第四章 台灣企業國際化之規劃 第一節 台灣企業國際化之規劃 本章將針對台灣企業在國際化或全球化時，企業主在實際經營應注意的事項做整理。因企業國際化過程中要注意的層面很廣，本研究僅就企業經營的實務面應有的觀念做整理研究，詳細的學術理論暫不在此次的研究範圍內探討。 為使台灣企業在國際化的過程中能有明確的思考依據，本研究將企治政業外擴需考量的重點，步驟化如下 : 大立 階段壹、 檢視企業自身之核心能力 企業有了國際化動機之後，企業主就應該審慎思考企業本身的核心能力並詳細檢視自身是否擁有卓越的技術？專利是否具有競爭優勢？資金的來源是否充足？有無可複製的管理模式？國際化之後，上述的能av力是否可以和國內外的競爭者相抗衡？ …等關鍵因素。在思考這些前il nCUh 提的同時，也必須找出哪一項是企業本身ie真正具有的長期核心競爭力。nhgc若檢視的結果是無法與競爭者相抗衡或僅具短期競爭優勢，那企業主應放慢國際化的想法，先積極於企業內部做能力的再造，直至核心競爭力建立後再進行國際化的作為。台灣的中小企業通常都會具有某一技術專長，企業主則將其視為競爭優勢，但卻常忽略檢視其競爭優勢是長期或短期的，亦或是需結合公司內其他的優勢，來形成對手的競爭障礙。有時中小企業主也會盲目的跟著國際化或多角化，也因為沒有對企業本身的核心競爭力做深入探討，所以常常在競爭的過程中，因部份能力不足而陷入進退為谷的窘境。另外，企業在思考競爭力的同時，也必需把團隊成員的個人能力、向心力和組織的能力列入評估的要項，而不能只檢視企業主的個人能力。 40 ‧國ersity‧學noitaN
本研究把企業核心競爭力的評估要素定義為以下八項 : 1. 經營團隊的決策品質與速度 2. 建立核心技術與創新應用的能力 3. 人力資源的培養與有效的運用 4. 營運流程規劃與運用電腦整合流程的能力 5. 經營團隊對願景及企業文化的認同度 6. 經營團隊對目標管理的有效性 7. 客戶對公司提供的產品滿意度與忠誠度的多寡 8. 經營團隊是否有不斷「追求卓越」的強烈企圖心 治政 其中人才與電腦流程整合的能力是競爭力的關鍵，有好的人才企業大立才能有好的執行力，有好的流程整合才能具體實現企業目標。當然，經營團隊不斷保有「追求卓越」的強烈企圖心，更是企業永續經營的原動力。 階段貳、 擬定與企業核心能力相符合之國際化策略 av 在明確了解核心競爭力後就必須有策略的選定，而在競爭激烈的現il nCUh 在策略的定義也不同於以往。過去，企業ie主會把分析解決問題的方法當nhgc成是一種策略，但是現在的策略不單是解決問題的方法，也不單純是一個點子，那策略是甚麼呢?大多數的台灣企業對公司的未來是有認真思考的，但大多把思考重點放在單純的商業競爭、技術的研發與財務的規劃上，很少企業主會思考公司未來3~5年要長成什麼樣子。大部份的企業主很難面對這樣的問題而提出具體的成長策略，因為這樣的思考會衍生很多無法解決的問題和困難。其實，策略不過就是找出這些無法解決的問題和其解決的方法。一旦企業主決定了未來的方向和目標，並將欲達到目標的做法轉化成可執行的策略後，企業主就可將執行的任務往下傳遞，轉而思考另一個讓公司永續經營的競爭策略(策略和營運的連結如圖4-1所示)，策略的擬定有以下幾個步驟: 41 ‧國ersity‧學noitaN
一、 描述企業的發展策略 企業主首先要能描述目前公司所從事的事業是什麼？為什麼我們會在此行業？未來3~5年希望公司呈現怎樣的風貌 ? 二、 描述企業現有的狀態 （一）目前在業務上有那些關鍵性的議題，在波特的五項競爭作用力下，公司呈現怎樣的風貌？在SWOT 的分析架構下公司的資治政源是否具競爭優勢？ 大立 （二）我們怎樣面對競爭最好？我們以那些客戶或市場為目標？我們提供給客戶的價值是什麼？公司那些關鍵的流程具市場競爭優勢？實現這些優勢需要那些資源？公司需建置什麼樣的團隊來執行這些策略？ 三、 描述公司未來要呈現的風貌 av il nCUh 明確的描述公司未來的風貌和定位ie，要做到未來3~5年的風貌我nhgc們要做哪些事？會面臨多少競爭？需要多少技術和財務資源？經營團隊需具備什麼能力？ 四、 把策略轉化為可執行的營運流程 企業主制定策略後必須有一套方法來讓策略執行，且在執行過後更要有評估衡量的指標，其中的重點是: （一）用策略地圖當工具把策略和目標做有效的連結 42 ‧國ersity‧學noitaN
（二）設計能和目標達成率連結的績效評估機置 （三）制定執行計畫和預想執行中可能的困難和所需的 成本及資源 （四）設計銷售計畫和制定銷售流程與流程改善機制 五、 檢視目標達成率及修正執行計畫 設計評估每月、每季的目標，並檢視執行中的計畫，其優缺點為何 ? 領導人應就市場面、產品面和管理面等三個構面分別找出問題、確認問題、分析問題、找出原因和解決方法、然後再執行、治政再評估。 大立 av il nCUh i enhgc 43 ‧國ersity‧學noitaN
發展策略 階段1 定義使命、願景和價值 進行策略性分析 制定策略 階段5 策略計劃 績效指標 測試和調整策略 轉化策略 策略地圖 階段2 進行獲利性分析 定義策略目標和主題 平衡計分卡 進行策略的關聯性分析 選擇評量指標和標的 策略性支出 檢討新出現的策略 選擇策略方案 治政 大立 結果 階段4 營運計劃 規劃經營活動 監控和學習 階段3 儀表板 改善關鍵流程 舉行策略檢討會議 預算擬定銷售計畫 舉行營運檢討會議 規劃資源產能 預估損益表 編制預算 績效指標 a結果 v il nCUh i enhgc執行流程和方案 圖4-1 策略連結營運資料來源：哈佛商業個案 [January 2008] 好的策略需要好的執行力(此部份後面章節會詳述) ，企業主在了解上述觀念重點後，就要積極思考企業的國際化目標是要做直接外銷？透過國外合作廠商做間接(他人背負法)外銷？生產的外移或是行銷的國際化。決定哪一種國際化策略是公司要全力投入的重點，因為組織的資源有限，所以企業主必須針對選定的策略重點審慎地集中運用各種有限的資源。在制定國際化策略的同時，企業主也要能明確指出哪些方向44 ‧國ersity‧學noitaN
