项目化管理
报告人：符蓉芳
项目管理 是怎样的一门课程
？
为什么有人会错误的认为
项目管理
就是 工程 或 建筑管理
呢
？
1
、导言：打开几个
?
探讨：如何在期望的
时间
内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务一次搞定的学问。
项目管理关注：事前规划与确认；
事中执行与监控；事后验证与评价
项目管理 是怎样的一门课程
？
注：将工作、生活上的事都当做项目去执行。
探讨：如何在期望的
时间
内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务一次搞定的学问。
项目管理关注：事前规划与确认；
事中执行与监控；事后验证与评价
项目管理 是怎样的一门课程
？
注：将工作、生活上的事都当做项目去执行。
时间 成本
效率指标
正确的做事
方法
执行力
四重限制
注：不出问题就会成功
范围 质量
效果指标
做正确的事
方向
决策力
四重限制
时间 成本
效率指标
正确的做事
方向
执行力
范围 质量
效果指标
做正确的事
方向
决策力
不出问题就会成功
时间 成本
效率指标
正确的做事
方法
执行力
四重限制
注：不出问题就会成功
范围 质量
效果指标
做正确的事
方向
决策力
80/20
法则
较少因素（关键小数）
大部分问题
任何项目都会有不可性的方面，一个项目的论证一定要有可性报告和不可行性报告，然后决策！！
项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。
上世纪
80
年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（
1987
年人民日报）。
1987
年
11
月。国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程式的
“
项目法
”
管理经验。
所以，有人会认为项目管理就是工程管理，实际上这是人们的误解，工程管理只是较早引入项目管理知识而已
项目管理就是工程管理
？
项目管理的发展历程
项目管理要有
“
系统思考，统筹安排
”
的核心指导思想
故事：一渠三得
宋真宗
丁渭
三个问题：
┉
┉取土
？
┉┉运输
？
┉┉垃圾处理
？
时代越发展进步，分工越精细复杂，就越需要协调统一，综合思维也就越显得重要。不同专业之间的传统界限越来越模糊，横断学科 、交叉学科 、边缘学科层出不穷，几乎不存在与其他专业无任何联系的、完全独立的专业。这就要求人们把客观世界看作是有机联系的整体，注重运用综合思维认识事物 、现象和过程。
2
、重要理念
什么是项目？
什么是项目管理？
什么是项目化的经营管理之道？
什么是项目
工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：
一类是天天如此、不断重复，看不到结束的日子。如公交车司机开车。如每天的出纳盘点，每天的应收应付等。我们称之为：常规业务。
而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。比如；新产品开发、新闻发布会、小餐厅与大饭堂的合并等。我们称此类事务之为：
项目
对不同的事务，采用不同的管理模式
常规业务
——
稳定、统一，机器作业代替人工作业
项目的定义
美国项目管理协会（
PMI
）
Project Management Institute
项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。
项目的基本特征：
独特性、一次性、逐渐完善性
特别强调
一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项目工作本身，而是取决于做该项目的
人
的需要！
如果你更看重它的 独特性 和 一次性，它就是“项目”
如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是
“
常规业务
”
周立波：有关系就没关系；没关系就有关系。
什么是项目管理
？
美国项目管理协会（
PMI
）
Project Management Institute
项目管理：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目的要求。
西方：
以事为本，关注技术、规则，
事→人，对事不对人
“
以人为本
”
管仲讲，东方文明的基础，企业管理的轴心，是儒家思想的核心。所有的事围绕人来办。
东方：
以人为本，关注沟通、变通，
人→事，对人不对事
简单、直接
横批：看情况
经营神秘
项目管理定义的挑战
上述定义 仅仅涉及到项目管理的技术层面，现代项目管理还应包括
人性化层面
还涉及到项目管理的科学层面，将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目的要求。
项目化经营管理之道
按规则、规律办事
西方
文化核心：分
数字表达
形文化
用规章制度约束行为，管住身，让它不敢犯错（法家）
富有创造性的行为（变通）
东方
文化核心：合
文化表达
象文化
用道德文化洗涤心灵，管住心，让它不想犯错误（儒家）
项目管理
=
科学
+
艺术
横批
“
双管齐下
”
方圆之道
人生当方圆相融，随方就圆；
方是目标，圆是路径；
方是原则，圆是变通；
方是以不变应万变，圆以万变应不变；
方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊；
方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可；
立志如山是方，行道如水为圆；
不如山不能坚定，不如水不能曲达；
在方中做人做事，在圆中自在归真。
道是永恒的，但道的内容是随着时代的变化而变化。
3
、项目范围（
Scope)
管理
项目范围管理：
确保项目成功地完成项目所需的全部工作。
范围规划：制定项目范围管理计划的过程。
范围定义：制定详细的项目范围说明书。
重点：工作分解结构
WBS
范围核实：难项目产出成果能否通过验收。
范围控制：控制项目范围的变更。
工作分解结构
(WBS
，
Work breakdown stucture)
西方寓言：你能吃得了一头大象吗？
回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。
工作分解结构：将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动。
工作分解结构：每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明
WBS
的表达方式
WBS
是常用的形式表达。
树状的层次结构图（如图
3-1
所示）
锯齿状的列表形式（如图
3-2
所示）
矩阵式图表（如图
3-3
所示）
图
3-1
树状的层次结构图
图
3-2
锯齿状的列表形式
写项目管理书
1.
