目 录
目 录 .........................................................................................1
一、背 景 .................................................................................2
二、物流信息系统：逼出来的自我开发能力 .........................7
三、用什么来支持定价？ .......................................................10
四、呼叫中心--演绎”全程掌控”新理念 .................................11
五、运费如此就上升了 20%...................................................13
六、集思广益的 P 分公司共同配送 .......................................19
七、供应链上不同企业物流系统集成 ...................................21
八、花城分公司路在何方 .......................................................23
九、这次投标有把握吗？ .......................................................27
十、A 经理的担忧--仓储设计.................................................32
十一、主动的持续补货 ...........................................................47
十二、提供个性化的服务 .......................................................49
十三、仓库选址 .......................................................................51
十四、配送增值服务 ...............................................................53
十五、南京--杭州对流运输.....................................................55
十六、要么扭亏，要么下课 ...................................................65
十七、铜川 J 客户的经营分析报告........................................69
十八、W 公司 RDC 到底应该设立多少个？ ........................73
十九、安得物流应该如何转型？ ...........................................83
尾 声 .........................................................................................90
附件 1 客户类型对照表 ........................................................91
附件 2 分公司对照表 ..............................................................92
一、背 景
中国现代物流业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧
的形势而发展起来的新兴产业。随着经济全球化、信息化进程的加快，近几年中
国现代物流业有了较快的发展。但是总体来看，中国现代物流业还处于起步阶段，
目前在长江三角洲、珠江三角洲等沿海地区，现代物流业发展很快，大大小小的
第三方物流公司也应运而生。安得物流有限公司便是其中的一员，在不断满足市
场需求的过程中成长起来了。国家的宏观政策在变化、市场环境在变化、客户需
求在变化，在这瞬息万变的市场经济环境下，力求引领中国现代物流发展的安得
物流公司的战略目标也在不断提升，安得人一直以市场为平台，以客户为中心，
不断改革，追求卓越。
安得物流有限公司创建于 2000 年 1 月，系国内最早开展现代物流集成化管
理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。其隶属于美的集团，同时也对
外提供物流服务。六年的快速发展，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形
象跻身行业前列。公司现有员工 1000 余人、配套队伍 3000 多人，仓储面积逾 64
万㎡，长期可调用车辆上万辆，动力叉车等设备 500 多辆，并拥有国内首家由具
有实际业务与运作实力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。06 年 5 月，
新加坡吉宝公司入股安得物流，资金及人才的注入，更好的满足了安得业务的发
展需要。
安得现有组织结构图见图 1。
图 1 组织结构图
董事会
总经理
副总经理
支持部
IT 组
人力资源
行政后勤
企划等
市场部
大客户中心
营销中心(组)
运营部
流程体系管理
片区管理
专项管理
财务部
资金管理
销售财务
成本管理
预算管理
分公司 分公司 分公司 分公司
QR 部（品质与
风险）
品质
安全
稽查、监查
呼叫中心
管委会
安得的组织结构发展到今天这种架构也是随着业务的需求调整过多次的。公
司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、
经营部、财务部等）。随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大，同年五
月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为
“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT 项目组）。2001 年，公司组织架构调
整为——四部六区域（财务部、管理部、IT 部、业务运营部、华南、华东、华
中、西北、西南、东北区域）。从 2000 年底接管美的原家庭电器事业部、原美的
空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，
但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。2002 年，公司领导意识到
开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，于是
组建营销部，设立专门的市场营销员。同时撤消区域，并根据公司业务风险规避
需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查
组）。2003 年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标
志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。2004
年，公司在业务稳步发展的同时，加强管理力度，并做了适时的投资。7 月，公
司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。到 2006 年，
现有的组织架构正式形成。
唯一不变的就是变，为了让公司的发展与外部变化的环境相吻合，为了实现
公司不断提升的战略目标，安得也在不断的对自己的运作流程、管理方法、信息
系统等做出改变。对安得来说，每一天都会有进步，每一天又都会是一个新的起
点。安得也就是这样一天一天、一步一步的成长着。
在安得公司里,运营部可以称得上是一个枢纽部门，它的工作与各部门都会
有联系。刘春生作为总公司运营部的部长，他的工作量很大，任务也很重。因为
他所领导的部门的工作业绩直接影响到整个公司的运营、收益和发展状况。让我
们随着刘部长今年七月份的工作进程走进安得看一看、想一想吧。
二、物流信息系统：逼出来的自我开发能力
7 月 3 日，周一。新的一周开始了，刘部长一早来到办公室，简单的一个工
作安排之后，开始了上周就已经安排好的与几个部门关于公司信息系统模块设计
的共同会议，其目的是进一步改进公司的物流信息系统。说到物流信息系统，这
是很令安得人骄傲的，同时它的背后也蕴藏了一个经历了较长时间的故事：
安得公司成立之初，主要依托美的集团进行业务拓展，产品主要是仓储托管
和公路运输，由于业务开展迅猛，马上就面临到以下问题：
1．信息传递过程太慢，不能按客户要求进行送货；
2．没有好的监控手段，管理部分失控；
3．信息传递容易失真，造成大量操作错误；
4．无法对管理的资产状况有实时的情报，造成大量的错单；
5．工作效率低下，人员膨胀，成本控制难度加大。
于是，公司开始寻找物流软件开发商准备上线物流信息管理系统，经过将近
一年的努力，系统终于投入运行使用，但是由于业务变化太快，原来的需求与现
实的业务管理存在一定的差距，公司不得不花很大的气力进行修改完善，终于保
证了基本的业务管理，但是很快发现财务管理、经营分析、数据加工等方面的功
能与实际不断变化的业务需求差异越来越大，该系统基本上就只能做简单的仓储、
运输的记账功能了，信息系统远远满足不了业务和管理的要求。
为此，在 2002 年底，安得决定升级信息系统，再次寻找物流软件开发商。
因为外界基本上找不到类似的管理软件产品，经过反复筛选，最终决定了国内一
家著名的软件开发商为安得开发信息系统。但由于第三方物流是一个全新的行业，
加上安得的业务十分复杂，定制化程度很高，经过近一年的需求调研与开发，该
项目最终还是失败了。
安得是网络化实体运作，100 多个运作网点遍布全国，信息系统的应用就是
安得的命脉，同时，经过第一版信息系统的洗礼，安得人在 IT 信息基础建设方
面有一定的经验。在这种环境下，安得决定自己组建开发团队，开发自己需要的
系统。从那时起，安得便踏上了“我的系统我做主”的征程。
自主开发信息系统，适用性程度是最高的，但安得不是专业的软件公司，开
发与实施这样一套大型信息系统，实际上需要公司投入的资源还是非常多，开发
团队的组建，软件的开发与维护费用、网络组建、员工培训、服务器及电脑资源
购置等。如果没有好好控制，都有可能造成项目无法完成。在自主开发信息系统
的过程中，安得也有了一些心得。
首先，信息系统的开发必须有公司高层的充分支持。软件是一个管理思想的
载体，系统中体现的管理思想是公司现有管理思想的总结与提升。高层所具备的
业务前瞻性是技术人员无可比拟的，一个有高层参与开发的系统，才会与企业的
发展相适应。在这一点上，安得的高层领导也是很具有前瞻性的，而且做得很好。
其次，信息系统的开发是一个长期的过程，需要全公司人的紧密配合。在系
统开发初期，公司内形成一个良好的信息技术应用基础，通过电脑、网络的配备，
推行电脑办公等，促进信息技术应用环境的形成。同时，规范公司的运作流程与
管理。信息系统应用实际上就是将公司的规范与管理采用另外一种形式要求大家
遵照执行，如果没有规范的流程与管理，软件开发和实施的进度将大大延迟于预
期，而且效果也不好。
再次，系统开发，应以框架为基础，整体设计、分步开发、分步实施。信息
系统采用的技术框架决定整个系统的性能、扩展性、灵活性等。技术框架应该在
系统正式开发之前确定，最好是一个在类似项目中验证过的框架。在开发信息系
统时，与公司的发展阶段相结合，首先解决公司迫切需要解决的问题：如信息流
和资金流的问题；然后在考虑监控点、决策分析、客户服务、计划管理等方面。
系统开发采用模块化方式，开发完成一个模块实施一个模块。避免求大求全，软
件以用为本，片面最求功能全面或者技术先进，会带来投资浪费、项目周期加长、
系统复杂性增加、应用性降低、实施难度增大等问题。
再就是利用财务控制业务流程。物流信息系统的核心是资金流、信息流和物
流的“三流统一”的管理。在我们的系统实施过程中常遇到这样的问题：如何保证
系统运作的各个环节能按规定及时进行数据的录入与操作？这点初看起来好像
可以通过制度规范进行，但是实际实施过程中往往不是那么简单。物流业务在发
生过程中，总是涉及到资金与费用，如果我们将资金进行一个有效的控制，则系
统中就会有一只无形的手在催促各环节按规定进行操作，这就是系统的驱动力，
保证系统即使脱离制度规范仍然自动进行。与此同时，资金流的管理不只是形成
一只无形的手，他对于公司经营的分析具有更重要的意义，也是公司责任制考核
与管理的一个重要依据。
最重要的一点是，公司要充分认识到企业信息化的长期性。信息系统的开发
不可能一步到位，不是说做完一个项目就完事，必须持续改进，这也是安得公司
选择自主开发的一个重要原因。系统应用的程度基本上可以反映公司的管理能力
高低，系统地发展历程也基本上可以反映公司管理发展的历程。当信息系统成为
公司核心控制与管理手段的时候，系统的维护、升级是需要不断持续进行的，因
为管理总是不断提升的，系统的需求也会随着系统的应用不断提出，这要求公司
必须有长期投入的打算，不是说项目完了，就可以缩减人员甚至解散项目团队。
2004 年 7 月份，公司自主研发、具有自主知识产权的安得物流供应链管理
信息系统（）的第一个模块，仓储系统正式上线。至今已经有定单系统、
运输系统、配送系统、财务系统、人力资源系统、合同管理、保险管理、接口系
统、决策分析、计划管理等多个模块先后上线启用，为公司持续发展发挥着不可
估量的作用。同时，采用自主开发的模式，直接为公司节省 100 多万的软件费用。
但是，随着公司业务的扩展，安得又发现了一些新的问题：
1．公司业务快速发展，对于管理的精细化提出了更高的要求，开发的工作
量十分巨大，是继续扩充开发团队，还是采用外包的方式？
2．系统的完善催生了管理创新的层出不穷，新的管理思路和方法已经对现
有的系统结构产生了影响，系统的升级换代已经面临了越来越大的压力，下一步
如何抉择？
3．公司在业务结构方面已经在悄然发生变化，新的业务模式在不断涌现，
如何才能保证系统的更新跟得上业务和管理发展的需要？
三、用什么来支持定价？
7 月 4 日，星期二。一到公司，刘部长就开始了对全公司各个网点不定期的
随机监控抽查工作。他利用系统，对成本、运输量、仓储等项目作了统计分析，
检查各个分公司系统的合理使用情况，并通过呼叫中心的记录核查数据录入的准
确性和及时性。这并不是刘部长的日常工作，仅仅是每月一次，以此来监控监督
运营的整个流程。
正在检查过程中，市场部发来邮件，请运营部配合市场部作关于 D 客户的
投标工作，为市场部的报价提供基础数据。
公司对于所提供服务的定价，考虑因素包括：路线、数量、货物类型（整车、
零担）、网点分布、战略意义等。还要参考以往的价格，经济社会环境、平均一
担的台数、平均运输距离等。但是订价很多情况下是依靠管理者的经验和主管判
断，至今没有一个科学严谨的订价模型来支持订价环节。
四、呼叫中心--演绎”全程掌控”新理念
呼叫中心成立半年来，取得明显的效果：通过对运输流程中间环节—跟踪的
切入，在客户、承运商之间搭起了有效的沟通“桥梁”，因跟踪不及时引起的客户
投诉或安全事故同比下降 22%，同时，网点系统实施的及时性及准确性在一定程
度上有了提升，现基本实现所有跟踪信息系统化的目标。呼叫中心的成立及实施，
演绎了“全程掌控”新理念。7 月 4 日这一天，刘部长受到了关于呼叫中心的总结
报告。
（一）背景、问题分析
“以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望”是安得
物流一贯追求与秉承的质量运作方针。安得物流作为以运输业务为主的第三方物
流公司，每一天遍布在全国各个地方的上百个网点，发运着上千票货流量，作为
对专业运输供应商来说，客户要求能够随时随地提供他们所托运货物的在途以及
到货情况，这也是各个物流公司所必须面对问题。在 2006 年之前由于运输跟踪
分公司普遍关注度偏低，这一环节存在着如下的漏洞：
1． 踪及时性差、信息可信度不高，对于个别有明确要求每天反馈相关
信息的客户跟踪执行相对较好之外，其他均存在此问题，很难满足客户实时信息
的需求。
2． 异常情况跟踪进行处理效率低，网点既当运动员又当裁判员，既是
问题的发现者又是问题的解决者，本身角色就存在一定的矛盾。
3． 信息系统操作严重滞后，系统形同虚设。
4． 无法发挥本身具有的监控职能，对信息系统相关信息录入的及时性
与准确性缺乏有效监督。
这些问题的存在已经严重制约了安得物流向专业化、国际化发展的步伐，
有据于此，2006 年初，经公司管委会讨论决定搭建“呼叫中心平台”，将分散在
各网点的跟踪业务全面回收统一管理。
（二）解决方案
“呼叫中心”的组建，涉及到公司流程再造的因素，作为新生事物，本身可
以借鉴的东西比较少，另一方面存在与各单位重新明确职责与流程的问题，一开
始实施难度比较大，主要通过以下几方面开展工作：
1．制定实施方案以及人员的组建、培训：做好前期的调研，制订了呼叫中
心组建以及业务实施方案，同时对新组建人员进行业务培训以及指导，目前接入
网点公路运输业务量近八成，年底前全部接入。
2．跟踪流程的制定：将跟踪归为总部管理对于原有的流程是一种变更，在
运作初期便对呼叫中心的实施流程进行全面修订，出台《呼叫中心运输质量监控
管理流程》，以此明确各方的义务与职责，为呼叫中心的业务开展提供了理论依
据及业务开展指引。
3．系统调整：根据跟踪系统化的原则，对系统提出的改进需求，调整了系
统相关模块以实现跟踪全过程都基于系统实施的要求，改变以前网点以跟踪报表
为依据，系统严重滞后的弊端，实现跟踪系统信息化的目标，目前所有跟踪报表
均可从系统中导出，基本实现跟踪信息全程掌控的最终目标。
4．建立异常反馈制度：在系统中开设在途跟踪异常报表查询模块，实现在
途异常情况实时进行反馈并协助跟进，解决过去对于异常问题网点既做运动员又
做裁判员的尴尬局面，大大提高了异常问题处理的及时性以及总部对网点运作存
在问题的了解，为总部运作决策提供依据，有效规避减少因跟踪不及时造成的运
营风险；
5．异常成本的监控：通过与司机第一手的沟通，对网点调车渠道的了解及
异常成本的反馈，及时发现网点违规违纪行为及存在问题，近半年向相关部门输
出了相关网点存在异常成本的信息，对网点违规违纪起到一种震摄的作用；
（三）下一阶段重点推进重点及推进进度
1． 重点关注网点系统录入不及时、信息虚假问题；
2． 对网点运作上存在的问题进行分析与跟进，协助网点规范管理；
3． 加强对异常成本的调查监控力度；
4． 系统跟踪模块的完善和改进；
5． 跟踪手段的改善与提升。
五、运费如此就上升了 20%
任何企业的业绩都与国家的宏观政策有着密切的联系，企业就像是孙悟空，
而国家便是如来佛祖，任你孙悟空有万般能耐，还是飞不出如来佛的手掌心。所
以，还是不要试图挣扎着逃离了，想想怎么才能在这个手掌里呆得更舒服一些吧。
眼下，安得就在针对国家提出的计重计费政策忙碌着。
从 7 月 1 日起，江西省高速公路、一级开放公路、二级开放公路同步实行
计重收费的政策。江西省位于我国的东南部，被广东、福建、浙江、安徽、湖北、
湖南六省包围，是广东省通往安徽省、浙江省、江苏省的必经之路，对安得运输
业务具有一定的影响，下面是针对江西省实行计重收费政策对安得产生的影响分
析：
（一）政策变动
见表 1。
表 1 新旧政策对比表
范围 政策内容
一级公路 按照车型收费（*类车）
二级公路 按照车型收费（*类车）
原政
策
高速公路
按照车型收费（一类车 元/车公里，二类车 元/车公里，三类车 1
元/车公里，四类车 元/车公里，五类车 元/车公里，六类车在五
类车收费基础上，每增加 5 吨，加收 元/车公里
一级公路
实行计重收费，按基本费率 元/吨车次计收，超载 30％以内按照基准
费率收费；超载 30-100%的，30%(含) 以下部分，按基准费率收费；超
30%以上部分，按基本费率的 1 倍线性递增至 3 倍计收
二级公里
实行计重收费，按基本费率 元/吨车次计收，超载 30％以内按照基准
费率收费；超载 30-100%的，30%(含) 以下部分，按基准费率收费；超
30%以上部分，按基本费率的 1 倍线性递增至 3 倍计收
新政
策
高速公路
实行计重收费，按基本费率 元/吨公里计收，超载 30％以内按照基
准费率收费；超载 30-100%的，30%(含) 以下部分，按基准费率收费；
超 30%以上部分，按基本费率的 1 倍线性递增至 3 倍计收
江西省实行计重收费政策有别于其它地区，主要有以下几点：
1．所有收费道路（高速、一二级公路）同时实行计重收费，有别于山东省、
湖北省、河北省，使司机无法逃避计重收费；
2．在没有超重的情况下，计重收费的基准费率高于前期的收费标准。
（二）对成本的影响
就高速公路而言，在江西省单程运输里程假定为 600km（从江西定南——南
昌的大概里程），具体见后文。
1．车辆装载率
见表 2。
表 2 车辆装载量
项目
二轴 12 型
W=17 吨（即 米
单桥）
三轴 122 型
W=27 吨（ 米双
桥）
四轴 125 型
W=35 吨（ 米半
挂）
车货总重 17 27 35
车辆自重（T） 3 7 10
核定载重（吨）
不超载
超载 30％
超载 50％
超载 100％
装载量
超载 150％
从表 2 可以看出：以上车型普遍装载量在超载 50％范围以内，不会超过 50％
以上。
2．路桥费变动
见表 3。
表 3 路桥费变动
项目
二轴 12 型
W=17 吨（即
米单桥）
三轴 122 型
W=27 吨（ 米双
桥）
四轴 125 型
W=35 吨（ 米
半挂）
不超载 1
超载 30％ 1
超载 50％ 1
超载 100％ 1
元/车公里）
超载 150％ 1
路
桥
费
不计
重收
费
元/车（按照 不超载 450 600 810
超载 30％ 450 600 810
超载 50％ 450 600 810
超载 100％ 450 600 810
全程 600km
测算）
超载 150％ 450 600 810
不超载
超载 30％
超载 50％
超载 100％
元/车公里）
超载 150％
不超载 702 918 1008
超载 30％ 948 1308 1512
超载 50％ 1296 1344 2298
超载 100％ 3234 4938 6216
计重
收费
元/车（按照
全程 600km
测算）
超载 150％ 3426 5514 7368
不超载 252 318 198
超载 30％ 498 708 702
超载 50％ 846 744 1488
超载 100％ 2784 4338 5406
元/车
超载 150％ 2976 4914 6558
不超载
超载 30％
超载 50％
超载 100％
上涨
幅度
元/车公里
超载 150％
从表 3 可以看出：
（1）在不超载的情况下，路桥费较前期增加 200-300 元/车，平均每月增加
3000 元成本；
（2）在超载 30％的情况下，路桥费较前期增加 500-700 元/车，平均每月增
加 6000 元成本；
（3）在超载 50％的情况下，路桥费较前期增加 700-1500 元/车，平均每月
增加 10000 元成本；
（4）在超载 50％以上情况下，路桥费成倍增长，一般在 5 倍以上。
3．整体运输成本变动幅度
见表 4。
表 4 运输成本变动
项目 二轴 12 型 三轴 122 型 四轴 125 型
W=17 吨 W=27 吨 W=35 吨
车货总重 17 27 35
车辆自重（T） 3 7 10
核定载重（吨）
月度固定费用（元/月）
固定费用（元/公里）
单位油费（元/吨公里）
小计（元/吨公里）
不超载
超载 30％
超载 50％
超载 100％
计重
收费
元/车公
里）
超载 150％
不超载
超载 30％
超载 50％
超载 100％
元/车公
里
超载 150％
不超载
超载 30％
超载 50％
超载 100％
路桥
费
上涨
幅度
元/吨公
里
超载 150％
不超载 21% 15% 6%
超载 30％ 33% 27% 15%
超载 50％ 49% 25% 29%
超载 100％ 124% 108% 78%
整体成本上涨幅度
超载 150％ 108% 98% 76%