是企業本身不宜於現階段投入的。而不可在企業獲得初步成功的同時，快速地擴充生產規模。為了快速提升業務範疇而盲目的多角化，進而因組織資源未能有效地運用而導致失敗。另外，企業如何在所處的競爭環境中選擇與創造企業未來的生存及發展空間？及如何與本國政府和選定的地主國政府維持平衡且互利的關係？這些都是企業主要積極思考的國際化策略重點。 階段參、 選擇進入國家及進入的策略 制定國際化策略後，接下來要考慮的要素就是進入國家的選定。在治政思考進入國家時，首先要考慮以下幾個因素: 大立 一、 地主國之市場因素 企業在選定國際化的目標市場時，應檢視幾個關鍵性的問題。（１）目標國是否有足夠的市場規模？（２）有多少競爭對手在分食市場 ? （３）此市場多久後可能飽和？（４）企業本身具有的產av品優勢是否可以在目標國複製？（５）如何在地主國建置經營團il nCUh 隊？（６）目標市場的商情資料如ie何取得？ …等問題企業主都nhgc應有明確的答案。在台灣，電腦相關產業可經由資策會資訊市場情報中心，取得非常詳細的分析報告；其他產業也可向經濟部工業局、國貿局或外貿協會索取相關資料，台灣企業一定要善用政府的資源。現在的企業競爭是群體性的競爭而不再是單打獨鬥的時代。以越南為例，參考資料如附錄一。 二、 地主國之環境因素 目標國的文化環境和母國文化環境的差異有多少？價值觀的認定標準為何？目標國政府和母國政府的對應關係？(此部份台商45 ‧國ersity‧學noitaN
要尤其注意)。此外，企業主一定要考慮與所經營產業有關的基礎建設。除了從「硬體基礎建設」的角度來考慮外，更要思考「軟體基礎建設」。舉凡與人才取得有關的當地教育、政府政策的誠信度、整體產業結構的同質性、物流體系的完整度與方便性、電腦網路的普及率、有無提供稅賦的優惠獎勵和保護外來企業的措施、企業要在當地取得優秀人員、設立工廠或分公司時、當地政府是否會提供必要的協助、未來5到10年各項成本的年增率…等軟體方面的相關基礎建設與軟體基礎建設都要同步且有系統的分析比較。在國際化的過程中，軟體的基礎建設比硬體的基礎建設是更為重要的。 治政三、 地主國之生產因素 大立 工廠外移很重要的考慮重點是生產成本的降低，所以目標國的人力成本、原物料的取得、運輸、通訊、港埠設施、海關配合度和電腦化程度、穩定的電力來源(大陸和東南亞國家目前都無法保證穩定的供電，投資廠商需自備發電機，此部份的發電成本也要計入 )、基層員工和技術人員訓練及流動…等成本及未來幾年上述基礎建設的成本年增率等因素均要考量。 av il nCUh 四、 母國的因素 ienhgc 企業母國的市場大小、競爭的狀況，都會影響企業進入它國的策略。以美國為例，該國的企業因國內市場夠大，所以大多先以發展國內市場為主，再逐步複製經營模式到它國；台灣的企業因母國市場太小，所以自然會以全球為目標市場。另外，母國對外匯的管制也會影響企業對外投資的行動。倘若母國也提供對外投資獎勵措施，則企業國際化的腳步將會更快。目前，台灣政府對台商赴大陸的投資上限，便是明顯地限制台資企業國際化深度的案例。 46 ‧國ersity‧學noitaN
五、 產品競爭力的因素 企業所生產的產品與競爭對手的產品的「使用價值」差異愈大，被不同區域使用者接受的程度就愈大，國際化的機會自然就愈大。若此產品的售後服務必要性很低，也會使產品國際化的速度加快。因為企業不需另設維修據點來負擔相關的售後服務，所以企業在思考產品國際化時，對目標國使用者的「產品價值」認定標準，要有深入的研究才行。 六、 可投入資源的因素 治政企業的資源愈多，在選擇國際化的進入策略就愈多，也愈有機會大立和地主國競爭者打持久戰。此外，企業主的國際化企圖心也會影響組織內資源的分配。所以在資源的分配上，企業主應扮演以企業目標為前提的資源整合和分配之角色。切勿在國際化初期便以利潤中心的思維來放任組織在企業內競爭。 七、 政治及法律考量的因素 av接下來，就是有關政治和法律因素的考量。通常企業首先要考慮il nCUh 的是地主國的政治穩定度和誠信度ie，再來是要了解相關的勞工聘nhgc用和解聘的法令，有無強制設置工會的規定、工會是理性的運作、亦或是具政治性且非理性的運作、整個產業聚落是不是跟企業經營產業相關、內外銷權限的規定…等，這些都是企業進行國際化在選定進入國家時，必須考量的要素。一般台灣的中小企業，在國際化初期，都是先派業務人員至目標國接洽生意，等到遇到問題後再依問題所需尋求協助。這樣的做法，常使勤奮的中小企業因不熟悉地主國法令而在競爭過程中陷入進退維谷的窘境。甚至把辛苦經營的獲利，在一次的誤觸地主國法令後，因賠償地主國相關人或單位而陷入經營絕境的也大有人在。因此，企業在國際化時一定要先研究目標國的相關法令，才能有效避險。歐美國家47 ‧國ersity‧學noitaN
在進行國際化時，都是先派法務人員至目標國進行相關的法令研究，待通盤了解後才進行業務活動。但是，台灣的中小企業並沒有這樣的資源，通常都是先派業務人員至目標國，邊接生意邊解決碰到的問題，所以利用政府相關單位的法律資源，是台灣的中小企業要善加運用的。 階段肆、 不同功能別組織國際性據點之選定 在本研究，我們先分別以台灣的中小企業要將營運分部國際化與區域總部的選定、工廠外移國際化和設立國際化研發中心的三個構面來加治政以說明應考慮的重點: 大立 一、 營運分部國際化和區域營運總部的設立 台灣的製造業現已在全球化的供應鏈上做到了世界第一，但是在行銷能力的建置上就稍嫌不足。事實上，行銷是非常需要當地化的，企業外銷到了適當的市場規模時，企業主就不得不在目標市av場就近設置行銷據點。 il nCUh i enhgc當企業擁有許多行銷據點時，就會需要一個區域性的行銷總部。所以，如何選擇區域總部，將會變成是一個思考重點。設立的時機與規模的大小？是完整的功能組織？還是部份的功能組織？若企業是上市上櫃公司，更要從法人及股東的角度思考並確定企業國際化相關的動機因素，進而決定是設連絡處？分公司？子公司或合資公司？這裡面考慮的重點還必須與公司未來的營運目標和利益掛勾並結合電腦資源、人力資源和財務資源一起考量建置的綜效。 在決定設置國際化據點的時候，企業主有時會不知如何選擇據點，48 ‧國ersity‧學noitaN
