泓域咨询/关于成立酿酒公司运营方案
关于成立酿酒公司
运营方案
xxx 集团有限公司
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报告说明
提速发展小曲清香型及浓香型白酒，创新发展果酒及功能酒，稳
步发展啤酒，提质发展中高档葡萄酒。做好云酒与云花云药云果的结
合文章，以健康养生为基本内涵，挖掘民间验方，发展定位中高端市
场的果酒、功能酒等特色酒品，开发特色化啤酒及与国际标准和市场
接轨的高档葡萄酒。推动品牌酒企与国际国内知名企业在资源嫁接、
资本运作、品牌塑造等方面实现合作，打造全国化品牌酒企。
支持打造以昭通、曲靖、玉溪、红河、大理州（市）为核心的白
酒产业聚集区，以大理、临沧为重点的啤酒产业集聚区，以迪庆为重
点的葡萄酒产业集群。
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
该项目的建设符合国家产业政策；同时项目的技术含量较高，其
建设是必要的；该项目市场前景较好；该项目外部配套条件齐备，可
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以满足生产要求；财务分析表明，该项目具有一定盈利能力。综上，
该项目建设条件具备，经济效益较好，其建设是可行的。
本报告基于可信的公开资料，参考行业研究模型，旨在对项目进
行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板
用途。
目录
第一章 项目概况....................................................................................................8
一、 项目名称及投资人...........................................................................................8
二、 项目背景...........................................................................................................8
三、 结论分析...........................................................................................................8
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 公司筹建方案..........................................................................................12
一、 公司经营宗旨.................................................................................................12
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................12
三、 公司组建方式.................................................................................................13
四、 公司管理体制.................................................................................................13
五、 部门职责及权限.............................................................................................14
六、 核心人员介绍.................................................................................................18
七、 财务会计制度.................................................................................................19
第三章 行业和市场分析......................................................................................27
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一、 市场主体培育工程.........................................................................................27
二、 营销活动与营销环境.....................................................................................27
三、 肉类食品加工业产业投资促进工程.............................................................29
四、 指导思想.........................................................................................................29
五、 全面质量管理.................................................................................................30
六、 肉类食品加工业绿色品牌建设工程.............................................................33
七、 发展成效.........................................................................................................33
八、 关系营销的流程系统.....................................................................................35
九、 肉类食品加工业新兴市场拓展工程.............................................................37
十、 组织市场的特点.............................................................................................38
十一、 关系营销及其本质特征.............................................................................42
十二、 顾客感知价值.............................................................................................44
十三、 价值链.........................................................................................................50
第四章 公司治理..................................................................................................56
一、 董事长及其职责.............................................................................................56
二、 公司治理的主体.............................................................................................59
三、 企业内部控制规范的基本内容.....................................................................60
四、 公司治理原则的概念.....................................................................................71
五、 公司治理的定义.............................................................................................72
第五章 人力资源..................................................................................................79
一、 薪酬体系设计的基本要求.............................................................................79
二、 企业人员配置的基本方法.............................................................................82
三、 培训课程设计的程序.....................................................................................84
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四、 员工福利的概念.............................................................................................85
五、 审核人工成本预算的方法.............................................................................86
六、 审核人力资源费用预算的基本要求.............................................................89
七、 岗位安全教育的内容和要求.........................................................................90
八、 招聘成本效益评估.........................................................................................90
九、 企业培训制度的执行与完善.........................................................................91
第六章 经营战略..................................................................................................92
一、 企业财务战略的内容与任务.........................................................................92
二、 企业品牌战略的典型类型.............................................................................92
三、 技术竞争态势类的技术创新战略.................................................................93
四、 技术创新战略决策应考虑的因素...............................................................100
五、 企业技术创新战略的基本模式...................................................................103
六、 集中化战略的实施方法...............................................................................104
第七章 运营管理................................................................................................107
一、 公司经营宗旨...............................................................................................107
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................107
三、 各部门职责及权限.......................................................................................108
四、 财务会计制度...............................................................................................111
第八章 财务管理方案........................................................................................119
一、 筹资管理的原则...........................................................................................119
二、 应收款项的概述...........................................................................................120
三、 短期融资券...................................................................................................122
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四、 对外投资的影响因素研究...........................................................................126
五、 财务可行性要素的特征...............................................................................128
六、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................129
七、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................131
八、 分析与考核...................................................................................................133
九、 企业财务管理目标.......................................................................................134
第九章 投资计划方案........................................................................................142
一、 建设投资估算...............................................................................................142
建设投资估算表....................................................................................................143
二、 建设期利息...................................................................................................143
建设期利息估算表................................................................................................144
三、 流动资金.......................................................................................................145
流动资金估算表....................................................................................................145
四、 项目总投资...................................................................................................146
总投资及构成一览表............................................................................................146
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................147
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................147
第十章 项目经济效益评价................................................................................149
一、 经济评价财务测算.......................................................................................149
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................149
综合总成本费用估算表........................................................................................150
固定资产折旧费估算表........................................................................................151
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................152
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利润及利润分配表................................................................................................153
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................154
项目投资现金流量表............................................................................................156
三、 偿债能力分析...............................................................................................157
借款还本付息计划表............................................................................................158
第十一章 总结评价说明....................................................................................160
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第一章 项目概况
一、项目名称及投资人
（一）项目名称
关于成立酿酒公司
（二）项目投资人
xxx 集团有限公司
（三）建设地点
本期项目选址位于 xxx（待定）。
二、项目背景
三、结论分析
（一）项目实施进度
项目建设期限规划 12 个月。
（二）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
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（三）资金筹措
项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xxx 集团有限公司
计划自筹资金（资本金） 万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
（四）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 12 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
（五）社会效益
本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合
理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益
、社会效益等方面都是积极可行的。
（六）主要经济技术指标
主要经济指标一览表
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序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
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12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 公司筹建方案
一、公司经营宗旨
根据国家法律、法规及其他有关规定，依照诚实信用、勤勉尽责
的原则，充分运用经济组织形式的优良运行机制，为公司股东谋求最
大利益，取得更好的社会效益和经济效益。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、酿酒行业发展规划和市场需求，制
定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经
营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xxx 集团有限公司主要由 xx 有限公司和 xx 集团有限公司共同出资
成立。