从表 4 可以看出：
（1）在不超载情况下，成本上涨约 6-20％；
（2）在超载 30％的情况下，成本约上涨 15-30％；
（3）在超载 50％的情况下，成本约上涨 25-50％；
（4）在超载 100％及以上，整体成本上涨在 75％以上。
（三）对安得的影响
主要受影响的运输业务，见表 5。
表 5 受影响的运输业务
网点 客户 运输线路
W 分公司 F 客户 中山市——江西省
W 分公司 G 客户 英德市——江西省
M 分公司 C 客户 芜湖市——江西省
Q 办事处 H 客户 肥城市——九江市
Y 分公司 I 客户 顺德市——江苏省
Y 分公司 I 客户 顺德市——浙江省
W 分公司 J 客户 广州市——杭州市
Y 分公司 C 客户 顺德市——安徽省
N 分公司 C 客户 武汉市——福建省
M 分公司 C 客户 芜湖市——福建省
安得目前需要途经江西省的月度业务量在 200 万左右，按照成本上涨的最低
标准 20％测算，安得的运作成本将较上月增加 40 万。
计重计费的政策是已经定下来了，可安得不可能眼睁睁的看着自己的成本就
这么上涨 20%，经过一系列的讨论，暂时提出了以下解决措施：
1．调整各部门、分公司的职责
（1）市场部：市场部要组织客户经理针对以上受影响的业务与客户进行谈
判要求客户涨价并对一段时间期运作考核标准进行调整，减少扣罚款；
（2）运营部：配合市场部做调价，准备信息资料，指导运作网点开拓新的
调车模式及采集新运作方式；
（3）运作网点：稳定运输资源，采取多种运输渠道，及时从司机处了解收
费行情，准确详实的反馈给客户经理、运营部，并要防止司机、货运部哄抬运价。
2．网点可以采取以下运作模式降低运输成本
（1）选择最优成本车型
从对各种车型的运输成本分析中可以看出 米车型无论是不超载还是超
载 30％的范围内，成本上涨的都是最小的，所以结合业务的需要，可以优先选
择此类车型。
（2）多车倒转
此方法主要针对超载后的路桥费远远高于非超载路桥费时，可在距离出高速
路口最近的服务区安排合适的空车分散一些货量，以降低运输成本，这就要求满
足以下条件：
A 车超载情况下路桥费＞A 车不超载路桥费+B 车不超载路桥费+倒转的装
卸费
举例说明：
假定最优成本成本车型如表 6 所示。
表 6 最优成本车型各项指标
车型 米 高速里程 600km
核定载重 25T 1008
超载 30％ 35T
路桥费（元）
1512
假定倒转成本如表 7 所示。
表 7 倒转成本表
倒转车型 米单桥
装卸标准 10 元/吨 装卸费（元） 100
假定运行里程 100km 路桥费 117
经过此项操作前后的成本对比如下：
倒转后整体的路桥费成本为 1008+100+117＝1225 元，小于直接运输的路桥
费 287 元。
车辆来源：协作网点调车或司机自己安排车辆。
六、集思广益的 P 分公司共同配送
7 月 6 日一早，部门员工刚刚上班半小时，一个关于分公司运作的网络会议
便准时开始。参会人员包括运营部所有的片区经理、市场部相关人员和 P 分公司
的管理人员。首先是 P 分公司王经理简要介绍了分公司目前的情况：
P 分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送业务为主的分公司，年配送
业务规模大约为 350 万，主要客户为 A 客户、B 客户、C 客户、D 客户以及 E
客户，配送范围主要为安徽省内，从目前运作情况来看，该分公司的业务操作主
要存在以下一些特点：
1．同类产品比较集中，主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各类小家电；
2．配送区域主要覆盖全省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡
镇一级；
3．除 K 客户每天下午 5 点定时下单以外，其他客户下单时间都不固定，随
时下单随时进行发运；
4．单次定单量较小，属于多批次少批量类型；
5．常用车型多为 4 米小车；
6．商场、超时配送量占很大比重；
7．自计划下达后 24 小时内必须配送到位；
8．车辆来源全部从社会租用，包括固定长期合作以及临时通过信息部采购；
9．A 客户的配送区域覆盖全省，K 客户的配送区域主要为合肥、六安、巢
湖以及阜阳的皖中及皖北地区，C 客户主要配送区域为合肥、蚌埠、淮北、安庆
以及阜阳等地区；D 客户配送区域主要集中在合肥以及巢湖的部分地区。
分公司为了有效的提升利润空间，提高配送时效和客户满意度，一直在寻求
通过共同配送的方式来解决，但从目前实施情况来看，效果不是很明显，主要有
以下几个方面的问题：
1．虽然配送产品全部为家电，但单次定单批量太小，一般只有几个立方，
而每个客户计划下达时间不统一，无法提高集拼率；
2．配送区域到乡镇，一是批量太小，二是车辆调配难度很大，三是成本居
高；
3．每个客户配送区域不统一，很多配送线路无法进行集拼以实现共同配送，
并通过运量来降低成本。
这次会议就是想集集体的智慧，帮我们诊断一下，我们怎样能够进一步解决
这个问题。
刘部长的意见是：“虽然每个客户的配送区域和线路不完全统一，但可以从
大多数客户重叠的线路中开始实现共同配送。例如合肥地区配送特别是合肥市内
配送，运量相对集中，完全有条件通过集拼来解决利润和客户服务质量问题。”
片区郑主管说：“配送运量相对比较集中和稳定的线路，完全可以签定一批
固定车辆进行操作，这样有利于利润以及运作时效和服务质量的稳定。”
“我们也在努力，以 K 客户每天下午 5 点下单时间作为接单时间点，和每个
客户进行沟通，力争做到下单时间的统一，以便于集拼并安排合适的车辆。”王经
理说。
市场部胡经理说：“我们也可以考虑通过和现有客户沟通扩大合作线路或者
通过积极引进新的省内配送客户，以达到规模化运作，从而实现共同配送。”
其实解决问题的办法很多，但实施之前谁都不知道是对是错。相同的决策在
不同的市场不同的经济环境都会有不同的结果。
七、供应链上不同企业物流系统集成
7 月 7 日是星期五，但在安得并没有周末即将到来的松懈，大家都在认真的
工作着。今天，刘部长收到了一份工作报告，这份报告涉及到了三家公司的利益。
安得物流 O 分公司。安得物流有限公司 O 分公司成立于 2000 年，公司设在
上海市嘉定区宝安公路 2400 弄对面 600 号,交通便利。该分公司是集运输、仓储、
配送为一体的复合型分公司，现有员工 34 人，仓库可利用面积 14000 平方米，
分公司能提供 7*24 小时的运输、仓储、库存时时查询功能。目前仓储客户主要
有 C 客户、B 客户等。
C 客户上海销售公司。C 客户在上海地区以销售为主，其主要的目的是提高
市场占有率，并提供全捷、便利的售后服务。目前 C 客户在上海的市场占有率
达 33%，销售网络与售后服务网点较成熟，C 客户在上海最大的销售代理商为上
海锦辉工业供销有限公司。
L 公司成立于 1993 年 5 月，从 94 年开始进入空调家电销售行业，96 年起跻
身于家电销售知名企业行列。目前经营的品牌有上海夏普、日立、海尔、美的、
LG、富士通、春兰等名优空调器及家电产品。目前 L 公司是 C 客户在上海的最
大的销售代理商，公司有较完善的仓库管理及配送能力，仓库面积 1600 平方米，
运输车辆 20 多辆。
当今，很多制造与销售企业在物流当中都存着瓶颈。作为著名的家电制造企
业 C 客户也与其他家电制造企业一样面临着降低制造成本、物流成本，提高产
品的市场竞争力，C 客户一开始把全部的物流交给安得物流有限公司来运作，集
团统一管理，成本统一核算。但随着同行的日益竞争，C 客户物流成本居高不下
成了一个很大的包袱。
同样作为 C 客户的销售公司，L 公司也面临着物流成本较高的困苦，L 公司
从接单到安装到售后是一条龙的服务模式，所以巨大的配送、装卸、仓储、中转
成本使得 L 公司疲惫不堪。
“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”最终，仓储平台的集
成为供应链中的企业提供了转机。C 客户上海销售有限公司、L 公司经过调研与
分析，利用安得物流 O 分公司提高的高效、精益的仓储服务平台，大大的减少
了配送、中转、装卸、运输带来的巨大成本，L 公司以前的销售模式是把所有的
产品直接入自己的仓库，接到客户订单后，在从自己的仓库出货，这种模式成本
较高，直接导致 C 客户产品的市场占有率一直不高。为了降低成本，C 客户上海
销售有限公司改变了 L 公司的出货模式，原先市场一级经销商的货物由 L 公司
仓库供应，现在直接从安得公司仓库出货，直接发到一级经销商，把所有的中间
环节省去，大大节省的 L 公司的成本，同时也降低了 C 客户的销售成本，提高
了产品的竞争力，通过这一整合之后，C 客户在上海市场销售占有率提高了
10%，为以后二级、三级经销商物流模式调整打下了良好的基础。
八、花城分公司路在何方
在市场经济飞速发展的今天，每个企业就如同生存在武侠小说中所谓的“武
林”当中一样：可能今天你比武胜出，赢得了武林盟主的地位，于是便安于现状，
直到某一天被一个不知名的小辈用着不知道哪门哪派的武功打得落花流水，你才
猛然想起“逆水行舟，不进则退”，才看到了周围已经有了这么多武功深不可测的
高手。这时，你该怎么办？
“怎么办？”刘部的话音刚落，运营部的全体人员就陷在激烈的讨论中了。对，
我们并没有回到古代，今天是 2006 年 7 月 8 日，刘部长在针对花成分公司的问
题给该部的成员开会。
2003 年 3 月份安得公司总部决定调刘三至花成分公司任经理，花成分公司
负责整个花成省的营销、营运物流。花成分公司设在花灵市，当年分公司经营规
模 300 万，拥有 6 人的管理团队，只有 C 客户仓储、K 客户配送单一业务，仓
储完全外包给华山仓储（仓管员、仓库主管、保安、装卸工由业主提供）。业主
属于当地一家大型仓储企业，总面积近 5 万平方米，仓库比较多，单仓库面积比
较小，一般没有超过 2000 平米的，大多仓库在 1000 平米以下。整个花成省经济
相对落后、物流环境恶劣，但在 04 年 6 月期间，安得花成分公司成功拓展了花
成德立、O 客户（花成）等一批仓储客户，二次开发了 K 客户、N 客户仓储业
务（原来是华山仓储客户），与 M 客户、D 客户等客户确定了战略合作的关系，
六月十日经总公司决定给予花成分公司全国通报表彰及经济奖励。
花成分公司开始进入业务的快速发展期， 04 年 9 月 8 日 O 客户配送合同
签订；05 年 3 月 11 日 A 客户花成省顺安地区配送合同签订；05 年 10 月 D 客户、
全省 A 客户一体化合同签订；06 年 1 月 P 客户、Q 客户仓储、配送合同签订。
基本上花成省每销售 10 台彩电有 8 台是花成分公司负责物流。安得基本形成单
件产品幅射全省的三、四级市场的配送能力，成为花成省家电最大的区域配送提
供商，配送产品盈利能力保持在 20%以上，04 年全年达到 1000 万业务量，占了
业主总仓储面积的 50%以上。04 年人员队伍发展至 20 人，05 年快速增至 31 人。
花灵市和花都市 A 客户 RDC 仓库按计划平移，标志公司与 A 客户公司深入
合作开始。安得为 A 客户提供全面的仓储保管和配送服务，取消原来花山、花
水、花风、花光、花景、花土 6 个中转库，物流成本预计下降 12%。安得还对物
流作业制定了《A 客户作业指导书》，但未在客户 R3 系统与自己的 ALIS 系统进
行对接。这一点的忽略，对后期运作信息管理带来了极大的困难。
:83/Myoffice/file/
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随着业务的快速发展，分公司意识到服务的重要性，于 04 年 6 月 27 日设立
兼职仓库主管，负责对托管业主的培训及质量管理。由于总公司异地人才的需要，04
年 12 月 5 日原分公司经理刘三调北方任分公司经理，启用新的分公司经理李四。
但当时 K 客户物流经理意见很大，不同意其调动，公司三个高层得到 K 客户总
部领导的协商电话，要求彩电旺季后，即三月份再进行人事调动，但公司总部考
虑到各方面的因素，决定还是按照原计划执行。同年花成分公司仓库主管调天津
任配送主管。
2005 年 3 月 7 日花成分公司决定所有配送、仓储业务全部通过安得 ALIS 系
统实时作业，期望利用信息系统规范网点作业流程，同时提高分公司业务信息化
管理优势，达到信息资源共享，提高管理效率之目的。花成分公司通过信息系统
的推进与实施，在扩大一定业务量情况下，发挥了信息系统管理优势，减少日常
报表手工作业量及打印报表的纸张，实现网点员工间日常信息传递无纸化办公。
同时客户物流信息通过系统管理导出相关报表经邮件及 QQ 传递，减少日常工作
大量手工作业环节，大大提高作业效率。信息系统经过三个月的实施基本得到分
公司团队的认可，且达到以下效果：
1．流程、岗位设置合理，责任明确；
2．系统作业与实际业务操作一致，各业务报表能满足分公司及客户要求；
3．系统信息及时、准确、便于分享；
4．提高了工作效率，员工工作量及工作压力得到缓解，大家对系统的认识
与依赖程度加大；
5．配送系统打出的送货单资料更全面，方便司掌握货物型号和数量；
6．有利于及时发现、解决问题。
但好景不长，随着业务的快速发展，花成分公司的运作质量出现严重下滑
——由 04 年平均在 10 名内下降到 05 年下半年的 40 名外。05 年 7 月按运营部
K 客户业务 KPI 指标的考核，对分公司经理罚款 3000 元。国庆节第二天因业主
装卸人员不足，造成客户重大投诉，当时装卸作业基本上依靠人工，分公司只好
临时从外面请 8 个装卸工以满足当时业务需要。业主在旺季作业质量和作业能力
难以保证，花成地区目前的仓储资源比较缺乏，业主奇货可居。同时由于安得的
业务拓展对于业主的业务有侵蚀，所以此问题中有业主一定的刁难成分。该地区
仓库集中了国内基本上所有的著名家电品牌，R 公司有单独的最好的仓库（业主
专门为他们建的），其他品牌对于业主提供的服务也是有很多的意见，但是也都
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没有好的办法。分公司与业主经过一个多月的谈判，决定从 05 年 10 月起 A 客
户仓储业务在华山库实行自营，但装卸还是外包给业主，代价是自营仓与托管仓
租一样。
A 客户仓库有四个仓管员，都是新的员工，任职没有超过 1 年的。而业务操
作主要凭经验，对于公司的流程规范看得很少。新的方案实施两个月后，经检查
发现货物倒置、没有存卡、堆放混乱、残次品没有标识、消防设施不足等问题，
装卸更惨，装卸工与司机扯皮、收钱等问题给公司造成极坏影响。彩电旺季到了，
可华山库无法再增加面积，安得只能在附近 500 米左右租用了 3 个月 2000 平方
临时自营仓库。
2005 年 12 月 9 日安得总部派出 3 人组成流程梳理小组对花成分公司实施
了梳理工作，梳理小组经调查发现以下问题：在信息系统全面应用的环境下，仓
储管理仍然有手工帐；配送管理档案不全，A 客户业务未在系统中进行操作；存
在很多回单逾期未回的问题；风险、成本控制有待加强；人员的能力水平参差不
齐； CI 及标识做的相对较差；企业文化与政策宣贯不够，对总部无相关认识；
梳理小组经讨论决定，要求分公司必需解决仓储资源，策划一个协议建仓、自建
仓的方案，并加强配送的过程监控。
2006 年 2 月，业主由原来的华山仓储更名为华山物流公司，对安得 万平
方仓库提出涨价 1 元的要求。安得明白，业主是想抢占其客户，同时试水配送业
务。矛盾越加明显，业主在服务方面明显不如早期配合。在 3 月份分公司在未寻
找到更合适的仓库前经总部决定整体搬迁至机械厂仓库（其为一个老国企，濒临
破产，准备租用其 9000 平方仓库，1800 平方为平房库，其它为三层厂房格局的
楼库）。整个花成分公司经过多年的积累，配送业务每月营业额在 100 万以上，
规模效应非常明显，成本比当地的宝供等其它物流公司至少低 15%。因此，基本
上配送业务未因此事件而丢失。但因前期仓库托管，业主与我们的客户直接接触，
因此与其建立了较好的关系，导致我们损失了 K 客户的仓储客户。
移库工作按计划进行，但随着移库的开始，花成分公司业务量也就较平时涨
了一倍。所有工作人员分为两地作业，整个工作全部打乱——直接在客户系统上
作业单据，事后补录系统，造成回单管理、供应商管理、收入管理、应付账款管
理滞后且不完整、不匹配，异常问题未及时跟进处理等问题。直到 5 月份，基本
上分公司所有的人都在处理前期的问题。
更让人头疼的是五一彩电销售的高峰期来临时，配送量及仓库作业量扩大到
平时的 3 倍，所有的人又得先解决目前的问题，事情变得越来越坏：
1．大批量的老员工离职，新招人员 60%工作不到一周就离职；
2．配送回单不完整、逾期率高，批量回单遗失；
3．雨季来临，仓库漏雨、无雨蓬；
4．供应商的频繁更换；
5．作业平台能有限，库区 16 米以上大车进出困难；
6．装卸人员不稳定，数量不足；
7．近 40 万的应付未付款；
8．整个团队身心疲备；
9．每天忙于处理客户投诉；
10 现仓库对库房改造已投入近 20 万。
“到底公司下一步应如何走！……路在何方？”花成分公司经理皱紧了眉
头……
九、这次投标有把握吗？
任何事物要想发展，都要为其注入新的血液和力量。安得要拓展市场，市场
部当然便成了这个长期计划的重要部门。公司市场部除了做好现有客户服务、维
护现有客户、寻找潜在的客户以外，另一项重要的工作就是开发客户，不断扩大
公司的业务范围。7 月 12 日一早，市场部的赵经理便找到了刘部长。原来公司
目前正在开发一个大客户，赵经理是想与刘部长商量一下，怎么才可以将这块儿
“肥肉”抢到手。俗话说：“知己知彼，百战百胜”，让我们看看安得在这个比武场
上是怎样显示身手的。
赵经理为安得华北营销中心的主任，上任 1 年。他总给营销人员说这样句话：
“我们什么时候挖掘到了客户的真正需求，什么时候业务就成功了一半。另一半
则是看我们有没有实力为客户解决这些需求。” 小边是中心刚来的新营销人员，
对新的工作充满希望，天津 S 客户是其跟踪的第一个感觉上规模的企业。所以他
特别希望能把该业务拿下，尽快做出些业绩。
小边从网上收集到该企业的信息：天津 S 客户一期已投资 3000 万美元，整
个计划投入 8000 万美元。正式运营后，将达到日产精炼油 1000 吨，小包装食用
油日产 750 吨。小包装食用油将直接供应以北京为中心的华北等地，特种油脂则
将供应华北、东北、西北三地区。到目前为止，S 客户在中国已经拥有三个生产
基地与 14 个加工厂。天津 S 客户总经理表示，作为未来 S 客户粮油北方市场的
发展根据地，天津基地是 S 客户在中国整体战略布局中至关重要的一步棋，这一
基地的落成将扭转 S 客户在中国“南强北弱”的销售现状。有关专家分析，天津 S
客户的落成，将对华北乃至全国的食用油生产格局产生影响。
S 客户天津项目的开业投产是 S 客户(中国)有限公司的一件大事。作为亚洲
最大的食用油生产基地，天津 S 客户建设分三期，共计投资 1 亿美元，到 2005
年年底前全部建成。该项目一期工程占地 66000 平方米，2003 年 6 月份开工，
到如今开业投产后，食用油脂产能为 300000 吨，储油能力为 70000 吨；二期、
三期工程完工后，日精炼产量 2000 吨；小包装食用油生产线单线日产能为 600
吨，储油能力可达 20000 吨。
天津项目都是 S 客户粮油(中国)有限公司旗下的，该公司分别设立了生产粮
油工业的 12 家工厂、负责进出口的深圳 S 客户贸易公司、负责销售的 S 客户(深
圳)有限公司。”
S 客户粮油旗下几个著名品牌在中国食用植物油市场拥有非常高的市场份
额。目前，S 客户粮油在中国业务的一年营业额可达 170 亿元。
天津 S 客户目前主要发货区域是北京、天津、河北、山西、山东大部分地
区、河南、内蒙古、辽宁部分城市。它们主要通过干线运输将产品运输到各个销
售公司的区域仓，然后再通过经销商或者区域仓对各个卖场进行配送。
从网上小边基本了解到，客户的物流规模和辐射范围，接下来他打算了解下
客户的物流现状，决策办法，运作流程……他把开发中存在的问题列了出来：
1．目前供应商有天津一运、万港物流、内蒙邮政三家供应商，且与客户合
作时间已长，关系密切；
2．目前对 S 客户产品装载情况不是很了解；
3．S 客户运作过程中可能存在的难点是什么？
4．目前 S 客户的运作价格是多少？
5．分公司对于很多线路成本掌握不是很清楚，如何掌控成本，报价合理是
个关键点；
6．S 客户对供应商的考核情况了解；
7．S 客户招标的决策机制不清楚。
小边针对以上问题列出了初步的行动计划，如表 8。
表 8 行动计划表
活动内容 详细内容
执行
人
支持人 预期目的
执行时
间
结束时
间
确定线路选择策路
分析公司现线路与客户
线路的可整合性，从而选
定各线路的报价策略
小边 赵主任
确保某些线一定中
标。
6 月 19
日
6 月 19
日
车场了解成本价格必保线路价格(山东 河南)
小边
分公司运
作人员一
名
掌握各条线路的价
格
6 月 20
日
7 月 20
日
与 T 分公司和 S
办事处
与粮油相似货物运输的
费率
小边 魏经理
根据了解的费率确
定本次报价的毛利
率
6 月 23
日
7 月 23
日
向总部运营部了解
其他快销品的运作
价格
与本次报价相关线路的
价格尤其是必保线路
赵主
任
毕经理
把其他快销品的相
关线路价格汇总、
总结
6 月 23
日
7 月 23
日
与 Z 分公司联系 1、 山东发天津大多是什 赵主 Z 分公司 了解我公司在山东6 月 24 7 月 24
么货物及淡旺季分布
2、 山东返程车是怎样配
货的
3、 回程车价格及车型
4、 山东省机动收费对价
格的影响
任 相关负责
人
线路上的优势 日 日
客户现场了解现运
作价格
必保线路(河南)争取线路
(内蒙)的价格
小边
了解到所需价格
6 月 24
日
7 月 31
日
客户现场或电话、
上门拜访了解运作
方面的信息
1、工厂的日产量。
2、工厂安全库存量和经
销商安全库存量。
3、工厂仓库满仓量。
4、装卸工是怎样来管理
的。
5、下计划到调车时间太
紧，了解现供应商是如何
做的。
6、到货地有无交通管制
及经销商收货有无特殊
要求。
7、 米和 米的车能
装多少吨。
小边
赵主
任
了解到相关对运作
成本产生影响的要
素情况
6 月
与客户建立关系，
带分公司人谈判价
格
1、 了解 S 客户的决策机
制
2、 与关键人建立良好关
系
3、与分公司一起就运作
价格进行商议
赵主
任
分公司人
员
通过公关方式与决
策人处理好关系，
取得支持。
6 月 20
日
运作顺
畅
小边还了解到了目前货物装载信息和供应商分布信息。
1.目前货物装载信息
见表 9。
表 9 货物装载信息表
车型 (敞篷车) （箱车）
货物规格
最大箱
*4 瓶
最大箱
*4 瓶
最大箱
*4 瓶
最大箱
*4 瓶
箱数 800 1250 1500 1400
吨位
(不包括纸箱)
15 吨 22 吨 吨 26 吨
2．供应商分布信息
天津一运负责运作河北线（属于 S 客户经销商推荐，运作良好），万港负责
河南线路（与 S 客户集团有关系，但是客户对运作不满意），内蒙邮政负责北京、
内蒙线路（因为北京市区只有内蒙邮政车才可以进去，所以不好替代）运通物流
主要做山西线路（运作情况良好）。去年每个区域量的分布如表 10。
表 10 销售量分布表
区域 销售量（吨）
北京 44455
天津 12129
河北 45953
内蒙 4176
山西 22775
河南 57436
山东 15158
合计 202082
该分公司根据量的比例和目前供应商情况，结合市场状况，特决定对山东、
山西、河南线路进行投标，并作了详细的市场调查（调查表略）。小边又对部分
目标市场产品量作了简单分析：山东，主要量集中在济南、聊城、德州，大约可
以占山东线路的 1/2，山东以东地区主要从青岛发货；河南，郑州中转仓基本河
南区域发货量的 1/2。
小边了解了客户在运作中的考核要求（见表 11），明确后重新审视了价格。
表 11 考核要求
项目 考评内容 总分
拒单一次，扣 5 分 10
调车迟到一次，扣 1 分 5派车管理
车辆卫生等情况不符合要求，扣 1 分 5
操作不规范，每次扣 1 分 10
提货管理
不遵守工厂制度，每次扣 分 5
送货迟到或者发生意外不汇报，每次扣 分 8
混载，随意变更卸货地点，中途换车，送错地址，每次扣２分 8
签单不完整，每次扣２分 8
短少，变质，污染等，每次扣２分 10