較低風險的做法是跟著國內外大企業走。國內外大企業在設立據點時，多已事先詳細評估過外擴據點的合適性。所以，晚進的台灣企業就可以參考國內外大企業的思維，利用已形成的產業聚落來加速自己的據點佈建。在一個產業裡面，產業聚落和風險的規避是非常重要的。所以善用產業工會和政府對外相關單位的資源也是台灣企業國際化重要的作為。 設置國際化據點的另一個考量重點是經營團隊的建立，現行的國際管理風潮都講究在地主國找當地人才做當地化的管理。這樣的思維是適合歐美成熟企業的，對於剛要進入國際市場的台灣廠商是不恰當的。台灣的企業主應該以漸進的方式先選定據點，然後治政從台灣派一組了解公司文化的經營團隊在選定的據點先了解並大立分析市場、找出與當地的文化價值觀差異、研究當地法令、制定合乎當地法令的聘顧合約和財務稅務的申報機置。這個部份是台灣企業在國際化時不可省略的動作，更不可以為省錢而找當地人合作鑽法律的漏洞。做完上述動作後，就是引進當地的人才放到各功能單位，由熟悉公司文化的人員來帶領並傳承文化和管理機置，然後再視引進人員的貢獻和成熟度逐步授權。決不可一開始就以外國人可以充分信任，完全放手的方式任其發展，因為不同av文化的人員其管理模式是非常不同的，不了解公司文化的人是很il nCUh 難和總部同步的。當一個據點有好ie的成效時再複製這樣的機置到nhgc地主國其他據點，若台灣企業以此種方式進行國際化就不容易有重大的錯誤發生。 二、 設立國際化研發中心 在外擴全球研發中心時，首先要考慮的是地主國的技術人才是否容易取得。技術人員是會有群聚效應的，他們是一種腦力的產業聚落。以半導體、IC 設計的人才而言，大多集中在美國矽谷；軟體研發人才則是在西雅圖居多；通信的人才就以聖地牙哥為主，這些都是美國研發中心的腦力聚落。若企業外擴的研發中心是以49 ‧國ersity‧學noitaN
工業設計和創新為主，則歐洲的巴黎、羅馬…等都是不錯的創新腦力產業聚落，這些都是非常值得企業主思考的研發中心地點。所以在外擴研發中心時，企業應思考本身需要那種腦力的產業聚落，再從所需人才的聚落去外擴全球研發中心，成效自然水到渠成。 三、 工廠外移國際化 製造業的國際化有很多因素是需要考量的，台灣企業工廠外移通常都會先單純的考量低成本的勞力或者土地。其實，這些並非主要的關鍵因素。其理由很簡單，除了中國大陸以外，東南亞國家治政也多能提供類似的條件。所以企業要考量的應該是與公司策略目大立標一致的國際化相關動機因素，而不單單只是勞力與土地成本。除此之外，還要考慮當地物流體系的完整性與海關的方便性、工程師或者基層員工的來源及品質、附近是否有相關的產業聚落、電腦相關的基礎建設…等。都是主要的思考關鍵因素。當然，政府的獎勵措施、政治的穩定度及未來5到10年的成本變動等因素都應納入考量範圍。再來就是相關產業群聚的成熟度，也是很重要的選擇因素。參考案例請參閱附錄二。 av il nCUh i enhgc階段伍、 國際經營團隊能力的建立與企業主心態的改變 企業的國際化不僅是經營業務的國際化，更是一種團隊的心態的國際化。企業主在國際化之前，先要帶領經營團隊做心態及觀念的改變。這樣的改變是為了整合不同文化、不同價值觀而做準備。台灣的企業主必須先拋棄做皇帝的心態，及改變在台灣經營企業的舊有習慣。不能期待外國的員工像本國員工一樣，24小時待命來滿足企業主的個人需求。而是要改以建立制度、尊重多元文化、尊重不同種族價值觀的差異性，來設計新的營運組織和管理流程。 50 ‧國ersity‧學noitaN
國際化後的組織設計與國際經營團隊能力的建立需與企業的經營策略緊密的連結，策略是否能有效執行與組織結構和團隊能力間的搭配呼應有絕對的關係，不同的策略需有不同的組織和能力來支援。對跨國經營的企業而言，因跨越的國家，均有不同的政經制度與文化且市場環境又較母國市場複雜，因此，更需要適當的組織與能力來和各國一起來遂行企業的策略目標。如何建立優質的國際化經營團隊，其關鍵有幾項，本研究將針對企業國際化後，組織執行力的部份做較深入的探討 : 一、 建立有紀律的團隊 治政找到能認同公司文化及願景的人，對專業能堅持，有強烈的責任大立感，且能謙虛待人並自我管理的領導人，對基層同仁，要訓練他們有責任心，對基層主管除責任心外，還要訓練他們有上進心，而高階主管除上述兩心外，更要訓練他們有追求卓越的企圖心，這樣才能塑造一個有高度紀律且有競爭力的組織團隊。 二、 建立能抗壓且有思考邏輯的團隊 av具備高抗壓性不是企業主的個人特色，而是經營團隊應具備的能il nCUh 力，企業面對全球性的競爭，經營ie團隊每天都會面臨極大的競爭nhgc壓力，所以除了抗壓性要強外，還需俱備分析問題的邏輯思考能力，如此才能快速有效的解決問題。 三、 建立有高度執行力的團隊 我們把執行力定義為:執行並完成組織交付目標之能力，並把它細分為「個人執行力」與「組織執行力」和「協力廠商執行力」等三項，具體說明如下: （一）個人執行力可再細分為以下幾種 51 ‧國ersity‧學noitaN