准备建议书
考察竞争情况
.
会计市场潜力
.
确定出版商
2.
做研究
.
文献综述
.
采访专家
.
采访项目经理
3.
写文字内容
.
写第一稿
.
修改
.
交给出版商
.
批准编辑好的稿子
4.
开发说明图表
.
草稿
.
终稿
.
待印刷的复印件
5.
索引
.
列出词汇表
.
主控文档
.
生成
图
3-3
矩阵式图表
WBS
分解的几种思路
基于“职能部门”进行分解
基于“交付成果”进行分解
基于“时间阶段”进行分解
WBS
解决该干什么，不该干什么，确定项目范围，反映系统思考
4.
项目进度管理
项目进度管理：
为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。
活动定义：
确定产生项目可交付成果的活动。
活动时间的估算：
估算完成各计划活动的时间。
活动排序：
确定各计划活动之间的依赖关系。
重点介绍：优先顺序图法（
PDM)
制订进度计划介绍：
关键路径法（
CPM)
）
控制进度拖后的办法
时间管理四象限
优先顺序图法
PDM(
单代号网络图
)
用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线，将活动连接起来的一种网络图。
WBS
解决该干什么，不该干什么，确定项目范围，反映系统思考。
PDM
解决先干什么后干什么，确定项目活动顺序，反映了统筹安排。
已识别的 活动 和时间估算
:
炖鸡
: 120
分钟
(A
启动
20
分钟
, E
炖鸡
100
分钟
);
电脑杀毒
: 60
分钟
(B
启动
10
分钟
, F
杀毒
50
分钟
);
C
手动洗衣
: 30
分钟
; D
拖地
: 15
分钟
.
要求
:
对活动进行排序
,
并制作优先顺序图
PDM.
“
家务项目
”
开始
A
炖鸡启动
B
电脑杀毒启动
C
手动洗衣
E
炖鸡
F
电脑杀毒
结束
D
拖地
逻辑？
20
分钟
逻辑？
硬逻辑
10
分钟
30
分钟
15
分钟
硬逻辑
软逻辑
50
分钟
100
分钟
硬逻辑：表示一前一后的客观关系，必须不可颠倒。软逻辑：表示顺序可颠倒互换，主观愿望安排。调整逻辑可以灵活应对各冲突发与变革。
备注
: E, F
称为消逝活动
,
又称非工作时间任务
.
1
、 养成排序的习惯
;
2
、 充分利用消逝活动
,
并列多做事情
.
如何快速提高时间效率
?
一定学会创造
“
消逝活动
”
，比如自己
3
件很重要的事
领手可以通过
“
授权
”“
分包
”
等形式创造
“
消逝活动
”
利用
”
家务项目的数据
,
持续计算
:
◆计算项目路径
导出
:
关键路径
CP
（
Criaical path)
◆介绍
:
关键路径法
CPM
（
Criaical path method)
关键路径法
CPM
（
Criaical path method)
确定项目持续时间最短的一种网络分析技术
最长路径决定了项目的最短工期
—
关键路径
确保这第路线不延长
确保工期
想办法缩短这条线
◆
路径
:
连接开始
—
活动
—
结束的连线
.