其中：xx 有限公司出资 万元，占 xxx 集团有限公司 50%股
份；xx 集团有限公司出资 685 万元，占 xxx 集团有限公司 50%股份。
四、公司管理体制
xxx 集团有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其
规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责
；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相
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应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经
营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康
、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
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2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
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8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
6、及时完成领导交办的其他事项。
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（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、邵 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
2、覃 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
3、顾 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
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长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
4、肖 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
5、郭 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
6、史 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
7、邱 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
8、段 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
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七、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
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公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配原则：公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报，以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨，保持利
润分配的连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定；
（2）利润分配决策程序：
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订，董事会审议现金分红方案时，应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定，结合公司实际经营
情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
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确的独立意见，利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后，方可提交股东大会审议；
股东大会审议现金分红方案时，公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求
，及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的，董事会应当做出详细说明，独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时，公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外，公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因，未用于分红的资金留存公司的用途；
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督，对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议，并经过
半数监事通过，在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见；
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出，董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过，独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
；公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时，应当由出席
股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过
；对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的，应当满足公司章
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程规定的条件，经过论证后履行相应的决策程序，并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过；
公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策，应以股东权益保护为出发点，详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见，经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
（3）现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润（即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润）为正值，并且现金流充裕，实施现金分红不影响公
司的持续经营；
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
；
（4）现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过，达到以下情形之
一：
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上，且绝对金额超过 3000
万元；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上，且绝对金额超过 300 万元
；
①交易的成交金额（包括承担的债务和费用）占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上，且绝对金额超过 3000 万元；
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上，且绝对金额超过 300 万元。
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满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
（5）利润分配时间间隔：在满足上述第（四）款条件下，公司每
年度至少分红一次；
（6）现金分红比例：公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围；公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%，最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%；
（7）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其所占用的资金。
（8）公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定，进行利润分配时，现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
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3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第三章 行业和市场分析
一、市场主体培育工程
加快培育多层次市场主体，加强优质企业梯度培育，深入开展专
精特新中小企业培育工程，鼓励小巨人企业和其他各类特色食品工业
企业专注于细分领域创新。巩固提升优势企业市场地位，发展成为省
级和国家级单项冠军企业，鼓励企业积极参与国标、行标制定，提高
行业话语权。争取更多食品企业进入金种子企业培育名单。把握东部
食品产业转移机遇，着力引进培育大型农工商一体化企业，加大对种
质资源规模化、标准化开发力度。促进大中小型企业融通发展，在产
品研发、供应链互通、仓储物流、生产性服务等方面加强合作，形成
融通创新产业生态，培育一批平台型企业。弘扬企业家精神，加快培
育和建设一批国内行业领军企业。
二、营销活动与营销环境
市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化
，对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发
展而不断变化。20 世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30
年代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境
因素；进入 60 年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要
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的环境因素；20 世纪 90 年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，
愈加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外
营销学者称之为“环境外界化”。
营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境
才得以正常进行。这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销
活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营
销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利
因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间
的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终
结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件
下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认
可与接纳。
虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应，但营销活动
绝非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态
度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言，企业可以通过不同的方
式增强适应环境的能力，避免来自环境的威胁，有效地把握市场机会
。在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，
创造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好
的营销环境，从而进一步形成良好的企业营销行为，反之亦然。营销
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环境与企业的循环互动作用，使营销环境与企业成为一个整体的系统
。菲利普•科特勒的“大市场营销”理论认为：企业为成功地进入特定的
市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系的
手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒很
高的封闭型或保护型市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一个
宽松的外部环境。就微观环境而言，直接影响企业营销能力的各种参
与者，事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原则，企业
营销活动的成功，应为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造福
于社会公众。即使是竞争者，也存在互相学习、互相促进的因素，在
竞争中，有时也会采取联合行动，甚至成为合作者。
三、肉类食品加工业产业投资促进工程
引进肉制品加工龙头企业，提高产品加工能力、精深加工水平，
引进大型物流企业或第三方物流服务企业，加快标准化物流体系建设
。
四、指导思想
锚定中国最优、世界一流的发展目标，坚持大产业+新主体+新平
台发展思路，落实抓有机、创品牌、育龙头、建平台、占市场、解难
题六项举措，全力实施一二三行动，以加快重点产业培育为着力点，
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以提升精深加工水平为核心任务，以集中优势资源实施重大工程为路
径，培育一批进入价值链中高端的产业主体，着力做大规模，做强品
牌，做优品质，走出一条具有云南特色的食品加工业高质量发展路子
，为先进制造业强省提供有力支撑。
五、全面质量管理
营销管理者应当将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全
球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客
已不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地
，除了接受全面质量管理（TQM），别无选择。通用电气公司董事长
杰克，韦尔奇说：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付
外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”
更高的产品和服务质量会带来更高的顾客满意、顾客忠诚，同时
也能支撑较高的价格并因销量增加带来更低的成本。所以，质量改进
方案（QIP）通常会提高企业盈利水平。
美国质量管理协会认为，质量是一项产品或服务有能力满足明确
的或隐含的需求的各种属性和特征的总和。这是一个顾客导向的质量
定义。顾客有一系列的需要和欲望，当所售的产品或服务符合或超越
了顾客的欲望时，销售者就提供了质量。一个能在大多数场合满足大
多数顾客需要与欲望的公司就是优质公司。
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区分适用性质量和适合性质量是很重要的。适用性质量是指产品
达到某特定功能的质量。适合性质量是指达到没有缺陷且有稳定一致
的性能。重要的是“市场驱动质量”，而不是“工程驱动质量”。
全面质量管理要求一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一
种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。全面质量管理是创
造顾客价值、顾客满意和保留顾客的关键，要求企业全员全程参与，
正如营销是每个人的工作一样。
在一个以质量为导向的企业，营销经理有两项责任：第一，正确
识别顾客需要和欲望，将顾客的要求正确地传达给产品设计者，参与
制定旨在通过全面质量获胜的战略和政策。第二，在向目标顾客传递
高质量产品和服务的同时传递高的营销质量，努力使每项营销活动—
订单处理、推销员培训、广告、售后服务等—都达到更高的标准和水
平。
越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质量
管理。全面质量管理要求确认下面有关质量改进的诸条件。
（1）质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为起始
点，以顾客的知觉为终点。
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（2）质量必须在公司每一项活动中体现出来。不能只考虑产品的
质量，还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等方面
的质量。
（3）质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺保证
质量，以质量为动力，并得到良好培训时，质量才有保证。
（4）质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的质量，只有
当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。
（5）质量必须不断改进。最佳公司坚信“每个人应持续不断地改
善每项工作”。改善质量的最好方法就是以“最佳等级”竞争者作为基准
，努力赶上或者超越他们。
（6）质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改
进，但有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进通过努力工作
就可以实现，而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。
（7）质量未必要求更高成本。质量实际上是通过学习掌握“第一
次就把事情做好”的方式得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须
是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等
许多成本，以及顾客不满意的损失都可以免除。
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（8）质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，
改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而，高质量并
不保证必胜，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。
六、肉类食品加工业绿色品牌建设工程
大力推进高附加值精深加工肉制品开发，补充发展高原特色水产
品，培育食品工业新的增长极。打造牛肉制品、猪肉制品、水产品等
一批细分领域的著名品牌，发展宣威火腿等工业旅游示范基地。
七、发展成效
产业规模不断扩大，十三五期间，云南省规模以上食品工业主营
业务收入占全部工业比重稳步维持在 10．7%—12．5%之间，较十二
五期间的 6．6%—10．6%，实现大幅提升，支柱产业作用进一步凸显
，营收规模由 2015 年的 1038．0 亿元提升至 2020 年的 1517．7 亿元
，占全国食品工业比重由 1．0%提升至 1．8%。2016—2020 年，全省
规模以上食品工业以占全部工业 5．9%的资产创造了 11．0%的主营业
务收入，完成了 12．2%的利润总额，工业增加值占制造业比重保持
在 11%以上。
产业结构逐步调整，全省食品工业坚持稳增长、调结构、促转型
的发展基调，坚持去产能、去杠杆、淘汰落后产品，产业结构进一步
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优化，骨干企业营收能力普遍增强。2016—2020 年，食品制造业、酒
饮料和精制茶制造业固定资产投资完成额达到 147．9 亿元，占全部食
品工业的 66．5%，体现产业投资向高附加值产品倾斜。两大制造行业
发展指数呈现上扬势头，主营收入利润率、现价产销率明显提高，占
食品工业年度工业销售产值比重提升至 45%以上。
品牌战略扎实推进，通过连续三届组织开展 10 强企业 20 佳创新
企业评选活动，龙头企业和中小企业创新发展能力不断增强。53 家入
选企业占全省规上食品工业企业主营业务收入的 20．8%，成为全省行
业发展的领头雁；41 家 20 佳创新企业研发经费占主营业务收入比重达
到 2．4%，成为引领行业创新发展的生力军。组织企业参加全国性食
品交易会、博览会、增品种、提品质、创品牌成果展等，不断强化市
场拓展。随着育龙头、创品牌措施不断深化，涌现出一批全国性知名
品牌，大益牌 7542 生茶持续多年成为双十一行业线上销售冠军，嘉华
鲜花饼成为全国性知名伴手礼，昭通苹果、褚橙等成为全国高端水果
的代表。
发展环境持续优化，省直各部门凝聚共识，强力推动，产业发展
的政策支撑体系不断完善，绿色食品加工业龙头企业鼓励投资办法、
特色农产品生产加工和冷链物流建设政策措施等政策出台，鼓励支持
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重点产业领域的企业新建厂房及购置设施设备，支持企业加大技术改
造和质量控制投入。建立起金种子企业梯度培育库。
聚集效应初步显现，通过政策引导加速优质资源向优势产区和重
点产业配置，优化结构，推动产业集群化，勐海工业园区、七甸工业
园区、大理经济技术开发区等园区成为食品加工业发展的区域型主战
场，一县一业有力创建。实施省级企业技术中心认定、小微企业上规
升级、民营小巨人企业动态培育等梯度培育工程，精准招商力度不断
加强，蒙牛乳业、今麦郎等一批企业重点项目加快推进。经营主体不
断发展壮大，全省规上食品企业达到 1065 家，下关沱茶、宏斌食品、
绿 A 生物等企业进入国家专精特新小巨人企业名单。
当前，全省食品产业发展势头强劲，形成了较好的发展基础，但
也存在一些短板：产业链经济效益偏低，产品附加值不高；精深加工
程度低，加工转化增值能力弱；龙头企业引领能力不足，集群发展水
平有待提高；市场拓展能力弱，部分农产品原料工厂、初级加工、就
近销售主导格局未得到根本改变；服务保障体系尚需完善，绿色食品
产业链供应链总体水平有待提升。
八、关系营销的流程系统