1. 母國與地主國員工的策略分析能力 2. 母國與地主國員工的學習及創新能力 3. 母國與地主國員工的標準設定與標準認定能力 4. 母國與地主國員工的時間管理協調能力 5. 母國與地主國員工的主動執行意願和背負責任能力 6. 母國與地主國員工的流程控管與整合的能力 7. 母國與地主國員工的結果評估與認定的能力 （二）組織執行力則包含 治政1. 符合母國與地主國法令的營運流程設計與電腦化的整大立用 2. 建立符合母國與目標國之長期核心技術優勢的能力 3. 母國與地主國每位員工的工作技能與技術含量 4. 經營團隊與各地區員工的合作和執行意願 5. 建立母國與地主國穩定且有效的經營團隊 其中的營運流程與電腦化的整合又包含 av il nCUh i1. 符合母國與地e主國特色的管理流程設計與電腦整合程nhgc度 2. 符合母國與地主國特色的業務流程設計與電腦整合程度 3. 符合母國與地主國特色的知識累積流程設計與電腦整合程度 4. 全球決策支援系統的設計與領導團隊運用決策支援系統的程度 其中員工技能與技術含量是指:由每個人所構成的組織技能，因為個人素質愈高，組織能力就愈高，個人職位愈穩定，技能熟52 ‧國ersity‧學noitaN
悉度和知識累積的程度就愈高，當然執行能力就愈高。 意願則是指:員工對工作的主動性和熱情，企業主若能創造有樂趣的工作環境，則可提昇異質文化員工的主動性和熱情的參與意願。 流 技 治企業 政程 能 大立 執行力 協力廠商 執行力 意願 圖４－２ 執行力 av資料來源：本研究整理 il nCUh ie nhgc如圖4-2所示，影響執行力的因素有四項。若先不談協力廠商的部份，其中流程和技能是較為固定的。唯獨意願的大小，會立即影響代表執行力的三角形面積。所以保持經營團隊和跨國間員工有高度的工作意願，是企業主和領導團隊非常重要的責任。 我們將各級員工所應具備的能力和心態整理成如4-1表格所示。 53 ‧國ersity‧學noitaN
表４－１ 各級員工所應具備的能力和心態 應具備能力 高階管理者 中階管理者 低階管理者 員工 管理階級 策略分析能力+ 企圖心 V + 上進心 + 責任心 學習及創新能力+ 上進V V 心 + 責任心 標準設定與標準認定能V V V 力+上進心 + 責任心 時間管理協調能力+ 責V V V V 治政大任心 立主動執行意願和背負責V V V V 任能力+ 責任心 流程控管與整合的能力+ V V V V 責任心 結果評估與認定的能力+ V V V V 責任心 資料來源：本研究整理 avil nCUh ienh至於企業主要如何提升執行g力c呢?我們認為有幾個重點，首先是要優質化跨國的管理流程和業務流程，其中要對現有流程做整理分析並要做到企業內作業流程標準化、跨國部門作業分工化、不同文化管理流程最佳化、知識管理系統化、可複製的管理流程模組化和決策支援彈性化…等六化，再以優質的資訊團隊將之以電腦來整合、執行和控管。 在提升現有團隊的整體執行技能部份，企業主則需從招聘即開始篩選，並持續有效的做與企業目標結合的教育訓練，其中的能力應包含有: 54 ‧國ersity‧學noitaN
1. 跨國的溝通能力、跨國推廣業務的計劃能力、全球市場的分析能力 2. 異質性文化的創新能力、學習力、包容力和整合能力 3. 外派後的自我管理能力、複製母國管理和專業技能的能力、異質性文化的團隊領導與協作能力 4. 跨國客戶產品使用價值的認定能力和使用滿意度的標準認定能力、跨國的市場推廣決策能力、異質性文化的整合能力…等 在提升現有團隊的整體執行技能部份企業主則需有良好的留才計畫其中包括: 治政 大立（一）創造好的異質文化工作環境 1. 建立良好的異質性文化組織氣氛 2. 創造跨國員工可發揮的舞台空間 3. 跨國員工有不斷學習和提昇自己的機會 4. 跨國員工享有的高度成就感和相互間的認同 av（二）提高本國和它國員工對公司的滿意度 il nCUh i enhgc1. 建立快樂、和諧、平等的跨國工作環境 2. 建立與目標結合的跨國性組織，及異質文化員工未來的發展機制與考核機制 3. 建立跨國間員工的合理所得與激勵制度 （三）在提升員工的工作意願部份 企業主則需思考，如何有效的提高異質性文化員工的工作積極度，其中穩定合理的固定薪資和及時的獎勵鼓舞，都是企業主要做的事，如果我們把員工比喻成一棵樹，55 ‧國ersity‧學noitaN
那固定薪資就像是維持樹木健康的營養。及時的獎勵，就像是讓樹成長的肥料，當樹長歪時，修剪的動作就是處罰的機制。這些作為，企業主都要能結合當地文化及價值觀，再加以靈活運用，才能事半功倍。決不可以台灣企業主的管理心態或激勵模式，全部套用至它國，這樣會不僅異質文化的員工不易接受，更會讓台灣企業在國際化的過程中倍感艱辛，甚至失敗。 在明確了上述觀念後，企業主要如何開始執行呢 ? 上述三項重要因素的整合，企業主可從以下三個觀念開始: 治政1. 從改變企業主自身的觀念開始 大立2. 從改變每個人的執行意願開始 3. 從尋求團隊的共同喜好開始 最後一項是協力廠的執行力：協力廠包含上游協力廠和下游協力廠，一般企業在國際化時，大多只考慮企業本身的執行力，對上下游協力廠都僅止於要求他們，追隨本企業至目標國繼續提供服務，很少有廠商把協力廠的執行能力和企業本體的目標結合思考的，也因此，有不少台灣av廠商，在企業國際化後，因協力廠的執行效果不彰，而導致功虧一簣的。il nCUh 日本的豐田汽車，就是一個把協力廠的執ie行力和母廠執行力結合思考的nhgc企業，並落實到母廠國際化步驟的成功案例，豐田公司深知企業母體再好，若協力廠不夠好，則母廠交付的目標任務是無法被執行的，那企業的整體目標，便無法完成。所以豐田汽車公司是有一組人，專門在輔導協力廠提升技術能力和協力廠的執行力，並把協力廠的能力和母企業的能力相結合，並將執行流程以電腦加以整合，進而產生競爭優勢。 建立一個以人力資源為核心且有效的跨國性組織管理體系，是企業主在國際化的過程中要精心思考的，因為企業主面對的國際性競爭，其難度是千百倍於母國市場的競爭，若企業主無法設計一個具高度執行力的團隊和有效率的組織，那國際化的過程勢必更加困難。 56 ‧國ersity‧學noitaN