运输管理
回单每延迟一日，扣１分 8
信息反馈 信息反馈错误，每次扣 5
服务水平 S 客户经商商投诉一次，扣１分 5
费用结算 结算数据不准确，错报，漏报每次扣２分，虚报一次扣４分 5
看了赵经理提供的所有资料后，刘部长提示说在这次投标中，运输报价是关
键的一部分，如何建立一个更加科学的完善的报价程序和报价模型是值得我们思
考的问题。安得现在的报价体系，还仅仅停留在粗框架的表面，通常根据管理者
的经验和判断再加上以往的一些数据，得出价格。怎样能够优化我们的报价体系
呢？刘部长低头在笔记本上做了记录，他的工作中又多了一件事情。
十、A 经理的担忧--仓储设计
7 月 14 日，经过了一个忙碌的上午，刘部长终于可以坐下来歇一歇。这时，
办公室电话响起，是 Y 分公司 A 经理打来的。A 经理开门见山的向刘部长倒起
了苦水……
6 月份以来，全国有些地方骄阳似火，有些地方洪水滔天。这一些都不是 A
经理的担忧。现在惟一让 A 经理担忧的是，再过三个月，就是公司的主要客户 T
客户公司的销售旺季来临，每一年 A 经理都会在旺季备受煎熬。客户、承运司
机会不断的向其抱怨：等待时间太长，仓储作业效率太低。
T 客户是一个生产销售电饭煲、电磁炉、电炖锅、电水壶等产品的小家电制
造企业，每年都有 30%以上的增长。T 客户与安得物流公司合作有五年之久，这
个客户在 Y 分公司基地仓库需求量为 35000 平方米，去年最高峰需求量为 42000
平米，全部由安得物流公司提供服务，安得物流给其安排的仓库是： 3 仓库（19000
平方米），4 仓库（24000 平方米）。
怎么办呢？
A 经理把系统里有关该客户的数据全部倒出来，做了分析，形成两份资料：
《T 客户公司产品基础数据》和《T 客户顺德进出存统计表》（见表 12、表 13）。
同时，A 经理还从系统数据中归纳出了以下一些特性：一年中出库量淡旺季
比较明显，8 月~2 月是出货旺季，五一、国庆、元旦和春节几个重大节日前 10
天是出货高峰，作业量是平时的 2-3 倍；同一月中，出库量不均匀，月底最高，
下旬的出库量占到 50%；每天出库量在时间分布上也不是均匀的，上午很少，平
均为 5%，下午占 30%，晚上占 65%；每天的入库量基本是固定的，上午、下午、
晚上的比例分别为 20%、45%、35%；每天来装货的车辆车型复杂，按车厢长度
分，有 米－18 米的各种车型近 20 种，其中 60%的车为 米以上的半挂车。
虽然有了以上的分析资料，A 经理仍然感觉无法准确把握造成作业效率低下
的原因。于是，A 经理在仓库作业现场观察了整整两天，并召集仓库主管、仓管
员开了会，基本理清了个中原因：
1．两个仓库每个都有一个集中的装卸作业平台，最多可同时安排 9 辆车作
业；
2．两个仓库共有仓管员 15 人，装卸工 55 人（其中会开叉车的 8 人），柴油
叉车 5 台，液压手推车 14 台；
3．柴油叉车主要用于装卸时举起或放下，偶尔也用于平移搬运，据仓管员
讲部分叉车还经常需要停工维修；
4．平均装完一标准车（约 40 方，500 台产品）大概需要 70 分钟，投入的
人力是 6——7 个装卸工，2 个仓管员；
5．平均卸完一标准车（约 40 方，500 台产品）大概需要 60 分钟，投入的
人力是 6——7 个装卸工，1 个仓管员；
6．装卸完一车，到开始装卸第二车，中间间隔大概三十分钟，据仓库主管
解释车辆对位、仓管员找库位、人员器具组织都需要时间；
7．由于单个仓库面积比较大，单次出入库行走距离平均约为 80 米；
8．两个仓库之间由于货物分布的问题，在同一时间段作业量也不均匀，所
以有时候装卸工与装卸工具需要在不同的仓库里调来调去；
9．仓库使用垫仓板，作用只是防潮，不能用作搬运。所以，每次装车需要
经过转板、平移、卸货、装车作业过程，每次卸车需要经过卸货、上板、平移、
堆码作业过程。装卸过程采用流水作业方式，一般是库内 2 人，移动 2 人，车
上 2 人，经常出现交替等待现象；
10．出库由于受订单的约束，有 40%不是满车出库，受品种影响有时需要依
次在 3 仓和 4 仓装货，需要排两次队，排队原则主要依据车到仓库的先后顺序，
这个也是承运司机抱怨最多的地方之一；
11．装卸工采用按组计件工资，一班到底，有时候在晚上由于作业时间长，
出现干劲不足磨洋工的现象，有时装卸工也会计较同一组内劳动强度大小以及是
否快干多干的不同意见，另外不同装卸组也会争抢品种较少比较好装车的计划，
而一些品种多的计划都不太愿意装。平均在库时间约 12 小时，高峰时有时在 16
小时左右，平均工资大概 1200 元；
12．仓管员、叉车工工资按月考核计发，超时计加班工资，跟作业量不直接
挂钩，也会出现出工不出力的情况。
经过这么一翻调查研究，A 经理组织了一个头脑风暴会，寻求解决办法。参
加会议的，除了 A 经理以外，还有公司中仓库管理专家张、李、潘、刘四人。
“今天请各位来，主要是想彻底解决水口 T 客户仓库的作业效率低下问题`，
请各位专家多多指点。”A 经理的开场白直奔主题。接着，A 经理把自己这段时间
的调查研究给大家说明了一番。然后，A 经理摆出了自己的要求：标准车（按
照 40 方计）装车时间不超过 45 分钟，卸车时间不超过 25 分钟，晚上作业不晚
于 12 点，没有车辆在库时间太长而投诉，成本还不能上升太多。
“简单，增加装卸工就可以了。”李说。
潘摇头：“不行的，增加了装卸工，除非提高装卸单价，否则量还是那么多，
分的人多了，工资下来了，没有人愿意干的。”
“跟客户协调一下，跟运输组协调一下，装货的车在一天内能否拉匀一点，
早上、下午多来点车，晚上少点，月初多点，月底少点。”刚来公司不久的张说。
“这个啊，我们已经协调了两年了，在我退休之前不知能否协调好。大家各
有难处啊。”A 经理显然不认为这是一个有用的主意。
“单元化，整个作业过程实施单元化，效率会提高很多，把你那些烂垫仓板
全扔掉。购置一些能用叉车插的托盘。”李提议。
“托盘很贵的，能用叉车的托盘购置价起码在 45 元/平米以上，还会消耗，
还会折旧，光是用来提高装卸效率，在成本上能否算得过来。”干财务出身的刘反
驳。
“那就再建货架，可以节约很多仓库面积，这肯定划的来。”李不服气。
“各位，离旺季只有三个月，估计又做货架又买托盘，是远水解不了近渴。”
“那就设一个拣货区，装货车来之前提前拣货，卸货车来后先卸下来再慢慢
归位。”
“这个好，打破了流水作业，交替等待的可能性减少。”
“还有，如果只有装卸车，不需要堆码、平移，卸车最多 25 分钟，装车最
多 40 分钟，3 个人足够。”
“拣货区也不能太大，所以还是要缩短平移需要的时间，要投入一些电动的
平移工具。”
“在库内的人员，上班时间的每一分钟都是有效的了，相当于设了一个小水
库，可以均衡作业了。”
“可别忘了，建立合理有效的考核机制，对效率的提高很有帮助的。”
“我看，加强现场协调与管理也很重要，怎么排队、怎么衔接、怎么安排不
同品种在不同仓库，这些都会影响效率。”
会后，A 经理开始设计总体方案，但是还是有很多的问题要仔细衡量，包括
路径的选择、设备的选型、资源的配置、托盘的尺寸、仓库的面积、流程的设定、
考核方法的完善、效率提高多少，成本是否发生了变化……
表 12 T 客户饭煲系列产品包装尺寸
生活电器饭煲系列产品包装尺寸
产品代码 产品名称 长(cm)宽(cm)高(cm)
包装台
数(台/件)
堆码标
准(层)
重量
/kg
类别
300300002202 ZC202 美的电炖盅 (MD-ZC20A) 220V/50Hz，400W 4 5 电炖锅
300300001201 ZC201 美的电炖盅 4 5 电炖盅
300300002203 ZH202（MD-GH20A） 220V/50Hz/400W 美的电炖盅 4 5 电炖盅
300000002301 IH301 <型号:FZ30B-IH> 美的电饭煲 2 5 12kg 电饭煲
300000002501 IH501 <型号:FZ50B-IH> 美的电饭煲 2 5 14kg 电饭煲
300001001601 FD161 <型号:MB-FD16> 电脑电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300001008301 FZ302 <MB-FZ30E> 美的电饭煲 4 5 电饭煲
300001008302 FC302 <型号:MB-FC30E> 豪华电脑电饭煲 4 5 电饭煲
300001008401 FZ402 <MB-FZ40E> 美的电饭煲 4 5 电饭煲
300001008402 FC402 <型号:MB-FC40E> 豪华电脑电饭煲 4 5 电饭煲
300001008501 FZ502 <MB-FZ50E> 美的电饭煲 4 5 电饭煲
300001008502 FC502 <型号:MB-FC50E> 豪华电脑电饭煲 4 5 电饭煲
300001008503 FC502 美的电饭煲 越南分公司 英文版 <MB-FC50E> 4 5 电饭煲
300002003161 FC161 <型号: MB-FC16>电脑电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300002003307 FC305 <型号:MB-FC30G> 微电脑电饭煲 4 5 电饭煲
300002003308 FS304 <型号:MB-FC30F>/增加稀饭功能,智能电脑电饭煲 4 5 15kg 电饭煲
300002003407 FC405 <型号:MB-FC40G> 微电脑电饭煲 4 5 电饭煲
300002003408 FS404 <型号:MB-FC40F>/增加稀饭功能,智能电脑电饭煲 4 5 电饭煲
300002003507 FC505 <型号:MB-FC50G> 微电脑电饭煲 4 5 18kg 电饭煲
300002003508 FS504 <型号:MB-FC50F>/增加稀饭功能,智能电脑电饭煲 4 5 19kg 电饭煲
300002006402 YC402 <型号:YC40D(II 代)> 电子电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300002006502 YC502 美的电饭煲 II 代 <MB-YC50D> 4 5 17kg 电饭煲
300002008401 YS401 <型号:MB-YS40> 豪华电脑电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300003013402 FD401 <型号:MB-FD40D> 豪华电子电饭煲 4 5 电饭煲
300003014302 YD302 <MB-YD30D> 硬质氧化内锅 ,美的电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300003014303 YD302 <MB-YD30D(II 代)>电子电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300003014402 YD402 <MB-YD40D>/硬质氧化内锅 ,美的电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300003014403 YD402 <MB-YD40D(II 代)>电子电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300003014502 YD502 <MB-YD50D>硬质氧化内锅 ,美的电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300003014503 YD502 <MB-YD50D(II 代)>电子电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300004002302 YN302 <型号:YN30B>/硬质氧化内锅 ,美的电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300004002303 YN302 <型号:YN30B(II 代)>豪华多功能电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300004002402 YN402 <型号:YN40B>/硬质氧化内锅 ,美的电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300004002403 YN402 <型号:YN40B(II 代)>豪华多功能电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300004002409 YN408 <型号: MB-YN40D>豪华多功能电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300004002412 YN407F 美的电饭煲 <MB-YN40C II 代> 4 5 16kg 电饭煲
300004002502 YN502 <型号:YN50B>/硬质氧化内锅 ,美的电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300004002503 YN502 <型号:YN50B(II 代)>豪华多功能电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300004002512 YN507F 美的电饭煲 <MB-YN50C II 代> 4 5 17kg 电饭煲
300005004302 YJ306B<型号:MB-YH30JCB 雏菊花>豪华自动电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005004303 YJ302 <型号:YJ30B(II 代)> 双金属,电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005004304 YJ306B <型号:MB-YH30J0B>豪华自动电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005004305 YJ306C <型号:MB-YH30J0D>豪华自动电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005004309 YJ306 抽象画<型号:MB-YH30JC>电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005004311 YJ307E 美的电饭煲 <MB-YJ30CE> 4 5 13kg 电饭煲
300005004312 YJ307F 美的电饭煲 <MB-YJ30CC II 代> 4 5 13kg 电饭煲
300005004402 YJ406B<型号:MB-YH40JCB>豪华自动电饭煲 4 5 15kg 电饭煲
300005004403 YJ402 <型号:YJ40B(II 代)> 双金属,电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300005004404 YJ406B <型号:MB-YH40J0B>豪华自动电饭煲 4 5 15kg 电饭煲
300005004405 YJ406C <型号:MB-YH40J0D>豪华自动电饭煲 4 5 15kg 电饭煲
300005004409 YJ406 美的电饭煲 抽象画 <MB-YH40JC> 4 5 15kg 电饭煲
300005004411 YJ407E 美的电饭煲 <MB-YJ40CE> 4 5 16kg 电饭煲
300005004412 YJ407F 美的电饭煲 <MB-YJ40CC II 代> 4 5 16kg 电饭煲
300005004503 YJ502 <型号:YJ50B(II 代)> 双金属,电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300005004504 YJ506B 美的电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300005004505 YJ506C 美的电饭煲 <MB-YH50J0D> 4 5 16kg 电饭煲
300005004511 YJ507E 美的电饭煲 <MB-YJ50CE> 4 5 17kg 电饭煲
300005004512 YJ507F 美的电饭煲 <MB-YJ50CC II 代> 4 5 17kg 电饭煲
300005006163 YH162 <型号: MB-YH16D>豪华自动电饭煲 4 5 10kg 电饭煲
300005006165 YH164 美的电饭煲 4 5 10kg 电饭煲
300005008302 YJ302(新) <型号:YJ30B>(硬质氧化,双金) 美的电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005008303 YH302(新) <型号:YH30B>取消立体加热,硬质氧化内锅 ,电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005008304 YH302 <型号:YH30B(II 代)>立体加热,豪华自动电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005008402 YJ402(新) <型号:YJ40B>(硬质氧化,双金) 美的电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300005008403 YH402(新) <型号:YH40B>取消立体加热,硬质氧化内锅 ,电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300005008404 YH402 <型号:YH40B(II 代)>立体加热,豪华自动电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300005008502 YJ502(新) <型号:YJ50B>(硬质氧化,双金) 美的电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300005008503 YH502(新) <型号:YH50B>取消立体加热,硬质氧化内锅 ,电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300005008504 YH502 <型号:YH50B(II 代)>立体加热,豪华自动电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300005009310 YJ307B (黑晶石内锅)<型号：YJ30CB> 豪华自动电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005009311 YJ307C <型号: MB-YJ30CC>豪华自动电饭煲 4 5 13kg 电饭煲
300005009312 YJ307D 美的电饭煲 <MB-YJ30CD> 4 5 13kg 电饭煲
300005009410 YJ407B (黑晶石内锅)<型号：YJ40CB> 豪华自动电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300005009411 YJ407C <型号: MB-YJ40CC>豪华自动电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300005009412 YJ407D <型号: MB-YJ40CD>豪华自动电饭煲 4 5 16kg 电饭煲
300005009510 YJ507B (黑晶石内锅)<型号：YJ50CB> 豪华自动电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300005009511 YJ507C <型号: MB-YJ50CC>豪华自动电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300005009512 YJ507D <型号: MB-YJ50CD>豪华自动电饭煲 4 5 17kg 电饭煲
300006001401
CFXB40-7/CFXB40-7/越南/MD 商标/220V/50HZ/650W 豪华自动电饭
煲 (旧 CI)
4 5 16kg 电饭煲
300006001503 CFXB50-7 (旧 CI) 豪华自动电饭煲 63..5 4 5 电饭煲
300930100037
MB-YH16D 越南/LESON/MIDEA 商标/CCC/220V/50Hz/400W/豪华自
动电饭煲
4 5 电饭煲
300930100049
YJ507C MB-YJ50CC/越南/ LESON/Midea/CCC 标准/220V/50Hz/650W
豪华自动电饭煲
4 5 电饭煲
300930100051
YJ307C MB-YJ30CC/越南/ LESON/Midea/CCC 标准/220V/50Hz/500W
豪华自动电饭煲
4 5 电饭煲
300101001452 TD452 MG-TD45C 豪华自动电饭锅 4 5 13kg 电饭锅
300101001552 TD552 MG-TD55C 豪华自动电饭锅 4 5 15kg 电饭锅
300101001652 TD652 美的电饭锅 型号∶MG-TD65C 4 5 15kg 电饭锅
300101002452 TD453 美的电饭锅 型号∶TD45E 4 5 12kg 电饭锅
300101002454 TD454 美的电饭锅 型号∶TD45E 4 5 12kg 电饭锅
300101002552 TD553 美的电饭锅 型号∶TD55E 4 5 14kg 电饭锅
300101002554 TD554 美的电饭锅 型号∶TD55E 4 5 14kg 电饭锅
300101002652 TD653 美的电饭锅 型号∶TD65E 4 5 15kg 电饭锅
300102001251 TT251 <型号:TT25> 自动电饭锅 4 5 电饭锅
300102002453 TH453 （TH45E）电饭锅 4 5 12kg 电饭锅
300102002454 TH454 美的电饭锅 型号∶TH45F 4 5 12kg 电饭锅
300102002455 TH455 美的电饭锅 <型号∶TH45E>不锈钢饭锅 4 5 12kg 电饭锅
300102002553 TH553 （TH55E）电饭锅 4 5 14kg 电饭锅
300102002555 TH555 美的电饭锅 <型号∶TH55E>不锈钢饭锅 4 5 14kg 电饭锅
300102002556 TH554 美的电饭锅 型号∶TH55F 4 5 14kg 电饭锅
300102002653 TH653 美的电饭锅 型号∶TH65E 4 5 15kg 电饭锅
300103004100 DG1001 美的自动电饭锅（大师傅） 4 5 电饭锅
300103004130 DG1301 美的自动电饭锅（大师傅） 4 5 电饭锅
300109000004 TH553C 〈山东/河南/南京分公司定制〉电饭锅 4 5 14kg 电饭锅
300109000002 TH453B 〈江苏金苹果定制〉美的电饭锅 4 5 12kg 电饭锅
300200002138 HS133 〈型号：MR-FK130S〉电火锅 4 5 13kg 电火锅
300200002153 HS152〈型号：MR-FK150SC〉电火锅 4 5 14kg 电火锅
300201001133 HJ134 〈型号：MR-FYH130C〉电火锅 4 5 电火锅
300209000005 HS133 (LESON 越南 MIDEA)电火锅 220V/50Hz 4 5 电火锅
300904104002 HS132 (LE SON 越南 MIDEA)电火锅 220V/50Hz 4 5 电火锅
300301001301 GC301 美的电炖锅 4 5 20kg 慢炖锅
300301001401 GC401 美的电炖锅 4 5 慢炖锅
300301001402 GH402 美的电炖锅 220V 4 5 18kg 慢炖锅