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关系营销把一切内部和外部利益相关者都纳入研究范围，并用系
统的方法考察企业所有活动及其相互关系，表现积极的一方被称为市
场营销者，表现不积极的一方被称作目标公众。
企业与利益相关者结成休戚与共的关系，企业的发展要借助利益
相关者的力量，而后者也要通过企业来谋求自身的利益。
（1）企业内部关系。内部营销起源于把员工当作企业的市场。智
慧的企业高层领导，心中装有“两个上帝”，一个“上帝”是顾客，另一
个“上帝”是员工。企业要进行有效的营销，首先要有具备营销观念的
员工，能够正确理解和实施企业的战略目标和营销组合策略，并能自
觉地以顾客导向的方式进行工作。同时企业要尽力满足员工的合理要
求，提高员工的满意度和忠诚度，为关系营销奠定良好基础。
（2）企业与竞争者的关系。企业所拥有的资源条件不尽相同，往
往是各有所长、各有所短。为有效地通过资源共享实现发展目标，企
业要善于与竞争对手和睦共处，并和有实力、有良好营销经验的竞争
者进行联合。
（3）企业与顾客的关系。顾客是“上帝”，是“财神”，企业要实现
盈利目标，必须依赖顾客。企业需要通过搜集和积累大量市场信息，
预测目标市场购买潜力，采取适当方式与消费者沟通，变潜在顾客为
现实顾客。同时，要致力于建立数据库或其他方式，密切与消费者的
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关系。对老顾客，要更多地提供产品信息，定期举行联谊活动，加深
情感信任，争取将其转化为长期顾客，举办这些活动花费的成本，肯
定比寻求新顾客更为经济。
（4）企业与供销商的关系。因分工而产生的渠道成员之间的关系
，是由协作而形成的共同利益关系。合作伙伴虽也存在矛盾，但相互
依赖性更为明显。企业必须广泛建立与供应商、经销商之间的密切合
作的伙伴关系，以便获得来自供销两个方面的有力支持。
（5）企业与影响者的关系。各种金融机构、新闻媒体、公共事业
团体以及政府机构等，对企业营销活动都会产生重要的影响，企业必
须以公共关系为主要手段争取它们的理解与支持。例如，社区是以地
缘为纽带而连接和聚集的若干社会群体或组织之间的关系，构成了企
业关系营销中不可忽视的一环。企业需要社区提供完善的基础设施和
有效率的工作场所，社区也希望企业为社区建设提供人、财、物的支
持。
九、肉类食品加工业新兴市场拓展工程
依托云南省丰富的农牧资源，引进调味品、饲料加工知名企业或
品牌合作伙伴，形成稳定供销关系。积极发展适销对路的特色类、清
真类产品。发挥邻近印度、缅甸及中南半岛的区位资源优势，拓展出
口市场圈。酒及饮料制造业。鼓励企业抱团在大中城市设立门店、专
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柜等，完善网络、扩大销售半径。积极引进天猫、京东、淘宝等大型
互联网平台，搭建网上销售与服务平台，打造网红咖啡、饮料品牌，
提升云南省特色酒品、饮料、咖啡知名度，扩展销售渠道。
十、组织市场的特点
1、购买者比较少
发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂，大型采煤设备
生产者的顾客是少数，大型煤矿，某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能
否得到某家汽车厂的订单。
2、购买数量大
组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时一位买主就能买下
一个企业较长时期内的全部产量，有时一张订单的金额就能达到数千
万元甚至数亿元。
3、供需双方关系密切
组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳
定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保
持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量
、交货期、服务项目等方面提出特殊要求，供应商应经常与买方沟通
，详细了解其需求并尽最大努力予以满足。
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4、购买者的地理位置相对集中
组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务
用品购买量占据全国市场的很大比重。例如，我国的北京、上海、天
津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等
地的业务用品购买量就比较集中。
5、派生需求
派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品
或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此，业务
用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化
。例如，消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求
，连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求
。派生需求往往是多层次的，形成一环扣一环的链条，消费者需求是
这个链条的起点，是原生需求，是组织市场需求的动力和源泉。
6、需求弹性小
组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般
规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，价格的波动越大，需
求弹性越小。例如，在酒类需求总量不变的情况下，粮食价格下降，
酒厂未必就会大量购买，除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大
量的存放场所；粮食价格上升，酒厂未必会减少购买，除非酒厂找到
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了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料
成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。组织市场
的需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料
和生产方式。
7、需求波动大
组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些
新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生
产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分
比增长，经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时，企
业用原有设备就可生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，原材料
购买量也不增加；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔
费用远大于单纯的更新折旧费，原材料购买也会大幅度增加。有时消
费品需求仅上升 10%，下一阶段工业需求就会上升 200%；消费品需求
下跌 10%，就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动
性使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。
8、专业人员采购
组织市场的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，
清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技
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术的角度说明本企业产品和服务的优点，并向他们提供详细的技术资
料和特殊的服务。
9、影响购买的人多
与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人多。大多数企业
有专门的采购组织，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员
共同做出，其他人员也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实
上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交
往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。
10、销售访问多
由于需求方参与购买过程的人较多，供应者也较多，竞争激烈，
因此需要更多的销售，访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年
。调查表明，工业销售平均需要 4～ 次访问，从报价到产品发送通
常以年为单位。
11、直接采购
组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节
，价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。
12、互惠购买
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组织市场的购买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就买
你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。互惠购买有
时表现为三角形或多角形。
13、租赁
组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆
等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可
以节约成本。
十一、关系营销及其本质特征
约翰•伊根认为对关系营销目标最好的描述是：“在适当情况下，识
别和建立、维持和增进同消费者和其他利益相关者的关系，同时在必
要时终止这些关系，以利于实现相关各方的目标；这要通过相互交换
及各种承诺的兑现来实施。”菲利普•科特勒认为：“关系营销致力于与
主要顾客建立互相满意且长期的关系以获得和维持企业业务。”
关系营销是以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境
中来考察企业的市场营销活动，认为企业营销乃是一个与消费者、竞
争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程。
关系营销将建立与发展同所有利益相关者之间的关系作为企业营
销的关键变量，把正确处理这些关系作为企业营销的核心。关系营销
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奉行的黄金法则是：同等条件下，人们将和他们认识、喜欢并且信任
的人做生意。
关系营销的本质特征包括以下几点：
（1）信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有
机渠道，良好的关系即是渠道畅通，恶化的关系即是渠道阻滞，中断
的关系则是渠道堵塞。交流应该是双向的，既可以由企业开始，也可
以由营销对象开始。广泛的信息交流和信息共享，可以使企业赢得更
多、更好的支持与合作。
（2）战略过程的协同性。在竞争性的市场上，明智的营销管理者
应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。这可以
是关系一方自愿或主动地按照对方要求调整自己的行为；也可以是关
系双方都调整自己的行为，以实现相互适应。各具优势的关系双方，
互相取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标
，可以说是协调关系的最高形态。
（3）营销活动的互利性。关系营销的基础，在于交易双方相互之
间有利益上的互补。如果没有各自利益的实现和满足，双方就不会建
立良好的关系。关系建立在互利的基础上，要求互相了解对方的利益
要求，寻求双方利益的共同点，并努力使双方的共同利益得到实现。
真正的关系营销需要达到关系双方互利互惠的境界。
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（4）信息反馈的及时性。关系营销要求建立专门的部门，用以追
踪各利益相关者的态度。关系营销应具备一个反馈的循环，连接关系
双方，企业可由此了解到环境的动态变化，根据合作方提供的信息，
以改进产品和技术。信息的及时反馈，使关系营销具有动态的应变性
，有利于挖掘新的市场机会。
十二、顾客感知价值
（一）顾客感知价值的含义
为顾客提供更大的顾客感知价值，是企业建立良好顾客关系的基
石。所谓顾客感知价值(CPV)，是指企业传递给顾客，且能让顾客感受
得到的实际价值。它一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之
间的差额。这里的顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期
望获得的一系列利益；顾客购买总成本是指顾客为购买某一产品所耗
费的时间、精力以及所支付的金钱等成本之和。
顾客在购买产品时，总是希望有较高的顾客购买总价值和较低的
顾客购买总成本，以便获得更多的顾客感知价值，使自己的需要得到
最大限度的满足。因此，顾客在做购买决策时，往往从价值与成本两
个方面进行比较分析，从中选择出那些期望价值最高、购买成本最低
，即“顾客感知价值”最大的产品作为优先选购的对象。
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企业为在竞争中战胜对手、吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客
提供比竞争对手具有更高顾客感知价值的产品，获得更高的顾客满意
度。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品和
服务，塑造企业形象，提高人员素质，提高顾客购买总价值；二是通
过改善服务与促销网络系统，减少顾客购买产品的时间、精神与体力
的耗费，降低顾客购买总成本。
（二）顾客购买总价值
获得更大顾客感知价值的途径之一，是增加顾客购买总价值。顾
客购买总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其
中每一项价值的变化均对总价值产生影响。
1、产品价值
产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的
价值。它是顾客需要的中心内容和选购产品的首要因素。一般情况下
，产品价值是决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素。产品价值
是由顾客需要来决定的，在分析产品价值时应注意：（1）在经济发展
的不同时期，顾客对产品的需要有不同的要求，构成产品价值的要素
以及各种要素的相对重要程度也会有所不同。（2）在经济发展的同一
时期，不同类型的顾客对产品价值，也会有不同的要求，在购买行为
上显示出极强的个性特点和明显的需求差异性。因此，企业必须认真
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分析不同发展时期顾客需求的共同特点以及同一时期不同类型顾客需
求的个性，特征，并据此进行产品的开发与设计，增强产品的适应性
。
2、服务价值
服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加
服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保
证等所产生的价值。服务价值是构成顾客购买总价值的重要因素。在
现代市场营销实践中，随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化
，消费者在选购产品时，不仅注意产品本身价值的高低，而且更加重
视产品附加价值的大小。特别是在同类产品质量与性能大体相同的情
况下，企业向顾客提供的服务越完备，产品的附加价值越大，顾客从
中获得的实际利益就越大，从而购买的总价值也就越大。因此，在提
供优质产品的同时，向消费者提供完善的服务，已成为现代企业市场
竞争的新焦点。
3、人员价值
人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作
效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。企业员工直接决
定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定着顾客购买总价值的
大小。综合素质较高又具有顾客导向经营思想的工作人员，会比知识
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水平低、业务能力差、经营思想不端正的工作人员为顾客创造更高的
价值，培养更多满意的顾客。人员价值对企业、对顾客的影响作用是
巨大的，并且这种作用往往是潜移默化、不易度量的。因此，高度重
视企业内部营销，确保管理层、员工都有正确的营销理念，加强对员
工日常工作的激励、监督与管理，使整个团队始终保持较高的工作质
量与水平就显得至关重要。
4、形象价值
形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生
的价值。包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等所
构成的有形形象所产生的价值，公司及其员工的职业道德行为、经营
行为、服务态度、作风等行为形象所产生的价值，以及企业的价值观
念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。形象价值与产品价值、服
务价值、人员价值密切相关，在很大程度上是上述三个方面价值的综
合反映。良好的形象价值会对企业的产品产生巨大的支持作用，带给
顾客精神上和心理上的满足感、信任感，使顾客需要获得更高层次和
更大限度的满足，从而增加顾客购买总价值。因此，企业应高度重视
自身形象塑造，为企业进而为顾客带来更大的价值。
（三）顾客购买总成本
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使顾客获得更大顾客感知价值的另一途径，是降低顾客购买的总
成本。顾客购买总成本不仅包括货币成本，而且还包括时间成本、精
神成本、体力成本等非货币成本。一般情况下，顾客购买产品时首先
要考虑主要表现为价格的货币成本的大小，这是构成顾客购买总成本
大小的主要和基本因素。在货币成本相同的情况下，顾客还要考虑其
购买所花费的时间、精力等，这些支出也是构成顾客购买总成本的重
要因素。这里我们主要考察后面几种成本。
1、时间成本
在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，时间成本越低，顾
客购买的总成本越小，从而顾客感知价值越大。以服务企业为例，顾
客为购买餐馆、旅馆、银行等服务行业，所提供的服务时，常常需要
等候一段时间才能进入到正式购买或消费阶段，特别是在营业高峰期
更是如此。在服务质量相同的情况下，顾客等候购买该项服务的时间
越长，所花费的时间成本越大，购买的总成本就会越大。同时，等候
时间越长，越容易引起顾客对企业的不满，中途放弃购买的可能性亦
会增大。因此，努力提高工作效率，在保证产品与服务质量的前提下
，尽可能减少顾客的时间支出，是创造更大的顾客感知价值、增强企
业产品市场竞争能力的重要途径。
2、精力成本
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精力成本（精神与体力成本）是指顾客购买产品时，在精神、体
力方面的耗费与支出。在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下，
精神与体力成本越小，顾客为购买产品所支出的总成本就越低，从而
顾客感知价值越大。因为消费者购买过程是一个从产生需求、寻找信
息、判断选择、决定购买、实施购买，以及买后感觉的全过程。在购
买过程的各个阶段，均需付出一定的精神与体力。特别是在复杂购买
行为中，消费者需要广泛搜集产品信息，反复比较评估，付出较多的
精力成本。对于这类产品，如果企业能够通过多种渠道向潜在顾客提
供全面详尽的信息和相关服务，就可以减少顾客所花费的精神与体力
，从而降低顾客购买总成本。
（四）运用顾客感知价值概念应注意的几个问题
（1）顾客感知价值的大小受顾客购买总价值与顾客购买总成本两
方面及其构成因素的影响。其中，顾客购买总价值是产品价值、服务
价值、人员价值和形象价值等因素的函数。各个构成因素的变化对其
总量的影响作用不是各自独立的。这些构成因素之间也是相互作用、
相互影响的。其中某一项价值构成因素的变化往往会影响其他相关价
值因素量的增减，从而综合影响顾客购买总价值或总成本的增减，最
终影响顾客感知价值。企业在制定市场营销方案时，应综合考虑构成
顾客购买总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系，突出重点
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，优化营销资源配置，尽可能用较低的生产与市场营销费用为顾客提
供更多的顾客感知价值。
（2）不同的顾客群对产品价值的期望和购买成本的重视程度是不
同的。企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地设计和增加顾客
购买总价值，降低顾客购买总成本，以提高产品的实用价值。例如，
对于工作繁忙的消费者而言，时间成本是最为重要的，企业应尽量缩
短消费者寻求产品信息和购买的时间，提供方便使用和便捷的维修服
务，最大限度地满足和适应其求速求便的心理要求。总之，企业应根
据不同细分市场顾客的不同需要，努力提供对顾客实用价值最强的产
品和服务，使之获得最大限度地满足。
（3）顾客感知价值的大小，应以能够实现企业的经营目标为主要
原则。有的企业为了争取顾客、战胜竞争对手、巩固或提高企业产品
的市场占有率，往往采取顾客感知价值最大化策略。但长期不适当追
求顾客感知价值最大化的结果可能会使企业成本增加过多，导致利润
减少甚至亏损。因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度
，以确保实行顾客感知价值最大化所带来的利益超过因此而增加的成
本费用。
十三、价值链
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建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知
价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部
门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链
的工作，达到顾客与企业利益最大化。
（一）企业价值链
所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的
经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个
环节。
价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营
环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五
个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组织建
设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发
生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产技术
，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购