◆路径时间
:
把某条路径上所有活动的时间加和
.
◆关键路径
:
网络图上所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径
.
这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上最短时间
.
◆关键路径的标识
:
通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示
.
关键路径法
CPM
1.
关键路径法：压缩关键路径的时间。
2.
赶工
:
通过追加资源来追赶进度。
只能对关键路径上的活动赶工。
赶工的结果往往是造成成本超标。
3.
快速跟进
:
把串联的工作改为并联进行
4.
减少工作内容或工作项目
;
但不能影响项目的主要功能和总体目标
.
5
外包
:
工作外包
,
但责任不包外
.
.
进度拖后的控制办法
时间管理四象限
将主要精力放在不同象限的结局
1
事业有成
2
疲于奔命
3
劳而无功
4
碌碌无为
知止
_
定
_
静
_
安
_
虑
_
得
领导应该重点做的七件事
:
（
1
）定方向（
2
）用干部（
3
）勤学习（
4
）分关系
（
5
）建制度（
6
）塑文化（
7
）强体魄
领导为何又忙又累
,
反而不出业绩
?
原因是接受了反授权，明明是下层的事，上级去做，这叫
“
不务正业
”
。解决方案： （
1
）倡导思考，第一，告诉员工碰到问题，养成自我思考的习惯；第二，在思考的基础上提出多方案并阐明自己的观点和理由；第三，重要请示，要带着问题多方案和自己的建议去请示。这三步请示形成制度。
（
2
）方案：引导思考，反
“
反授权
”
-
授权
（
3
）方案：逼迫思考，
“
反授权
”
秘密就是逃避责任。
项目质量管理
:
确保项目完成 质量要求 所进行的管理
.
质量规划
:
要求
?
如何达到
?
质量保证
:
对产生质量的每个过程进行保障
.
质量控制
:
监控项目的具体结果是否合乎要求，并找出消除不合格结果的方法。
第
5
章 项目质量管理
调查表
:
记录、收集数据的一种好形式，其格式是多种多样。
排列图 找出关键的少数（主要矛盾）
因果图 对关键少数不合格的因素进行分析
对策表 对不合格现象原因，提出整改措施，纠正就是治标；纠正措施就是治本。
控制图 让关键指标处在受控状态。
流程图 提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题，据此制订处理问题的办法。流程图的常用符号表示。
项目成本管理：
确保项目在预算内完成各项目标。
资源规划：什么？多少？怎样获取？
成本估算：估算完成项目所需资源的总费用。
成本预算：确定每一个活动的成本基准。
成本控制：控制项目预算的变更。
介绍：净值法
EVM
第六章项目成本管理
净值法
EVM
一种将进度（业绩）和成本（代价）结合起来监控项目绩效的方法。
何谓：净值法（
EVM
）
是绩效考核法，不是财务考核法，作用是随时监控工作量与成本的关系
计划价值（
PV
：
planned value)
截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。即：计划工作量的预算值。（计划工作量准备花多少钱）
实际杨本（
AC
：
actual cost)
截止到某个时点，实际已经花多少钱。
即：所完成工作的实际支出成本。（实际花了多少钱）
挣得价值（
EV
：
earned value)
截止到某个时点，实际已经完成的工作挣得了多少预算。
即：实际完成工作量的预算值。（实际工作量应该花多少）
净值法的三个重要概念：
7
．
1
何谓项目干系人？
7
．
2
如何管理干系人？
7
．
3
如何管理不同需求种类的干系人？
7
．
4
如何管理不同需求立场的干系人？
7
．
5
如何管理不同态度和影响力的干系人？
第七章 项目干系人管理
7
．
1
何谓项目干系人？
7
．
2
如何管理干系人？
7
．
3
如何管理不同需求种类的干系人？
7
．
4
如何管理不同需求立场的干系人？
7
．
5
如何管理不同态度和影响力的干系人？
第七章 项目干系人管理
项目干系人，就是与项目有关系的人。
主要指以下两种人
—
自身利益深受项目成败影响的个人或组织；
—
由于掌握资源，能够对项目或项目的结果施加影响的个人和组织。
7
．
1
何谓“项目干系人”？
7
．
2
如何管理干系人？
●
分清楚谁是我们的朋友
谁是我们的敌人，这是
革命成功的首要问题。
团结一切
可以团结
的力量。
马斯洛五个
需求层次
市场营销
马斯洛：
5
个需求层次
神
自我超越
兽
精神（贵
—
名）
物质（富
—
利）
7
．
3
如何管理不同需求种类的干系人？
政府支持你不一定成功！
