最终目的是保障中国商务地产龙头企业战略的实施 要成为综合楼宇第一品牌，必须将商务楼宇建设运营的各种能力全部打通，并且要在一些产业链环节上做到业内领先 中国一流的写字楼、综合体均是能力打通的，这样非常有利于打造自己的核心品牌，未来甚至可以输出品牌和管理 除写字楼打通各环节以外，商场、酒店、公寓作为综合体及写字楼的配套物业其产业链不必介入过深 商务地产开发、持有的平衡是金融街长期将面对的艰难选择 保持多大的持有量取决于公司的战略态度、资金实力和企业能力基础，远卓建议金融街在5年内采取开发为主的积极态度面对中国商务地产增量为主的发展阶段 在房地产金融手段未形成之前，金融街发展物业持有仅能采取开发带动，渐进式发展 开发与物业持有协同互动，为金融街不断滚存增加以及优化物业资产池提供可能 在品质领先模式下，建议金融街持有立足未来，建立不同物业持有标准，决策物业去留 依据行业经验来看，大量的物业开发和少量的精品物业持有是最合理的组合，对于金融街而言，要看这个组合是由金融街完成，还是在华融体系完成 通过快速开发、组合物业增值的手段来继续持有核心产业，保证黄金地段稀缺资源的获取 业内优秀企业在对待持有上比较谨慎，所持有的物业几乎都是绝版地段的优质物业，以地标性综合建筑为首选 现阶段金融街应优先保留写字楼物业和少量优质高端商业物业，酒店及公寓物业应择时机出售 虽然是以开发为主体，但为了保障自身的品牌形象，金融街仍应对商务综合楼宇的客户和物业管理机构进行合理规划 商务地产的发展很大程度上与城市的发展定位及经济发展特点有关，长期来看，全国三大城市群、七条城市带孕育梯次机会，为跨地域发展带来可能 但商务地产对区域经济中心、城市黄金地段高度依赖，2000年以来呈现跑马圈地的特点，一线城市土地稀缺性凸显，二线中心城市土地价值上升 目前，主要竞争对手已经在速度上领先于金融街，在核心城市大举圈地，因此，金融街在短期内应重点关注黄金地段土地资源，加快开发业务的速度 现阶段金融街应抓住市场战略机遇，利用3-5年的时间，关注重点城市的稀缺土地资源，力争抢夺 金融街应把握城市梯次发展的特点，建立起潜力城市的评估机制，通过科学的指标体系综合评估来发现项目机会 同时，金融街应潜心培育商务地产领域的核心竞争力，打造品牌形象，并力争尽快突破资本瓶颈，为全国快速扩张打下坚实基础 三个阶段的地域发展目标 根据战略发展的需要，金融街必须尽快针对性地提升自身的核心能力与资源储备 核心能力是一家企业区别于其他企业的专有能力，通过对住宅开发类房地产企业竞争要素比较，我们可以看出国内优秀企业中每个企业都各有所长 而商务地产又明显与住宅地产有较大区别，除开住宅地产所需要的核心能力，商务地产还强调后期的持有、运营。而且，商务地产是一个在操作上可以环节分包，但运作上必须全盘规划的行业 从商业地产七大关键成功因素可以看出，融资能力、投资决策能力（拿地与规划能力）、运营能力是核心关键 纵观国内的主要商业地产投资企业，其核心能力各有所长，凯德是资金突出，能力最均衡的一家 虽然已经历经十年的发展，但是对于今天的商业地产而言，金融街控股仍然需要大大提升关键的核心能力，而重点是在资源有限的情况下怎么分步发展 远卓建议提升能力的步骤应该是： 提升抗风险能力是金融街稳健成长的核心基础，抗风险能力主要体现在前期的投资决策上，对于商务地产而言，商业策划是核心要点 每个地块的研究都必须回答项目的吸引力、实施可行性和投资回报前景三个方面的问题 由于不同物业的定位因素有较大区别，因此以商业需求为导向的产品研究是金融街走出区域的最首要加强的功能 这需要金融街打造一支专业的研究队伍，有非常严谨、细致的工作过程，并能够用结构化思路和全局观来完成合适的地块定位 在产业链后端，即营销与运营端，金融街应充分利用经营外包合作的机会逐步提升自己的运营实力，降低金融街能力不足所带来的风险 在此期间，金融街在组织、流程与人力资源上需要重点抓好： 