管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划
、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；
企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。
价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好
坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响
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程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值
，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败
优劣主要取决于顾客服务。
企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成
本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作
。在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企
业财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的
信用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影
响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要
障碍。
要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职
能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。
（1）新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品
等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标
。
（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使
原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致
成本增大。
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（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及
收取货款所涉及的全部活动。
（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事
人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活
动。
（二）供销价值链
将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终
顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。
要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，
许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩
效，提高竞争力。
随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加
强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象
；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供
销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润
。
（三）价值链的战略环节
在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创
造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特
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定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战
略环节。
经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平
均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起
的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优
势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战
略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设
计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而
异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地点
选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。
保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优
势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环
节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。
这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又利
用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。
加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩效
的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人们涌
向全球 24500 家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包，而
更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为
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QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系
统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们
共同传递卓越的顾客价值。
对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键
性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能
竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键
人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料
配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配
方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的
垄断。
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第四章 公司治理
一、董事长及其职责
（一）董事长的定义
董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领
董事会。
《公司法》第四十五条规定：有限责任公司董事会设董事长一人
，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。
《公司法》第一百一十条规定：股份有限公司董事会设董事长一
人，可以设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半
数选举产生。
（二）董事长的人数、任期和资格
1、董事长的人数
根据我国《公司法》的相关规定，有限责任公司和股份有限公司
均只设置一名董事长。
2、董事长的任期
董事长任期最长不得超过其为董事的任期，可连选连任，具体由
公司章程确定。董事任期届满不及改选时，董事长应延长其执行业务
至改选董事就任为止。
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3、董事长的任职资格
（1）积极资格。董事长可以是股东，也可以不是股东，但必须是
自然人；董事长必须具有本国国籍；董事长必须在国内有住所。
（2）消极资格。不得担任公司的董事长情形有：无民事行为能力
人或者限制民事行为能力人；因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财
产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾 5 年，或
者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾 5 年；担任因经营不善破产
清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产
负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年；担
任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责
任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年；个人所负数
额较大的债务到期未清偿；国家公务员、军人、公证人、律师等不得
兼任公司的董事长；监事不能兼任同一公司的董事长。
4、董事长的选任及退任
董事长的人选由董事会在董事中互选，并以特别决议的形式导致
董事长退任的情形有：第一，董事长失去董事身份。导致董事长失去
董事身份的事由就是董事退任的事由。第二，解任。董事会解任董事
长，董事长并不失去董事身份，董事会解任董事长应以特别决议进行
。
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（三）董事长的权限
1、公司代表权
董事长的公司代表权包括：董事长有代表公司的权限，不得以章
程剥夺（但是，公司与董事发生诉讼时，除法律另有规定外，由监事
代表公司，股东大会也可另选他人代表公司；董事为自己或他人与公
司发生交易时，由监事代表公司）；代表公司向政府主管机关申请进
行设立、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各
项登记的权限；签署公司股票、公司债券及其他有价证券；签署董事
会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件。
2、业务执行权
董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，
一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时
才享有与其他董事同等的投票权。在董事会闭会期间，董事长对公司
的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行
公司各项规章制度的义务。
3、董事长的权利
董事长的权利包括：向公司请求预付处理委任事务的必要费用的
权利；向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的
利息的权利；向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务
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，未至清偿期的，请求公司提供担保的权利；向公司请求赔偿其处理
委任事务时，因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
二、公司治理的主体
公司治理的主体是指治理的控制权在谁手中，在公司治理涉及的
各利益相关者（包括股东、债权人、供应商、雇员、政府等）中，究
竟哪一方在整个流程中起主导地位。根据对这个问题的回答，可以将
公司治理模式分为股东治理模式和利益相关者治理模式。
（一）股东治理模式
该治理模式的理论基础是：股东向企业投入了专用性资产，是企
业风险的最终承担者，理应享受因经营发展带来的全部收益，因此公
司治理的目标应是股东财富最大化，股东应独享企业所有权。在这种
股东至上的一元治理模式下，股份持有相对集中，大股东持有比例一
般在 50%以上：股票流动性差，持股的主要目的是控制公司；大股东
掌握公司的控制权，公司所有权与公司控制权相统一。传统的公司法
所体现的也是这种“股东大会中心主义”的模式，即股东大会享有公司
的各种权力，董事会只享有法规和公司章程规定的有限权力，仅是股
东大会决议的执行者和股东大会的附庸。
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（二）利益相关者治理模式
随着现代企业制度的发展，公司中的利益相关者的地位和作用发
生了明显的变化，此种治理模式开始出现。财务资本、知识资本等各
种资本所有者在不断的博奔后，最终将通过参与企业的控制权和剩余
分配权加入公司治理模式中。当非股东方提供了对企业生存发展至关
重要的关键性资源或提供了与股东提供的资源相当时，股东独大的局
面就会发现变化，公司控制权将被分割，多方主体共同经营，继而产
生了利益相关者共同治理的公司治理模式。这种治理模式又先后经历
了股东、管理者共同治理，股东、管理者、员工共同治理，以及利益
相关者共同治理三种模式。此种模式在德日两国较为常见。
利益相关者治理模式与股东治理模式的根本区别在于谁拥有剩余
企业控制权和剩余索取权。在英美，70%以上的企业经理人认为股东
的利益是第一位的；而在法国、德国和日本，绝大多数企业经理人认
为企业存在的最终目的是实现所有利益最大化。
三、企业内部控制规范的基本内容
我国企业内部控制规范的基本框架，可以概括为五大目标、五大
原则和五大要素。
（一）内部控制的目标
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内部控制是围绕目标展开的，因此明确目标至关重要。内部控制
的目标，应是整个控制系统的出发点，决定了系统运行的方式和方向
。《企业内部控制基本规范》中对内部控制提出了合法合规、资产安
全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果以及促进企
业实现发展战略的五大目标，简称为合规目标、资产安全目标、报告
目标、经营目标和战略目标。内部控制五大目标是一个完整的目标体
系，由于各大目标在控制体系中的层级不同，其在整个目标体系中的
地位和作用也有所差异。
1、合规目标
合规目标要求企业或其他组织完全遵循国家的法律法规和监管要
求，是企业成功运营的必要保证，与企业活动的合法性相关。企业生
存于社会这个大环境下，必须遵守社会的基本规范，包括法律规范和
道德规范，必须在社会允许的范围内展开各项活动，即“小制度不能大
于大法”。因此，遵守法规、制度是企业一切活动的前提，也是首先要
保证完成的目标。国家有关法律、制度的落实必将依靠内部控制的有
效执行加以保证。一个违反国家法律法规、丧失道德底线的企业，必
然会将自身置于高风险的环境中，从而对自身的生存和发展造成巨大
的威胁，后果可想而知。
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合规目标方面的关注点主要包括：公司的各项活动符合法律法规
确定的要求，通常涉及知识产权、市场、价格、税收、环境、员工福
利以及国际贸易等。
2、资产安全目标
虽然在 COSO 框架中没有将保护资产安全作为一个主要目标，而
是作为主要目标中的一个子目标，但是我国的《企业内部控制基本规
范》中重新将其作为内部控制目标的一个部分，这是基于我国的国情
和现状做出的必然选择，是有一定用意的。我国普遍存在产权多元化
现象，而且国有资产流失现象极其严重，保护资产安全和完整对资产
所有者来说具有特别重大的意义。资产安全与否实际上是内部控制的
一个过程控制结果，是实现其他目标的物质前提。因此，该目标要求
内部控制能够保护主体所有资产的安全和完整。
资产安全目标方面的关注点主要包括：关注企业日常经营活动的
效率，提高企业的生产力和竞争力，防止资产缩水，关注资产使用及
处置的授权情况。
3、报告目标
报告目标指内部控制应合理保证企业提供了真实、可靠的财务报
告及其他信息。报告目标有助于组织向投资者、债权人等利益相关者
以及内部管理层提供真实、可靠、完整的信息，具体包括内部和外部
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、财务与非财务信息，它是内部控制目标体系的基础目标。企业报告
包括内部报告和外部报告，报告目标的提出更多地满足了企业外部的
需求。对于外部使用者来说，真实、可靠和完整的财务报告能够公允
地反映企业的财务状况和经营成果，从而有利于信息使用者做出决策
。当然，非财务信息的重要性也是不言而喻的。
可靠的报告既为管理层提供了适合其既定目的的准确和完整的信
息，也是外部监管的要求。报告目标方面的关注点主要包括以下几个
部分。
（1）管理层决策及对公司活动、业绩监控的准确、及时、完整的
信息的对内报告；
（2）用于满足投资者、监管部门及其他相关信息需求者的真实、
可靠、完整信息的对外报告；
（3）信息的全面性，而不仅仅是财务信息。
4、经营目标
经营目标旨在有效和高效地使用企业有限的资源，提高经营的效
率和效果，实现良好的运营。经营目标是企业实现其战略目标的核心
和关键所在，战略目标与企业的使命相关联，战略目标只有通过分解
和细化成经营目标才能得以落实。因此，没有经营目标，战略目标再
好也无任何意义。
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经营目标需要反映特定企业自身及所处特定经济环境的特点，全
面考虑产品质量的竞争压力、产品的生产周期和与技术变化相关的其
他因素。一般来说，经营目标引导企业的资源流向，经营目标不成熟
或不明确，会造成企业资源的浪费。通常情况下，良好的内部控制能
够提高企业的经营效率和效果，提高单位时间产量，优化产品质量，
从而提高企业的核心竞争力。管理层必须确保经营目标反映现实的市
场需求，并且有明确的绩效衡量指标。
经营目标方面的关注点主要包括以下几点。
（1）经营目标与公司战略目标及战略计划一致；
（2）经营目标适应公司所处的特定经营环境、行业和经济环境等
（3）各个业务活动目标之间保持一致；
（4）所有重要业务流程与业务活动目标相关；
（5）适当的资源及有效配置；
（6）管理层制定的公司经营目标及他们对目标的负责程度。
5、战略目标
战略目标是基于组织整体视角的最高层次目标，其他目标都应与
战略目标协调一致并服务于战略目标。战略目标与企业的目标紧密相
关，并且是支持企业目标实现的基础。管理者为实现企业价值最大化
这一根本目标，针对内外部环境，评估与目标实现相关的风险，根据
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风险偏好，做出一系列的反应和选择。一个企业为实现其战略目标，
首要的任务是在分析内外部环境的基础上制订战略，明确战略目标；
其次，对风险进行识别和评估，并在制订相应风险应对措施的基础上
形成战略规划；最后，将战略目标逐步分解成若干子目标，再将子目
标层层分解至各个业务部门、行政部门和各生产过程。上述过程为企
业实现其战略目标提供了合理保证。
战略目标反映了管理层就主体如何努力为其利益相关者创造价值
所做出的选择，是最高层次的目标，与其使命相关并支撑其使命。战
略是实现企业目标的全面性、方向性的行动计划。企业在考虑实现战
略目标的各种方案时，必须考虑与各种战略相伴的风险及其影响，对
于同样的战略目标可以选择不同的战略加以实现，而不同的战略则具
有不同的风险。因此，企业在战略选择之前，有必要对当前的经营状
况进行评估，分析内、外部环境因素，明确公司在行业中所处的位置
及面临的机遇和挑战，不断审视当前的目标与使命。
战略目标方面的关注点主要包括以下几点。
（1）管理层对企业绩效现状进行的评估，是前期战略进行监控的
基础，也是企业新战略制订的基础
（2）对内部和外部环境的监测分析；
（3）战略目标体系；
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（4）战略选择遵循了必要的流程，并获得了充分地讨论；
（5）企业对目标实现与现有资源状况之间的匹配程度进行的评估
；
（6）设定战略目标可接受程度；
（7）就战略目标与企业内部员工和外部相关利益集团之间进行沟
通。
（二）内部控制的原则
企业建立内部控制应遵循一定的原则，没有正确的原则指导，内
部控制的设计就难免存在先天性不足的问题，其执行效率难免大打折
扣。内部控制的基本原则是建立和实施各种内部控制应遵循的具有普
遍性和指导性的法则和原则，它所要解决的问题是，为了实现内部控
制的目标，基于内部控制的基本假设，根据内部控制的理论基础，应
当如何科学地设计和执行内部控制的问题。《企业内部控制基本规范
》明确指出，企业建立与实施内部控制，应当遵循全面性、重要性、
制衡性、适应性、成本效益五大原则。这五个原则形成一个整体，设
计企业的内部控制应做到统筹兼顾，不可偏废。
1、全面性原则
全面性原则是指内部控制应该贯穿决策、执行和监督全过程，覆
盖企业及其所属单位的各种业务和事项。全面性原则要求内部控制覆
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盖全部业务活动和每项业务活动的全过程，在层次上应当涵盖企业董
事会、管理层和全体员工；在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活
动；在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免
内部控制出现空白和漏洞。
具体而言，全面性原则，首先要求企业进行全过程控制，即对整
个经营管理活动过程进行全面、全方位、全时段的控制，其中包括企
业管理部门用以授权与指导、进行购货、生产等经营管理活动的各种
方式方法，以及核算、审核、分析各种信息及进行报告的程序与步骤
等。其次，内部控制对全体员工都有约束力，企业应当进行全员控制
。企业的每一位成员既是内控的主体，又是内控的客体，内部控制制
度应保证每一位员工包括高层管理人员到基层执行操作人员都受到相
应的控制。
2、重要性原则
重要性原则是指内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业
务事项和高风险领域。对重要业务经济活动进行重点控制时，对一项
经济业务活动的关键环节实行重点控制。对关键控制点的选择，应统
筹考虑会影响整个企业经营运行过程的重要操作与事项以及其是否能
在重大损失出现之前显示差异，以便有利于对问题做出及时、灵敏的
反应。例如，在设计与执行同存货相关的内部控制制度时，可以借鉴
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存货 ABC 管理方法，根据存货数量占比和资金占比，对其中的 A 类存
货进行重点控制。
在理解上，应将全面性原则和重要性原则联系起来，不能片面、
分立地理解。重要性是在全面性基础上的考虑，即重要业务事项一个
都不能少。这是内部控制合理保证目标实现以及确定控制点的前提也
是成本效益原则的体现。
3、制衡性原则
制衡性原则是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配
、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。内
