挖掘中国文化中明确的价值取向 找到属于中国的经营模式
文
化
的
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业
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是
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品
是
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员
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定
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心
价
值
观
打
造
企
业
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人
本
来
是
散
落
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珍
珠
，
随
地
乱
滚
，
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化
是
那
根
柔
弱
又
强
韧
的
细
线
，
将
珠
子
穿
起
来
成
为
社
会
。
LOVE CHINA WIND
从三个角度去理解文化
（1）文化是生存方式并无高雅低俗之分
举例：一位中国留学生，在美国，晚上开车送自己交往的美国女友回家，遇到红灯，同时路上没有任何行人和车辆，他为了赶时间，就没有
按照信号灯显示情况驾驶，结果女生因为 他不遵守交通规则而与他分手。
他回国后，交往了新的女友，同样在晚上开车送交往的伴侣回家，遇到没有行人和车辆的红灯路段，他按照信号灯的显示来行动，结果这个
女朋友因为她太古板，不懂得变通与他分手。
其实这是两地的文化导致的人们生活方式不同而已。
（2）文化是对环境的认同并不等同于知识
举例：有文化的人能够知道环境要什么，能够适应环境，并可以利用和创造环境，这就是文化和知识的不同之处。
顺德一位老板，决定收购一家软件开发企业，这个公司从行政主管到总裁都是博士，他请陈春花老师同他一起去谈收购的事情，他说：“陈
老师，您知道我为什么一定要请您来了吧，他们都是博士，您是博导，您一搏，他们就都倒了。”虽然只是一句玩笑话，但是说出了问题的
实质，这个老板可能没有博士读的书多，没有博士知识多，但是他很了解环境，并且能够找到自己适应环境的生存方式，取得成功；对于博
士而言，虽然知识渊博，但是并没有完全了解环境，也就没有找到适应环境的生存方式，有知识并不等于有文化。很多老板，在先有文化之
后在学知识，成为了既有文化又有知识的一个阶层。
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（3）文化是群体行为而非“精英”概念
人们往往会认为是“英雄创造历史”，“精英代表文化”，这是一种错误的认知，推动文化变革，或者更新创新文化的时候，的确是英雄
或者精英起着决定性的作用，但这仅仅是启动的作用而已，形成文化的过程一定是群体行为的共识作用，如果英雄或者精英的认识无法成
为公众的认知并成为公众的行为，文化是不会形成的。那些悠久历史文化的企业，他们的企业文化是全员的行为共识而非创造者或者老板
文化。
举例：沃尔玛公司让级别最低的员工都能看到所有财务报告，这个细节发出的信号是：你是公司合伙人。
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文化具有象征性载体。
美国文化可以用桥牌作为载体来理解，抓到牌后再定目标，所以美国不会单独去做事，它一定找到资源再定目标，桥牌的第二个规则就是
默契，在合作的时候不会有任何其他想法，严格遵守当下的概念，对美国而言有用的就是合理的；
日本文化可以用围棋作为载体来理解，每一粒子棋子没有任何意义，但是围在一起的每一粒棋子都能够置你于死地，绝对让你没有任何机
会；
中国文化可以用麻将作为载体来理解，鼓励自我成功，不鼓励合作，让玩牌的四个人都不成功的情况下，四个人都高兴，因为可以洗牌重
新开始，这是中国文化劣根性的根源。
中国的传统文化为什么强大？
不仅是因为四书、五经，不仅因为老子、孔子和佛教，更是因为中国的文化具有强大的载体！中国的丝绸是全世界最好的，中国的陶瓷是
全世界最好的，中国的文房四宝，中国的造纸术、印刷术、茶叶……这一切承载着中国的文化往外走，影响到世界的各个角落，这些技术和
产品所到之处就是中国文化所到之处，世人因为这些产品知道了中国文化。
如今的中国文化令人堪忧的原因？
欠缺承载文化的载体：没有影响世界的产品和技术，中国文化无法具有载体从而被世界认知。人们因为可口可乐、苹果手机认识美国的创
新文化、因为丰田汽车认识日本的品质文化……这一切都是源于产品，具有全球竞争力的产品和企业。所以文化从来都不是“虚”的东西，
文化很“实”。不要以为文字和思想就是文化，它只是文化的一个表达方式而已。感受文化来源于产品和技术的真实感知，尤其是今天这
样的经济社会，产品就是文化载体。
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思维作为文化的基本属性，它决定行为的选择。