政府不支持一定不成功！
项目干系人的利益是相互冲突的。
如：房地产开发项目的老板比较关注利润，业主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价格，当时政府希望收取尽可能多的税款；环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；而搬迁户希望得到尽可能多的赔付；项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职。
项目干系人的需求具有冲突性
面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡，尽可能的使主要干系人满意
。
项目管理不可能是所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说项目管理是一种残缺的
美。
项目干系人需求的权衡
借助天使，让魔鬼闭嘴。
7
．
4
如何管理不同需求立场的干系人？
项目顺利前进的方向
坚决反对
较积极
参与
无所谓
不积极
支持反对
中间力量
7
．
5
如何管理不同态度和影响力的干系人？
团结一切可以团结的力量
8
．
1
职能型 组织
8
．
2
项目型 组织
8
．
3
矩阵型 组织
8
．
4
项目经理与职能经理角色的比较
8
．
5
项目经理的培养
第
8
章项目组织与项目经理
这是一种比较传统的组织模式。组织内部按职能，专业划分成若干部门，项目只有按职能划分成若干个子项目分配到各个职能部门中，依靠各职能部门相互配合完成。
8
．
1
职能型 组织结构
8
．
2
项目型 组织结构
为了完成一个项目，单独成立一个部门，项目经理对项目有完全的控制权力。
8
．
3
矩阵型 组织
充分利用职能式组织和项目式，组织的优点：同时尽量避免它们的缺点而形成一种组织模式。
项目经理 与 职能经理
8
．
4
项目经理与职能经理角色的比较
8
．
5
项目经理的培养
项目管理
再实践
项目管理
再培训
项目经理
大学教育
3-5
年
项目实践
项目助理
经理
高级项目
管理再实践
高级再培训
大型案例研究
项目包管理
高级项目
经理
CPO
首席
项目官
9
．
1
探讨：当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜
？
9
．
2
从周易思想谈如何在
PK
中
获胜
第
9
章
“
势
”
在必得
“
龟兔赛跑”的“现代版”
靠体力和毅力，还是靠智力和外力？
当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。
日月星辰
，风云水火，万物万象皆可为兵。
敌
进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。
9
．
1
探讨：当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜？
得其时 时间
当其位 平台、空间
人和谐 人际关系
9
．
2
从周易思想谈如何在
PK
中获胜
10
．
1
沟通简易
模型
10
．
2
沟通实现
方式
10
．
3
增进沟通
效果
10
．
4
沟通冲突处理
第
10
章项目沟通管理
10
．
1
沟通简易模型
传递者
欲表意图
编码
传递信息
干扰
信道
接收信息
解码
接收者
感知信息
传递反馈
接受反馈
10
．
2
沟通实现方式
10
．
3
．
1
提高沟通的技巧
10
．
3
．
2
有效沟通
的
忠告
10
．
3
增进沟通效果
1
．赞美对方这个世界上的人，几乎没有不吃表扬的，学会赞美，将使你在沟通中一帆风顺。不要怕人说拍马屁，只要表扬的内容属实就没问题。领导与工人一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。
2
．移情入景，既设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，就是为了表达一个信息；死马尚值千金，何况活马？赵高于秦庭指鹿为马，给人的信是：我的意志不可违。
3
．轻松幽默 幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。
一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。于是，她以全票当选。
幽默可能创造奇迹。
4
．袒胸露怀双黍不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，诚恳待人。如：敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。