部控制的本质之一是制衡，制衡性原则是内部控制的一个灵魂性原则
，是内部控制有效性的具体判断标准。企业的机构、岗位设置和权责
分配应当科学合理并且符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗
位之间的权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督
检查职责的部门应当具有良好的独立性。任何人不得凌驾于内部控制
之上。
制衡性原则要求人们在办理具有固定风险的经济业务事项，对涉
及的不相容职务应该严格加以分离，不得由一个人或一个部门包办到
底。组织行为理论强调授权和权力制衡的重要性，因此通过科学合理
地设置机构、岗位和分配权责，能够实现权力的相互制衡，进而实现
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组织的各项目标。此外，不串通假设也为该原则地遵循奠定了基础。
因此，制衡性原则是建立内部控制应当遵循的又一个重要的基本原则
。
4、适应性原则
适应性原则是指内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争
状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。适应性
原则是成本效益原则的保证。组织行为理论强调人们应该重视环境的
变化，“因地制宜”地设计、“因材施教”地执行内部控制。
企业在性质、行业、规模、组织形式和内部管理体制及管理要求
等方面存在差异，这构成了企业不同的特点以及同一行业在不同的发
展阶段表现出不同的特点。因此，企业应当根据各自的实际情况，恰
当地设置适用的控制措施、手段及程序等，发挥应有的控制作用，满
足管理的需要。
5、成本效益原则
成本效益原则是指内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适
当的成本实现有效控制。企业是以追求经济利益为目标的经济组
织，内部控制的设计和实施是需要成本的。企业应当在保证有效性的
前提下，合理地权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为
有效的控制。
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这一原则要求企业根据规模大小及具体经营管理情况设计和执行
内部控制制度，既要考虑到设计的经济性，又要考虑到执行的效益性
，避免重复控制，浪费人力、物力和财力；应尽量精简机构和人员，
减少过繁的程序和手续，提高工作效率；尽可能控制设计成本与执行
成本，以达到最佳的控制效果。
（三）内部控制的要素
按照《企业内部控制基本规范》的规定，我国企业内部控制包括
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督 5 要素。
1、内部环境
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构
设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境
是影响、制约内部控制建立与执行的各种因素的总称，是实施内部控
制的基础。
2、风险评估
风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控
制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。因此，风险评估主要包
括目标制定、风险识别、风险分析和风险应对四个环节。风险评估是
实施内部控制的重要依据。
3、控制活动
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控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风
险控制在可承受的范围之内。它是实施内部控制的具体手段。
4、信息与沟通
信息与沟通是指企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的
信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通和正确应用
的过程。它是实施内部控制的重要组成部分。
5、内部监督
内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评
价内部控制的有效性，一旦发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
它是实施内部控制的重要保证。
总之，内部控制的目标是一个体系，按照 COSO 的观点，每一个
目标都要有相应的控制程序，从横向的角度来看，所有的控制程序一
定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并归类就形成了内部控制
的各个构成要素，即内部控制的要素结构。
四、公司治理原则的概念
广义的公司治理原则包括有关公司治理的准则、报告、建议、指
导方针和最佳做法等，它通过一系列规则建立一套具体的公司治理运
作机制，维护投资者和其他利害相关者的利益，促进公司健康发展实
现公司的有效治理。公司治理原则可以帮助政府对本国公司治理方面
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的法律、制度和管理机制框架进行评估、改进，也可以为上市公司（
甚至是非上市公司）建立良好的公司治理提供指导、借鉴，还对股票
交易所、投资者和其他在建立良好的公司治理中起作用的机构提供了
参考和建议。
公司治理原则不具有强制约束力，其目的不在于制定详细的国家
立法，而是为人们提供某种参考。比如政策制定者在审查并制定反映
本国特定的经济、社会、法律和文化环境特色的有关公司治理的法律
和监管框架时，可以公司治理原则为参考；再如市场参与者，可以参
考公司治理原则制定自身的公司治理制度。
公司治理原则是不断发展的，因此应根据环境的重大变化不断重
新对其进行审查。为了在这个不断变化的世界中保持竞争地位，公司
必须不断创新并使自己的公司治理状况适应变化了的环境，这样才能
使公司不断满足新的需求，抓住新的机遇。同样，政府有义务制定一
个有效的规范框架，保持足够的灵活性，使市场能够有效地发挥作用
并能对股东和利益相关者的期望做出反应。政府和市场参与者可以根
据成本与收益的比例，自己决定是否采纳这些原则。
五、公司治理的定义
（一）公司治理概念的文献回顾
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在不同的背景下，从不同的角度观察，公司治理有着诸多含义，
加之机构和个人在实践中也形成了对公司治理的不同理解，因此如何
定义公司治理，诸多学者和机构的看法见仁见智。比较典型的观点有
以下几种。
迈克尔•詹森和威廉•麦克林 1976 年提出，由于股东和经理人员存
在目标不一致性公司治理的目的就是为了协调经理人员和股东的诱因
和动机，并使经理人员的自利行为产生的总成本降到最低。
另一种对公司治理基本问题的解释是科克伦和沃特克提出的。他
们在 1988 年发表的《公司治理一文献回顾》一文中指出：公司治理问
题包括高级管理层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用
中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：（1）谁从公司决策
和高级管理层的行动中受益？（2）谁应该从公司决策高级管理者的行
动中受益？一旦“是什么”与“应该是什么”之间存在不一致，则一个公
司的治理问题即会出现。为了进一步解释公司治理所包含的问题，他
们将公司治理分为四个要素，其中每个要素中的问题均由与高层管理
者和其他利益相关者（或利益相关集团）相互作用有关的“是什么”与“
应该是什么”之间的不一致引起的。具体而言，表现在管理者有优先控
制权，董事过分屈从于管理者，工人在公司管理上没有发言权以及政
府注册规定过于宽容，而每个要素关注的对象则是利益相关者（或利
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益相关集团）中的一个，例如股东、董事会、工人与政府，对于这些
问题，可以通过加强股东的参与、重构董事会、扩大工人民主以及严
格政府管理来解决。
英国牛津大学管理学院院长柯林•梅耶 1995 年将公司治理解释为一
种制度安排，他在《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，
把公司治理定义为“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排
。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西公司治理
的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生”
。
奥利弗•哈特 1995 年提出了一个公司治理理论的分析框架，其认为
，只要存在两个条件，则公司治理问题必然会在一个组织中产生：第
一个条件是代理问题，确切地说是组织成员（可能是所有者、工人或
消费者）之间存在利益冲突；第二个条件是交易成本最大使得代理问
题不可能通过合约解决。公司治理可以被看作一种机制安排，用于制
定那些事先未能做出的决策，治理机制分配公司非人力资本的剩余控
制权，即资产使用权如果在初始合约中未做出安排，治理结构决定其
将如何使用。
钱颖一教授 1995 年认为，所谓公司治理结构，是指一套制度安排
，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体一一投资者（股东与
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贷款人）、经理人员、职工之间的关系，并从这些联盟中实现经济利
益，其中包括如何配置与行使控制权，如何监督与评价董事会、经理
人员及职工，以及如何设计与实施激励机制。一般而言，良好的公司
治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，并选择一种结构来降低
代理成本。
张维迎教授也认为，公司治理是一种制度安排，是指有关公司董
事会的功能、结构，股东的权力等方面的制度安排，是有关公司控制
权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。李维安教授
认为，狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种
监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管
理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理则是通过一
套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有
利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利
益关系。吴敬琏教授在《现代公司与企业改革》一书中指出，所谓的
公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人
，员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成
一定的制衡关系。
诸多国际组织也对公司治理进行了定义和说明，其中以英国卡德
伯利报告和经济合作与发展组织出台的公司治理原则最具代表性。
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英国伦敦证券交易所在 1991 年成立了专门负责调研和研究公司治
理问题的卡德伯利委员会。该委员会于 1992 年提交了一份《卡德伯利
报告》。该报告认为，公司有效管理的一个重要方面就是实现公司的
内部控制。报告建议董事们对公司内部控制的有效性进行描述，同时
规定建立审计委员会，并对公司的内部控制声明进行复核。
《OECD 公司治理原则》（2004）指出，公司治理是一种对工商
业公司进行管理和控制的体系，该体系包含管理层、董事会、股东和
其他利益相关者的一整套关系。它明确规定了公司的各个参与者的责
任和权力分布，详细描述了决策公司事务时所应遵循的规则和程序，
还提供了设置和实现公司目标和监控运营的手段，决定了公司的架构
。良好的公司治理应该能形成适当激励，使董事会和管理层能够做出
有益于股东和其他利益相关者的决策，并能够发挥有效的监督作用，
更好地利用公司所属资源。
针对 2008 年金融危机暴露出来的公司治理存在的问题以及机构投
资者由于投资链拉长、被动投资等对参与公司治理的消极影响，在
2015 年颁布的《G20/OECD 公司治理原则》（以下简称《OECD 新原
则》）中，对《OECD 公司治理原则》（2004）中提出的机构投资者
的作用做了进一步的强调，在体例上新增了第三章“机构投资者、证券
交易所和其他中介机构”。第三章的 7 条规定中有 4 条是关于机构投资
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者参与公司治理的规范。《OECD 新原则》第三章的导语开宗明义地
提出“公司治理框架应当在投资链条的每一环节中都提供健全的激励因
素”，就是针对投资链拉长的情况，强化投资链上各个责任主体的职责
履行，倡导建立激励兼容的制度安排。
（二）对公司治理概念的理解
一般来说，公司治理可以分为狭义和广义两种。狭义的公司治理
是指对公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面所做的制度安排
，关注于解决公司内部的所有权安排、激励机制，股东大会、董事会
、监事会结构等内部管理问题。广义的公司治理是指有关公司控制权
和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排，既包含公司内部
治理所涉及的公司所有权结构、控制权结构、内部治理机构和激励机
制，又包含由外部市场机制、政府机制和社会机制等共同构成的公司
外部治理。公司治理涉及的各利益相关者，包括股东、债权人、供应
商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团，是一个多层次的
概念，且随着社会经济的发展和公司内涵的发展而变化。
综上所述，我们认为，所谓公司治理，就是基于公司所有权与控
制权分离而形成的公司的所有者、董事会和高级经理人员及公司利益
相关者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。其包括公
司治理结构与公司治理机制两部分。
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（1）公司治理是研究企业诸多利益相关者的一门科学。企业利益
相关者就是任何可能影响企业目标或被企业目标影响的个人或集团，
包括所有者（股东）、董事会、经理层、债权人与债务人、员工、供
应商与客户、政府与社会等，这些利益关系决定企业的发展方向和业
绩。
（2）公司治理是研究企业权力安排和利益分配的一门科学。从，
狭义角度上理解，是基于企业控制权层次，研究如何授权给职业经理
人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。企业控制权
划分为特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种能在事前通过
契约加以明确界定的权力，剩余控制权是指那种事前没有在契约中明
确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途之
外如何被使用的权力。股东对公司的所有权包含了剩余索取权和剩余
控制权，前者是以股权比例反映的收益权。
（3）公司治理是研究企业各利益主体在权力和利益之间相互制衡
的一门科学。制衡是公司治理最重要的机制，公司治理就是要使各利
益主体在权利、义务、责任和利益间建立相互制衡的制度，共同对公
司和全体股东负责。然而，公司治理的目的并不是相互制衡，制衡只
是保证公司科学决策的方式和途径。
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第五章 人力资源
一、薪酬体系设计的基本要求
（一）体系设计要体现薪酬的基本职能
薪酬职能是指薪酬在运用过程中具体功能的体现和表现，是薪酬
管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计
与监督职能。
1、补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿
，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发
展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也
需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不
断提高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补
偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来
说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳
动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。
2、激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动
。薪酬激励职能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员
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工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作
用。
3、调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动上
。劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给
数量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学合理地运用薪酬
这个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需
的产业（部门）流向急需的产业（部门）从发挥作用小的产业（部门
）流向发挥作用大的产业（部门）达到劳动力的合理配置。薪酬的调
节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力
学习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的
职业（工种）向人才紧缺的职业（工种）流动，既满足了各行各业的
需要，又平衡了人力资源结构。
4、效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企
业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪
酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳
动（通过劳动力）这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是
劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收
入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成
果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正因为薪
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酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们
的生活水平才会不断提高。
5、统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以
，薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）大小。薪酬
是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪
酬还可以反映劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就可以把劳动量与
消费量直接联系起来。通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对
活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助
于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪
酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的关系。
（二）体系设计要体现劳动的基本形态
薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配
依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题-价值的
产生与分配出发来进行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必
须取决于劳动的付出。因此，薪酬体系设计要体现劳动的基本形态。
1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴含在个体身上的劳动
能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本
依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。然而
，个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同
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于个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依
据时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”
。
2、流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗
位上的活动，是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据
，显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、
组织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为
价值分配的依据也有一定的局限性。
3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如
产量是多少、销售额有多少等，这是劳动创造价值的具体表现，因而
应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位中，都应
当以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，
一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些
情况客观上制约着这类劳动价值以上三种劳动形态各有特点，也各有
优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投
资，也能够在一定程度上增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计