管理是一種動態的行爲，領導者必須不斷地審視自己的管理模式是否與現實符合，也需不斷的調整自己的領導和管理模式，這樣才能快速面對國際化後各國的競爭！ 階段陸、 跨國性組織結構的設計與人才的培養 接下來我們要談的是，跨國性組織結構的設計。組織的設計會因任務和目標的不同而不同，其組成也可以是多樣性的。現在外界環境變化很快，組織的業務型態越來越複雜，組織也不斷的隨市場競爭而調整；治政台灣企業的領導人對於組織的認知是比較傳統的，最近因電腦的普及和大立網路的興起，傳統的組織設計已不能滿足企業的需求。所以在高度競爭的現代環境，企業主對主從式網路性的組織架構，也應該深入的探討。主要的原因是國際化後的競爭是多元化的，所以組織的發展與設計也要隨著電腦網路的應用來要配合設計。 組織的型態，有些是固定的，有些則是有彈性的，其組成與企業目標有關。如果組織的任務是較固定的，那它的設計應以維持紀律為主要av考量，像台灣的代工廠(緯創、廣達、仁寶、英業達…等)不管工廠是否il nCUh 外移，其組織管理大多是依據上述概念來ie設計。企業的業務主軸，若是nhgc重複性較高的工作，那外擴後組織就要以這樣的型態來設計。若企業的目標市場是快速的競爭環境，則組織就會需要很多的創新及保持高度的彈性來因應新的機會和挑戰。這種因應任務不斷變化的組織設計，將會是企業保持競爭優勢的重要因素之一。 再以組織有效性的構面來看，企業的管理若以固定流程為主要考量時(如：量產)，則以中央集權的組織架構會較為有效，但隨著企業慢慢成長，適度的分層授權也是經營團隊要思考的。因為任務和方向是很多元的，從明確的組織層級架構，變成主從式的網路組織架構；從比較集權式的組織架構，變成比較民主的分層授權。這樣的設計會讓企業在外57 ‧國ersity‧學noitaN
擴後，保有高度的組織彈性來面對不確定的市場競爭。以產業的需求來看，未來組織設計的方向是應該是朝分層授權、主從式的網路組織架構和學習型的組織架構來發展會較符合企業需求。另外，企業主也要思考法治和人治的不同，台灣企業有很多是人治的型態，即使企業有了組織設計，但決策權確仍在企業主身上。其分層管理的實質性不高，所以企業要國際化前企業主先要讓自己的心態國際化及授權化。這樣管理團隊才能依據目標來設計有效的組織架構和分層授權的機置，讓團隊運作保持在對的方向並協助同仁解決困難，進而完成公司交付的目標。 一、 建立以自轉機置為導向的組織 治政 大立組織要不斷地成長，才能永續經營。所以企業主一定要思考，如何建立一個具自轉機置的跨國性組織。這樣的設計，有幾個關鍵的因素：首先是領導者要有意願，然後，管理團隊要創造一個願景。願景應該包含兩個方向：第一是人力資源的策略。企業主一定要思考如何育才、留才及募才。創造一個大家願意跟隨及共同努力的環境。 av企業主的第二個方向，就是創造一個具自轉機置的組織 il nCUh 台灣企業的發展，不容易長大，主ie要的關鍵因素，就是企業主很nhgc少投資自己和投資人才。我們常看到許多企業，在成長的過程中人才不夠用，主要的原因是，企業主沒有對未來做人力資源的規劃。企業主也不能以為，教育訓練就是對未來人力資源的投資，培養人才最主要的是，要培養同仁有獨當一面的能力，有獨立解決困難的能力，而這些能力的培養，最好的方法，就是有效的授權，企業則承擔同仁的學習成本。這樣，企業才能不斷的培養出好的人才，有獨當一面的人才，企業才能設計出具自轉機置的組織架構，唯有這樣的組織架構，才能滿足企業未來成長的需求。 對於國際人才的培養與招募在附錄四中有詳細的實際案例和大58 ‧國ersity‧學noitaN
家分享 二、 建立在面對快速變遷的競爭環境中，能不斷再造組織的策略 如何建立一個能不斷再造的組織呢？其實企業再造是一種常態性的行為：企業成功的時候要擴大營運規模，失敗的時候要改變經營型態或縮減營運規模；企業經營成功的時候，企業主進行再造工程，是種成長型的再造，企業面臨的改變壓力較小，一般我們不將這樣的改變定義為再造。實際上，只要組織改變，不論原因，它就是新的改變，就是一種企業組織的再造。我們定義這樣的改變為正向的再造，反之則為負向的再造，而企業主在設計組治政織時，應該把正負兩種組織再造能力的建立，都設計在愈建置的大立組織裡。 創造一個不斷再造的組織型態，有一個重要因素，那就是要有開放式的溝通環境。主從式的網路組織架構，本來就會比較有溝通彈性；因為這樣的組織設計是存同求異的，所以在溝通的時候，只要把不同的部份，做明確的說明，共識自然是比較容易形成。另外一個就是再造的時候，主從式的網路組織架構其影響是相對av較少的，因為它是較偏向利潤中心制的架構，而集權式的層級架il nCUh 構的影響就會比較多，因為它屬於ie同一個利潤中心。 nhgc 三、 企業要永續經營需不斷的培養未來的領導者 企業在成長過程中，需要不斷地培養未來的領導者，但是企業的成長並不一定局限在既有的領域裡，所以培養具領導魅力的通才領導者，是企業主很關鍵的挑戰。 另外，企業主要能包容能力比他強的人，企業主也要能包容不同意見、或風格不同的人。如果企業主沒有包容的雅量，縱使企業初期有成長，但成長到一個程度，就很難再上一層。因為人才會59 ‧國ersity‧學noitaN
不夠用，所以企業要大幅成長，企業主一定要先培養個人的包容氣度。 此外，企業主也要不斷的自我成長。不斷的給自己新的任務、新的挑戰，從既有經驗裡去學習成長。因為企業主不成長，同仁就會追上來。企業主不成長，就不容易創造出大家願意跟的環境，企業自然就留不住好的人才。 談完組織和人力資源設計的基本概念後，本次的研究，僅就組織設計典型的三個構面來做說明及綜整上述概念，其設計分別是(1)依功能別來設計(2)依產品別來設計(3)依地理涵蓋範圍來設計，其中的重要觀治政念茲分述如下 : 大立 一、 依功能別來設計 這樣的組織設計以固定功能為主，常見於工廠外移的國際化企業，其組織的設計，多分為生產部門、行銷部門、人資及總務部門、財務部門、研發部門和資訊部門。這樣的組織結構優點是，企業av可專注在各項功能別的運作上，且部門的功能目標明確，這樣的il nCUh 設計較適合產品線領域較集中，且ie需不斷的累積與最佳化既有的nhgcKnow-How的產業。最明顯的例子是台灣的代工產業，他們之所以能把成本控制做到最佳化。就是以這樣的組織設計產生的綜效，當然他們成功的因素還有很多，暫時不在此說明。 二、 依產品別來設計 此種組織設計以任務功能為主，較常見於歐美及日本公司，主要因素為(1)公司產品高度的多角化 (2)產品分銷的市場較多 (3)產品本身需較多的技術支援， 這樣的結構設計，是企業將焦點放在個別產品的市場及累積產品的生產和研發技術經驗，在跨國60 ‧國ersity‧學noitaN