300301001403 GC403 美的紫砂电炖锅 4 5 19kg 慢炖锅
300301002104 MD-GH103 (GH10A(Z))改型,内销,美的电炖锅,四台装 4 5 慢炖锅
300301002252 MD-GH252 (GH25),美的电炖锅，220V/50Hz，240W 4 5 慢炖锅
300301002253 GH253 美的电炖锅 紫砂 (GH25(Z)) 220V/50Hz/180W 4 5 慢炖锅
300301002301 GH301 美的电炖锅 4 5 19kg 慢炖锅
300301003001 MD-GH303(GH30A(Z)) 220V/50Hz, 240W 美的紫砂电炖锅 4 5 慢炖锅
300301003002 MD-GH403（GH40A(Z)）220V/50Hz/320W 美的紫砂电炖锅 4 5 18kg 慢炖锅
300301003003 MD-GH503（GH50A(Z)） 220V/50Hz/370W 美的紫砂电炖锅 4 5 慢炖锅
300301004001 GD403 美的电炖锅 紫砂（GD40A（Z））220V/50Hz/300W 4 5 慢炖锅
300309000001 MD-GH103(GH10A(Z))改型,空调赠品,美的电炖锅,四台装 4 5 慢炖锅
300309000002 MD-GH403 （GH40A(Z)）定制机 220V/50Hz/320W 美的紫砂电炖锅 4 5 18kg 慢炖锅
300301002302 MD-GH302 (GH30A)美的电炖锅，220V/50Hz，300W 4 5 慢炖锅
300800000001 PCH401B <型号：MY-CH40>(不锈钢板外壳)电热安全压力锅 4 5 压力锅
300800000002 PCH501B <型号：MY-CH50>(不锈钢板外壳) 电热安全压力锅 2 5 压力锅
300800000004 PCH601B <型号：MY-CH60> (不锈钢板外壳)电热安全压力锅 2 5 压力锅
300800000005 PCH301 <型号：MY-CH30>(印花钢板外壳) 电热安全压力锅 4 5 压力锅
300800000006 PCH401 <型号：MY-CH40>(印花钢板外壳) 电热安全压力锅 4 5 压力锅
300800000007 PCH501 <型号：MY-CH50>(印花钢板外壳) 电热安全压力锅 2 5 压力锅
300800000008 PCH601 <型号：MY-CH60>(印花钢板外壳) 电热安全压力锅 2 5 压力锅
300800001001 PCS601 <MY-CS60>电热安全压力锅 2 5 压力锅
300800001003 PCS401 <MY-CS40>电热安全压力锅 4 5 压力锅
300800001004 PCS501 <MY-CS50>电热安全压力锅 2 5 压力锅
300800002001 PCJ401 美的电压力锅 <型号：MY-CJ40> 4 5 压力锅
300800002002 PCJ501 美的电压力锅 <型号：MY-CJ50> 2 5 压力锅
300800002003 PCJ402 美的电压力锅 <型号：MY-CJ40B > 4 5 压力锅
300800002004 PCJ502 美的电压力锅 <型号：MY-CJ50B > 2 5 压力锅
300800002005 PCJ403 美的电压力锅 <型号：MY-CJ40C > 4 5 压力锅
300800002006 PCJ503 美的电压力锅 <型号：MY-CJ50C > 2 5 压力锅
300931100093 SH201 （越南 Midea 商标/ 220V/50HZ，）微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300404002105 EF105 <型号:MC-PF10E> 美的电磁炉 8 5 13kg 电磁炉
300403003186 SF183 美的电磁炉 内销英文 2 5 电磁炉
300931100309
SF203 微电脑电磁炉/越南 FIMEXCO 客户/Midea 商标/
220V~50HZ/CCC 认证
2 5 电磁炉
300404002180 EY108 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300404002181 EY181 <型号:MC-PY18A> 美的电磁炉 2 5 13kg 电磁炉
300404001185 EF184 <型号:MC-PF18D> 美的电磁炉 4 5 电磁炉
300400006040 SH2115 美的电磁炉 2 5 11kg 电磁炉
300404002195 SY1913 （一体化包装）美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300403002194 SY191C （一体化包装）美的微电脑电磁炉 2 5 13kg 电磁炉
300400006021 EP201B 微电脑电磁炉 2 5 14kg 电磁炉
300400006036 EH202B 美的电磁炉 2 5 14kg 电磁炉
300404001200 EF197B 微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300404002101 EF086 火锅炉 12 5 电磁炉
300404002185 EY086 火锅炉 12 5 电磁炉
300403002187 SY1811B 微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006062 SH2118 美的电磁炉 2 5 11kg 电磁炉
300403002202 SY187 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006069 SP198B 美的电磁炉<型号:SP198> 2 5 电磁炉
300400006009 EH201B 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300403002209 SY2015 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006066 SP2115H 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300400006067 SP1915B 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300400006050 SH2116 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300400006055 SH2112 美的电磁炉 2 5 12kg 电磁炉
300403302205 SY195D 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400005009 SG203 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006012 EP201 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300400006061 SP198 美的电磁炉 4 5 电磁炉
300400005007 SG201 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300404001197 EF197 微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300400006014 EP183 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300400006023 EP193 微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300400006052 SP1915 美的电磁炉 4 5 电磁炉
300403003209 SF183H 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300931100005 EF197 （越南. 商标.LE SON 客商）美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300400006017 SP203H 微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300404001167 EF1816 美的电磁炉 PSD18D 4 5 电磁炉
300400006030 EP186 美的电磁炉 4 5 电磁炉
300409000054 EP196 美的电磁炉 广西订制 4 5 电磁炉
300400006047 EP1810 微电脑电磁炉 8 5 21kg 电磁炉
300400006077 EP1910 电磁炉 8 5 21kg 电磁炉
300400006016 EP185 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300403004102 SH204 美的微电脑电磁炉（配 32CM 炒锅） 4 5 电磁炉
300400006013 SP201 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300400006064 SP201C 美的电磁炉 4 5 电磁炉
300404002190 EY108A (无汤锅)微电脑电磁炉 12 5 电磁炉
300403002193 SY183B 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300403004105 SQ201 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300403004106 SG204 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300403002210 SH201 <MC-SF2012 黑玻璃板>美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300403003191 SF2012 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006031 DY201H 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300404003181 DY181 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300404003201 DY201 微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006049 SH216 美的电磁炉 2 5 14kg 电磁炉
300400006020 SH208 微电脑电磁炉 4 5 25kg 电磁炉
300403002189 SY191B 美的电磁炉 4 5 电磁炉
300400006060 SH2113 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300400006003 CH201 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400005013 SN201 微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006022 CN201 微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006051 SH215 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300400006073 SH2119 微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006059 SH217 美的电磁炉 2 5 16kg 电磁炉
300400005002 SS20X261 美的微电脑电磁炉 1 5 12kg 电磁炉
300400006068 SF2112H 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300400006005 EP192 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300400006035 EP192H 美的电磁炉 4 5 电磁炉
300409000059 EP192HB 微电脑电磁炉 国美定制 4 5 电磁炉
300400005017 SS15X201 美的电磁炉 1 5 12kg 电磁炉
300400006002 EH201 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300403003197 SF205D 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400006004 SG182 美的微电脑电磁炉 4 5 电磁炉
300403002192 SY191D 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300409001602 EF160B 美的电磁炉 微波炉赠品 8 5 电磁炉
300400006202 CF202 微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300403004109 SU201 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300403004110 CU201 美的电磁炉 2 5 电磁炉
300400006007 SQ202 美的微电脑电磁炉 2 5 电磁炉
300400005021 SS20X263 美的电磁炉 1 5 15kg 电磁炉
300400005001 CS20X261 美的微电脑电磁炉 1 5 14kg 电磁炉
300500001178 17P05A （MK-17P05A）美的电水壶 6 5 电水壶
300500001201 08S01B （MK-1008S01B）电热水壶 6 5 电水壶
300501001085 SS085 (MK-1008SJ)美的电热水壶 6 5 电水壶
300501001171 SS171 美的电水壶 1817SA（不锈钢） 6 5 电水壶
300501001173 SS173 (MK-1817SBT)美的电热水壶 6 5 电水壶
300502001104 SD104 (MK-1010DF)美的电水壶 8 5 电水壶
300502001153 SD153 (MK-1815DE)美的电水壶 8 5 电水壶
300502001173 SD172B (MK-1817DBL) 美的电热水壶(360 度旋转) 6 5 电水壶
300503001104 SP101B (MK-1010PA) 美的电水壶(国产温控器） * 12 5 电水壶
300503001106 10P04AY (MK-10P04A)(黄色)美的电水壶 12 5 电水壶
300503001154 15C01A (MK-15C01A)美的电热水壶 6 5 电水壶
300503001155 15S02A （MK-15S02A）美的电水壶 6 5 电水壶
300503001178 SP175B (MK-1817PC)美的电水壶 8 5 电水壶
300503002002 17D04B 美的电热水壶 6 5 电水壶
300503002003 12S01A 美的电热水壶 6 5 电水壶
300504000001 10D03A 美的电热水壶（浅蓝色） 6 5 电水壶
300504000002 10D03AG 美的电热水壶（浅绿色） 6 5 电水壶
300509000015 10P04B (MK-10P04A 国产温控器)/内销团购产品 12 5 电水壶
300932200038 MK-1815DE（SD153） 越南/电热水壶 6 5 电水壶
300503001108 10P04A 美的电水壶(MK-10P04A ) 12 5 电水壶
300500001178 17P05A 美的电水壶（MK-17P05A） 6 5 电水壶
300905101353
OTOBL （MK-2217SB）出口孟加拉，APOLLO 商标。
2200W 电热水壶
6 5 电水壶
300509000010 SP101B/电热水壶/ 广西定制/转销越南 6 5 电水壶
300502001172 SD172 美的电水壶(MK-1817DB) 360 度旋转 6 5 电水壶
300509000022 17S11B 美的电水壶 MK-17S09A（砂光）（转团购） 6 5 电水壶
300504000005 08S01D 美的电水壶(浅赤红) 6 5 电水壶
300503002007 17D06B 美的电水壶（内销） 6 5 电水壶
300503002008 17D04D 美的电水壶 6 5 电水壶
300504000003 10C01A 美的电水壶 12 5 电水壶
300504000004 08S01C 美的电水壶 6 5 电水壶
表 13 T 客户产品出入库明细表
月份 期初库存 入库数量 出库数量 期末库存
产品堆
码标准
(台/平
方米)
合同面积 备注
2005 年 7 月 822540 1031293 807788 1046045 25 42000
2005 年 8 月 1046045 894253 1012809 927489 25 42000
2005 年 9 月 927489 1001926 1014590 914825 25 42000
2005 年 10 月 914825 1087868 1224473 778220 25 42000
2005 年 11 月 778220 1053219 896011 935428 25 42000
2005 年 12 月 935428 1141867 1311165 766130 25 42000
2006 年 1 月 766130 1081526 1049181 798807 25 35000
2006 年 2 月 798807 653799 825738 526869 25 35000
2006 年 3 月 526869 603711 553112 677468 25 35000
2006 年 4 月 677468 670388 651431 696425 25 35000
2006 年 5 月 696425 738569 736259 700167 25 35000
2006 年 6 月 700167 698217 623768 774616 25 35000
平均库存 799201 888053 892194 795207 25
十一、主动的持续补货
不知大家注意到没有，主人请客吃饭时，往往会出现菜剩很多、酒却剩很少
的现象，为什么呢？主人好客，却不知道客人喜欢吃什么，不喜欢吃什么（不了
解顾客喜恶和真实需求），为了尽可能让客人吃得开心，就得多点一些菜（拍脑
子下订单）。结果呢，往往会出现客人喜欢吃的菜不够，不喜欢吃的菜又剩很多
（损失销售机会、低顾客满意度与高库存并存！）。分公司与总公司（订货）、零
售商与供应商（卖不出去可退货，反正库存是上家而不属于自己）也是如此，下
家担心想卖的产品到时没有损失销售机会，好卖的产品到时很可能别的地方也好
卖而订不到货，反正订了也可以退，所以各自订了一大堆产品，自然会积压一大
堆库存。而酒不一样，大家酒喝得很好，剩下的酒又很少（高顾客满意度与低库
存并存），为什么呢？酒呢有白酒、红酒、黄酒、葡萄酒、啤酒等，酒瓶开始都
不开，酒瓶统一交给倒酒小姐来管，酒杯是透明的(我们可以上系统查库存，让
企业了解产品在全国的销售、库存分布情况，然后由计算机系统给出补货、调货、
退货的建议，再进行人机交互，确定补调退的量)，谁喝得快就给谁加上(给相应
的售点在合适的时间补上合适数量、合适品种的产品)，谁喝不下了也可请别人
帮忙(进行售点或区域之间的调剂)，最后来个门前清(实现了零库存)。
7 月 15 日，刘部长针对“透明酒瓶”的问题与 IT 组开会，商讨增建客户接口
的必要性。
随着市场竞争的激烈化，家电企业间的竞争也已经逐步演变成为供应链网络
的竞争，“市场竞争、渠道为王”更说明了整合供应商、代理商、分销商、终端客
户、客户资源形成协同营销对企业的重要意义。就在这样的大环境下，C 客户开
发了自己的计划营销管理系统，并在以后几年里，不断的完善，2004 年 C 客户
在营销系统中上了“主动持续补货”模块。主动持续补货的依据是各销售中心的仓
库面积以及库存。具体在补货时还要考虑销售中心的周订单及月订单情况，在“虚
拟库存”允许的情况下，再根据各时段的销售节奏进行主动持续补货。主动的持
续的补货的好处主要有 4 个：
1．充分利用中心仓库空余面积，减少基地仓面积成本；
2．加快市场反应速度，抓住销售最有利的时机；
3．减少零散货物的发运，全部实现批量发运，降低物流成本；
4．避免旺季发运高峰期，避免爆发性发运瓶颈。
传统上，供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目
标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，不可避免地产生了需求信息的扭
曲，使供应商无法快速准确地满足用户需求。而高库存又积压了大量资金：支付
仓库费用、搬运费用、管理人员费用。另外，库存物品价值损失费用(如被盗、
变旧)。所以很多企业都认为库存是万恶之源。在这个时候，C 客户实行了“订单
管理”，根据销售中心的订单进行生产。有效的控制库存数量。并且把所有的仓
库全部交给安得物流来管理，通过安得物流先进的系统化管理，最大程度的降低
库存风险。在 C 客户的整个销售过程中，安得起到了非常重要的作用，控制着
所有的物流环节，通过和 C 客户营销系统的对接，实现高效物流运作。
V 公司是中国最大的家电零售商之一，每个大中城市都有销售点。他们最初
的业务流程是：卖场根据定单或者销售经验向分公司定货，分公司向总公司定货，
然后总公司再向 C 客户下订单采购，安得组织运力配送，整个供应链的响应速
度非常缓慢。后来换成新的业务流程：由总公司统一管理各卖场的库存，根据卖
场每日上报的销售信息，以及总公司数据中心记录的卖场现有库存量，按照一定
的策略实现各单位之间的调货、退货以及对各单位的主动补货。分公司逐步演变
成为区域配送中心。
C 客户总公司跟全国的销售中心和 V 公司的总公司跟全国的销售网点非常
的类似，都是根据先进的信息系统，现行主动的持续的补货工作，(持续补货 C
客户要比 V 公司成熟很多,做的更好)但是在 C 客户、安得、V 公司三者中，暂时
只能实现 C 客户通过安得物流由生产基地向各销售公司进行主动的持续的补货，
不能实现 C 客户通过安得物流向 V 公司实施持续补货。
十二、提供个性化的服务
7 月 18 日，刘部长主持了针对部分地区的一个阶段性总结会。这次会议得
出了一个重要结论——个性化服务的物流服务，是现代企业物流需求的精髓。
安得针对不同客户的物流需求，在收集、分析、加工实时的物流信息的基础
上，为客户设计整体物流方案，提供物流功能集成和社会物流集成服务，提高物
流管理效率、降低经营成本。同时，在为客户提供高效仓储、快准运输、精
益配送、整体物流方案策划、物流咨询的物流功能集成和社会物流集成服务以
外，还针对企业需求，为客户提供条码管理、补货、包装、库存分析等多
项增值服务。这些服务的实施，为客户快速反应、决胜千里及节约成本提供
了可靠的保证。
安得公司在提供个性化服务方面取得的进步，与 M 分公司有着很大的关系。
今年年初，公司给 M 分公司下达的仓储经营任务是年营业额 500 万。M 分公司
现有仓储业务 3 万平米,主要是家电类客户仓储业务,现年营业额为 400 万左右
的 M 分公司,如何进一步拓展仓储业务,完成公司的任务呢?