量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关
系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较
准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其
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适用的范围有限。因此，企业在考虑薪酬分配依据和制定薪酬制度时
，应该综合考虑，取长补短，配合使用。,
二、企业人员配置的基本方法
企业人员配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以
岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。
假设在一次招聘中分别测定众多应聘者，并把他们安排到多种不
同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程，既包括了对
人员的选择，也包括了对人员进行合理安置，适用，同时招聘多人，
此方法成本也较低。
1、列出了多位应聘者的综合测试得分。
2、如果假设岗位岗位岗位岗位岗位 5 所需的最低测试分数分别为
要从这 10 人中选出 5 人来担当不同的岗位，有多种方法；由于其录用
决策的依据不同，录用结果也不同。
（二）以人员为标准进行配置
即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可
能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使
优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的
人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这
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样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因
此常常是不可能的。
（三）以双向选择为标准进行配置
由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺
，因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之
间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的
配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗
位上；而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作
。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，
能从总体上满足岗位人员配。
,
三、培训课程设计的程序
（一）培训课程设计的任务
培训课程设计的基本程序是：从培训需求的调查与分析出发，明
确培训课程目标，根据目标要求进行课程设计。设计包括安排课程内
容、确定培训模式、组织课程执行者、准备培训教材、选择课程策略
、做出课程评价方案、预设分组计划、分配时间等。初步设计完成以
后要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。通过对培训课程
设计过程中各个环节的具体分析，可以更清楚理解培训课程设计的全
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部过程。课程设计过程分为五个基本阶段，各个阶段都应强调一些基
本问题。
1、定位：确定培训课程的基本性质和基本类别。
2、目标：明确培训课程的目标领域和目标层次
3、策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。
4、模式：优化培训内容，调动培训资源，遴选培训方法。
5、评价：检测目标是否达到。
（二）培训课程设计的要素
1、培训课程目标：根据环境和需求而定。
2、培训课程内容：以实现培训课程目标为出发点去选择并组合。
3、培训课程模式：有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方
法。
4、培训课程策略：培训程序的选择和资源的利用。
5、培训课程评价：对培训课程目标与实施效果的评价。
6、教材：切合学习者情况，提供适当信息。
7、学习者：学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式
（个人、部门、组织、行业、跨行业等）、学员的规模等。
8、执行者：理解培训课程设计思想的主持人与教师。
9、时间：短、平、快，要求充分利用。
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10、空间：可超越教室的空间概念。,
四、员工福利的概念
员工福利是企业单位通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴
制度等方式，贴补本单位员工在物质文化生活方面的集体消费以及共
同性需要或特殊生活困难而举办的公益性事业，是企业基于雇佣关系
依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，
向员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和
延期支付形式为主的补充性报酬与服务，主要内容包括各种社会保险
项目、企业补充保险项目和其他补贴制，以及增加集体福利设施和举
办文体活动等。员工福利能够为员工提供生活方便，减轻员卫生活负
担，丰富员工的文化生活。
本质上，福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支
付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假、成本
价的住房、子女教育津贴等,
五、审核人工成本预算的方法
（一）注重内外部环境变化，进行动态调整
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1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基
准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定
工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。
（1）基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准
线调整工资水平。
（2）预警线（上线）。生产发展快、经济效益增长也较快的企业
可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“吃
光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注意克服
迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，杜绝“鞭打
快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企业应当在调整
工资之后，将剩余部分用于固定资产投资，改善和更新企业生产的工
装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不可突破预警线
，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工会很开心。但
是企业遇到困难，如果要下调工资，就会引起震动，人心浮动，造成
员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长应“瞻前顾后”，不
仅要看到当前，还要考虑长远。
（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支
付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在
下线不予增加。值得注意的是，如果当年本地区最低工资标准提高了
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，企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最
低工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业
领导与员工在这方面达成共识。
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动
力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下
线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资
水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并
以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。
这里强调的是同类企业的比较，不同类型的企业进行比较会出现
偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫
伤员工的积极性。
3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息
息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格
水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。
在审核人工成本预算时，一般用同比的办法，也就是用本年当月
的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即 100%，与本年当月比较
，以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表
”，它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的生活水平降
低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之，国家
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的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是
相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来一同
考虑。
4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和
上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结
算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用
使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期
的生产经营状况进行分析。
,
六、审核人力资源费用预算的基本要求
人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源
费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的
需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。
（一）确保人力资源费用预算的合理性
人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定
期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处
理办法等参照指标进行预算，同时兼顾企业自身发展情况，使企业人
力资源费用规划具有合理性。
（二）确保人力资源费用预算的准确性
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审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管
理人员应当掌握预算及核算的相关知识，对各项费用进行审查，不仅
是对数字重新核算，还要对各项发生费用进行分析，使人力资源费用
规划具有准确性。
（三）确保人力资源费用预算的可比性
各项人力资源费用是不断变化的，劳动力市场价位、招聘培训价
位等的变化需要定期进行市场调查，形成同行业、各项目之间的比较
、分析模式。通过对人力资源费用预算的审核过程，能够完成一个生
产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析，为企业人力资源
费用规划的动态调整提供依据。
,
七、岗位安全教育的内容和要求
岗位安全卫生教育的主要内容是安全卫生知识教育和遵守劳动安
全卫生规范教育。为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操
作水平，贯彻企业劳动安全卫生教育制度，必须结合实际情况，持续
不断地组织实施安全卫生教育、培训和考核。,
八、招聘成本效益评估
招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是
指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价。招聘成
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本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能
够使招聘人员清楚知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪
些是不应支出项目，这有和于降低今后招聘的费用，为企业节省开支
。
,
九、企业培训制度的执行与完善
培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工
培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同
时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导
，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情
况。此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义
务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采
用匿名的方式。
任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能
得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些
问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。
如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵
触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，
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对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种做才能保障培训制度的
科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。,
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第六章 经营战略
一、企业财务战略的内容与任务
从上述资本运营活动的过程可以看出，企业财务战略的内容主要
包括三个方面：融资战略、投资战略、资本运营战略。
企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，最终实现总
体战略。为此，其任务主要有：
第一，正确地选择筹资渠道，保证生产经营活动对资金的需求。
第二，正确选择资本（资金）投向，合理安排使用。
第三，正确运营资本（资产），重组资本（资产），优化资本（
资产）结构，提高经济效益。
二、企业品牌战略的典型类型
不同企业产品不同，面对的市场不同，品牌理解不同，文化不同
，思维方式不同，领导层的个人风格不同等，使得企业所采用的品牌
战略也不尽相同。可以说，有多少个企业就有多少种品牌战略。概括
地讲，品牌战略有四种典型类型；
（1）以需求为中心，例如宝洁就是其中典型代表。
（2）以产品为中心，例如苹果电脑就是其中典型代表。
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（3）以品类为中心，例如加多宝红罐凉茶就具有这种特点。
（4）以市场为中心，例如娃哈哈就具有这种特点。
无论什么企业，无论其是大型的国企还是有着百年传统的外资企
业，无论是名不见经传的小企业还是明星企业，从品牌经营的决策模
式来说，任何企业的品牌战略不是属于这四种的其中一种就是属于这
四种在不同程度上的组合。
三、技术竞争态势类的技术创新战略
（一）领先型技术创新战略
领先型技术创新战略是以生产技术为中心的战略，以强大的技术
实力为基础，并保持后续的研发能力，始终处于行业技术的领先地位
。例如以 Intel，IBM、高通等为典型的领先战略创新型公司，其共同
点是在基础科研方面投入较大，在业绩取得辉煌的时候也能保持持续
的科研资金投入。IBM 和贝尔实验室每年都花费几十亿美元的科研经
费，用于技术创新，因此一直保持创新领先的优势。
领先型技术创新战略的特点是：
（1）研发的独立性。这些企业往往有自己比较成熟的研发团队，
有自己的实验室，并拥有大量该领域基础科研的专利，对于后续的研
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发不需要依赖于外部的技术和科研力量。它能自己独立自主地实施从
技术向产品的一个完整的转化过程。
（2）不可预见性。科研在风光的外衣之下是一副沉重担子。这些
产品在投入科研的时候都是没有百分百的可预见性的，高风险、高回
报，投入的资金往往占到企业营收的相当一部分，而科研是一个和时
间赛跑的过程，一些企业往往等不到研发出新产品就已经被市场淘汰
。但是一旦能在一个恰当的时间持续推出科研成果，就能垄断这个领
域的市场，从而拥有更多的资金扩大优势。
实施领先型技术创新战略的企业需要具备的条件是：
（1）企业必须具备良好的管理体制和人员配备。这是一家企业具
有发展潜力的基础。
（2）具有较强的科研和开发的能力。即具有成熟的研发团队和较
好的人才储备以及适应时代的人才引进、培养和选拔机制。
（3）具有强大的资金实力。技术创新需要投入大量的资源，特别
是资金的支持，不具备资金实力，领先创新是纸上谈兵。
（4）具备专利保护和分享能力。一个好的企业能通过将专利的应
用与研发人员的积极性联系起来，同时保护好专利也是公司保证科研
成果的必要途径。
（二）追随型技术创新战略
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追随型技术创新战略是指企业不以抢先研究和开发新技术、新产
品为技术战略中心，而是采取追随方式，对市场上已出现的新技术、
新产品进行迅速模仿和改进，并迅速占领市场，以跟上技术发展的步
伐，减少技术领先企业对其造成的威胁。所以，追随型技术创新战略
是企业以降低风险为基础来提高技术实力和产品的创新战略。换句话
说，就是在领先型企业首先发布产品之后，追随型企业通过自己的研
发团队对其产品和技术进行开发和升级，这样的一种方式大大降低了
追随型企业研发的风险，同时能紧跟技术发展的步伐，具备相当的市
场竞争力。
追随型技术创新战略的特点是；
（1）目标的追随性和赶超性。追随型技术创新战略的初始目标具
有明显的追随性，在一段时间内，就技术的整体水平而言往往处于从
属的位置。在这期间企业将瞄准国际国内的先进技术或新技术，通过
技术吸收、消化、创新，使本企业跟上世界技术发展的潮流和趋势。
但企业实施技术追随战略，其终极目标是逐步缩小本企业的技术水平
同国内甚至国际同行业的差距，最终达到赶上和超过国内外同行的先
进技术水平的目标。可以说，企业实施技术追随战略的目标是明确的
、积极的、有力的。
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（2）过程的适应性和跳跃性。由于实施追随型技术战略的企业和
率先行动者在技术上存在差距，因此，企业在实施战略过程中就是一
个不断缩短距离、不断适应的过程。如企业需要逐步适应率先行动者
的技术标准、技术要求、制度壁垒、相关工艺技能等。过程的跳跃性
同目标的赶超性是一致的。所谓跳跃，指的是从一种低水平的技术体
系向技术上有重要突破和根本变化的高水平的技术体系跨越。这就需
要企业的技术改革要连续发展，最终达到技术结构总体的最迅速和最
大幅度的进步。
（3）方法的主动性和创新性。实施追随型技术创新战略，企业应
该是主动的、自觉的。企业将通过采取一系列有效的、主动的、积极
的方式方法，如加快技术改造的步伐、加强生产与科研结合、建立相
关的保障机制等来实现技术追随的目标要求。企业在吸收、消化新技
术的基础上，要着眼于创新，创造出更符合本企业技术发展要求的或
是在国内外具有领先地位的技术。
追随型技术创新战略的优势是：
（1）风险优势。与率先创新企业相比，选择追随型技术创新的企
业在技术创新能否成功、技术转化为产品是否具有市场、市场是否稳
定、技术突变等方面面临的危险要小得多。
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（2）成本优势。选择追随型技术创新战略，企业在产品技术研发
方面会少走弯路，这样就为企业节省了许多的研究费用。追随型企业
需要做的更多的是改进产品。
（3）消费者优势。追随型企业可以通过比较市场上的产品，了解
消费者的需求，以更快的速度与更合理的方向对产品进行改进，相比
而言，这样做会比领先型企业更能把住消费者的脉搏。
（4）生产优势。追随型企业可以通过引进的技术，结合本企业的
生产能力，迅速生产。一旦率先行动者的技术老化，追随者可以通过
技术市场来引进新的技术，从而确定生产规模。
追随型技术创新战略的不足是：
（1）晚于领先型企业进入市场。由于“落后”一步，其产品进入市
场会面临较大的进入障碍，能够占有的市场容量也很有限。
（2）领先型企业已经占据了技术的高地。追随型企业必须“跨过
高地，另觅高山”，快速进行技术方案的改进并拥有自己的注册专利是
产品占有市场的重要前提。
（3）受专利保护的制约。受专利保护的技术在相当长时期内不允
许随便仿制。这在一定程度上会造成消费者对后来者产生一定的排斥
。所以，追随型企业只有在找到合适的市场切入点时才可以进攻，否
则可能会带来反效果。
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实施追随型技术创新战略的企业需具备以下几方面的条件：
（1）具有很强的技术和市场情报力量。技术创新“跟着走”虽然是
条捷径，但也并非是一蹴而就的易事，要求“跟着走”的信息一定要灵
，企业能够迅速了解其他企业的研究动向和最新成果，否则，就会跟
不上。我国的国产手机也曾采取在发达国家同行后“跟着走”的技术创
新战略，由于在跟踪的过程中犯了大公司病，反应迟缓，动作不快，
结果产品出厂时已届市场饱和点，致使事倍功半，留下了长久的遗憾
。这一教训十分深刻，企业在实施“跟着走”策略时应该认真吸取。
（2）具有较强的吸收、消化和创新技术的能力。能够在分析他人
技术成果的基础上，因时、因地制宜地进行改进和创新，强大的研发
团队是必不可少的。同时，企业要有快速应对营销的实力，即具有素
质优良的营销团队、扎实的生产团队和成熟的销售渠道，能在产品研
发完成后的最短时间内将产品呈现在消费者的眼前。
（三）模仿型技术创新战略
模仿型技术创新战略是指企业不以研发新技术、新产品为技术创