性的組織運作中，不同部門間的衝突較少，企業內資源的共用性會提高，進而衍生出最具競爭優勢的市場策略，美國的奇異公司(.)、聯合利華公司(Unilever)、國際事務機器(IBM)、日本的 SONY …等公司的組織設計都有類似的結構。 三、 依區域別來設計 在全球區域別的結構下，跨國企業可依據個別的區域來劃分組織，各區域的主管則負擔所有的營運責任，國外子公司或分公司的主管，則向總部的區域主管回報所有的營運活動，並負最終的成敗責任。這樣的設計屬混合任務型，也常見於歐美公司，像IBM 、治政HP等公司，都有類似的組織設計，也有依產品別來劃分和區域型大立劃分的綜合性組織架構。台灣的公司大部份都是區域型劃分的的組織結構。其中以宏碁、華碩和台塑企業為最典型之代表。 一個成功的企業主必須有訓練未來領導人的能力和設計能有效達成目標的組織，組織要能有效運作，就必需有好的人才，所以有時候訓練人才，可能比把事情做好還具策略意義。訓練跨國領導者的方法，就是先期的教育訓練和適當的授權，並幫助他達成av任務，不斷地藉由溝通來形成共識；並透過長期的相處來建立管il nCUh 理的默契。 ienhgc 要留住人才，除了要讓他有成長空間外，物質上也要能同步地成長。除了無形的使命感外，還要能激勵員工的士氣，並提供足夠的物質誘因，這樣員工自然就會與公司產生休戚與共的革命情感。 最後要再提醒的是，企業主應該把注意力聚焦在關鍵的管理上。不具關鍵意義的管理，就應該授權或變成營運流程的一部份，這樣企業主就可以把精力放在比較關鍵的策略性思考上。詳細資料如附件三。 61 ‧國ersity‧學noitaN
階段柒、 國際化之管理流程設計與電腦整合應有的概念 管理團隊應在啟動國際化之前，就應思考並設計經營及管理流程。這些流程包含了公司未來經營的模式，組織需採取的行動、各種管理和市場資訊、控管機制，以及支持這些行動的授權方式。這些流程和控管機制要能隨時反映組織的生命力與健康狀況，如果無法設計好這樣的經營管理系統，那企業在國際化後就無法順暢的運作並及時發現問題。 為目標國顧客創造使用價值，是企業國際化時在維持和提升客戶忠誠度上很重要的價值創造行為，也是企業能否順利國際化的重要基礎。因此，企業經營團隊必須設計一連串創造價值的活動，才能提供令各國治政顧客滿意的產品或服務。若我們更深入的觀察與分析這些價值創造活動，大立我們就可辨識出企業在國際化過程中所需的經營流程與管理流程。而這些大架構的流程，管理團隊又可依各組織不同之目標再加以細分成許多大小不同的營運管理流程，這些流程不僅影響經營的品質與效率，也是大部分管理工作的基準點。也可說是一種經營管理的“SOP＂，但組織中的經營管理流程是要和目標結合的，在設計的同時也要保留經營團隊動態管理的彈性。 av 企業在國際化後企業主最要克服的困難，就是台灣企業的管理模式il nCUh 無法複製到國外使用。所以常有所謂「無ie法管理」或「管理不善」的現nhgc象發生，造成的主因大部份是台灣企業主不遵守既定流程、或把台灣的管理流程一成不變的複製到它國。企業主應改變經營心態，明確授權項目，讓專業的經營團隊把不適用的流程加以改良，並明確及順暢化，符合母國和目標國價值觀及文化的經營管理流程。 好的流程設計是管理的起點，台灣的中小企業的管理流程通常都存在於企業主的心中。企業行銷的方法和客戶高層的關係，產能分配的優先順序、組織內各單位應在何時提供哪些數據、如何清點存貨、何時應檢討員工薪酬等，通常都由企業主一人主導。只要企業主頭腦清晰，企業經營範圍不超出台灣，其管理自然井然有序。但當企業要國際化時管62 ‧國ersity‧學noitaN
理的規模會擴大、組織層級會增加、國際業務會複雜化，這時就需要管理團隊和專責的資訊人員一起來分析和整合企業主和各部門的經營管理流程，把企業主的管理經營智慧制度化，並進一步的跟催落實與持續的檢討改進。 要國際化前先要有好的經營管理流程，所以引進好的資訊人才和資訊系統是建構競爭優勢的開始。而這些優勢的基準點又存在於各國組織的營運子流程，能有效的整合各國子系統並結合符合母國和目標國的價值觀的企業，才能有效複製母國管理模式至目標國。所以一個專業、有國際整合經驗的資訊團隊，是企業主將競爭優勢存於流程的最佳利器。 治政 企業的競爭優勢是來自組織擁有的能力。每位員工的智能都會各自大立留存於腦中，進而表現在個人的決策與行動上，但整體組織的能力則植基於各種組織流程(如前章節所述)。有良好的流程設計，才能有效整合個別成員的智能，有效發揮組織整體戰力。 若企業的經營管理心法僅存在於企業主或少數經理人，在承平時期績效表現可能很好，一旦經理人離職或企業主出售公司不再介入經營管理，則該企業的競爭優勢也會隨之消失。因此，企業必須及早建立可以av將整體戰力轉變為經營流程的機制，才能將競爭優勢長久保存在組織中，il nCUh 不會因人員異動而減弱或喪失組織的競爭ie優勢。 nhgc 再來要特別說明的是，流程的制定，也是經驗傳承的重要工具，缺乏明確且符合企業目標的經營管理流程，人員的經驗傳承就會停留在基本工作內容和觀念的介紹或「只能跟著做」的層次。訓練內容若是明確的流程，則在經驗的傳承上才能有具體成效。若經營管理流程具體也符合目標國的價值觀，這樣在國際化的過程中，自然會減少各地區組織人員在工作上自行判斷的必要性，減少個人和組織犯錯的機會。 另一個要說明的是，組織的授權和績效的考評與稽核，流程是組織運作的方法與程序，也是組織目標和決策與行動的連結依據。唯有流程63 ‧國ersity‧學noitaN