会后,M 分公司刘经理带着问题想了很久，并多次组织公司骨干进行相关讨
论,并逐渐理出了思路。
首先，刘经理对分公司仓储业务的现状及客户结构进行全面的梳理：
1．xx 空调 7000 平米，主要服务内容为仓储和运输；
2．xx 洗衣机 5000 平米，主要服务内容为仓储；
3．xx 空调配件 3000 平米，主要服务内容为仓储；
4．xx 家庭电器 15000 平米，主要服务内容为仓储和运输。
第二，对下一步工作进行了相应的设计与安排：
1．加强营销工作，进一步引入仓储客户；
2．着手对现有客户进行研究和挖掘，进一步增加业务量、拓展业务范围。
经过近几个月的调查与开发，分公司营销人员始终没有发现较有价值的目标
客户，营销工作没有很大起色，如何完成经营任务？让公司上下都感觉压力巨大。
在对现有客户的逐渐分析中，刘经理发现公司许多客户的业务公司负责的只
是提供了库房+简单的收发货工作，而物流环节的许多工作都在由其他物流公司
——刘经理的 500 万
或客户自已在进行，并且现在的整体运作质量不能让客户充分满意：
1．xx 洗衣机的市内配送业务由当地 A 车队在运作，但由于实力原因，A 车
队经常由于发车不及时、违规拼载而接到客户罚单；
2．xx 空调配件的中转与配送业务由 B 物流公司在运作，但由于 B 物流公司
服务意识及自身网络优势较差，所以很多由 B 物流公司下发的发运计划指令都
是通过各地的货运站多次转手来完成，由于空调配件型号较多、包装较散，且经
多次转运，经常造成丢货、缺货及货损事件，导致客户意见不断，相互间扯皮现
象时有发生。
通过分析与对比，以及进一步细致的研究与讨论，刘经理制定了针对**洗衣
机和 xx 空调配件的业务拓展计划：
1．利用自身自有车辆优势，整合当地资源，把**洗衣机的配送业务接入，
年可扩大经营规模 60 万；
2．利用安得自身的全国网络优势，接入**空调配件的中转与配送业务，年
可扩大经营规模 70 万。
随后，刘经理马上组织人员对以上计划进行了相关流程设计及细节操作方面
的研究与计划：
1．对 xx 洗衣机在为客户提供配送业务的同时，利用自身系统与客户系统进
行对接，实现信息共享，客户可以通过自已的系统下达发运指令，公司通过系统
随时为客户提供产品在库产品状态、在途产品信息、终端客户意见反馈以及 24
小随时出入库等增值服务，供求信息的进一步顺畅为**洗衣机减少了工作量的同
时，也为物流服务预留了更多的准备时间！
2．对 xx 空调配件的中转配送业务，由于有遍布全国的网络平台，公司可以
为客户提供个性化的拆分\二次包装及“一站式”送达服务，让在途产品更安全，
送达时效性更强！
经过十几个昼夜的奋战，符合客户物流服务需求、个性化与针对性强的两个
客户物流实施方案出台了，在分别与两个客户进行并不复杂的沟通与交流后，M
分公司在不到一个月的时间里业务量与营业额有了喜人的变化……。
十三、仓库选址
7 月 21 日 ，星期五。今天刘部长参与了公司对一些新职员的培训。今天的
内容是关于仓库的选址问题。安得在确定仓库网络时考虑的因素：
1．仓库位于城市的方位；
2．两公里内是否有医院；
3．员工上下班是否公交；
4．有两公里内公安、银行；
5．电话线路是否充；
6．政府三年规划情况；
7．距离主干道入口的距离；
8．距离高速公路距离；
9．距市中心的距离；
10．距主要客户群的距离出入库道型（单车道、双车道、四车道、六车道）；
11．出入库道路情况（水泥、砂石、沥青、土路等）；
12．有无交通管制及规划情况；
13．是否有铁路专线库区内道路；
14．是否有限制车型的规定；
15．停车场是否收费及相关费用办公用房租赁费用住宿房租食堂伙食费装卸
费用；
16．库房内是否有立柱及密度单个仓库面积库房内；
17．是否具有消防设备库房内照明情况；
18．库房安全保卫措施库房排水防洪措施情况；
19．仓库周边周转通道情况；
20．是否具有办公区域及可提供的办公用房数量可扩容情况。
如今，安得已有 110 多个网点，这些网点密切配合，支持着安得为客户提供
高效的服务。网点是一个一个建起来的，员工也是一个一个地走进了安得，这些
新员工有多大的潜力，他们能为安得做出多大的贡献？看着他们认真学习的样子，
刘部长似乎露出了欣慰的笑容。
十四、配送增值服务
现阶段,安得物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。 随着社会
分工的不断细化, 以及公司城市配送操作不断成熟与深入拓展,配送业务模式和
服务需求从原来的 BTOB 式配送在渐渐向 BTOC 模式转变,即由安得或客户仓库
直接送达用户手中的配送业务量在变得越来越大.同时,企业为第一时间掌握与了
解终端市场,会对物流企业提出更高层次的物流服务需求,简单的从仓库到客户手
中的物流服务已不能满足客户的期望,第三方物流企业所提供的物流过程中的增
值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值。所以，随着公司的逐
步发展，自然而然的就会产生提供更多增值服务的需求。
配送增值服务设计——细节的胜利
安得物流 Z 分公司最大的配送产品客户——K 客户彩电还有一个月就要进
行新一轮的招标了，如何在新一轮招标过程中再次脱颖而出，保住客户不流失，
确实让 Z 分公司陈经理有些心里没底儿。
为了进一步统一思想，明确目标，陈经理把业务操作过程中的相关主管招集
起来，共同进行梳理和明确，大家虽然都对继续运作此业务充满信心，但却都没
有提出有关招标如何胜出的一些创意，其中分公司会议梳理的以下数据和信息更
是让陈经理放不下心来：
1．该产品平均每月配送量为 5000 台，营业额 13 万元，占分公司整体配送
营业额的 73%；
2．该产品主要配送对象为客户的山东省内经销商和终端客户，且终端客户
配送业务占总配送业务量的 65%；
3．运作一年来，客户对 Z 分公司的各项服务比较满意，除春节期间有 35 个
计划没有当天配送完成（被客户处罚 2000 元）外，没有其他服务不合格项目；
4．有多渠道信息表明，已知的一家较有实力竞争物流公司 B 将以持平市场
价格或略低于市场价格进行投标，誓在必得；
5．公司刚刚斥资 300 多万元新开发系统软件，运行后可以为客户提供实时
库存查询功能与终端销售与需求信息反馈功能及网上订单处理功能，此举显示公
司真正是把 K 客户客户做为长期的战略合做伙伴来看待和运作的；
6．分公司近一年的基础服务工作，得到了客户的认可和肯定，但并不意味
着一定可以留住客户，因为价格因素也是客户比较关注的焦点，如果以比现在运
作价格更低的投标价格进入的话，公司将没有利润而言。
讨论会没有什么结果，陈经理决定亲自全程式跟踪配送过程，真实地体验一
下，公司还有什么没有做到位，还有什么可以做。
经过两天全程式跟踪，陈经理发现配送过程中这段对话出现的频率较高。
“师傅能不能帮我调试一下?”
“我们只负责送货,调试您得自已看下说明书,有什么问题您找售后吧!”
“您把电视机都给送来了，就顺便帮忙调试下……。”
“不好意思,我还有一个客户没送呢,麻烦您在这张单上签个名……。”
经事后询问当事司机，陈经理了解到这种情况几乎每一单都发生。但送货人
员均为公司的司机或搬运工人，基本没有相关知识进行调试或赶时间不能为顾客
调试，有的客户还以此为由拒绝签收……。
当夜,陈经理经过反复思考, 把一些想法与客户物流经理沟通后，得到了对方
的积极认可和支持，在此基础上,陈经理制定了如下方案：
1.分公司在为客户提供配送业务的同时，为客户免费提供终端用户机器调试、
收集反馈用户意见、反馈售后人员机器质量信息等增值服务；
2．由客户派驻售后技术人员对公司所有送货司机和搬运工人进行分批培训；
3．分公司对原有运作流程进行修改，加入此项服务内容及制定出台相关考
核制度。
一个月后，B 物流公司的经理在开标会上，满脸孤疑地问陈经理：“我怎么
也不能理解：为什么我的价格比你们公司的报价低许多，怎么还是中不了标
呢？”陈经理没有回答，只是会心的笑了笑。他的心里正在考虑以下问题：
1．如何为分公司的空调、洗衣机等产品客户提供安装服务、调试服务？
2．如何将市场终端信息及时收集反馈给客户？
3．分公司系统与客户系统对接后如何处理好各种信息的及时性与准确性？
4．如何制定内部的相关考核制度和操作流程？
5．如何给客户提供更多的增值服务？
十五、南京--杭州对流运输
企业的发展离不开新的思路，但我们又不得不承认一些创意在刚诞生之际并
不那么神奇，它们需要更多人的关心，需要进一步的修改，这样才能形成有当地
特色的创意新思路。7 月 23 日，刘部长又看了一遍运营部郑申提交的关于南京--
杭州对流运输的方案，他不甘心就这么放弃：
（一）推行对流运输的目的
1．推行对流运输其最终目的是降低空载率，提高车辆使用效率，缩短车辆
找货等待时间，降低运营成本；
2．运用对流便于我司掌握社会上第一手车源（个体车），经过长时间合作，
这部分供应商对我司货物的特性、装卸情况、需要注意的细节比较熟悉，在运作
中可以减少货物破损率，提高我司运作质量，使我司在激烈的市场竞争环境中以
质量取胜。
（二）推行对流运输的条件
1．推行对流运输的网点以相距 300－500 公里最为适宜。
2．对流运输的两头都要有充足的货源，且货量均衡，货物的季节性基本同
步，这样才能长期吸引一批司机（个体车主）拉我司货物，形成固定运力。
3．两头货物对车型（载重、容量）的需求要基本一致。
4．两头对流车辆的在途信息要真实、准确、及时地掌握，以便使车源和订
单计划更加匹配，尽可能减少有车无货，有货无车的现象。
（三）推行对流运输的方法
1．推行对流运输条件相对成熟的网点之间要加强协作，通过组织对流运输，
实现车辆资源的共享和使用效率的最大化，实现运作成本的有效降低，从而达到
双赢。
2．网点之间要积极创造对流运输的条件，当单边线路具有充足、稳定、均
衡的货源时，线路末端的网点、区域营销中心应当有意识地展开营销动作，开发
能与之形成对流运输的业务及返程货物。
3．单边线路网点平时要注重直接采购一手车源，通过各种激励手段（提供
稳定货源、稳定运价和结款保障），和个体车主建立起长期、稳定的合作关系，
培育适合安得模式的车主供应商队伍，增强对车源的掌控能力。同时需积极推动
线路末端的网点开发能与之形成对流运输的业务及返程货物，以形成对流运输，
达到资源的充分利用和利润空间的有效提升。
4．加强信息技术装备，使对流线路两端的运作人员能及时、真实、准确地
掌握车辆在途、卸货信息，以便加强过程控制，及时传递指令信息，合理调配车
辆，按时完成客户订单。
5．制定对流运输操作过程中各种异常情况的应急处理办法，使有车无货（车
等货），有货无车（货等车），卸货时间过长影响返程货物装运等不良情况得到及
时、有效的处理，使客户、我司、个体司机三方的利益得到保障。
6．已开展对流运输的网点之间要经常检讨、提升对流运输的质量，同时还
要加强客户公关，推动客户在订单的确定性、提前性、批量批次、完成时限等方
面作出配合支持，以利于我司对流运输的顺利实施。
（四）南京与杭州推行对流运输的可行性
1．两地相距 330 公里，车辆在途时间为 8 小时，装/卸货等待时间为 6 小时，
按此标准计算，一个车每月可在南京、杭州往返共 20 次，车辆月运行里程在 6000
公里以上，车辆的使用效率提高。
2．两地网点现运作客户，具备南京－杭州的对流货源，南京发杭州有大批
量的 J 客户产品，杭州发南京有稳定的 XX 饮料，单边运量在 600 吨/月以上，现
有客户货源完全可以支撑一定的对流运量，投入两部车辆即可完成营运任务（按
每车装 27 吨，每月拉 20 次计算），可以将运作成本降低至 72-74 元/吨，而现有
市场运价是 80 元/吨，成本降低了 10％，远期成本可降低至 66 元/吨，将大大提
升我司在该线路的市场竞争力。
3．两地其他潜在货源有，南京——塑料粒子、钢材、喜之郎、化工、汽车
配件等，杭州——娃哈哈、旺旺、钢材、化工、塑料粒子、立白等，这些货源都
比较充足、稳定，如果利用现有对流运输的低成本、高效率进行营销开发，完全
可以吸收大量货源进来。
4．南京 J 客户与 U 客户运作以来，已经吸引了一批相对稳定的个体车主，
这些车主卸货后都会主动与两边的网点联系货源，对我司货源有一定依赖性，也
愿意签合同长期运作，图的就是货源稳定，不用找货、等货，而且路程短、线路
固定，开车没这么辛苦，还能抽空与家人小聚，如果推行对流运输，对这些司机、
车主无疑是有较大吸引力的。
5．推行对流运输，可以采用自购车、合作购车或者包车方式进行车辆采购。
经过测算，我们最后采用的是包车模式，即自己不投入购买车辆，而是与车主合
作，视货量情况，按月包车，或按季、按年包车，并签订包车合同。
（五）南京－杭州－南京对流运输实施方案
1．包车成本测算：根据目前此线路主要使用车型，对 米载重 30 吨的
半挂车进行成本测算（见表 15）。
单车月度固定成本：24000 元/车；
盈利平衡货运周转量：143642 吨公里；
单车月度变动成本： 元/吨公里,即 980 元/次；
盈利平衡单车营运频率：15 单次/月，即 次往返。
2．包车费用结算方式
《陈奎文旧合同》（）——
甲方支付乙方月度固定费用：16000 元/月。乙方车辆各类支出一概由乙方负
责。
甲方支付乙方变动费用：1200 元/次。变动费用计算依据为甲乙双方每次签
字确认的《车辆运行登记表》。
乙方最低承运次数：20 次/月。超出 20 次，除支付变动费用 1200 元/次外，
超出部分则按 500 元/次补贴乙方。
乙方最低装载量：27 吨/车，超出部分，按 60 元/吨补贴乙方。
两地卸货：按 50 元/次补贴乙方。
《陈奎文新合同》（）——
甲方支付乙方月度固定费用：15000 元/月。乙方车辆各类支出一概由乙方负
责。
甲方支付乙方变动费用：1200 元/次。变动费用计算依据为甲乙双方每次签
字确认的《车辆运行登记表》。
乙方最低承运次数：20 次/月。超出 20 次，除支付变动费用 1200 元/次外，
超出部分则按 700 元/次补贴乙方。
乙方最低装载量：27 吨/车（轻货的体积折合成吨重进行计量），超出部分
按 60 元/吨补贴乙方。
两地卸货、两地装货：按 50 元/次补贴乙方（具体数据见表 16、表 17）。
3．营销推进计划
表 14 营销推进计划表
目标 缺口货量（吨） 营销政策
推行阶段
货量（吨）
对流货量
（吨）
成本
（元/吨）
包车数
量
单车周装
率（次）
南京-杭
州
杭州－南
京
推销价格（元
/吨）
公司盈
利
现状 1500 900 86 2 0 0 86 0%
第一阶段
（4-5 月）
2025 1620 77 3 9 725 125 75 6%
第二阶段
（6-7 月）
2933 2640 69 4 11 908 908 78 14%
第三阶段
（8-9 月）
4000 3600 66 5 12 1067 1067 80 21%
2006 年 5 月 11 日，运营部召集两边网点召开了对流运输的启动会议，宣贯
对流运输实施的注意事项。为稳妥期间，公司决定第一阶段的对流运输只投入一
部车辆试运行一个月，待成熟后，再大规模推行，目标是最终建立起 15 部的对
流车辆，形成安得在南京和杭州之间的精品运输线路。
5 月 12 日签订了第一部对流合同车辆，对流运输启动后的第一车货从南京
发出。总部运营部密切关注车辆运行情况，协调处理异常情况，两边网点充分配
合，从计划优先、装车优先、结款优先等方面给予合同车辆以优惠待遇，通过其
广告效应吸引更多的车主车辆加入合作队伍。
6 月 12 日，对流试运行结束。各项数据在月内得到了汇总、分析和验证，
第一阶段的对流实施取得了明显成效，车主从中获得了稳定收益，我司运作成本
降低也达到了预期目标，线路毛利率由对流前的 ％，提升至 ％，毛利
率提升 ％，共计完成了 22 车，624 吨的运量，运作质量稳定，到车、到货及
时率大大提高，没有出现一起客户投诉。
第二阶段对流运输从 6 月 14 日起开始实施，此次推行 2 部合同车辆，对流
合同也也作了修改、完善，以更切合运作实际。至 7 月 14 日结束，共计完成了
21 车，600 吨的运量，毛利率为 ％。本次毛利率有所下滑，原因是本月南
京发出的货量下降严重，网点又未开发外部货量补充，造成车辆需要过夜等货，
而且本月南京发出的货物中有部分是轻货，收入比重货要少很多，这也是造成本
月毛利率下降的一个原因（见表 15）。
经过两个阶段的试运行，安得认真分析了南京－杭州对流运输存在的问题：
1．货源不够充足，货量受工厂销售影响较大，不稳定，车辆有时会出现不
满载、甚至需要等货的情况。在现有货源基础上，网点需大力开发外部货源，尤
其是互补性强的货源，两边现有货源以重货为主，可适当开发轻货作为补充，提
高收入和满载率。
2．由于货源不足，难以吸引、投入更多车辆大规模推行对流运输。对于经
常在两边跑的司机来说，如果签合同，意味他们的收益会受到一定影响，因为签
对流合同后司机的收入大约为 72-74 元/吨，而不签对流合同则为 80 元/吨，车主
们会算经济帐的。所以他们会以种种理由拖延不签对流合同运作，甚至有车主提
出如果要签就签一年，但现有货量又不足以承担包车的费用，这也影响了网点对
流运输工作的开展。如果有货量优势，安得完全可以强制所有车辆必须签对流合
同运作。如果车主不签的，即实施停发计划，来进行制裁。
3．南京、杭州两地的对流运输目前还停留在小打小闹的阶段，没有产生规
模效益。这跟两地网点操作、管理人员的意识有一定关系，在思想意识上还是闲
麻烦，图简单，在货源上还是坐吃老本，未积极去开发货源。整个对流运输的组
织上还是比较简单，没有向深度研究和发展，运作能力仅限于整车运输，没有形
成零担集拼、配送的能力，丧失了大量的市场机会。
4．受浙江全省查超限影响，对流车辆在途风险将增大，因车辆躲避查超不
能按时到达或车辆因超重被查扣、罚款等异常情况将会增多，对运作会有不良影
响。
5．实施对流网点对车辆的控制、管理还很粗放，车辆的信息技术装备也比
较落后，无法实时跟踪车辆在途、装/卸等运行情况，提高计划与车辆的匹配性。
表 15 《单车年度运营费用明细表》
费用明细
支付标
准
8 吨 米车车
（元/年）
吨 米车吨
车（元/年）
30 吨车单桥后 8 轮
拖车（元/年）
总车价元/车 203000 247000 350000
月折旧金额（4 年折旧） 4229 5146 7292
营运费（含工商管理、
运输管理费
15 元/吨/
年
120 237 450
车船税
44 元/吨/
年
352 1320
运营固
定费用
年检费 元/年/车 1000 1000 1000
养路费
170 元/
吨/月
16320 32232 61200
车辆财产保险、第三
者责任险等
元/年 4000 5000 6000
司机人身保险
50 元/月/
人
1200 1200 1200
住宿费 10 元/天 3600 3600 3600
停车费 10 元/天 3600 3600 3600
通讯费 元/车/月 7200 7200 7200
维修费、材料费 元/月 2000 2500 2800
工资（几人） 2 人/月 3000 4000 5000
小计 37392 85570
路桥费月运营
10000 公里
元/车公
里
10300 11800 11800
变动费
用 燃油费月运营
10000 公里
元/车公
里
11800 14700 14700
小计 64492 119870
总计 101884 205440
月度成本 12720 17023 24412
车主收益 500 1000 1000
公司最低收益 8% 8% 8%
固定成本 13333 17506 24000
变动成本费率
南京杭州线路盈亏平衡点
盈亏平衡里程
营运次数
表 16《陈奎文系统数据》（）
发车时间 客户 线路(320km) 重量(t) 应计收入 发车成本 单位成本 毛利 毛利率%
2006-6-13 9:14 U 客户 杭州市-南京市 %
2006-6-13 9:14 U 客户 杭州市-南京市 1340 %
2006-6-9 9:14 U 客户 杭州市-南京市 2334 1850 %
2006-6-6 18:57 U 客户 杭州市-南京市 1014 %
2006-6-6 18:57 U 客户 杭州市-南京市 1480 %
2006-6-4 10:15 U 客户 杭州市-南京市 2319 2000 %