5
．求同存异 又称最大公约战术。人们只要找到共同点，就能解决冲突。比如：两口子吵架，一句“为了孩子”相拥各解；两价目员工争执不休，一句“都是为了工作”握手言和。
6
．深入浅出 能够用通俗的语言阐明一个很复杂深奥道理是一种本事，是真正的高手。股神巴菲特在总结自己成功经验时说：在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧时贪婪。柳传志把组织的功能比作：瞎子背瘸子
10
．
3
．
1
提高沟通的技巧
1
．充分认识并理解项目关系之间的差异，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通
2
．把要主项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。
3
．项目工作的参与者应该受过一定的项目管理教育
4
．如果沟通中出现问题，要首先从自己方面找原因
5
．注重信息反馈
6
．我们
+
你们
=
咱们（人与人的许式冲突裨上是系统之争）
7
．有效沟通，要有利他心。如果实在找不出一点对实施者的好处，就要不派他去做。
8
．有效沟通，要有喜悦心，最忌讳的就是一脸死相，永远不要做气氛和情绪的污染者，永远不要破场的事。
9
．有效沟通，要有随意心，亚心为恶，只要处在亚心状态，就可能恶语伤人。所以，心态不好时，应马上调整。
10
．有效沟通，要有同理心，认同别人，更容易肯定自己。
11
．有效沟通要有包容心，包容别人就要善待自己。
12
．有效沟通，要把注意力放在结果上，而不情绪上，会沟通的人用行为控制情绪，会不沟通的人用情绪控制行为。
13
．一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度，一个不愿意为别人鼓掌喝彩的人便已经是痴呆的开始。
10
．
3
．
2
对有效沟通的几点忠告
10
．
4
解决冲突的二维模型图
双赢
双输
11
．
1
辩证地看待风险
11
．
2
风险识别
11
．
3
风险评估
11
．
4
风险应对
第
11
章 项目风险管理
11
．
1
辩证地看待风险
风险（危机）
=
危险
+
机会
祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。
-
道德经
58
篇
过程
跟踪分析法：这是识别风险最简单也最衫的方法，召开一个全体杨员会议，把项目的商务模式和运行流程图画出来，让大家跟踪流程的每一个环节，展开充分讨论，看什么地方可能发生风险，发生什么样的风险
。
头脑
风暴法：采取地毯式排雷方法，按照风险的性质，从自然风险、政治风险、法律风险、市场风险、技术风险、管理风险等领域依次讨论一番
。
文件
审查：对与项目有关的文件进行审查
。
核对
表分析：可根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息着手制定核对表
。
假设
分析：是检验 假设是否成立的一种技术
。
访谈
：通过访问有经验的项目参与者、利害关系者或某项问题的专家，可以识别风险
。
德尔菲
技术：风险专家以匿名方式参与风险识别活动。问卷答案交回并汇总后，随即在专家中传阅，请他们进一步修改意见，多轮之后，专家就会对风险基本形成一致意见。
11
．
2
风险识别
1
．概率影响评定矩阵（定性）
2
．风险综合评估法（定量）
3
．盈亏平衡点分析（定量）
4
．蒙特卡洛模拟法（定量）
5
．三点估算法（定量）
6
．期望货币值法（定量）
7
．决策树法（定量）
11
．
3
风险评估
1
．
概率
/
影响 评定矩阵
(
威胁）
低风险
中风险
高风险
风险是一种综合现象，为了更有效地进行对比和沟通，我们需要设立多指标的综合风险值，在下图“级差量化表”中，我们取了风险量化的三个最重要的指标。
风险发生概率（
P
）
根据概率大小分为
10
个等级，概率越高等级越高
风险危害程序（
S
）
根据造成损失大小为
10
个等级，损害越大等级越高
风险可检测性（
D)
根据验测能力分为
10
个等级，可检测性越弱等级越高
2
．风险综合评估法
风险的级差量化表
将一个风险所获得的三个指标相乘，就可以求出它的综合风险值。
对比一下上述风险综合值，也许你会惊奇地发现，一些我们习惯认为的重大风险并不如我们想象得那样严重。如：非典的风险小于普通的流感；坐飞机远比开车更安全。
这充分说明：使用单一指标去描述和对比风险，很容易造成错觉。
3.
盈亏平衡点分析
盈亏平衡点分析
1
．价格盈亏平衡点，即在计划产量基础上，单位售价的底线；
2
．产量盈亏平衡点，即在计划价格基础上，产品生产量的底经值；
3
．固定成本盈亏平衡点，即在上述计划产量和价格基础上，固定成本的上限量。
4.