中国传统文化形成了哪几种思维方式？
（1）辩证思维。看待任何事情都一分为二，这是中国传统文化推崇中庸之道的结果，导致中国人喜欢折中选择。
（2）形象思维。看问题都要有具体形象参照，需要看到实际的结果或者效果，中国很多企业就靠着模仿学习其它国家的东西，再做出自己
的东西，没有什么优秀的创意性的东西。
（3）宏观思维。中国人对空间的表达方式和西方相反，在空间上，中国人先从最大的空间开始标注，省、市、区、街道、门牌，而西方最
先标注门牌，再是街道、城市、最后是国家。这种思维方式最大特点是，中国人喜欢思考全局性问题，但是忽略自己身边的问题，特点是只
关注思考，而非解决问题和行动。
（4）过去、未来时思维。中国喜欢把五千年灿烂文明、四大发明、丝绸之路拿来反复强调，以彰显曾经的辉煌，其次就是关注未来，总是
描述理想、未来和明天，导致人们沉迷于过去或者幻想未来而回避现实。
当今社会需要的思维方式是什么？
（1）创造性思维。环境最主要的特征是变化，整个世界是全新的、从未遇到过的、巨大而复杂，只有创新才能够让人们不断面对变化和承
受变化。
（2）系统思维。随着技术的进步 ，多元的价值和文化更加明显，整体原则的要求会超越以往任何一个时代。
（3）微观思维。微观思维就是强调面对现实，解决问题。
（4）现在时思维。现在时思维方式要求我们立足于现在，从当下开始。现在才是你的所有，过去不是，将来也不是。
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中国封建意识导致的行为习惯依然存在
（1）重讨论，不重行动。例如：在会议中如果需要发言人承担责任，人们就不发言了，如果不需要负责，发言人就会非常活跃，如果需要
提出方案的人执行方案，大部分人就不提供方案了，反之亦然。
（2）重他人，不重自己在中国，大家都活得很辛苦，用一生一半的时间看别人怎么活，用一生另一半的时间活给别人看，自己该如何活，
没想过。如果要求学生星期五交作业，到了星期四晚上，一个学生问同宿舍的其他五位同学是否做了作业，如果别人做了，那个学生不睡
觉也要把作业做完，如果大家都没做，他肯定就心安理得的睡觉了。
（3）重形式、不重内容。中国人喜欢开会，因为会议都不需要解决问题，只需要开会就可以了。
（4）重权利、不重责任。做官喜欢做副的，因为副职不需要承担责任，但是称呼上却无法区分，感觉很好。
（5）重综合、不重分析。在大部分中国的习惯中，喜欢综合归纳，因为这样做的好处是不需要表达自己的意见和立场，同时也不会得罪
企
业
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知
世
界
上
一
切
资
源
都
有
可
能
会
枯
竭
，
只
有
一
种
资
源
可
以
生
生
不
息
，
那
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是
文
化
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LOVE CHINA WIND
20世纪80年代中期，当美国还认为自己是全球经济最强大的国家的时候，日本的汽车和电子产品，
长驱直入美国以及全球市场。索尼、丰田、本田成为家喻户晓的品牌以及美国大众购买的首选品牌，如
果不是日本企业的成功，不是美国遭遇日本企业的强力挑战，文化这一概念还不会迅速成为企业管理的
核心话题。因此，企业文化首先是在日本企业的实践中总结出来的，是基于强大的竞争力派生出来的。
美国在了解了日本企业成功之后搞懂了企业文化对于竞争力而言是关键的因素，在日本之后美国开
始构建自己的企业文化。
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欧洲地区一直以品牌和精品作为自己的专长，也正是因为欧洲很多企业都是名牌企业，同时贡献许
多奢侈品，所以欧洲选择的对象是15%左右的消费者，欧洲成功的原因在于奢侈品消费，在附加值上创
造奇迹。
美国把技术带来的创新转变成产品，成功把奢侈品借助于技术得以批量生产，让更多人能享用，经
营的特色就是大众消费，拥有40%左右的消费人群。
日本借助于更快的技术转化能力及独特的的成本与品牌文化，使得产品能够更加大量生产并且价格
廉价，可以普及消费，拥有60%左右的消费者，物美价廉是日本成功的策略。
这说明不同的文化蕴涵着不同的经营与管理模式。
中国的企业要想成功，也同样需要依赖中国文化与经营及管理的结合。
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企业文化的自我更新、开放与学习以及自我超越正式企业可持续经营的根本动力。
今天环境巨大的变化，使得企业在经营中会遭遇越来越多的挑战，而更多的不可确定
性和未知，要求企业自身具有应变能力，而这一切就取决于企业自身文化的适应性。
动态的企业文化可以从三个竞争的特点本身展开：
（1）竞争环境变化越来越快；
（2）竞争的互动具有越来越重要的意义；
（3）高利润主要源于创新所创造的先动优势。
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实干闯未来是广东商人的真实而传统的心态。商业功利意识过浓，文化底蕴不足
时广东民企普遍的现象，