被精心設計與規範，才能將工作流程的細節訂定清楚，這樣才能進行有效的授權與分權。但經營團隊要特別注意，授權的意涵主要是在於主管的留責及確認同仁在與目標一致的方向上，協助同仁解決困難，進而完成組織交代之任務。 此外，績效的考評與營運的稽核也是確保各地區組織人員能依照目標方向採取正確行動的重要管理機制。有具體的經營管理流程標準，績效的考評與營運的稽核才能有所依據。換言之，一個國際化之公司，其各區域組織要先對國際營運流程形成共識，這樣在績效的考評與營運的稽核才能有符合各區域需求的標準。 治政 還有相對重要的是，如何把企業主和管理團隊的經驗留在組織裡，大立所有人的經驗與智慧都累積在自己的記憶裡。就組織而言，各種經營管理的經驗，不能只存在於個別管理者的記憶裡，而應將組織過去的成敗經驗，透過資訊團隊有系統地分析並轉化為具體的經營管理流程，讓經營團隊的智能，變成系統化的制度，在組織留存與加值，成為屬於組織的永久性智能。 例如，企業經營的訣竅，用人留才的方法、海外設廠的經驗、企業av購併或進行策略聯盟的經驗，都會隨著組織的生命歷程不斷累積。這些il nCUh 經驗若只由企主業主或少數經理人擁有，ie未轉化為具體的經營管理流程，nhgc則這些經驗既難以傳承也會無法擴散，更無從檢討改進來做營運上的加值。這樣的結果是企業必須仰賴這些有經驗的關鍵人員，而他們可能會變成企業成長的瓶頸。因為組織的智能等於企業主的智能。他的能力、應變力，以及再學習能力，都會成為未來組織策略執行成敗的關鍵。 把企業主的經營管理智慧流程化與制度化後，企業面對競爭其經營管理流程是不能一成不變的，企業應視競爭狀況不斷的精進流程。在大型組織中，負責各營運流程整合的資訊團隊，應依據各方回饋的意見，配合經營目標的改變，不斷的檢視現有流程的合理性與適用性，並進行改善與創新。若缺乏具體流程規範，資訊團隊由於沒有流程標準可供比64 ‧國ersity‧學noitaN
較，所以很難提出具體的改善建議，即使有創新的想法，也可能無法與企業整體的目標相結合。 流程管理並不等於電腦化，電腦化則包含了流程管理。資訊系統是輔助管理者建立經營與控管流程的工具，是執行固定的流程與作業的工具，更是能快速精準的提供經營團隊正確的管理和競爭資訊的工具，它也是經營團隊面對國際性競爭的決策支援系統。企業主不能認為流程電腦化後，一切問題即可迎刃而解。有效的運用資訊系統來建構具競爭力的流程是企業主和經營團隊相當重要的工作，若不能利用資訊團隊和經營團隊的智能建構具競爭力的流程，再好的電腦系統也無法有效的支援決策，創造競爭優勢。若企業主想用資訊系統產生競爭優勢則企業主應治政思考以下幾個問題 : 大立 一、 確認與描述企業主設定的目標及其想建置的組織結構與特色，在此基礎下，其執行和控管的流程如何轉成可電腦化的營運流程 二、 電腦化後的營運流程，對現有組織運作的影響和衝擊，該資訊系統是否符合業務和支援單位的需求，是否能提升現有作業效率，av降低經營成本，維持企業的競爭力 il nCUh i enhgc三、 此資訊系統，能否有效的支援經營團隊，在組織中的管理，提供的數據，能否做為決策的支援依據，資訊系統是否能有效檢核異常的資訊和疏忽的環節 四、 分析電腦化後的營運流程，是否可以支援不同目標區的經營策略，並藉以產生各目標國的經營競爭優勢 五、 詳細評估，此系統所引發在管理上的挑戰，與各國組織間價值觀認定的差異大小，及企業主面對異常管理時應有的解決方案 65 ‧國ersity‧學noitaN
組織流程的設計與企業主的經營管理智慧是要結合的，新系統的建置有時會推翻現有的工作模式，或改變授權方式。因此在導入新系統時，經營團隊會面臨很大的阻力。此時，經營團隊的企圖心、溝通能力和執行的毅力就很重要。另外，這樣的策略資訊系統也不能保證企業的獲利，而且其建置費用也相當昂貴，所以企業主在資訊系統、組織績效和決策的選定三者之間，就需小心謹慎的管理與平衡企業內各組織的需求。要做到上述重點，系統導入前的策略與系統的分析，就顯得格外重要了。 階段捌、 跨國資訊系統的設計 治政 台灣企業在國際化的過程中不能忽視的是，藉由先進的網路與資訊大立系統所驅動的全球化經營新秩序的產生。全球化的經濟新秩序改變了各國經濟的經營模式。許多市場將被具資訊優勢且行動迅速的跨國公司所佔有，新的國際貿易方式將劇烈的改變世界各國的經濟體系。 現今，許多產品的設計與生產，可能由不同的國家不同的企業負責。有些國家負責產品的概念構想、有些國家負責設計工作，當企業總部決定了創意概念及設計後，則交由最具成本優勢的國家負責生產並做最後av的組裝，再迅速的推廣至市全球市場。因此，如果沒有強而有力的跨國il nCUh 資訊與通訊系統，上述的工作就難以進行ie。因此如何建立適合國際化企nhgc業運用的資訊系統架構便是很重要的課題。 一、 發展跨國資訊系統架構 本單元的主要目的是討論如何建立適合國際化企業的資訊系統架構。要建立跨國資訊系統的基本要素是，須先了解企業運作所處的全球經營環境及企業主的策略目標。 一旦決定了企業策略目標後，企業主必須要設計能滿足此一策略66 ‧國ersity‧學noitaN