2006-6-2 9:26 U 客户 杭州市-南京市 2330 2000 %
2006-5-30 9:05 U 客户 杭州市-南京市 %
2006-5-30 9:05 U 客户 杭州市-南京市 1665 1393 %
2006-5-27 10:14 U 客户 杭州市-南京市 1279 %
2006-5-27 10:14 U 客户 杭州市-南京市 1282 236 %
2006-5-24 10:37 U 客户 杭州市-南京市 1294 %
2006-5-24 10:37 U 客户 杭州市-南京市 876 %
2006-5-22 12:33 U 客户 杭州市-南京市 1138 %
2006-5-22 12:33 U 客户 杭州市-南京市 1426 %
2006-5-18 9:16 U 客户 杭州市-南京市 %
2006-5-18 9:16 U 客户 杭州市-南京市 1238 115 %
2006-5-16 11:06 J 客户（杭州） 杭州市-溧水县 2683 1061 %
2006-5-16 11:06 J 客户（杭州） 杭州市-溧水县 %
2006-5-15 15:49 U 客户 杭州市-南京市 1503 %
2006-5-15 15:49 U 客户 杭州市-南京市 1022 %
2006-6-8 10:32 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2478 1750 %
2006-6-5 10:46 J 客户（南京） 南京市-杭州市 %
2006-6-5 10:46 J 客户（南京） 南京市-杭州市 1935 %
2006-6-2 21:48 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2376 2150 %
2006-6-1 1:21 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2546 2045 %
2006-5-29 14:40 J 客户（南京） 南京市-杭州市 %
2006-5-29 14:40 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2181 425 %
2006-5-26 20:11 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2546 2045 %
2006-5-22 13:16 J 客户（南京） 南京市-杭州市 516 %
2006-5-22 13:16 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2037 %
2006-5-19 11:34 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2064 %
2006-5-19 11:34 J 客户（南京） 南京市-杭州市 %
2006-5-17 11:14 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2546 2000 %
2006-5-19 12:54 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2546 2045 %
2006-5-19 12:55 J 客户（南京） 南京市-杭州市 2546 2045 %
合计 57545 46455 11229 %
表 17《陈奎文系统数据》（）
发车时间 客户 车型 线路 体积(m3) 重量(t) 应计收入 发车成本 单位成本 毛利 毛利率%
2006-7-21 11:33 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 6 %
2006-7-21 11:33 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 131 %
2006-7-21 11:33 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 1060 %
2006-7-20 9:49 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 1668 %
2006-7-20 9:49 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 %
2006-7-19 11:05 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-19 11:05 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 457 %
2006-7-18 10:07 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 %
2006-7-18 10:07 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 111 %
2006-7-17 12:29 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 452 %
2006-7-17 12:29 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-15 12:45 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 %
2006-7-15 12:45 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 %
2006-7-14 9:49 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 1995 %
2006-7-12 12:29 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 11 168 %
2006-7-12 12:29 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 16 1215 %
2006-7-10 17:00 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-10 17:00 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-9 9:23 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 %
2006-7-9 9:23 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 %
2006-7-8 12:57 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 -141 %
2006-7-8 12:57 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 1255 -248 %
2006-7-6 9:51 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 %
2006-7-6 9:51 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 180 %
2006-7-6 9:51 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 82 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 82 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-5 12:32 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-2 10:23 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 %
2006-7-2 10:23 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 1493 %
2006-7-6 11:55 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-7-6 11:55 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 90 %
2006-7-6 11:55 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 -119 %
2006-6-28 18:08 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 1 70 %
2006-6-28 18:08 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 %
2006-6-28 18:08 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 831 70 %
2006-6-30 11:05 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 1995 %
2006-6-27 8:36 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 831 %
2006-6-27 8:36 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 %
2006-6-27 8:36 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 831 %
2006-6-25 23:16 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 1995 %
2006-6-24 12:46 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 %
2006-6-24 12:46 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 %
2006-6-22 11:56 U 客户 2 轴 20 吨 米车 杭州-南京 30 2090 %
2006-6-21 11:00 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 -504 %
2006-6-21 11:00 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 2 %
2006-6-21 11:00 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-6-21 11:00 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-6-21 11:00 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 %
2006-6-21 11:00 J 客户（南京） 2 轴 20 吨 米车 南京-杭州 1 -632 %
合计 575 53208 45400 8071 %
杭州货量 313 吨 杭州成本 75 元
南京货量 262+25＝287 吨 南京成本 77 元
十六、要么扭亏，要么下课
7 月 23 日，公司召开了经营分析会。安得在总体稳步提升的同时，在某些
地方仍然处在不理想的状况中，仍然存在着比较棘手的问题需要解决。在分析过
程中，W 分公司谭经理向总公司汇报了自己的工作进程。
2005 年 12 月，安得物流公司与知名家电制造商佳的环境电器公司达成公路
运输协议，合同期 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 31 日，运输线路从广州到河
北、山东、上海等地。运作几个月以来，其他线路都属正常，能够保证正常的利
润，客户对服务质量也较为满意。唯有广州到河北的运输业务在 2006 年 1-3 月
份亏损接近 8 万元，客户对及时装货、及时到货方面也表示非常不满意。
在 2006 年 4 月份的经营分析会上，公司总经理质询负责此业务的 W 分公司
谭经理。很显然，谭经理对此早有准备，翻开文件夹，开始细述原委。
“我把信息系统里的数据进行全面的整理分析，具体情况如 PPT 显示。”
（一）基本情况
见表 18。
表 18 基本情况表
月份 总运量（立方米） 总运费收入（元） 毛利率 亏损额
1 月 2135 213500 -13% 27755
2 月 1562 156200 % 24523
3 月 1789 178900 % 26477
小计 5486 548600 % 78755
（二）订单分类
见表 19，表中数据为该类订单数量所占的比例。
表 19 月份订单分类表
月份 <20 立方米/票 20-40 立方米/票 40-100 立方米/票 >100 立方米/票
1 月 39% 18% 34% 9%
2 月 29% 24% 37% 10%
3 月 38% 19% 29% 14%
小计 35% 20% 34% 11%
（三）流量流向分析
见表 20，表中数据为该流向下的流量比例。
表 20 流量流向分析表
月份 张家口、承德地区 秦皇岛、唐山地区 石家庄地区 其它地区
1 月 16% 29% 35% 20%
2 月 18% 32% 31% 19%
3 月 22% 34% 24% 20%
小计 19% 32% 32% 17%
在通报完各项数据后，谭经理继续分析亏损的原因。“第一，大家都知道，今
年油价上涨导致运输成本上升，2 月份又是春运期间。”但是，谭经理认为河北地
区的地理特殊性才是根本，河北省发货地区分散，南北、东西跨度大，运输成本
差异也很大，客户给我们是全省一个价，我们支付的运输成本却因地而异。“这些
都是在投标之前预料到的，没有预料到的是，零担比例、张家口承德地区的比例、
秦皇岛唐山地区的比例超出预期，三个均高出原来预计 10 个百分点左右，而零
担的成本比整车成本要高出 20%，这两类地区的成本比平均成本要高出 40-50%。
这些情况是客户的销售地区结构变化造成的，谁也没法预料，谁也无法改变。”
至于运输质量吗，都是为了控制运输成本，为了寻求更多的机会集拼，所以
只能压单和多次装卸，有时候也是因为调车价格太高，寻求更低成本的承运车辆
而耽误了时间。因此，运输迟到比例比较高，特别是上述两类地区的运输，破损
率也比较高，“对了，刚才通报的亏损中，包含了 1-3 月份运输破损赔款 28000 多
元。我预计后面的 9 个月还得继续亏损 20 万以上。”
还没等谭经理颇有逻辑的发言结束，总经理发话了，“就毫无办法了吗，我不
管这么多，到八月份一定要扭亏，要不你下课。”
谭经理心理虽然认为总经理太过武断，但是还是在会后马上组织团队人员商
讨方案抓紧落实。会后的一个月，谭经理与他的团队，采取了以下的措施。
谭经理与该客户的客户经理一起找佳得公司物流负责人沟通，“公司现在正
在努力压缩成本，调价是不可能的。”该物流负责人说。谭经理转而求其次，要求
客户在订单批量上能够配合一下，使零担比例降下来。“作为合作伙伴，我们也非
常愿意配合你们降低成本，但是我们的经销商都是先打款后付货，订单批量增加
经销商不会很愿意，因为要多占用他们的流动资金，我尽力而为吧。”
同时，谭经理也加强了分公司内部管理。一方面加强采购内部管理，加大与
承运人讨价还价的力度；另外一方面，更多的实施不同收货人的订单集运，选择
更合适的车辆，以此来近一步提高单车满载率。
时间一天天过去，转眼到了 5 月，谭经理，盘点了一下 4 月份的战绩：亏损
没有那么大了，但还远没有到扭亏的地步，整个 4 月份，运费收入为 256170 元，
毛利率为%，当月亏损 26677 元。而运输质量好像有进一步下滑的趋势。
千般委屈与万般无奈的谭经理，只得继续努力着……
首先，谭经理考虑到，亏损严重的张家口、承德地区通过北京转拨，秦皇岛
唐山地区通过天津转拨。因为谭经理知道，发往北京、天津中心城市的运输成本
是比较低的，90-95 元/立方米应该可以拿的下。于是，谭经理就找 U 分公司邹经
理和 V 分公司刘经理商量。由于公司有网点协助的要求与制度，两位经理明确
表态：愿意帮助谭经理度过难关，但是亲兄弟明算账，短拨中转费不管批量大小
都是 28 元/方，装卸费为 6 元/方，并承诺短拨中转车辆肯定保证，暂存仓储如果
面积不大可以免费提供，但是如果面积占用比较大，那就得计费，10 元/平方米。
跟两位经理聊罢，谭经理心生一计。次日，谭经理找到佳的公司物流负责人
喝茶。“老兄，能不能改一种物流模式，在北京或天津设一仓库，河北部分地区的
发货从那个仓库发，这样可以更好保证到货及时和缩短交货时间。”看来，2003
年物流管理专业毕业的谭经理还没有把书本忘光。企图利用仓储、运输“二律背
反”的原理引这位物流负责人上套，提高客户的仓储费用来提高单次运输批量降
低自己的运输成本。“设仓库是不可能的，一方面公司不一定会同意增加库存，另
外一方面哪怕公司同意，一个审批流程走下来，没准我们的合同已经结束。”这
位物流负责人毫不客气拒绝了谭经理的提议。
一计不成，谭经理又生一计。“那我们可以采用更合理的运输流程吧。我们想
采用越库运输，就是那个 corss docking，有时也翻译成交叉理货。”谭经理继续卖
弄自己的专业知识。
“不就是到北京、天津中转吗，只要运输时间保证，我没意见。”谭经理赶紧
表示运输时间肯定能够保证。
接着，谭经理又找到了公司负责海运的周女士，想了解一下，秦皇岛、唐山
地区的发货能不能走海运。周女士说：“走海运好啊，我今年还怕完不成任务呢。
从广州到秦皇岛、唐山每个 40 尺柜港到港 3500 元，加上两头拖车短拨 1500 元。
普通柜装 60 方，高柜可以装 70 个方。”接着周女士又详细地向谭经理说明了海运
的优势与劣势。据周女士分析，海运有两大好处，全程集装运输，破损率低，几
乎可以忽略不计，两外就是单位成本低。海运也有两大致命缺点，运输周期长，
大概是 8 天，而公路运输只需 4 天，批量受很大限制，不满箱也得按满箱收费。
对于海运方面的缺陷，谭经理不敢贸然行动，于是再次找佳的公司物流负责
人协商，“老弟，我告诉你实话，我们购买物流服务都是为了经销商。只要他们愿
意接受，你用驴车拉过去也行。”
谭经理通过佳的公司河北片区销售经理与唐山、秦皇岛地区的五个最主要的
经销商取得了联系。沟通还是比较融洽，经销商们认为：我们给厂家提出这么苛
刻的要求只是想多争取一点政策，实际上 80%的情况我们可以通过提前下订单来
增加运输时间，也有 20%的情况是等着销售那是一天都耽误不得，至于订单批量
能不能调节，既然下单时间可以调节，那批量跟时间也是可以结合起来的。可是，
我们增加的财务成本又从哪里来呢？
这么一圈下来，谭经理心中有数了，走海运每个柜给经销商 500-1000 元的
补偿，经销商应该会接受并大力配合。而且，谭经理对第三方物流有了更直接的
认识，原来有那么多的事情买卖双方根本没有协调有时也无法协调。
十七、铜川 J 客户的经营分析报告
7 月 26 日，又到了月底，刘部长的工作职责之一就是监控各地运营成本，
保证盈利率。他采用目标管理的办法，将盈利对于全国客户进行分配，层层分离，
为分公司和各网点分配毛利率基本值目标和任务。
分配完指标之后，刘部长将注意力放在了一份关于铜川 J 客户的经营分析报
告上。
铜川 J 客户自 2005 年 9 月运作至今，业务规模还可以，但盈利能力却不尽
人意。虽然在 2006 年上游合同价格平均上调了 5 个点,网点运作毛利率却未有提