蒙特卡罗模拟法
利用从可能成本和持续时间的概率分布随机选取取的数据，计算或
多次重复
计算项目
费用
或
项目进度
，以便计算出
项目总费
用或完成日期的可能分布的一种技术。
5.
三点估算
三点估算是在确定三种估算的基础上做出的。
A
最乐观
B
最可能
C
最悲观
公式：（
A+4B+C
）
/6
标准差：（
C-A
）
/6
6
．期望货币值分析
单位：万
7.
决策树分析
11
．
4
风险应对
分散风险
型
转移风险
型
降低风险
型
缓解风险
型
承受风险
型
分散风险型
1.
分散风险型 分散压力可以在空间上实施，如：把一个大风险分解后各个击破。也可以在时间上实施，如：把一个集中的危机分阶段化解，使风险的一次性冲击力得以降低。
2.
转移风险型 例如，当你无法完成任务时，可将部分订单包给其他承包商完成。
3.
降低风险型 主要思路是通过其他额外措施来弥补风险损失。例如，产品外销不畅转为内销。既然风险的损失已经不可避免，就想尽一切办法，能捞回多少算多少。
4.
缓解风险型 主要思路是采取缓冲手段为解决问题争取和条件。例如，当公司与客户发生冲突的时候，不要激化矛盾，而应当安抚客户，以免扩大事态，为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛。
5.
承受风险型 这是没有办法的办法，既然风险没法应对，只能硬着头皮顶过去。
6.
限制风险型 把必然降临的损失限制在局部范围，避免造成全局溃烂。
第
12
章 项目生命期管理
项目
是一次性的任务，因而它是有起点和终点的，项目通常都会经办启动、计划、执行与
监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起
称为
项目生命期
。
项目启动阶段的工作
需求分析：识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。
提出方案：提出多种解决方案（手段）。
方案论证：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析。
方案选择：从众多满足需求的方案中选择最佳方案。
发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。
启动仪式。如誓师大会、开幕式等。
思维决定行为
纵向：因为
——
所以
现象
——
方案
横向：问题
-
多方案
-
认证
-
选优
蛮干
科学
项目计划阶段的工作
项目计划期间 要回答以下基本问题
应该做什么？不应该做什么？
先做什么，后做什么，何时做？何时停？
动用多资源去做？
做到什么程度？怎样验收？
如何组织？派谁去做？
所需要的资源怎样获得？
有哪些风险，如何应对？
有哪些干系人？信息如何沟通？
整体如何运作协调？
事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人
出发！！
项目执行过程中应该做的工作
项目团队组建：取得完成项目所需的人力资源。
实施质量保证：通过实施质量计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。
实施招标投标：发送招标文件、选定承约商。
项目团队建设：改善团队成员胜任岗位能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。
信息发布：向项目利害关系者及时提供信息。
客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。
按计划实施其他各项活动。
有秩序的组织完成使命的人员撤离。
为项目收尾做准备。
项目监控过程中应该做的工作
范围控制：控制项目范围变更。
进度控制：控制项目进度变更。
费用控制：控制项目预算变更。
质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达到标的原因。
项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈、解决问题并协调变化，以增强项目执行效果
绩效报告收发监控：收集与分发绩效信息。
项目监控过程中应该做的工作
7.
利害关系人管理：管理与项目利害关系人之间的沟通，满足其要求并解决问题。
8.
风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。
9.
合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目 外部买方之间的合同关系。
10.
整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来的有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。
项目收尾阶段的主要工作
范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。
合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未尽事宜
行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。
人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能得到项目组织为每个人书写的项目绩效评估书。
筹备庆功会：要以令人鼓舞的振奋的方式结束项目。
项目后评价
项目后评价：
项目
后评价是相对于项目前评估（即：项目认证）而言，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。
项目评价的目的：
-
评估项目绩交，以确定项目是否达到预期收益；
-
对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。
项目后评价报告的内容
项目背景：包括项目目的与目标、项目建设内容、项目工期、项目资金来源、项目后评价。
项目实施过程评价：应简单说明项目实施的基本特点，对照可行性评估找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响，有时还要就变化所引起的对有关政策可能产生的影响进行分析。
效果评价：应分析项目所能达到和实现的实际结果，根据项目运营和未来发展以及可以实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。
结论和建议。
謝
謝！