提升自有经营能力，主要反映在写字楼物业的全程管理以及商务综合体的配套管理上 在此期间，金融街在组织、流程与人力资源上要重点抓好自身知识的积累，最重要的是要通过外包合作转移积累 提升融资能力是一项长期的任务，必须持续提升 总结国内外领先房地产企业的融资手段，主要有以下几大特点 最终金融街应该打造的能力模型，应该是核心在于资金、商业规划能力，其它能力均衡发展 专业能力的提升一方面需要通过引进人才、补充力量、加强职能来弥补或加强，另一方面还应加强制度的标准化，并建立明晰的流程做支持 目前，在商务地产领域金融街面临的主要竞争对手是来自境外的地产商，而金融街的主要优势在于更能理解项目与城市经济结构的关系，并结合城市规划对于城市产业功能、区域功能进行调整改造 境外开发商已经占据了一定的市场先机，金融街应该在努力打造金融平台缩小资金劣势的同时，充分利用战术策略来实施差异化竞争 人力资源方面，金融街要根据战略要求制定人力资源规划，建立关键人才的培养和储备机制，使人才结构逐渐趋于合理化 结合业内主要企业的人才结构，建议金融街的开发序列研发及规划设计人员的比例应逐步提高到15%~20%，工程技术人员的比例应降到30%左右，而市场营销类人才应保持在20%以上 金融街应尽快建立起成熟的人力资源管理体系特别是考核、薪酬与人才培养体系，尤其是要营造兼容不同类型人才的企业文化与员工成长环境 从资源来看，资金是未来发展的最大瓶颈，未来金融街的收支情况难以支撑新项目的开发，未来几年内，金融街的资金缺口高达50亿（已知新项目加未知新土地） 金融街总的融资措施图 提升金融街融资能力的主要举措有： 从发展阶梯来看，我们将金融街未来的发展分为三个阶段，并且明确各阶段不同的战略侧重点 根据行业状况、历史数据分析以及对金融街转型期的增长难度的判断，我们建议金融街保持20～25%的阶段增长率 这样的增长速度在现在的主要房地产上市公司中处于中游，考虑到金融街转型期的难度，财务目标有一定的挑战性 金融街发展目标——开发持有结构增长规划�中短期以开发为主，并逐渐增加自持物业，特别是一线城市的物业可多考虑持有 金融街发展目标——收入结构增长规划�持有经营比例逐渐增大 金融街发展目标——营业额净利润增长规划�伴随战略推进，未来金融街业务收入规模和净利润将保持稳健增长，净利润率保持在10～15%左右 金融街发展目标——资产结构规划�净资产和总资产也将保持稳定增长，资产负债率逐步进入合理的区间（70%-60%） 金融街发展目标——人才结构规划�开发序列人员结构的改善目标 金融街发展目标——地域发展目标规划 金融街未来各发展阶段的战略目标（汇总） 金融街的战略转型图 目录 做为商务地产业务模式的创新者，本战略将具有较大的挑战，也将面临一定的外部环境风险 业务模式创新的挑战�以商务楼宇开发为主的商业模式在国内尚不多见，具有较大的创新和挑战 业务模式创新的挑战�跨地域经营是商务地产持续发展的必要手段，但是也会带来异地管控的难度 业务模式创新的挑战�商务地产的核心价值仍然在于持有经营，因此，金融街经营能力的短板必须得到较快的提升 企业运营能力的挑战�运营能力的大力提升不能一日达成，需要金融街在组织、人力资源、以及运营系统建设上加大力度，在前期多利用外包公司的技能，并加快知识积累的速度 商务地产的风险要高于住宅地产，特别是市场风险和经营风险，远卓认为，金融街在战略执行过程需要关注可能面临的主要风险，并采取相应的应对措施 商务地产可能的风险提示及应对措施 商务地产可能的风险提示及应对措施（续） 商务地产可能的风险提示及应对措施（续） 目录 要顺利实现未来的战略目标，需要采取以下一些关键的战略举措 在近期内，金融街要重点做好三件事情（2006-2009） 融资突破的具体举措 加强企业运营能力建设的具体举措 增强前期决策的支持力度、增强产品研发能力、加强寻找项目机会的具体举措 金融街目前要开展的主要工作列表