目標的組織結構，其次在策略目標和組織結構間，也要制定相關的管理流程，用以建立企業的營運流程，進而發現及管理使用者需求、推動區域的管理與了解市場的轉變以符合企業國際化的需要。 再來要考慮的是資訊平台的建立，雖然資訊技術的改變是促使企業擁有全球市場競爭力的主要動因，但建立資訊平台前仍須植基於企業的策略目標及組織結構，才能設計出與目標、組織及流程相呼應的跨國性資訊系統。 在系統建立的初期，企業主也要注意不同區域或國家對資訊系統治政架構的規定與限制。例如：歐洲國家對於跨國傳輸資料及隱私權大立規定非常嚴格，所謂跨國傳輸資料流(Transborder Data Flow)是指在國與國之間傳輸的任何形式的資料。有些歐洲國家嚴禁財務資料的處理與個人資料移轉到國外。歐盟資料保護法早於1998年10月即生效，此規定主要是預防，歐洲個人資訊，進入一些對於個人資料保護法不如歐盟嚴密的國家（如:美國）。這項法令的限制，使得金融服務、旅遊與健康保健方面的公司受到直接的影響。為了應付這種情形，許多跨國公司在歐盟國家內開發資訊av系統，以避免因資訊轉移跨越國界所引發違法之不確定性。 il nCUh i enhgc文化及政治的差異是會影響組織的流程設計與資訊科技的應用，許多特殊的障礙都是由於文化差異所引起的。這些差異是台灣企業主在國際化前要事先明確知道並預防的。 再從財務的觀點來說，在不同的國家也會有不同的會計認定原則，而這些差異就會影響到企業損益分析的方法。舉例來說，德國公司通常要到投資專案完成且付款後，才承認投資的獲利。相反的，英國公司當他們合理的確認將得到這筆金額時，在專案完成之前就會認列他們的獲利。 67 ‧國ersity‧學noitaN
這些會計慣例與每一個國家的法律、企業價值觀及稅務法規緊密相連，英國、美國與荷蘭公司分開稅務與利潤的計算，只對股東展現利潤的成長。歐陸的會計慣例則較不以投資者為導向，而將焦點放在嚴格的財會規則及稅務責任。這些不同的會計習慣，會使企業主很難評估不同國家各分公司的績效。所以系統在設計的時候就要在各種差異中加入企業一致的財務認定標準來做轉換，如此才能客觀有效的評估各區域分公司的績效。 語言障礙是另外一個挑戰企業建立國際化資訊平台的因素，雖然英語已是企業的國際標準語言。但是在公司中除了較高層級的人可能使用英文外，中階到低階的管理者很少能夠輕易使用英文治政(尤其是東南亞國家)，所以在資訊系統在設計上要想快速的導入大立各地的分支機構，企業內的應用軟體可能必須以當地的語言來建置介面，才能有事半功倍之效。 大部分公司目前資訊科技應用在企業全球性的營運系統上，都是由過去的經驗拼湊而來，觀念多停留在2000年代資料處理的概念上，企業很少利用即時線上的系統來控制或是建制溝通平台。對於跨國公司而言，建構跨國資訊系統是有其必要性的。最近有av些跨國公司，企圖為分散在世界各地的分公司，建立企業內跨國il nCUh 技術平台。但是由於缺乏全球性的ie策略而不知如何建立。事實上，nhgc想要建立跨國資訊架構是有相當困難的，其主要關鍵在如何規劃符合全球化策略目標且能有效執行的系統，我們將進一步的來探討這些問題。 企業進行全球化時會面臨三個議題，包括策略的選擇、企業的組織及系統管理等三個構面。 二、 發展符合企業策略目標的全球系統 資訊科技及通信技術的進步，給予各國際企業更多的彈性去塑造68 ‧國ersity‧學noitaN
其全球的競爭策略。一般國際型企業的系統可分為四種型態：(１)集中式系統(Centralized Systems)是指系統的開發與操作完全在母公司；(２)重複式系統 (Duplicated Systems) 是指系統的開發集中在母公司，開發完成的系統分別送到不同的地區獨立操作；(３)分權式系統 (Decentralized Systems) 是指每個地區有自己獨立規劃設計的系統；(４)網路式系統 (Networked Systems) 則跨越國界的藩籬，系統的開發及操作是以整合各分公司及協調各區域之需求來設計的。 本國出口型之企業，其策略主要依賴企業內高度集中式的系統。企業總部以母公司的思維來開發企業在全球經營時，滿足客戶所治政需之應用系統；而多國型的企業，其區域分公司可以依照自己的大立需求開發系統，很少與總公司用一樣的系統 (只有財務報表與一些電信應用系統例外)。授權型策略是最簡單的結構，如同他們銷售的產品一般，只要在母公司開發一套基本的後端平台整合系統，世界各地的子/分公司使用同一套後端平台系統，再自行開發符合當地市場需求的前端應用系統。跨國型企業則有比較不同的系統開發方式，該型企業的網路系統通常具有完整且單一的全球環境，供全球各分支單位做為系統開發及運作的橋樑。它通常av包含一個高效率的寬頻通訊骨幹及一個跨越不同文化的共同管il nCUh 理資訊平台。這樣的網路系統結構ie最常見於全球性之金融服務公nhgc司。 要建立一個全球性的資訊系統來支援企業文化，公司必須要遵循下列的原則： （一）尋求能將公司策略轉換為營運流程的系統分析師 在企業決定外擴後，資訊單位的系統分析師需與相關單位主管討論及詳細檢視公司的策略目標，並依據組織短、中、長期的策略目標，來設計企業價值活動，並在做系統分析69 ‧國ersity‧學noitaN
時即溶入地主國文化特色及價值觀認定標準等因素，用以避免未來資訊系統的應用無法符合當地需求。 （二）跨國資訊系統的建立 負責基礎架構的資訊工程師，在設計架構時，需將區域、國家、國際等三個層次一起思考進來。其中國家性系統以服務地主國內的營運需求為主。區域性系統則用來控制國與國之間的網路及資訊系統開發和連結(如：歐洲、亞洲、美洲…等地區)，跨國性系統是用控制及操作區域性的連結，協調跨國的通信與總公司後端系統的開發、運作和全治政球資料庫等資訊之整合。 大立 （三）建立世界資訊總部 此單位負責主要的國際營運策略的電腦化和跨國營運流程的規劃。在組織內設有一位全球資訊主管，他需有良好的溝通與整合能力並能統籌集團內電腦相關之軟硬體資源，把電腦中心定位為策略競爭單位而非支援單位領導資av訊團隊開發符合企業目標，且俱備競爭優勢的跨國性資訊il nCUh 系統。 ienhgc 許多成功的企業都是依循這三大原則來建立組織的系統結構。這些企業的成功不單只是有適當正確的策略，最主要的因素是他們都擁有一個高效且具高度執行力的資訊管理團隊，能協助企業主確切了解及掌握跨國性系統的風險及利益所在。把各分支機構的需求整合並設計出符合企業內、外客戶，適當的資訊應用系統來克服風險及整合不同的團隊。這樣的組織不是單純的資訊支援單位，而是企業主的策略整合及策略執行的功能單位。 70 ‧國ersity‧學noitaN
