企业战略管理培训
---- 理论、方法论与工具 ----
南方XX高层管理培训材料
今日议程
编撰团队介绍
案例：东京电力的启示
企业战略理论
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
午间休息
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定与工具
• 领先企业的战略制定案例
• 小休
• 企业战略实施支持与工具
• 领先企业的战略实施支持案例
时间安排
~10:50
~11:00
~12:00
~15:00
~15:15
~17:00
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 2
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 3
编撰团队介绍
案例：东京电力的启示
今日与会人员介绍
全球电力和
公用事业
大中华区
总裁全球合伙
人
• 15年欧洲和全球范围某省市
场自由化的各个方面
•为多个欧洲、北美电力行业的
客户开展机构重组，战略合作
关系，并购整合，商业流程再
造的咨询服务。并包括多个指
标体系和对标项目
•中国地区7年工作经验。服务与
多个亚洲电力公司，包括日本
某独立发电企业，印度最大的
热能发电公司以及中国的一系
列能源电力公司
•伯尔尼大学自 （博 士，地
质学）
•维尔茨堡大学工商管理硕士
•维尔茨堡大学/德州大学奥斯汀
地质学学历
• 15年行业和咨询经验
•专注于电力和能源行业,曾供职
于行业的著名某著名企业和领
先的跨 某著名企业业
•为一家大型中国电力企业设计
战略发展规划和职能规划
•为一家某著名企业公司进行指
标体系 设计
•为一家大型中国水电建设企业
设计国际项目管理体系
• 为一家大型低压电器企业设某
省市场进入战略
•英国剑桥大学JUDGE商学院工
商管理硕士
•中国华中科技大学经济学学士，
国际贸
电力和某著
名企业
能源公用事业
• 17年电力、燃气和咨询行业经
验
•专注于战略规划与实施、集团
公司并购后整合以某省市场
与定价
•为一家中国大型电力企业设计
战略发展规划和职能规划
•为一家中国大型某著名企业企
业进行
转型的规划和设计
•为北美电力公司设计远期交易
方案
•为某省市某省市场化定价、
和初装费问题提出解决方案
•上海交通大
•多伦多大学Rotman 商学院工商
管理硕士
•瑞典管理学院工业管理
经理董事
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 4
科尔尼核心能源团队的其他成员也参与了材料的编写工作
运营和组织
趙柯禹
经理
•逾9年咨询与行业经验
•某省市场效率、 销售渠道设
计与组织绩效管理领域的商业
战略
•为一家大型中国电力企业设计
战略发展规划和职能规划
•为一家领先的、全球总部位于
美国的消费者电子产品公司制
定一项为期5年的覆盖整个公司
的协作战略
•为客户分析并制定优化组织结
构构建，从而获得利润增长
•美国密西根大学工商管理硕士
•北京大学 工商管理学士
•欧洲与亚洲地区逾6年的国际咨
询经验，涉及众多行业，重点
关注公用事业
•专注于业务战略（尤其中国战
略）、并购、项目管理、企业
重组的咨询服务
•为日本最大的企业集团之一的
发电业务部门，制订传统与可
再生能源的全球发展战略
•为多个日本大型发电企业，分
析在亚某省市场的发电和输
配电竞争能力
•中欧国际工商学院 (CEIBS) ，
工商管理学硕士 ()
•经济学硕士 (意大利罗马、英国
利物浦、西班牙巴塞罗纳)
业务战略战略、某省市场
• 9年以上众多领域的行业及咨询
经验
•专注于新产品开发、某省市
场进入、风险投资、营销战略、
业务流程设计再造的咨询服务
•曾为美国某大型有线运营商评
估无线应用、商业模型及收购
目标
•曾为美国某领先某著名企业服
务提供 商评估数字视频监
控某省市 场机会
•弗吉尼亚大
•康奈尔大学工商管理硕士
富博轩
经理经理
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 5
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 6
编撰团队介绍
案例：东京电力的启示
… 但公司业务主要集中于日本本土，并且业务相对单一、缺
乏多元化布局
东京电力公司发电方式份额
东京电力公司一直是业界公认
的领先企业 …
东京电力公司是日本最大的电力公司，但长年专注于日某省市场，
业务单一
东京电力公司
海外业务
能源与环境业务 生活环境业务
2%
7%
0%
信息与通讯业务
2%
89%
电力业务
东京电力公司业务收入份额 •电力业务是东京电力公司最重要的
业务和最主要的收入来源，2010财
年电力业务的收入占到了整个公司
收入的89％
•公司的其他业务还包括信息与通讯、
能源与环境、生活环境以及海外业
务。2010财年其他业务的收入只占
到了整个公司收入的11％
•公司的主要业务都集中于日本本土，
2010财某省市场的收入仅仅占到了
整个公司收入的％
核能发电
32％
热能
发电
64％
水力发电
4％
•公司是全球最大的民营核电商。
公司的核电厂供应了日本全国一
半的核能发电量。目前公司运营
着3个核电站共17座反应堆，装机