新战略中心，而是通过学习率先创新者的创新思路和创新行为，吸取
率先者成功的经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和
技术秘密，并在此基础上进一步开发。
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模仿型企业的创新能力相比前三者而言要薄弱一些，其创造产品
的途径还是在用领先者的一套技术。模仿创新战略的特点是：
（1）模仿的追随性。企业最大限度地吸取率先者成功的经验与失
败的教训，吸收、继承与发展率先创新者的成果。当然，这种战略不
是简单模仿的战略，而是巧妙地利用追随和延迟所带来的优势，化被
动为主动、变不利为有利的一种战略。
（2）研究开发的针对性。模仿创新的研究开发不仅仅是对率先者
技术的模仿，更是对率先者技术的完善或进一步开发。该战略的研究
开发活动主要偏重于破译无法获得的关键技术、技术秘密以及对产品
的功能与生产工艺的发展和改进。
（3）资源投入的中间聚积性。集中力量在创新链的重要环节投入
较多的人力物力，也就是在产品设计、工艺制造、装备等方面投入大
量的人力物力，使得创新链上的资源分布聚积于中部。
（4）被动性。这主要是指竞争的被动性，包括技术积累、营销渠
道和实施效果等方面的被动，这是由模仿创新者只做先进技术的跟进
者决定的。
实施模仿型技术创新战略的企业需要具备的条件是：
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（1）非常敏锐的技术信息的嗅觉。通过对市场产品变化情况的了
解，能及时掌握技术更新的程度，进而及时调整步伐，引入先进的技
术，弥补技术上的劣势。
（2）足够的其他优势。模仿型企业可能是原材料的掌握者，拥有
相对便宜的成本，具有成本优势，或者政策优势。例如，蒙牛乳业公
司，通过提出的建造“奶都”的想法，获得了政府的支持，将其推上了
与伊利同等的地位。另外，当产品的技术已经很成熟的时候，模仿者
可以通过对自己生产工艺的改进和创新打造出自己的优势，从而超越
前者在该产品上建造的技术优势。
实施模仿型技术创新战略存在的问题是，企业技术创新的后续能
力不足。当技术领先型企业有了技术上的突破时，就会在瞬间拉开与
模仿者之间的差距，模仿者要经过相当长的一段时间的摸索才能弥补
。而这样的一个时间差可能给领先型企业在市场扎根提供了机会。所
以，从长期来看，如果不发展自己的技术力量就会始终受制于人。
四、技术创新战略决策应考虑的因素
企业有多种技术创新战略方案可供选择，在进行战略决策时，一
般应综合考虑和分析以下因素：
（一）国内外科学技术发展的总趋势
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当前国际形势总的特点是：和平与发展是当今世界的主流，各国
特别是大国都在加紧调整自己的经济和科技战略，增强以经济和科技
实力为基础的综合国力。经济和科技实力的较量已逐步成为国际竞争
的焦点；增强经济实力的关键在于增强科技的实力，促进本国科技的
发展已成为许多国家尤其是大国的重大国策；世界科学技术迅猛发展
，以发展高科技为特点的新的科学技术革命正出现高潮；增加科技投
入，以加快科技发展速度，抢占高科技的制高点，从而抢占未来国际
竞争的制高点，已成为世界各国尤其是大国发展的大趋势。
（二）国家的科技发展战略和技术政策
技术创新直接或间接受到国家技术创新政策的影响，技术创新政
策是维系和促进技术创新的保障因素。一方面，在很多情况下，技术
创新社会效益大大高于企业收益，企业付出的技术创新成本在很多情
况下很难得到充分的补偿，导致缺乏参与此类活动的动力，这就需要
政府通过直接参与或变革相应的制度加以解决。另一方面，在特定情
况下，为了占领未来国家间竞争的制高点，政府需要对新兴产业和具
有战略地位的产业加以刺激和培植，而这些新兴产业或战略性产业大
多数是技术密集型的。
在当前科学技术迅速发展的大趋势下，我们国家特别重视科学技
术的发展，以高度的紧迫感制定了各种发展政策。我国企业特别是大
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型企业在制定和选择技术创新战略时，必须以国家的科技战略及其一
系列产业政策为依据，在国家整体科技战略的贯彻中发挥主力军的作
用。
（三）竞争对手的技术状况和技术创新战略
企业要在未来的市场竞争中取胜，必须知彼知己。首先要“知彼”
，要掌握对手的技术状况：对手目前的技术处于什么水平，目前正在
开发什么技术，技术上有何特征与优势，实行的是哪一种技术创新战
略，其技术创新战略目标是什么。企业只有在掌握了各个竞争对手的
技术状况和技术创新战略之后，才能准确确立自己的技术创新战略及
目标。例如我国一些企业在国内众多竞争对手面前，技术处于领先地
位，有自己的技术优势，但与国际上的一些著名跨国公司的技术实力
相比，又有很大的差距，无优势可言。对我国的大型企业来说，必须
实施“赶超型”的技术创新战略，明确追赶目标，分步骤地追赶，在今
后一定时期内努力达到国际先进水平。
（四）企业技术队伍和职工技术素质
选择技术创新战略还必须充分考虑本企业的技术队伍及其素质状
况。选择自主开发型技术创新战略，必须立足于自己的科研机构和实
力雄厚的科技队伍；即使选择引进型或改造型技术进步战略，也应有
自己较强的技术队伍承担起吸收消化或技术改造的任务；技术队伍及
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其素质较弱的企业，在选择某种技术创新战略时，要相应地安排员工
培训，尽快地提高其技术素质，以适应实施技术创新战略的要求。例
如在引进技术中，必须从自身技术队伍和员工素质出发，考虑企业有
无能力消化吸收。如果企业盲目引进，脱离了自己的实际，缺乏必要
的专门人才，或与员工素质不相匹配，就会使引进的技术不能发挥应
有的作用。
五、企业技术创新战略的基本模式
（一）市场导向战略模式
市场导向战略模式的特点是企业的技术创新活动要以市场为导向
，围绕市场机会进行技术创新。企业把技术创新的努力方向建立在选
择好的行业基础上，在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增
长方式。采用这一战略模式的企业的具体表现为：
（1）对新产品、新行业非常敏感，并且反应强烈。
（2）注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，
会马上模仿，不放过可能的市场机会。
（3）注重引进，不注重企业核心能力的培养。
（二）资源导向战略模式
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资源导向战略模式的特点是企业为了追求获得高于平均水平的投
资收益率而进行技术创新，技术创新在很大程度上取决于企业的内部
特点，具有实力或者竞争优势比发现机会更加重要。这是因为是否能
够把握机会，最终还是取决于企业是否能进行相应技术创新，是否具
有技术优势。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重
点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手
所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。
需要强调的是，并不是所有的企业都可采用资源导向的技术创新
战略模式，这是因为采用这种战略的企业要有一定的技术创新资源和
能力，特别是要有核心能力，只有这样才能在已有的竞争优势基础上
通过技术创新不断获取新的竞争优势。
六、集中化战略的实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中
化和业务集中化。
（一）单纯集中化
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单纯集中化是企业在不过多考虑成本差异化的情况下，选择或创
造一种产品、技术和服务，为某一特定顾客群体创造价值，并使企业
获得稳定可观的收入。
（二）成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法，为某一特定顾客群提供服
务。通过低成本的集中化战略，企业可以在细分市场上获得比领先者
更强的竞争优势。事实上，许多中小企业都是从集中化战略开始起步
，通过满足某一特定顾客的特定需要而切入市场，并由此形成自己的
经营特色。对我国大部分中小企业而言，面对世界经济一体化的趋势
，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意义。
（三）差别集中化
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服
务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措
施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务于狭窄
的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场同时，由于
集中化战略的服务范围较小，相比实施差别化战略的企业而言，实施
集中化战略的企业对所服务的细分市场的变化更容易做出超迅速的反
应。
（四）业务集中化
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业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客
户群的要求，集中开展某一项业务，而将非关键性的其他业务相对弱
化，如外包出去，由此提升企业的竞争力。
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第七章 运营管理
一、公司经营宗旨
根据国家法律、法规及其他有关规定，依照诚实信用、勤勉尽责
的原则，充分运用经济组织形式的优良运行机制，为公司股东谋求最
大利益，取得更好的社会效益和经济效益。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、酿酒行业发展规划和市场需求，制
定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经
营决策。
3、根据国家法律、法规和酿酒行业有关政策，优化配置经营要素
，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争力，
促进区域内酿酒行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配原则：公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报，以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨，保持利
润分配的连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定；
（2）利润分配决策程序：
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订，董事会审议现金分红方案时，应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定，结合公司实际经营
情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见，利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后，方可提交股东大会审议；
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股东大会审议现金分红方案时，公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求
，及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的，董事会应当做出详细说明，独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时，公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外，公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因，未用于分红的资金留存公司的用途；
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督，对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议，并经过
半数监事通过，在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见；
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出，董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过，独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
；公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时，应当由出席
股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过
；对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的，应当满足公司章
程规定的条件，经过论证后履行相应的决策程序，并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过；
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公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策，应以股东权益保护为出发点，详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见，经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
（3）现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润（即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润）为正值，并且现金流充裕，实施现金分红不影响公
司的持续经营；
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
；
（4）现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
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公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过，达到以下情形之
一：
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上，且绝对金额超过 3000
万元；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上，且绝对金额超过 300 万元
；
①交易的成交金额（包括承担的债务和费用）占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上，且绝对金额超过 3000 万元；
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上，且绝对金额超过 300 万元。
满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
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（5）利润分配时间间隔：在满足上述第（四）款条件下，公司每
年度至少分红一次；
（6）现金分红比例：公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围；公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%，最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%；
（7）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其所占用的资金。
（8）公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定，进行利润分配时，现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
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4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第八章 财务管理方案
一、筹资管理的原则
企业筹资管理的基本要求，是在严格遵守国家法律法规的基础上
，分析影响筹资的各种因素，权衡资金的性质、数量、成本和风险，
合理选择筹资方式，提高筹集效果。
（一）遵循国家法律法规，合法筹措资金
不论是直接筹资还是间接筹资，企业最终都通过筹资行为向社会
获取资金，企业的筹资活动不仅为自身的生产经营提供资金来源，而
且也会影响投资者的经济利益，影响社会经济秩序。企业的筹资行为
和筹资活动必须遵循国家的相关法律法规，依法履行法律法规和投资
合同约定的责任，合法合规筹资，依法信息披露，维护各方的合法权
益。
（二）分析生产经营情况，正确预测资金需要量
企业筹集资金，首先要合理预测资金的需要量。筹资规模与资金
需要量应当匹配一致，既避免因筹资不足，影响生产经营的正常进行
，又要防止筹资过多，造成资金闲置。
（三）合理安排筹资时间，适时取得资金
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企业筹集资金，还需要合理预测确定资金需要的时间。要根据资
金需求的具体情况，合理安排资金的筹集时间，适时获取所需资金。
使筹资与用资在时间上相衔接，既避免过早筹集资金形成的资金投放
前闲置，又防止取得资金的时间滞后，错过资金投放的最佳时间。
（四）了解各种筹资渠道，选择资金来源
企业所筹集的资金都要付出资本成本的代价，不同的筹资渠道和
筹资方式所取得的资金，其资本成本各有差异。企业应当在考虑筹资
难易程度的基础上，针对同来源资金的成本进行分析，尽可能选择经
济、可行的筹资渠道与方式，力求降低筹资成本。
（五）研究各种筹资方式，优化资本结构
企业筹资要综合考虑股权资金与债务资金的关系、长期资金与短
期资金的关系、内部筹资与外部筹资的关系，合理安排资本结构，保
持适当偿债能力，防范企业财务危机，提高筹资效益。
二、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
，应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项，包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
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（一）应收款项产生的原因
1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下，存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外，赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品，相
同的价格，一样的售后服务，实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销，无疑给客户购买产品带来了更多的机会
；实行赊销，相当于给客户一笔无息或低息贷款，所以对客户的吸引
力极大。正因为如此，许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售，
而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因，应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
销售时间与应收时间常常不一致，因为货款结算需要时间结算手
段越是落后，结算需要的时间越长，应收款项收回所需的时间就越长
，销售企业垫支的资金占用期限就越长，这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的，属于商业信用的应收款项。
（二）应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项，运用这种商业信用是要付出代价
的，即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
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（1）坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
（2）机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
（3）管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
（三）应收款项管理的目的
通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析，我们可以得
出，企业提供商业信用，一方面可以扩大销售、增加利润，另一方面
也会发生成本费用，如垫支成本、坏账损失等。因此，应收款项管理
的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡，确定适当的信用政策，提高企业的经济效益。
三、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券，是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票，是一种新型的短期融资方式。
（一）短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
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按发行方式不同，可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券，它是指由发行公司卖
给经纪人，然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司，它们有自己的分支网点，有专门的金融人才，因此，
有力量自己组织推销工作，从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同，可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
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按融资券的发行和流通范围，可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券，必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
（二）短期融资券的发行程序
（1）公司做出决策，采用短期融资券方式筹集资金。
（2）办理短期融资券的信用评级。
（3）向有关审批机关提出发行融资券的申请。
（4）审批机关对企业的申请进行审查和批准。
（5）正式发行融资券，取得资金。
（三）短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
（1）筹资成本比较低。在西方，短期融资券的利率加上发行成本