举例：何享健带领的美的集团意识到这个问题后，开始了创新文化和全球变革历
程，各个事业部展开了英语学习，不断创新新技术的激励举措，引进全球化的人才，
强化国际能力，甚至引导高生活品质的追求，这些努力，让低调的美的具有了内在的
张扬个性。2008年，经历了金融危机的洗礼，美的创新文化经受住了考验。
战略改变而企业文化未加改造，尽在原有基础上开发新事业，新产品，大部分都
会导致失败的结果。2004年，在事业发展高峰期，TCL宣布与法国汤姆逊合资组建的合
资企业TTE，并没有给TCL带来喜悦，反而是痛楚。2006年发表“鹰的重生”一文，在
TCL内部掀起一场文化的内省式运动，大批高管被撤换，大量边缘业务被调整，TCL又
踏上新的征程，回归稳健经营轨道。
迪士尼乐园的启示：一种将顾客称为客人而不是顾客的企业文化，游客无不为它创造
的那种节日般的氛围所陶醉。
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产品
员工行
为习惯
价值观 领导者
新理念全球思维
企业文化外化（人
为饰物）
企业文化诠释化
（外显的价值观）
企业文化内化（基
本假设）
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人为饰物：人们进入一个组织，最容易观察到的就是表面现象，那些你所见、所闻、所感受的部
门，就属于文化的组织表面层，就是饰物；
外显价值：通过企业的价值观可以理解属于组织表象层面的许多依据是什么，这个层面就是外显
价值。
基本假设:如果价值观仅仅是以理念的方式，或者口号的方式来表达，那么还是无法找到行为背后
的真实驱动因素，这就需要进一步深入到潜意识的基本假设层面，找到真正的潜在假设，就能够
真正了解怎么样的假设对应怎样的行为，以及所有行为背后的逻辑和驱动因素。（新理念 全球思
维）
中国真正的全球化，是指“全球本土化”，要很好的理解中华民族的文化理念，才能发挥自身的
文化价值，具有真正全球化的能力和视野。
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LOVE CHINA WIND
为什么曾经发达的两个地方在今天相对于发达地区有些滞后？
一个是晋商所在区域，一个是徽商所在区域。
晋商是标准的儒商，学而优则商，他们要求先学，真正具有了学问，了解了做
人做事的事理，明白外物的逻辑，才可以去经商。大掌柜的子孙可以继承他的
股权，使得掌柜几代人都很忠诚。晋商成功的关键：深厚的学而优则仕的文化
底蕴，明确而坚守的绩效制度。
现在失去往日辉煌的原因？
在环境改变后，晋商依然在茶马古道上运输商品，别人已经开始在铁路和轮船
上前行，没有了技术与产品作为载体，也就没有晋商强大的精神理念载体，就
自然而然的衰落了。
LOVE CHINA WIND
在中国商业银行中，招商银行率先打造
了“一卡通”多功能借记卡，“一网通”
网上银行、双币信用卡、点金公司金融、
“金葵花”贵宾客户体系等产品和服务
品牌，一卡通解决了中国人依靠多个账
户进行现金管理的难题，适应了人们对
银行服务更高的要求，取得巨大成功。
招商银行的 成长之路，将“因势而变”
的理念一步步体现在创新的产品和服务
中。
LOVE CHINA WIND
苹果一直以来坚持做一件事情，那就是重新
赋予产品顾客体验价值。苹果并没有去创造
一个全新的产品，反而更多的改变原来就存
的产业，ipod、iphone只是重新发明了MP3，
手机而已，而ipad也只是对电脑的重新定义
而已。因为在乔布斯看来，了解和理解顾客
的习惯是最为关键的，他很明确的知道，任
何产品都应该回归到顾客的生活习惯上来，
而不睡改变顾客生活习惯。
LOVE CHINA WIND
中国企业和西方跨国企业之间产生差距的缘由
是什么？
其实就是产品承载的“价值差异”，从企业所
追求的价值出发而非产品出发，就是优秀企业
与一般企业之间的差距。产品之间功能上的差
异不会有太大的距离，而顾客感知价值的距离
差距就会非常大。就如20万元的汽车和200万元
的汽车，在行驶功能上不会有太大的差异，但
是在驾驶乐趣，拥有的感受上，以及一系列相
关的联想上却会有非常大的差异。给产品赋予
生命的意义，是中国企业缩小与世界优秀企业
之间的距离的根本选择。
文
化
是
神
员
工
是
体
人
类
的
行
为
是
思
想
的
最
佳
译
员
。
LOVE CHINA WIND
面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本
的战略，向未来进军。知识型企业一个重要的特征
就是一大批具有创造性的人才，微软文化把那些不
喜欢大量规则、组织、计划、强烈反官僚主义的PC
程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”
的策略准则，这种团队文化为员工提供了不断变化
的工作及大量的学习和决策机会，从比尔盖茨，到
开放的组织与管理模式、创新精神以及学习型组织，
使得微软公司具有大量的创造性人才，使得微软公
司具有强大的创新能力并引领着市场发展。
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在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲、还提供水果拼