容量约1731万千瓦
•核能发电量占到了公司2010年发
电总量的32％
•公司近年来对于新能源以及其可
能对电力行业的影响缺乏有效关
注和积极部署
•东京电力公司创立于1951年，是
日本一家集发电、输电和配电于一
体的大型电力企业
•公司的某著名企业主要覆盖东京都
及8个县，承担了日本近1/6的电力供
应份额
•公司是日本收入最高的电力公司，
截止到2010年3月底，公司销售总
额为5万亿日元（约4000亿元人民
币），工作人员有万人
•公司的精益化管理一直为业界推崇。
但公司管理上相对保守，对开拓日
本某省市场缺乏兴趣
来源: 公司年报; 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 7
日本地震与核电站危机带给东京电力公司的重创引发了公司战略
在自然垄断行业发展过程中的重要性讨论
885
1,018
损失总额输电、变电
设备维修
83
热能电厂修复
50
核电站维修
东京电力核电站事故损失
(10亿日元)
东京电力公司股价波动
东京电力公司的主要问题在于
• 长期以来仅仅关注日某省市场，某省
市场开拓方面的表现乏善可陈，当
公司某省市场遭遇危机之后，给整
个公司的业务带来的是全面的危机。
• 公司业务的多元化发展缓慢，在公司
主要业务遭遇打击停滞不前之后，无
法有效分散公司经营风险
东京电力公司的案例对于中国电力企业
的借鉴意义
• 对于在国内处于自然垄断的电力企业
来说，公司战略依然具有相当高的重
要性。制定具有前瞻性的战略并有效
地加以实施能够帮助公司更合理地分
配资源、提升公司抗风险的能力，在
不断某省市场环境中实现公司的发
展目标
讨论和借鉴意义
5月10日,日本首相菅直人表示
日本需要重新考虑其长期能源
政策，日本将放弃之前作出的
到2030年核能占能源总量从
30%增长至50%的规划，并将
积极推动可再生能源的发展
2011年3月11日日本东北地区发生
地震，东京电力公司福岛核电站
发生事故
来源: 公司年报; 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 8
经验教训
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 9
企业战略理论
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定与工具
• 领先企业的战略制定案例
• 企业战略实施支持与工具
• 领先企业的战略实施支持案例
《法》关于战略的阐述
―兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，
不可不察也。
故经之以五，校之以计，而索其情：
一曰道，
二 曰 天 ，
三 曰 地 ，
四曰将，
五曰法。 ”
战略起源于《法》，其关于战略的基本观点至今仍在全球被广泛
认同
道
天
地
將
法
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 10
《法》战略对企业战略的应用
• 使命和愿景
• 宏观环境 (某省市场)
• 竞争态势
• 高管层
• 管理体系
来源： 《法》；科尔尼分析
什么是企业战略
对比不同的战略定义可以看出，战略帮助企业达成长期目标，而
主要方法是将企业某省市场机会进行有效匹配，获取竞争优势
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 11
来源：Want, . (1988年) ; 典《法》的重新翻译，Chandler, . (1960) ; 战略与结构；Ohmae, K. (1976) ; 战略意识；Quinn,
. (1988) ; Strategies for Change; Porter, . (1980) ; 战略是什么？; Johnson, G. & Scholes, K. (1993) ; 探索集团战略
作者 战略定义
•兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。…知己知彼，百战不贻…
艾尔弗雷德∙
勒
•战略是关于企业长远目标的决策，是关于如何采取行动以及配臵资源以达到这些目标
大前研一
•企业战略归根到底是一个词：竞争优势。。。战略规划的根本目的就是要让公司以最有效
率的方式获取可持续的竞争优势。因此，集团战略意味着以最有效的方式创造相对于竞争
对手的优势
詹姆斯∙布赖恩
∙奎因
•战略是一种模式或者一种计划，将组织的主要目标、策略、行动序列结合成了一个内在一
致的整体。一个精心制定的战略有助于将组织的资源集合成一个独特的可行的态势，该态
势基于相关的能力与缺点、环境的预期变化以及聪明的对手随时可能采取的行动
迈克尔∙波特 •战略是有关创造（一个企业）独特的和有价值的定位，其涵盖了一系列与其竞争对手有差
异化的活动。
格里∙约翰逊 & 凯
万∙斯科尔斯
•战略是一个组织长期的方向与范围：理想状态下，其资源能与变化中的环境，某省市场、
顾客或者客户保持一致，以达到利益相关方的期望目标
什么是企业战略
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 12
企业战略理论
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定与工具