，通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时，筹资者与投资者直接往来，绕开了银行，从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
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款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立，还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善，短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率，直至略低于银行贷款利率。
（2）筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
，而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
，短期融资券这一方式更为适用。
（3）能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司，因而，一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券，说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
（1）风险比较大。短期融资券到期必须归还，一般不会有延期的
可能。到期不归还，会产生严重后果。
（2）弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券，如果数量较小，则会加大单位资金的筹资成本。另外
，短期融资券一般不能提前偿还，即使公司资金比较宽裕，也只能在
到期才能还款。
（3）发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资，必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用，而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
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四、对外投资的影响因素研究
对外投资决策，要周密地研究影响对外投资的各种因素。这些因
素主要包括：
（一）对外投资的盈利与增值水平
对外投资的收益与增值提高超过对内投资的收益，增值水平是进
行对外投资的先决条件。
（二）对外投资风险
对外投资风险是指企业由于对外投资遭受经济损失的可能性，或
者说不能获得预期投资收益的可能性。投资风险加大会破坏投资收益
的安全性，因此，投资的风险又可称为投资的安全性。诱发对外投资
风险的因素很多，政治的、经济的、技术的。自然的和企业自身的各
种因素往往结合在一起共同对投资收益发生影响。对外投资的风险主
要有利率风险、物价风险、市场风险、外汇风险、决策风险 5 种。
（三）对外投资成本
对外投资成本是从分析、决策对外投资开始到收回全部投资整个
过程的全部开支。包括：
（1）前期费用，指从提出投资项目开始进行的可行性分析费用，
到做出抉择期间发生的调查费用、评估费用、准备费用等；
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（2）实际投资额，即用于投资的资金，如联营投资额、股票债券
的购买价格；
（3）资金成本，筹措对外投资所需资金而开支的筹资成本，如筹
资手续费、利息股利等；
（4）投资回收费用。
对外投资的盈利和回收额必须大于投资成本。
（四）投资管理和经营控制能力
通过投资获得其他企业的一部分或全部的经营控制权，以服务于
企业的其他经营 E 标，是对外投资的主要目的。应该考虑用多大的投
资额才能拥有必要的经营控制权，取得控制权后，如何实现其权利等
问题。
（五）筹资能力
对外投资决策要求企业能够及时、足额、低成本地筹集到所需资
金。
（六）对外投资的流动性
其要求对外投资的资金能够以合理的价格、较快的速度转换为货
币资金。为此，必须合理安排对外投资的结构。一般来说，短期投资
的流动性高于长期投资的流动性；证券投资的流动性高于非证券投资
的流动性。
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（七）对外投资环境
对外投资不能脱离一定的投资环境。投资环境是指企业内外影响
企业投资活动的条件总和。有的属于内部条件，是能被企业控制的；
有的属于外部条件，是企业不可控的。个良好的企业投资环境，应当
有比较多的投资机会，比较健全的投资管理体制，完善的资金市场。
在上述对外投资决策应考虑的因素中，实际上涉及对外投资管理
应遵循的原则。这就是：收益性原则、安全性原则、流动性原则。这
三个原则往往是不可兼得的，进行对外投资决策，要从投资目的出发
，从中找出三者最佳的结合方式。
五、财务可行性要素的特征
财务可行性要素是指在项目的财务可行性评价过程中，计算一系
列财务可行性评价指标所必须予以充分考虑的、与项目直接相关的、
能够反映项目投入产出关系的各种主要经济因素的统称。
财务司衍性要素通常应具备重要性、可计量性、时间特征、效益
性、收益性、可预测性和直接相关性等特征。
财务可行性评价的重要前提，是按照一定定量分析技术估算所有
的财务可行性要素，进而才能计算出有关的财务评价指标。
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在估算时必须注意的是，尽管相当多的要素与财务会计的指标在
名称上完全相同，但由于可行性研究存在明显的特殊性，得知这些要
素与财务会计指标在计量口径和估算方法方面往往大相径庭。因此，
千万不能生搬硬套财务会计的现成结论。
从项目投入产出的角度看，可将新建工业投资项目的财务可行性
要素划分为投入类和产出类两种类型。
六、营运资金管理策略的类型及评价
在企业管理中，企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略，灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
（一）自动清偿策略
自动清偿策略，也称配合策略。在企业全部资产中，短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分，长期筹资来源于股本，长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业，即流动资产的临时需要部分同经营
活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好，实际现金
流动与预期的安排相一致，则在季节性低谷时，由于存货减少、应收
账款减少而余出的现金将会偿还全部短期负债。但这一策略的不足是
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：①临时性资金需要可能会超过计划；①在季节性淡季，存货、应收账
款的减少如果预计失误，将导致更多的永久性流动资产；①短期负债
的利息成本的未知性，会造成企业税后利润的波动。显然，自动清偿
营运资金策略适用于预计误差较小的情况，仅是一种理想融资模式，
较难在现实工作中实施。
（二）保守策略
实行这种策略，无论是固定资产还是永久性流动资产或临时性流
动资产的资金需求，都通过长期筹资来满足。在资金需求旺季；全部
资金需求将由长期筹资来满足；在资金需求淡季，超过资金需求的、
暂时闲置的资金将投资于有价证券。
其优点是财务风险低。因为全部资金来源都属于长期，不至于导
致清算资产以偿还到期债务，同时也没有短期负债利率变动的风险。
其缺点有二：（1）许多中小型企业没有足够的信用基础在资本市场上
筹集全部所需的长期资金，甚至部分大公司也难以做到；（2）将导致
较高的资金成本。因此这一政策在实践中很难被普遍采用。
（三）激进策略
这一策略要点是，短期资金不仅用于满足临时性流动资产需要，
而且用于满足永久性流动资产需要。其优点是，可通过降低债务资金
的成本来提高权益资本报酬率。其缺点是，企业用短期负债方式形成
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永久性流动资产，企业必须在借款到期日展延期限或重新借款，其中
隐含着两种风险：一是借款不能展延或企业借不到新债致使偿债能力
丧失；二是利息成本的不确定性会带来企业盈利变动。当货币政策收
紧时，利息成本就会偏高，短期负债的低成本优势也就随之消失。
（四）平衡策略
这一策略要求企业保持足够多的净营运资金，运用长期资金来满
足永久性流动资产和部分临时性流动资产的需要。在用资高峰时，可
筹集短期资金来满足，但短期资金可能满足不了企业的全部需要。季
节性需求降低之后，首先应归还短期债务。随着资金需求量的进一步
降低，可以将闲置资金投资于有价证券。这一策略实际上是介于“自动
清偿策略”与“保守策略”之间的一种营运资金策略，并吸取了它们各自
的优点。
通过对以上四种类型的营运资金策略的评析，可以发现，它们各
有利弊，直接得到营运资金管理的最佳策略并非易事，但它们却向理
财人员展示了各种可供选择策略的风险与收益共存的特征。
七、财务可行性评价指标的类型
财务可行性评价指标，是指用于衡量投资项目财务效益大小和评
价投入产出关系是否合理，以及评价其是否具有财务可行性所依据的
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一系列量化指标的统称。由于这些指标不仅可以用于评价投资方案的
财务可行性，而且还可以与不同的决策方法相结合，作为多方案比较
与选择决策的量化标准与尺度，因此在实践中又称为财务投资决策评
价指标，简称评价指标。
财务可行性评价指标很多，本书主要介绍静态投资回收期、总投
资收益率、净现值、净现值率和内部收益率五个指标。
上述评价指标可以按以下标准进行分类：
（1）按照是否考虑资金时间价值分类，可分为静态评价指标和动
态评价指标。前者是指在计算过程中不考虑资金时间价值因素的指标
，简称为静态指标，包括：总投资收益率和静态投资回收期；后者是
指在计算过程中充分考虑和利用资金时间价值因素的指标。
（2）按指标性质不同，可分为在一定范围内越大越好的正指标和
越小越好的反指标两大类。上述指标中只有静态投资回收期属于反指
标。
（3）按指标在决策中的重要性分类，可分为主要指标、次要指标
和辅助指标。净现值、内部收益率等为主要指标；静态投资回收期为
次要指标；总投资收益率为辅助指标。
从总体看，计算财务可行性评价指标需要考虑的因素包括：财务
可行性要素、项目计算期的构成、时间价值和投资的风险。其中，前
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两项因素是计算任何财务可行性评价指标都需要考虑的因素，可以通
过测算投资项目各年的净现金流量来集中反映；时间价值则是计算动
态指标应当考虑的因素，投资风险既可以通过调整项目净现金流量来
反映，也可以通过修改折现率指标来反映。因此本节先介绍测算投资
项目各年净现金流量的技巧，然后结合动态评价指标的计算讨论如何
确定折现率。
八、分析与考核
（一）财务分析
财务分析是指根据企业财务报表等信息资料，采用专门方法，系
统分析和评价企业财务状况、经营成果以及未来趋势的过程。
财务分析的方法通常有比较分析、比率分析、综合分析等。
（二）财务考核
财务考核是指将报告期实际完成数与规定的考核指标进行对比，
确定有关责在单位和个人完成任务的过程。财务考核与奖惩紧密联系
，是贯彻责任制原则的要求，也是构建激励与约束机制的关键环节。
财务考核的形式多种多样，可以用绝对指标、相对指标、完成百
分比考核，也可采用多种财务指标进行综合评价考核。
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九、企业财务管理目标
企业财务管理目标有如下几种类型。
（一）利润最大化
利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。
以利润最大化作为财务管理目标，其主要原因有三：一是人类从
事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品，在市场经济条件
下，剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量；二是在自由竞争的
资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业；三是只有每个
企业都最大限度地创造利润，整个社会的财富才可能实现最大化，从
而带来社会的进步和发展。
利润最大化目标的主要优点是：企业追求利润最大化，就必须讲
求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低产品成本
。这些措施都有利于企业资源的合理配置有利于企业整体经济效益的
提高。
但是，以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷：
（1）没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如，今年 10 万
元的利润和 10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的，10 年间
还会有时间价值的增加；而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不
同。
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（2）没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险，同等利润值
在不同行业中的意义也不相同，比如；风险比较高的高科技企业和风
险相对较小的制造业企业无法简单比较。
（3）没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。
（4）可能导致企业短期财务决策倾向，影响企业长远发展。由于
利润指标通常按年计算，因此，企业决策也往往会服务于年度指标的
完成或实现。
（二）股东财富最大化
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标
。在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两
方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就
达到最大。
与利润最大化相比，股东财富最大化的主要优点是：
（1）考虑了风险因素，因为通常股价会对风险做出较敏感的反应
。
（2）在一定程度上能避免企业短期行为，因为不仅目前的利润会
影响股票价格，未来的利润同样会对股价产生重要影响。
（3）对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于
考核和奖惩。
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以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点：
（1）通常只适用于上市公司，非上市公司难于应用，因为非上市
公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
（2）股价受众多因素影响，特别是企业外部的因素，有些还可能
是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况；如有的上
市公司处于破产的边缘，但由于可能存在某些机会，其股票市价可能
还在走高。
（3）它强调的更多的是股东利益，而对其他相关者的利益重视不
够。
（三）企业价值最大化
企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化
为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值，或者是企
业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念，包
含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量
的预测包含了不确定性和风险因素，而现金流量的现值是以资金的时
间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。
企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策，充分考虑资
金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础
上使企业总价值达到最大。
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以企业价值最大化作为财务管理目标，具有以下优点：
（1）考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量。
（2）考虑了风险与报酬的关系。
（3）将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位，能克
服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前利润会影响企业的价
值，预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。
（4）用价值代替价格，克服了过多受外界市场因素的干扰，有效
地规避了企业的短期行为。
但是，以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题：
（1）企业的价值过于理论化，不易操作。尽管对于上市公司，股
票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化，但是，股价是多
种因素共同作用的结果，特别是在资本市场效率低下的情况下，股票
价格很难反映企业的价值。
（2）对于非上市公司，只有对企业进行专门的评估才能确定其价
值，而在评估企业的资产时，由于受评估标准和评估方式的影响，很
难做到客观和准确。
近年来，随着上市公司数量的增加，上市公司在国民经济中地位
、作用的增强，企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。
（四）相关者利益最大化
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在现代企业是多边契约关系的总和的前提下，要确立科学的财务
管理目标，首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市
场经济中，企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者
，在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬，但是债权人、员
工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。比如：
（1）随着举债经营的企业越来越多，举债比例和规模也不断扩大
，使得债权人的风险大大增加。
（2）在社会分工细化的今天，由于简单劳动越来越少，复杂劳动
越来越多，使得职工的再就业风险不断增加。
（3）在现代企业制度下，企业经理人受所有者委托，作为代理人
管理和经营企业，在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下，代理人所
承担的责任越来越大，风险也随之加大。
（4）随着市场竞争和经济全球化的影响，企业与客户以及企业与
供应商之间不再是简单的买卖关系，更多的情况下是长期的伙伴关系
，处于一条供应链上，并共同参与同其他供应链的竞争，因而也与企
业共同承担一部分风险。
（5）政府不管是作为出资人，还是作为监管机构，都与企业各方
的利益密切相关。
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综上所述，企业的利益相关者不仅包括股东，还包括债权人、企
业经营者、客户、供应商、员工、政府等因此，在确定企业财务管理
目标时，不能忽视这些相关利益群体的利益。
相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面：
（1）强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承受的范围
内。
（2）强调股东的首要地位，并强调企业与股东之间的协调关系。
（3）强调对代理人即企业经营者的监督和控制，建立有效的激励
机制以便企业战略目标的顺利实施。
（4）关心本企业普通职工的利益，创造优美和谐的工作环境和提
供合理恰当的福利待遇，培养职工长期努力为企业工作。
（5）不断加强与债权人的关系，培养可靠的资金供应者。
（6）关心客户的长期利益，以便保持销售收入的长期稳定增长。
（7）加强与供应商的协作，共同面对市场竞争，并注重企业形象
的宣传，遵守承诺，讲究信誉。
（8）保持与政府部门的良好关系。
以相关者利益最大化作为财务管理目标，具有以下优点：
（1）有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中
考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中
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，站在企业的角度上进行投资研究，避免了站在股东的角度进行投资
可能导致的一系列问题。
（2）体现了合作共赢的价值理念，有利于实现企业经济效益和社
会效益的统一。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益，企业
就不仅仅是一个单纯牟利的组织，还承担了一定的社会责任，企业在
寻求其自身的发展和利益最大化过程中，由于客户及其他利益相关者
的利益，就会依法经营，依法管理，正确处理各种财务关系，自觉维
护和确实保障国家、集体和社会公众的合法权益。
（3）这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系，较好地兼
顾了各利益主体的利益。这一目标可使企业各利益主体相互作用、相
互协调，并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时，也使其他利
益相关者利益达到最大化。也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化
的同时，保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。
（4）体现了前瞻性和现实性的统一。比如，企业作为利益相关者
之一，有其一套评价指标，如未来企业报酬贴现值；股东的评价指标
可以使用股票市价；债权人可以寻求风险最小、利息最大；工人可以
确保工资福利；政府可考虑社会效益等。不同的利益相关者有各自的
指标，只要合理合法、互利互惠、相互协调，就可以实现所有相关者
利益最大化。
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第九章 投资计划方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十章 项目经济效益评价
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
（二）正常经营年份增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营
年份经营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成
本 万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
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净值
2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=12%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=12%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十一章 总结评价说明