盘和饮料、还能上网、下象棋、打扑克、全都是免
费。张勇认为，人是海底捞的生意基石，客人的需
求五花八门，但是用流程和制度培养出来的服务员
最多能达到及格的水平，当人用心的时候，大脑的
创造力最强，服务员都像老板老板一样用心就成了
张勇的经营理念。“顾客满意”不是口号，不是理
念，是实实在在的顾客感受。
LOVE CHINA WIND
海景的精神是“以情服务，用心
做事”，注重以充满真情和细致
入微的服务打动客人，进而打造
品牌。海景人都懂得，没有给客
人留下可以传颂的故事服务就是
零服务，努力实现“三个境界”：
让顾客满意——让顾客惊喜——让
顾客感动。
LOVE CHINA WIND
如何形成员工的行为习惯呢？这就需要我们借助文化的功能来完成。
（1）共同事物。无论是服饰还是工作场所以及公司标识系统，都要给员工明确的共同事物
的安排。
（2）共同语言。在企业中谈论三个关键词：顾客、合作、解决问题。如果员工在日常行为
中都是谈论这三个关键词，那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化习惯。
（3）共同的举止。典型的运用共同举止达成共识的就是军队，使得军队成为强大的组织。
（4）共同的感觉。海底捞的经验说明，给员工好的感受有着非凡的意义。
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定
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价
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忽
略
文
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因
素
的
生
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，
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有
失
败
一
途
。
LOVE CHINA WIND
所谓的价值观，是人们以自身需要为尺度
来评价对世界的存在和发展基本意义的根
本观点，企业价值观是由企业员工的需要
构成的价值体系。企业的价值观根植于社
会文化，同时又第社会文化产生影响。
美国人富有挑战精神和挑战精神，日本拥
有团队精神，法国人浪漫，德国人严谨，
价值观不同，决定了他们不同的行为特性。
LOVE CHINA WIND
一个企业具体行成一种怎样的精神，不同的
环境，不同的背景下的公司，肯定不同，但
是作为一种优秀的企业文化，不论一个企业
灵魂具体的精神特质和文化倾向如何，都会
或多或少涉及这四个方面的内容：
（1）企业家精神；
（2）超越精神；
（3）青春活力；
（4）成就感。
富有生气、极为个性的企业必定是这样一种
价值观：能够明确阐明这家企业，什么是最
重要的，什么是不重要的，，从而有助于该
企业保持特色。
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借助于企业要素和活动可以更好的理解企业核心价值观对于
每一个关键环节的影响和作用
利润：为了支付公司发展所需要的资金，为了提供达到顾客
目标所需要的各种资源，企业必须获得足够的利润。
顾客：向公司的顾客提供尽可能多的物品和服务，从而获得
并保持他们的尊重和忠诚。
成长：企业的成长需要约束，要使企业成长只要受到企业的
利润和员工发展及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力
的限制。
人员：帮助公司所有人员分享公司的成功，以他们的工作成
绩为依据，为他们提供职业保障，承认他们的个人成就，保
证他们由于完成工作而产生的个人满足感。
管理：使个人在实现明确目标时有充分的行动理由，从而鼓
动人们的主动性和创造性。
公民身份：企业尊重企业对社会所承担的义务，企业要成为
经营所在的每一个国家和每一个社区的一项经济、智力和社
会财富。
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（1）超越商业领域。如果真正的顾客思
维而非企业思维方式来经营企业，从商业
化的流行趋势中解脱出来，回归到人生真
正的意义上来。
（2）拥抱未来。技术让一切皆有可能，
愿意尝试新的东西和平台，是令人兴奋的
事情，但是是否可以拥有这种新的感受和
机会，取决于企业经营观是否能与时俱进。
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什么是目标又是职责呢？那就是，使我们自己完美，使别人幸福。
（1）发展自己，发展他人。
成功的领袖没有什么魔法可言，他们的经验就在于：能够发现和培育人，再让这
些人发展他们自己；中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的的人力
资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。从1996年开始，华为凭借高薪集
聚了来自著名高校的毕业生，一年招聘几百、上千名大学生，甚至一次性招聘