• 领先企业的战略制定案例
• 企业战略实施支持与工具
• 领先企业的战略实施支持案例
现代企业战略各种理论的形成与发展某省市场宏观发展背景息息
相关
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 13
时期 50年代 60年代 70年代 70年代末至80
年代早期
80年代后期至
90年代
90年代中后期
至今
经济
背景
战后经济长期稳定增长，企业变大，变
复杂，企业最高层需要协调和控制个体
决策
政府及公共机构
热衷于对经济、
社会和投资规划
宏观经济不稳定、
国际竞争加剧、
多元化失败
信息化、全球化
导致竞争进一步
加剧
发展中国家兴起
资源紧缺问题日
益突出
战略
主题
预算计划及控制 企业规划 集团战略 产业和竞争分析 追求竞争优势 绿色经济、可持
续发展
关注
核心
利用经营预算进行
财务控制
规划成长 业务组合战略 选择某省市场某
省市场，并进行
定位
公司竞争优势的
来源
动态的战略
强调企业的社会
责任
公司治理与监管
主 要
概 念
和 工
具
财务预算投资规划
项目评价
市场预测
多元化及协同效
应分析
SBU作为分析单
元
业务组合规划方
法
经验某省市场
份额回报研究
产业结构分析
竞争对手分析竞
争战略对利润
影响分析（PIMS）
资源分析
组织能力分析动
态分析：对速度、
反应力及先进入
者优势的分析
平衡绩效管理
技术学习型组织
对 组
织 的
影响
财务管理作为企业
重要职能
企业规划部成长
多元企业涌现 M
型组织盛行
财务及战略管控
的整合
战略规划成为企
业总部与业务部
门间对话的工具
拆分缺乏吸引力
的业务单元
积极的资产管理
企业重组及流程
再造
通过信息系统、
人力资源、战略
联盟和新组织方
式建立能力
新技术发展及趋
势对于战略影响
企业管控体系的
加强
来源：Grant, Contemporary Strategy Analysis
企业战略的发展历史和部分主要理论
工具
与理念
主要商
业战略
理论
尽管存在战略思维的多样性，但在过去40年中有关战略的理论
可以归结为三大类
企业战略的发展历史和部分主要理论
企业战略
安索夫
1967
协作
Dyer/Singh
投资组合
理论
SWOT
分析
安德鲁
资源分析
Schierz/Borrmann
科尔尼
波特
“5力” “价值链”
波特
业务重整
Hammer/
Champy
平衡
计分卡
凯普兰/诺顿
核心竞争力
盖瑞·哈默尔和普哈拉
价值创造
增长
Kröger/科尔尼
某省市场
战略
(niche)
Kröger/
Vizjak
科尔尼并购终极
之战
Kröger/科尔尼
经典战略理论
（Classic Strategy
Theory)
基于产业分析
的战略理论
(Industrial
Analysis
Based Theory)
基于资源的战略理论
（Resource Based
Theory)
1960
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 14
1970 1980 1990 2000 2010
这三大类学派的主要理论代表包括安德鲁、波特、哈默尔和普哈
拉
主要企业战略理论
描述 • 战略是组织优势/劣势和环境
机会/威胁之间的匹配
经典战略理论
基于产业分析
的战略理论
•注重产业环境分析，通过分
析该产业运营环境特点来建
立最具吸引力的竞争地位
基于资源的
战略理论
•强调组织中固有的技能与集
体学习的重要性，以建立竞
争优势
理论发展时期 • 60年代至70年代 • 70年代中期直至整个80年代 • 80年代后期直至90年代
主要理论家 •肯恩‧安德鲁
(Ken Andrew)
•迈克尔·波特
(Michael Porter)
•盖瑞·哈默尔 (Gary Hamel)
•普哈拉 (. Prahalad)
著名工具 • SWOT 分析 •五力分析
•通用战略(generic strategy)
•核心竞争力
企业战略的发展历史和部分主要理论
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 15
就经典战略理论而言，战略的制定需要基于对内外部
形势的认真评估
经典战略理论
战略制定社会责任 管理价值
安德鲁
企业战略的发展历史和部分主要理论
战略实施
来源：Henry Mintzberg, Strategy Safari (NY: The Free Press, 1999)
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 16
根据安德鲁的理论，企业在开展经营活动之前必须明确
制定具体的战略
安德鲁眼中好战略的特征
明确性 — 也就是说，必须开展正式的分析，并以书面形式进行战略表述
战略制定必须先于战略实施
战略驱动组织结构的形成
战略需要通过充分利用优势探索外部机会
将外部威胁和劣势的负面影响降至最低
经典战略理论中最负盛名的产物是SWOT分析框架
(优势、劣势、机会、威胁)
企业战略的发展历史和部分主要理论
安德鲁
来源：Henry Mintzberg, Strategy Safari (NY: The Free Press, 1999)
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 17