升,但也没有达到相应的预期效果。且网点服务多次被客户投诉，给安得服务形
象造成不良影响。其网点具体经营运作情况如下：
（一）整体盈利分析
见表 21。
表 21 铜川 J 客户客户盈利情况分析
序号 年月 应计收入 应计成本 装卸成本 毛利 毛利率
1 2005-9-1 4000 %
2 2005-10-1 4000 %
3 2005-11-1 4000 %
4 2005-12-1 4000 %
5 2006-1-1 4000 %
6 2006-2-1 4000 %
7 2006-3-1 4000 %
8 2006-4-1 4000 %
9 2006-5-1 4000 %
10 2006-6-1 4000 %
11 2006-7-1 1000 %
合计 41000 %
从表 21 中的数据可以看出，铜川 J 客户运作至今，运作收入 元，
车辆成本 元，装卸成本 41000 元，运作毛利 元，毛利率 %。
如果加上税金和其他费用，我司实际处于亏损状态。
（二）年度运作分析
如表 22。
表 22 年度运作数据
时间 线路 体积 应计收入
收入比
例
确认成本
单位收
入
单位成
本
毛利
毛利率
%
合计 100
乌鲁木
齐
540682
兰州
西安 109582
2005
其他
合计 100 1140934
乌鲁木
齐
兰州
西安
2006
其他
从表 22 可以看出，西安铜川运作 J 客户业务，2006 年以来，运作成本一直
呈上升趋势，虽然在 2006 年 4 月份运作价格有所上涨，但盈利能力并未有所提
升，相反还有下降的趋势。其中发运乌鲁木齐线路对我司盈利能力的影响占主导
地位，从系统数据分析可以看出，2005 年平均运作价格 元/立方，运作收
入 元，占当年全部收入的 %，毛利率达到 12%。而在 2006 年运
作价格上调 3 个点达到 元/立方，但我司的平均运作成本价格也由原来的
元/立方上涨到 元/立方，从而导致盈利能力下降了 2 个点。其次兰州
运作成本上升也较厉害。西安线虽经 4 月调价后请车不再亏损，但算上装卸成本，
我司还是在贴钱干。
表 22 中的其他线路是我司亏损的主要源头，这些线路的发运有个特点，就
是货量小而散，不利于掌握车辆资源，从而导致我司的发运成本过高。
（三）线路调车渠道分析
1．西安线原来固定承运的车有部分车辆停止合作，现在有固定的 3 辆车
（A-540 元/车，B-9 元/方，C-9 元/方）在承运，每天发运 2-3 车，基本可以满足
客户服务。西安线路的成本相对来说较稳定，已没有多少下降空间；
2．兰州线与乌市线：兰州线基本采用直发，车辆直接到厂装货；乌市有一
时找不到车的情况下中转到西安（双生通宏我司的供应商，自有 2000 平仓库）
处中转发运。两地调车有 50%从双生通宏调车，有 50%是网点采用的回头车资
源进行自调车；
3．其他线路：发运批量较小，基本上能同一线路集拼发运的尽量集拼发运，
并主要是自调车；不能按时发运的中转到西安双生通宏处，然后与西安专线公司
联系车辆进行发运；
4．网点除西安线外的调车渠道较为单一，基本依赖双生通宏货运部，对其
他线路的发运渠道掌控不到，无法形成价格优势，导致发运成本偏高。
（四）按区域收入成本分析
见表 23。
表 23 区域收入成本分析
区域 体积(m3) 应计收入 确认成本 单位收入 单位成本 毛利 毛利率
0-100
西安
101-200
201-400
401-900
兰州
901-2700
新疆 1337065 1189679
1．表 23 中的数据未算入装卸成本；
2．除兰州、新疆线路外，其他线路都亏钱，亏得幅度还很大；
3．亏损原因一个方面是发运货量小，基本是零担运输；另一方面是网点对
零担业务的成本和资源的掌控不够。
（五）下一步运作的建议
1．和客户沟通，对发运量和价格作出调整。西安线路的成本，参照我司其
他网点的配送业务，价格基本在 10-12 元/立方（不包含装卸费），铜川控制在 10
元/立方，应该说比较正常，下一步的成本下降空间也比较小，所以这一部分的
价格建议与客户沟通上调。而其他线路发运量小、单子散的地方，建议按照发运
量规定零担和整车的价格，以保证我司的盈利能力。
2．R 分公司要积极地落实渠道建设，150 公里以下的要多寻找车主供应商，
签订固定价格将成本控制到 9 元/立方。对偏线的发运要在平时的工作中贴近市
场寻找合适的专线公司，不要做二传手，导致成本虚高。铜川本地没有什么货运
部，车辆多是在西安调，7 月初曾建议分公司统一到西安调车，这样能降低运作
成本，贴近市场，反映真实成本，现分公司正在按这个方向落实。争取成本的降
低才是我们的盈利之道。
3．如经 8 月份的运作，成本确实无下降空间，而客户又无法给与更好的价
格，建议考虑只做兰州和乌市线或全部退出。
刘部长仔细分析了这个报告后，便打开笔记本，开始从网上安排工作了。成
本能不能降下来，是否可以继续全线运输，我们就等着看 8 月份的成绩吧！
十八、W 公司 RDC 到底应该设立多少个？
W 公司集团成立于 1980 年 5 月，座落在风光秀丽的深圳湾畔。经过二十多
年的快速发展，W 公司已成长为总资产 100 亿元、净资产 30 亿元、年销售收入
130 多亿元的大型电子信息产业集团，和境内外上市的公众股份制公司。公司现
有总股本 亿股，HQ 集团为第一大股东。公司主导业务涉及多媒体消费电子、
移动通信、信息网络、汽车电子，以及上游元器件等多个产业领域。是中国彩电
行业和手机行业骨干龙头企业，曾连续四年位居中国电子百强第 4 位，是国家
300 家重点企业和广东省、深圳市重点扶持发展的外向型高科技企业集团。
其生产彩电的工厂分别分布在深圳、重庆、咸阳、牡丹江。年产量超过 1000
万台。销售商上万家，遍及全国各地，随着销售市场的扩张，客户群的分散，W
公司原有的一对多的批发型销售模式已经让 W 公司因为时效性等丧失了很多的
销售量和客户。长距离的预定式物流模式因不能对市场需求做出及时的反应而满
足不了终端客户的需求，为此，W 公司彩电销售公司连同物流部决定对现有的
物流模式进行改变，决定设立区域 RDC，分解工厂 CDC 的压力，将物流细化做
到终端配送，满足客户需求，争取订单，从而降低长途运输成本，提高货物的空
间及时间效益。
（一）现有物流模式简介
全国共有 36 个仓库，仓库分散，面积大小不一。仓库货物的补给均由四大
工厂进行补给，四大工厂的生产线各有侧重。各仓库的补货完全通过各地销售公
司根据市场预测来向各大工厂要货，仓库的出货主要是对大型经销商，出货批量
大批次小，单库单一产品库存比较大，不能满足客户多品种的要货。
（二）设立 RDC 的要求
1．可以满足终端客户的 BtoC 单台送货要求，同时有能力满足各级经销商
2-3 方的零散订单配送；
2．降低工厂直发经销商的比率；
3．RDC 的辐射半径在 600 公里左右；
4．车辆行驶时间不超过 8 小时；
5．RDC 设立大小按照区域销售量 2000 万、4000 万、4000 万以上分别设立。
通过仓库整合降低管理成本、运输成本和缺货损失。详细数据见表 24-27。
表 24《W 公司全国仓库分布情况》
分 公 司
（ 经 营
部）
仓库面积
（m2）
租金价格 年出库量（额）
常年流通的规格品
种数
最高库存
量
最低库存量
大体平均库存
量
一般辐射区域
一般辐射
的经销商
数量
分公司
济南 3722 312456 元/每年 亿
21、25、29、34 寸
彩电、冰箱
4000 台 2800 台 3400 台
济南分公司及下辖经营部所有
辖区
300 个 济南
淄博 360 25920 元/每年 2000 万
21、25、29、35 寸
彩电、冰箱
600 台 400 台 500 台 淄博经营部辖区 30 个 济南
聊城 250 24000 元/每年 2302 万
21、25、29、36 寸
彩电、冰箱
500 台 350 台 425 台 聊城经营部辖区 30 个 济南
东营 260 30576 元/每年 2600 万
21、25、29、37 寸
彩电、冰箱
500 台 400 台 450 台 东营经营部辖区 35 个 济南
柳州 1060 6 元/平方每月 36000 万 20 4000 万 3000 万 3500 分公司所属区域 335 柳州
桂林 280 6 元/平方每月 12000 万 20 800 万 500 万 650 经营部所属区域 101 柳州
河池 220 元/平方每月 8400 万 20 800 万 500 万 650 经营部所属区域 71 柳州
济宁 1600 元/平方天 13000 万
21、25、29 寸彩电、
冰箱
8000 万 1500 万 4000-5000 济宁、枣庄 60 济宁
临沂 250 元/平方天 5234 万
21、25、29 寸彩电、
冰箱
1000 万 550 万 700 临沂 140 济宁
菏泽 300 元/平方天 2500 万
21、25、29 寸彩电、
冰箱
900 万 500 万 600 菏泽 85 济宁
天津 2500 元/平方每天 50 种 8000 台 2500 台 3000 台
天津、唐山、秦皇岛、廊坊、
沧州
180 家 天津
中山 1480 14800 元/每月 82247 万元 200 60000 万 45000 万 36000 中山 150 中山
石家庄 1250 7500 元/每月 6 万台 150 6000 台 2500 台 3500 台
邯郸、衡水、石家庄市区及郊
县
石家庄
邯郸 360 1512 元/每月 万台 30 526 台 421 台 473 邯郸市区及郊县 30 石家庄
衡水 300 1260 元/每月 万台 72 526 台 368 台 421 衡水市区及郊县 35 石家庄
厦门 2000 26000 元/每年 60000 台 60 6000 台 3000 台 4000 台 厦门、漳州、泉州、龙岩 70 厦门
广州 1700 7 元/平米每月 15 万台 彩电、冰箱 6000 台 3000 台 4500 台 广州分公司所辖区域 300 个 广州
佛山 250 7 元/平米每月 万台 彩电、冰箱 700 台 400 台 600 台 佛山市辖区（除顺德） 7 个 广州
韶关 255 8 元/平米每月 万台 彩电、冰箱 600 台 300 台 500 台 韶关市辖行政区 20 个 广州
肇庆 170 9000 台 彩电、冰箱 500 台 200 台 250 台 肇庆、云浮市辖行政区 10 个 广州
青岛 2160 元/平方每天 85000 台 200 6000 台 3000 台 4000 烟台、潍坊、威海、日照 86 青岛
烟台 418 元/平方每天 25000 台 120 900 台 600 台
烟台/莱州/牟平/福山/蓬莱/招远
/栖霞/莱山/海阳/莱阳/威海/文
登/荣成
70 青岛
潍坊 413 元/平方每天 20000 台 140 1000 台 600 台 800
潍坊/青州/昌邑/临朐/安丘/高密
/诸城/寿光/日照
70 青岛
南宁 1500 6750 元/月 56000 台 5 5000 台 2030 台 2780 除梧州以外的地区 9 南宁
梧州 190 912 元/月 7000 台 4 800 台 450 台 650 梧州地区与广东三县 3 南宁
赣州 900 元/平方每月 42906 台 21"25"29"34" 3000 台 2000 台 2500 江西赣南地区 75 赣州
1500 元/平方每月 6 万台左右 60 种 5500 台 4000 台 4500 台 本公司所辖片区 60 福州
湛江 395 3800 元/每月 3000 万 21-34 寸 100 万 70 万 80 万
市区、吴川、遂溪、廉江、徐
闻、雷州
30 个 茂名
海口 500 4000 元/每月 3600 万 21-34 寸 200 万 120 万 170 万 市区、三亚、万宁、詹州 40 个 茂名
玉林 320 2208 元/每月 2246 万 21-34 寸 100 万 70 万 80 万
市区、博白、陆川、兴业、北
流、容县
30 个 茂名
茂名 967 5804 元/每月 7000 万 21-34 寸 1050 万 780 万 850 万 市区、高州、化州、信宜、电 45 个 茂名
白
梅州 200 1250 元/每月 10000 台 20 600 台 200 台 400 梅州地区 10-20 深圳
深圳 2500 17700 元/每月 100000 台 65 6000 台 2650 台 4325 深圳、惠州、河源 50-60 深圳
南昌 1490 元/每月 8738 万 7000 万 3000 万 4000
市内/南昌县/九江/景德镇/新余/
鹰潭
南昌
上饶 400 2800 元/每月 660 万 900 万 200 万 400 上饶地区 南昌
宜春 220 990 元/每月 1289 万 1200 万 280 万 350 宜春地区/萍乡地区 南昌
表 25《进出量统计表》
货物来源分布（按量或金额） 经销商自提情况 分公司（经营部）配送情况
仓库
名称
牡丹江工
厂
重庆工
厂
咸阳工
厂
深圳工
厂
上级分公司
仓库
其它来源 数量
最小批
量
最大批
量
普通批量 数量 最小批量 最大批量 普通批量
其它发出
数量
分公司
A1 20000 30000 25000 60000 10 台 80 台 30-50 台 30 台 200 台 50-120 台 济南
A2 15000 10 台 60 台 20-40 台 30 台 50 台 40 台 济南
A3 28000 5 台 50 台 20-40 台 30 台 50 台 40 台 济南
A4 18000 台 10 台 50 台 20-40 台 30 台 50 台 40 台 济南
A5 10000 35000 2000 1 220 50 40000 1 220 50 柳州
A6 济宁
A7 5234 万 济宁
A8 2500 万 济宁
A9 25000 台 3000 台 8000 台
12000
台 8000 15 70 40 38000 90 420 180 2000 天津
A10 500 台 4000 台
25000
台 5000 20 50 15 60000 40 20 15 12000 中山
A11
3000 台/
月
1500 台/
月
安康 600 台/
月 120 台/批 240 台/批 200 台/批 石家庄
A12
1680 台/
月 石家庄
A13
1200 台/
月 石家庄
A14 200 台
30000
台
20000
台 8000 台 50000 台 5 60 30
10000
台 20 50 30 厦门
A15 820 台 750 台 6400 台 4100 台 120 1000 台 10 台以 10000 吨车 5 吨车 3 吨车位 1000 台 广州
内 台
A16 1000 台 10 台内
100 台
内 700 台 30 台车位 广州
A17 200 台
11 台以
内 800 台 吨车 广州
A18 201 台 600 台 30 台车位 广州
A19 1000 10000 60000 2000 1 30 20 4000 1 120 50 青岛
A20 800 5700 9600 9800 30000 51000 3 台/次
300 台/
次 25-100 台/次 4000
150-180 台/
次
A21 300 2200 4000 4800 3 台/次 50 台/次 10 台/次 南宁
A22 1200 台 70 10 150 50 赣州
A23 12 车 10 车 30 车 180 车 98 车 3000 1 50 20 十车/月 100 台 150 台 120 台 1000 福州
A24 无 6000 台 4000 台
12000
台 9600 台 15 台 65 台 40 台 6000 台 20 台 60 台 30 台 无 茂名
A25 无 无 无 6000 台 700 台 15 台 65 台 40 台 4500 台 20 台 60 台 30 台 无 茂名
A26 无 2400 台 1500 台 8500 台 1000 台 20 台 70 台 40 台 5500 台 20 台 70 台 30 台 无 茂名
A27 无 无 无 5200 台 600 台 15 台 55 台 35 台 4500 台 20 台 55 台 30 台 无 茂名
A28
14000-2
5000
12000-1
8000 总仓 30 200 80 500 80 250 150 深圳
A29 莞康 深圳
A30 陕康 深圳
A31 重康 深圳
A32 1200 1800 3000 2 80 5~10 南昌
A33 南昌分公司 200 130 70 南昌
表 26《运输成本表》
内向运输成本（以 29 寸实际单台运输价格）
仓库名
称
牡丹江工厂
重庆工
厂
咸阳工
厂
深圳工
厂
规格 运输条件
北京 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
天津 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
太原 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
青岛 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
石家庄 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
济南 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
邯郸 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
济宁 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
福州 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
柳州 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
南宁 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
厦门 车(128 台/车) 500 公里/24 小时
运输、配送条件指与价格相关的起送量、运送时间。
表 27《经销商分布表》
省 地级市 县/市/市区 直接交易经销商数量
销量总金额或数
量
分公司
山东 济南 济南 30 4000 万 济南
山东 淄博 淄博 30 3000 万 济南
山东 泰安 泰安 25 2000 万 济南
山东 莱芜 莱芜 5 600 万 济南
山东 聊城 聊城 30 2500 万 济南
山东 德州 德州 30 2300 万 济南
山东 东营 东营 25 2400 万 济南
山东 滨州 滨州 20 1200 万 济南
柳州市 161 1768 柳州
桂林市 101 1326 柳州
河池市 71 884 柳州
贺州市 4 442 柳州
中山 20 2000 万元 中山
珠海 15 2500 万元 中山
江门 9 1000 万元 中山
开平 10 900 万元 中山
阳江 5 800 万元 中山
福建省 厦门市 10 1000 台/月 厦门
泉州市 30 2200 台/月 厦门
漳州市 12 1000 台/月 厦门
龙岩市 8 800 台/月 厦门
广东省 广州市 市辖区 150 1100 万 广州
广东省 佛山市 除顺德 7 200 万 广州
广东省 顺德市 14 100 万 广州
广东省 韶关市 20 150 万 广州
广东省 广州
广东省
肇庆市、云浮
市
10 100 万
广州
广东省 清远市 3 40 万 广州
山东省 1100 万 青岛
山东省 800 万 青岛
山东省 600 万 青岛
山东省 200 万 青岛
山东省 100 万 青岛
山东省
青岛市其他客
户
65 万 青岛
山东省 青岛市区小计
青岛市区
3000 万 青岛
山东省 青岛市即墨片 县或市 360 万 青岛
山东省 青岛市莱西片 200 万 青岛
山东省 青岛市黄岛片 200 万 青岛
山东省 青岛市胶南片 160 万 青岛
山东省 青岛市胶州片 1200 万 青岛