5000人。
（2）长期发展使命感。中国的许多企业家在略向成功之路迈进一些后，就不由
自主的向公关专家、行政专家和政治家转型，不自觉强调个人荣誉和个人成就感，
企业走向衰竭。郭士纳的贡献，是把官僚文化转变成纪律文化。
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海航的企业文化吸纳了中国文化“以人为
本”的精髓，即做到四大：大众认同，人
人都要认同这个事业；大众参与，人人都
要积极参与到这个事业中来；大众成就，
大家在公司里工作都有成就感；大众分享，
让企业员工与社会大众共同分享发展带来
的效益。
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星巴克的远大理想：使星巴克成为你在家庭和办公室之
间奔波时能够小憩一下的去处。
星巴克的使命宣言：
将星巴克建成全球极品咖啡翘楚，同时在公司不断成长
的过程中，始终坚持一贯原则。
指导原则：
提供完善的工作环境，并创造相互尊重与相互信任的工
作氛围。
秉持多元化是企业经营的重要原则。
利用高标准进行采购烘焙，并提供最新鲜的咖啡。
高度热忱满足客户需求。
积极贡献社区和环境。
认识到盈利是未来成功的基础。
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造
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能
从
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向
下
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因
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LOVE CHINA WIND
误区一：每个企业都有企业文化
误区二：企业文化就是老板文化
误区三：只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业文化
误区四：企业文化就是统一员工思想
误区五：企业文化是一套潜规则
误区六：企业文化一旦建立就可以一劳永逸
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为什么有什么样的企业家就会有什么样的文化，企业家真的就可以代表企业文化？
企业形成竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导
向，愿景导向这五个阶段。企业家代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企
业文化只停留在第二个阶段，距离真正的企业文化还有很大的距离。
企业文化是企业的核心竞争力吗？它是如何推进企业的绩效？
企业文化不等于企业核心竞争力，只有企业愿意以愿景为导向，此时企业才具备了
竞争性文化，企业文化才能够成为核心竞争力的来源。
企业文化的理念能够与市场特征相吻合，符合市场和客户的价值需求，从而得到来
自企业外部的支持，从而支持企业的绩效。
LOVE CHINA WIND
要成为行业先锋或领袖，是否先得培育优秀的企业文化？
如果企业进入到先锋或领袖阶段，优秀的企业文化非常重要，这关系到企业的可持
续发展。张瑞敏说：“海尔的成功是观念和思维方式的成功。”
在转型期企业文化也必须转型吗？
企业文化都有很强的时代特征，都要符合时代的要求，一个企业的文化是不断更新
的过程。
大企业靠文化，小企业靠命令吗？
这个说法在一定程度上是对的。创业期企业和小企业管理幅度小，管理者能够直接
带领着整个经营过程，直接命令和以身作则更容易见效。但是企业一旦长大了，就
需要自我管理，需要公司的价值观对人们的行为进行约束。
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中国企业对企业文化喊声大、雨点小，症结在哪里？
企业具备盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果不具备盈利，就去谈企业文
化建设，只能是空谈。中国大部门企业还没有到建设企业文化的阶段，但是却开始
了企业文化建设的步骤，结果只能是“文化墙上挂，行动地上爬”。
中国理念，西方管理，如何理解这句话？
中国三个最重要的东西：面子、人情、权利。西方标准做事遵照流程，不讲人情，
强调自己可以照顾自己，中国人强调必须照顾大家，管理必须考虑这些东西。
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文化管理团队建设
关注员工的心理感受
领导要身体力行
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观念变革
组织与制度变革
行为变革
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描述现有的企业文化
构建新的企业文化体系
制订文化管理计划
执行文化管理计划
文化监控
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