基于产业分析的战略理论认为产业结构和竞争地位
决定了公司的盈利能力
1 五种竞争力
公司盈利能力的决定因素
产业结构
（Industry Structure）
竞争地位petitive
Position)
公司盈
利能力2 4
波特
同业竞争
者的竞争
程度
供应商的议
价能力
购买者的议
价能力
新进入者的
威胁
替代产品或
服务的威胁
企业战略的发展历史和部分主要理论
3
较低成本 差异化
狭
义
的
广
义
的
成本领先
(Cost
leadership)
差异化
(Differentiation)
专注于成本
(Cost focus)
专注于差异化
(Differentiation
focus)
竞争优势 petitive Advantage)
竞
争
范
畴
竞争战略
petitive Strategy)
来源：迈克尔·波特petitive Advantage (NY: The Free Press, 1985)
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 18
在波特的五力分析模型中，产业结构决定了产业平均盈利
能力
波特的五种竞争力 (Fivepetitive Forces) 及
产业结构 (Industry Structure)
• 波特五力分析模型的基本前提：
–五种竞争力决定产业结构
–产业结构决定产业内的竞争强度
–竞争强度决定产业平均盈利能力
–产业平均盈利能力决定产业吸引力
• 示例：
–有利的行业结构 => 低竞争强度 => 更高
的平均行业利润 => 具有吸引力的行业
–不利的行业结构 => 高竞争强度 => 较低
的平均行业利润 => 缺乏吸引力的行业
企业战略的发展历史和部分主要理论
波特
五种竞争力
产业结构
同业竞争
者的竞争
程度
供应商的议
价能力
购买者的议
价能力
新进入者的
威胁
替代产品或
服务的威胁
1
2
来源：迈克尔·波特，petitive Strategy (NY: The Free Press, 1980)
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 19
竞争地位 决定了产业内公司的相对盈利能力
竞争战略 petitive Strategy) 与竞争地位 petitive Position)
• 波特竞争战略理论的基本前提：
–一家公司相比行业平均水平的相对盈利能力是
由其竞争地位决定的
–长期且有利的竞争地位的根本基础来源于可持
续的竞争优势
–竞争优势分两种：低成本和差异化
–结合以上两种竞争优势与公司的业务范围，可
以有以下三种通用战略：成本领先 (Cost
Leadership) 、差异化 (Differentiation) 和专注
化 (Focus) (分为成本与差异化两种)
–战略的可持续性要求企业具备某些壁垒，使其
战略难以被模仿
“竞争战略旨在寻求业内有利的竞争地位”
企业战略的发展历史和部分主要理论
波特
竞争地位petitive
Position)
较低成本 差异化
狭
义
的
广
义
的
成本领先
(Cost
leadership)
差异化
(Differentiation)
专注于成本
(Cost focus)
专注于差异化
(Differentiation
focus)
竞争优势 petitive Advantage)
竞
争
范
畴
竞争战略
petitive Strategy)
4
3
来源：迈克尔〃波特，petitive Advantage (NY: The Free Press, 1985)
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 20
建立可持续的竞争优势是波特竞争战略理论的核心
可持续的竞争优势 (Sustainablepetitive Advantage)
波特的公司价值链• 波特提出了以活动为基础的企业理论：
–产生成本并为买家创造价值的活动是缔
造竞争优势的基本单位
–公司价值链是将这些基本单位进行图象
描述并解释其如何互动的基本工具
–公司竞争战略是关于企业如何选择建立
高度一致的活动基本单位以区别于其他
竞争对手
• 根据这一理论，可持续竞争优势的产生是
由于以下两点导致战略难以被仿效：
–权衡取舍 — 某些活动与其它活动冲突，
从而导致企业必须做出权衡取舍而难以
很容行重新定位
–战略协调性 — 各项活动相辅相成，使
得任何可能的竞争对手不得不仿效整个
价值链以模仿特定的战略
内向物流
(Inbound
Logistics)
运营
(Opera-
Tions)
外向物流
(Out-
bound
logistics)
市场营销
与销售
(Marke-
ting
& sales)
服务
(Service)
公司基础设施 pany infrastructure)
人力资源管理 (Human resource management)
技术开发(Technology development)
采购 (Procurement)
企业战略的发展历史和部分主要理论
波特
来源：迈克尔·波特，petitive Advantage (NY: The Free Press, 1985) , Michael Porter, ―What is Strategy?‖, HBR, 1996