山东省 青岛市平度片 500 万 青岛
山东省 青岛市城阳区 80 万 青岛
山东省
青岛市郊县合
计
1800 万 青岛
山东省 D1 威海市区 600 万 青岛
山东省 潍坊地区小计 300 万 青岛
山东省 E1 烟台市区 120 万元 青岛
山东省 烟台地区小计 320 万 青岛
山东省 威海时区 150 万 青岛
山东省 日照地区 180 万 青岛
广西
南宁市,贵港市,
钦州市,百色市,
北海市
600 万/月 南宁
广西 梧州市 50 万/月 南宁
江西 赣州市 市区 四平家电超市 380 万元 赣州
市区 兴华家电批发部 120 万元 赣州
市区 启德家电超市 150 万元 赣州
南康市 华盛家电超市 100 万元 赣州
兴国县 兴国文化置业有限公司 250 万元 赣州
宁都县 宁都华鑫家电有限公司 200 万元 赣州
信丰县 信丰三牛家电有限公司 230 万元 赣州
龙南县 龙南家电批发部 120 万元 赣州
福建省 福州市 17 福州
莆田 4 福州
宁德 9 11 福州
南平 9 14 福州
三明 9 11 福州
郊县 8 40 福州
广东 茂名市 市区 5 80 万/月 茂名
高州市 3 60 万/月 茂名
化州市 1 40 万/月 茂名
新宜市 2 35 万/月 茂名
海口市 詹市区 10 90 万/月 茂名
州市 8 50 万/月 茂名
万宁市 8 60 万/月 茂名
山亚市 11 70 万/月 茂名
湛江市 市区 12 90 万/月 茂名
雷州、徐闻 10 70 万/月 茂名
廉江、遂溪 8 60 万 /月 茂名
吴川市 5 35 万/月 茂名
玉林市 市区 12 88 万 /月 茂名
博白 6 60 万/月 茂名
兴业、陆川 8 75 万/月 茂名
北流、容县 7 50 万/月 茂名
广东省 深圳市 30-60 1310-2000 深圳
江西省 南昌市 南昌市内 4
19，709，106
（2506 台）
南昌
十九、安得物流应该如何转型？
7 月 29 日，安得公司召开了每月例行的月末总结会。
王经理作为公司管理委员会的成员之一，同时负责公司的企划工作，需要定
期向公司管理层提交关于物流企业经营的战略分析报告，现在摆在他手边的有一
份关于 KL 公司状况的资料。
KL 公司、RH 公司和安得公司都属于中国最早由家电企业延伸出来定位于
第三方物流的物流公司典型代表，只是在具体的业务模式和方法上有所不同。
其中 KL 公司主要采用总体业务承揽，然后进行转包或者分包的方法进行运
作，基本上不参与业务的过程控制和管理，背靠其母公司的强有力支撑，几年来
也都实现了业务的快速扩展，不过主要以母公司的业务为主。目前的状况是人员
极不稳定，核心管理层动荡且思路不一致，总体执行力度较弱，内部斗争情况严
重，从资料上看，基本上已经处于瓦解的边缘。
RH 公司的母公司是一家实力很强的家电企业，公司定位尽管是第三方物流，
但是他的业务，主要是其母公司的业务，依赖母公司的资产进行外包或者自行运
作，根据相关的资料来看，鉴于 RH 公司主要为其母公司提供服务，所以或者可
以称为 RH 母公司物流整合的部门更合适一些，根据这几年的发展来看，RH 公
司原有的强大的资源和业务保证了 RH 公司的生存，但是在可持续发展方面做得
并不理想。
为了便于找到差异，王经理总结出了一个表格，如表 25。
表 25 竞争对手对比
RH 公司 KL 公司 安得公司
客户结构 母公司业务为主 母公司业务为主 母公司业务占小比重
供应商资源控
制策略
业务外包为主 业务外包为主
业务外包为主，但是在控
制方面会参与比较深
自有资源 有大量自有资源参与运作 少量自有资源 少量自有资源
股本结构 母公司占全部股份 合资企业 合资企业
网点网络
依附母公司的分支机构，比较
多
依附母公司的分支机构，
不多
全国 100 多个网点，涵盖
各客户网络；
信息系统 有，涵盖在母公司系统中 有，不完善
有，自行研发的强大的物
流信息管理系统
人员数量
比较多，各类型的业务模式都
有，以内部服务为主
比较少，以控制供应商
和客户维护为主
1300 多人，配套队伍
3000 多人，
尽管三家公司有少许差异，但是实际上并不是很大，面对 RH 公司和 KL 公
司的现状，王经理需要针对物流企业目前的状况和行业的状况进行仔细分析，找
到公司发展的危机和机会。
王经理认为，KL 公司今天面临的状况，主要原因是经营管理的问题，没有
把握好机遇，粗放式管理难以满足客户不断提升的需求；RH 公司在管理体制方
面的局限性对她的今后的发展必然会产生影响。
实际上，尽管安得公司这几年快速增长，增幅均超过 50%，但是目前也面临
了很多的压力和问题，其中最主要的是：
1．由于目前服务的客户都是家电、快速消费品等行业的大型公司，一般都
是先服务后付款，公司的快速发展，造成应收和应付之间的差值越来越大，需要
的流动资金越来越多，这给公司的资金流带来了很大的压力；
2．由于油价上涨和计重收费等因素的影响，造成公司的盈利空间变小，给
经营带来了不少的压力。
所以王经理需要考虑如何给公司一些建议，改善目前的公司经营现状并在后
期的发展过程中能够继续保持持续发展的动力和竞争力。他认为，要改变目前的
状况，只能从以下几个方面着手：
1．引入新的业务模式，结合目前的业务模式和资源优势，形成公司新的竞
争力；
2．找到新的经营理念和管理方法；
3．从成本节省方面寻找办法。
王经理又对物流行业现状进行了分析：
1．目前第三方物流公司主要的运输方式是公路运输，原因是国家在铁路、
海运和空运等资源方面没有放开，所以客户结构也主要集中在需要提供公路运输
业务的客户方面，不过目前已经有放开的趋势；
2．在具体的行业中，以家电、消费品、建材等行业为主，主要原因是行业
竞争充分，毛利不高，需要引入物流供应商提升整体供应链的效率。对于毛利比
较高的行业，主要集中在资源垄断性企业手中，同时不透明，企业自身的危机意
识还不够强烈，切入的难度大；
3．相比于先进的国家，中国总体的资源配置效率并不高，重复投资和建设
的情况非常多，同时由于法制、监管不到位及公司体制不完善等诸多原因，造成
社会分工的精细化程度不高，社会对于物流的认识程度和迫切性总体表现不高，
物流整体市场需要很长一段时间的培育；
4．在公路运输的市场方面，目前是基本放开的，这也是物流企业之所以能
够生存的关键因素，但是目前由于油价和计重收费等方面的调整，造成总体的运
输成本大幅上升，但是在相关配套措施的落实方面还看不到多少效果，必然会对
物流行业形成挤压，估计今年要倒闭不少的物流公司；
5．目前外资进入中国物流行业已经有几年，从这几年的发展来看，主要以
合资和合作为主，自营的状况也不是很好，面临和国内其他物流企业一样的宏观
环境和压力。他们具备资本优势，在外资高端客户方面有竞争力，但是在成本和
对国内物流环境的熟悉方面仍然不够，对国内物流企业的生存目前影响不是很大；
6．整个物流市场，物流企业都在快速发展过程中，除了国有企业，其他民
营物流企业规模都不大，没有一家能够影响整体的物流行业状况，大家都在抓机
遇快速发展；
7．目前在零担行业，有规模的公司不多，市场空间十分巨大，毛利相对较
高，是可以进入的一个重点行业；
8．在冷链行业，目前在冷冻、冷藏食品的需求越来越大，这一块的市场空
间比较大，可以考虑进入；
9．在城市配送方面，目前市场空间也比较大，整体的市场规模很大，但是
配送资源相对零散，有很大的整合空间；
10．在汽车物流方面，市场空间很大，尽管目前行业竞争不充分，但是是一
个值得进入的行业；
11．中国已经成为世界的加工中心，在进出口贸易方面逐年大幅增长，在外
贸业务方面大有可为。
根据以上这些情况并结合相关的资料，王经理制作了一张 SWOT 分析表，如
表 26 所示。
表 26 SWOT 分析表
现状 未来 机会 威胁
政 治1. “十一五”规划中，1. 国家不断有相关的1. 国家产业政策与1. 地方政府对于宏
环境 大力发展服务业一款
内就明确提出优先发
展交通运输业和大力
发展现代物流业。国
家对物流业的发展越
来越重视。
2. 国家对物流的宏
观政策导向已经明朗，
对物流开始政策倾斜；
3. 国家相关部委相
继出台了一些文件标
准，意图促进物流的
规范和发展；
4. 政府从治理超限
运输开始着手实质性
的行业规范工作；
5. 物流市场全面开
放；
6. 国家对环保将越
来越重视；
促进物流发展的系列措
施出台；
2. 各级地方政府和行
业管理部门将根据规划
需要和自身实际，在统
计体系、物流立法、市
场准入、合理税收、土
地利用、交通管制、鼓
励第三方物流企业发展
等方面的各个层面上，
制定各类配套的相关产
业与技术政策并逐步加
以完善；
3. 全国将大面积展开
宏观调控为物流发展
提供了社会需求；
2. 国家宏观政策正
逐步向物流倾斜，对
物流行业的发展起到
了推动作用；
3. 国家和地方政府
扶持行业龙头企业的
导向比较明确，对象
公司这样有一定基础
的物流企业将得到一
定的支持；
4. 物流市场全面开
发，合作机会增加；
5. 绿色物流、逆向
物流等新产品的需求
将越来越大；
6. 物流市场将越来
越规范
观政策理解上有不同
程度的差异，尚未完全
抛弃地方保护主义思
想，执行跟进不够及时，
在税制、工商等行政管
控上与传统行业等同
的局面未得到完全改
观；
2. 地方政府管控过
于僵硬，对象公司这样
的全国性物流公司网
络建设约束较大；
3. 物流市场全面开
发，竞争压力增大；
4. 运输成本高居不
下，物流公司盈利降低；
经 济
环境
1. 05 年 我 国 经 济
增长速度为 %，06
年一季度为 %，
06 年全面预计将超
过 %，中国经济仍
将保持高速增长。内
需作为经济增长的拉
动因素之一，06 年将
继续得到改善。
2. 预计物流行业增
长速度远高于 GDP
的增长；
3. 中国市场信用体
系不健全；
4. 绝大多数产品供
过于求，买方对物流
的需求有更多的发言
权；
5. 国内油价逐渐与
国际油价接轨；
6. 银行存款利息持
续下调，但个人存款
1. 预计未来我国经济
仍会保持较高的增长速
度，物流行业也会保持
较高的增长速度；
2. 市场信用环境不佳
短期内难以改变，交易
成本仍然较高；
3. 国家经济平衡发展
政策会进一步贯彻，对
于欠发达地区的经济发
展有较好推动作用；
4. 国内油价在短期内
将持续上涨；
5. 持币消费现象增加；
1. 经济的快速发展
导致社会物流需求显
著增加，将推动物流
产业保持持续稳定快
速发展；
2. 随着经济快速增
长，市场竞争加剧，
将促使规模化企业增
多，适合公司潜在客
户数量增多；
3. 西部、东北、中
部等地区的物流需求
增加，使公司在这些
地区的网点有更多的
业务机会；
4. 好项目融资难度
下降；
1. 经济的持续高速
度增长导致煤电油运
供应紧张及原材料成
本急剧上升，直接增加
了客户的成本压力，从
而产生客户向我司传
递压力的诱因；
2. 油价大幅度上涨
直接导致了运输成本
上升和运力的紧张，影
响公司运输业务利润
和治超效果；
3. 买方市场对物流
的需求造成结构性影
响，由于公司习惯于与
卖方交易，在运作方面
将受到与众多买方协
调沟通方面的障碍；
数递增；
社 会
文 化
环境
1. 中国的传统文化
很难接受物流外包的
理念，很难结成共赢
的伙伴关系；
2. 中国大部分企业
持续经营的观念还未
树立；
3. 中国大部分企业
在交易基础方面，重
情感，轻法制；
短期内变化不大，但随
着经济发展、企业壮大、
国际化程度加深及外资
企业的进入，第三方物
流理念将逐步得到更多
企业的接受；
1. 对第三方物流服
务的增加对于整合型
物流公司有更多机会
和更大空间；
2. 外资物流公司很
难适应、理解中国传
统文化和交易习惯；
3. 有一定人脉基础
的公司会得到更多地
市场机会；
1. 行业尚不成熟，秩
序较混乱，业务开拓中
重要性的人脉关系对
于小型传统的物流公
司仍然有较大的生存
空间；
2. 建立在情感基础
上的合作是不稳定的，
不稳定的合作关系会
增加成本，不利于长期
投资；
技 术
环境
1. 条 码 、 基 于
Internet 的信息系统、
RFID、GPS、视频、
短信等先进技术开始
在物流领域应用、推
广；
2. 新模式、软技术、
物流工程技术被一些
领先的企业尝试；
3. 物流技术投资主
要来源是物流需求方，
由第三方物流公司投
资的比较少；
4. 国家正在制订物
流行业标准；
1. 越来越多的先进技
术将会在物流领域推广
应用；
2. 新的模式在探讨，
随着外资物流进入，会
带进更多新的模式；
3. 未来部分物流公司
会考虑在物流工程技术
上面投入；
4. 物流技术方面的投
入对于物流企业的发展
影响越来越大；
5. 物流行业标准将逐
步增多，将提高行业门
槛；
1. 信息化基础比较
好的公司可以更好运
用物流新技术和模式，
从而会有更多的发展
空间；
2. 物流技术投资增
大和更新速度加快，
有更多的企业选择物
流外包；
3. 物流操作的规范
化和标准化有助于改
善大中型物流企业的
经营环境；
1. 技术投资能力比
较弱，影响长期保持优
势；
2. 部分物流公司在
工程技术方面已经有
比较大的投入，公司处
于相对落后地位；
竞 争
者
1. 国有大型物流企
业有比较好的业务基
础和资产基础，同时
在不断进行改革，显
示出越来越强的活力
和竞争能力；
2. 国内实力突出的
第三方物流公司较少，
主要包括宝供、南方、
新科安达、捷利；
3. 中小型、夫妻档
仍然占据较大的市场
份额；
4. 国际巨头正在逐
1. 国内部分传统的储
运企业在单一领域基础
好、实力强、经验丰富，
随着改革的深入，将显
示出更强的竞争优势；
2. 国际巨头进入，社
会物流资源整合和行业
集中度提高的趋势将加
快；
3. 行业外进入者将逐
步减少；
4. 流通企业进行供应
链整合的趋势越来越明
显，有更多机会拿到生
1. 国外竞争对手出
于本土化战略需要，
为公司提供了与国内
外物流公司合作或合
资的潜在机会；
2. 通过第三方企业
的充分竞争，可以促
进我司自身能力的提
升，也可以促进现代
物流理念深入人心，
从而扩大第三方物流
市场份额；
3. 零担业务市场空
间比较大，如果有效
1. 家电大型连锁商
地位的提高对于以家
电业务为主的公司将
造成极大的影响；
2. 国际竞争对手加
入，将改变市场竞争格
局，给人力资源管理、
业务竞争等带来严峻
挑战；
3. 公司将会面临与
更多的国有大型物流
企业同台竞争，资源不
足的压力将逐步加大；
4. 同类型的第三方
步进入国内市场，但
在短期内不会造成较
大威胁；
5. 比较杰出的同行
都在利用资本的力量
开始进行产业资源布
局和调整，进行核心
资产的整合；
6. 地区性的业务单
一的物流供应商发展
迅速，如杭州的华商
等；
7. 行业竞争者在进
行零担业务的搜集，
通过集拼，降低了干
线运输的成本，增强
了竞争力；
8. 信息技术相对落
后（IT 运作不广）；
产厂商的物流业务；
5. 部分中小型物流企
业依靠准确的市场定位
和资本运营手段迅速抢
占部分细分市场；
6. 第三方物流逐步向
资产和资源整合型方向
发展，利用控制的核心
资源进行业务拓展；
7. 随着商品流通速度
的加快，终端配送能力
将会成为物流企业最终
的决战场；
8. 长途零担业务市场
空间很大，今后也会长
期保持稳定增长态势；
9. 加大 IT 投入；
管理，对于目前我们
的运输业务有明显的
支撑作用；
4. 尽管目前已经有
不少的地方性城市配
送企业兴起，但是此
行业总体来看属于起
步阶段，市场空间很
大；如果能够做到，
则会为公司未来的发
展奠定强有力的根基；
5. 作为公司新产品：
IT 技术输出；
物流企业的快速成长
和模式类同，使我公司
的成本优势将逐步削
弱；
5. 公司在资本运营
和资源控制方面目前
基本属于空白，主要靠
管理进行运营，对于公
司的长期发展十分不
利，等到掌握资产的企
业完成管理调整，我们
的优势将变得极不明
显；
6. 外资公司进入同
时带入 IT 技术，将公
司与竟争者在 IT 方面
的差距缩小；
客户
1. 家电：05 年保持
较大增长，06 年预计
仍 将 保 持 10% 以 上
的增长，但增长速度
将趋缓。
2. 受成本压力影响，
制冷行业已开始提高
销售价格。
3. 新型建材：05 年
建材行业销售同比增
长 25%。新型建材的
增长速度远高于建材
行业的平均水平；
4. 快速消费品：05
年快速消费品行业保
持 20%以上的增长；
1. 主要原材料价格上
涨，对家电行业增长形
成较大不利影响；
2. 随着投资的增长，
对新型建材的需求也增
长较快，新型建材市场
前景良好；
3. 预计快速消费品市
场将继续保持较高增长；
4. 更多的规模企业将
从区域布局方面考虑物
流安排，有更多的多生
产基地的企业出现；
5. 持续降低物流成本、
提升服务品质、个性化
服务是客户需求的趋势；
6. 中国为全球制造工
厂的事实估计会维持一
段比较长的时间，出口
和外贸所造成的国际物
流服务会持续增长；
1. 家电行业虽整体
增长速度渐缓，但仍
将 保 持 10% 左 右 的
增长；
2. 新型建材和快速
消费品的高速增长，
扩大了对物流的需求。
3. 企业通过调整生
产布局，物流需求趋
于复杂，给公司带来
更多机会；
4. 家电、建材和快
消品的需求会加大，
而且消费地域也扩大
到城乡，增加了物流
服务需求，同时对提
高服务质量也提出新
的要求，有利于大公
司操作；
5. 第三方物流服务
提供商的门槛越来越
高，对于进入者来说
难度越来越大；
1. 客户国际化程度
加深，对采用全球一体
化物流供应商的需求
提升；
2. 企业生产布局调
整要求有对应的在内
地建设服务中心的能
力和管理能力；
3. 家电行业充分竞
争削弱盈利能力，将对
物流成本产生挤压；
4. 目前我公司综合
运输服务能力比较弱，
同时在国际物流服务
方面还没有起步；
5. 客户对现服务商
的不满意而采用自营
模式运作、多家供应商
运作，物流一体化难度
加大；
6. 结算周期加长；
供 应
商
1. 仓储供应商主要
以当地国有企业和私
人业主为主；
2. 运输配送供应商
以小型个体企业、专
线公司和个体车主为
主；
3. 海运以船公司为
主；
4. 铁运以行包为主；
1. 未来仍然存在小型
的基础供应商，短期内
现状将维持；
2. 有更多的专线运输
公司和功能性专业公司
成为大中型物流企业的
供应商；
公司一直大量使用小
型供应商，成本较低，
而且不构成威胁；
1. 服务质量无法保
证，风险控制难度大；
2. 小型供应商的大
量使用，对于公司流动
资金产生比较大的压力
（财务现金管理难度
加大）；
3. 供应商服务意识
还停留在旧模式，较难
满足现代物流服务的
需求。
4. 资源无法固定，信
息相对失真；
5.
根据以上分析，王经理开始编制具体的相关针对策略了……
尾 声
六年的时间，安得从无到有，从有到优，就是经历着不断的发现问题、分析
问题、解决问题而成长起来的。今天，安得的总经理携全体员工欢迎大家走进安
得，为安得的发展设计一个优化的方案，争取使安得成就国内最有影响力的物流
服务品牌……
附件 1 客户类型对照表
表 27 客户对照表
客户编号 客户类型
A 客户 著名的家电品牌
B 客户 著名的家电品牌
C 客户 著名的家电品牌
D 客户 著名的家电品牌
E 客户 著名的家电品牌
F 客户 著名的饮料品牌
G 客户 著名的建材品牌
H 客户 著名的饮料品牌
I 客户 著名的机械品牌
J 客户 著名的食品品牌
K 客户 著名的家电品牌
L 公司 某家电销售公司
M 客户 著名的家电品牌
N 客户 著名的家电品牌
O 客户 著名的家电品牌
P 客户 著名的家电品牌
Q 客户 著名的建材品牌
R 客户 著名的家电品牌
S 客户 著名的食品品牌
T 客户 著名的家电品牌
U 客户 著名的饮料品牌
V 公司 著名家电连锁销售商
附件 2 分公司对照表
表 28 分公司对照表
分公司编号 特点
z 分公司 位于北方，业务综合
Y 分公司 位于华南，业务综合
W 分公司 位于华南，运输业务为主
U 分公司 位于北方，业务综合
V 分公司 位于北方，业务综合
N 分公司 位于中部，业务综合
M 分公司 位于华东，业务综合
Q 分公司 位于北方，运输业务为主
P 分公司 位于华东，业务综合
O 分公司 位于华东，业务综合
T 分公司 位于华南，业务综合
S 分公司 位于华南，运输业务为主
R 分公司 位于西部，业务综合