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 21
竞争战略 必须与产业结构 协调一致
五种竞争力 (Fivepetitive Forces) /
产业结构 (Industry Structure)
竞争战略 petitive Strategy)
• 将竞争战略与五种竞争力/产业结构协调一致可采取的行动：
– 被动定位 (Reactive positioning) – 采用现有行业结构范围内最有利的竞争定位
– 主动影响 (Proactive influencing) – 采取战略行动，从而对行业结构产生有利于企业的影响
– 充分利用变化 (Exploiting change) – 在竞争对手采取行动前，确定并充分利用行业结构的变化
– 多元化/退出 (Diversification / exit) – 多元化发展，进入更具吸引力的行业，或当现有行业根本无吸引力
可言时退出该行业
来源：迈克尔〃波特，petitive Strategy (NY: The Free Press, 1980)
协调统一
企业战略的发展历史和部分主要理论
波特
同业竞争
者的竞争
程度
供应商的议
价能力
购买者的议
价能力
新进入者的
威胁
替代产品或
服务的威胁
较低成本 差异化
狭
义
的
广
义
的
成本领先
(Cost
leadership)
差异化
(Differentiation)
专注于成本
(Cost focus)
专注于差异化
(Differentiation
focus)
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 22
竞争优势 petitive Advantage)
竞
争
范
畴
波特认为好的竞争战略需要具备竞争优势而且具备可
持续
波特眼中好战略的特征
一个好的战略应…
…与行业结构和竞争力协调一致
…需要选择独特的竞争地位
…充分利用较低成本或差异化方面的竞争优势
…由于独特的活动组合/价值链设计而具有可持续性
来源：迈克尔〃波特，petitive Advantage (NY: The Free Press, 1985) , Michael Porter, ―What is Strategy?‖, HBR, 1996
波特的战略从行业结构和竞争力出发制定战略。一方面他的理论被大量用于分析企业
集团的业务组合战略。但另一方面，他的理论强调和突出行业的特殊性对于企业战略
的重要性。对于处于自然垄断的某著名企业行业来讲，具有很大的应用性
企业战略的发展历史和部分主要理论
波特
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 23
基于资源的战略理论代表哈默尔和普哈拉在核心竞
争力的基础上提出战略框架
基于核心竞争力的战略 (Corepetence-Based Strategy)
行业前瞻
(Industry Foresight)
未来顾客利益和功能
(Future Customer Benefits &
Functionalities)
未来顾客界面
(Future Customer
Interfaces)
战略意图
(Strategic Intent)
战略架构
(Strategic Architecture)
核心竞争力
(Corepetencies)
哈默尔 普哈拉
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 24
企业战略的发展历史和部分主要理论
基于核心竞争力的战略 来自于对未来的前瞻认知
基于核心竞争力的战略 (Corepetence-Based Strategy) (1/2)
• 行业前瞻 (Industry foresight)
– 对未来的独特看法
– 确认竞争变化带来的未来机会
– 设想可能的未来行业结构
• 战略意图 (Strategic intent)
– 牵引与激励组织的长期目标
– 基于但超越当前资源与能力的雄心壮志
• 未来顾客利益和职能(Future customer benefits and
functionalities)
– 从传统的产品与服务定义中提取基本功能和利益
– 确定提供功能的新方案
• 未来顾客界面 (Future customer interfaces)
– 未来顾客将如何获得利益与功能
哈默尔 普哈拉
企业战略的发展历史和部分主要理论
行业前瞻
(Industry Foresight)
未来顾客利益和功能
(Future Customer
Benefits &
Functionalities)
未来顾客界面
(Future Customer
Interfaces)
战略意图
(Strategic Intent)
战略架构
(Strategic Architecture)
来源：盖瑞·哈默尔和普哈拉，peting for the Future (HBS Press, 1994)
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 25
核心竞争力
(Corepetencies)
核心竞争力 是驱动未来增长的技能和/或技术的结
合
基于核心竞争力的战略 (Corepetence-Based Strategy)
(2/2)
(1) 除此要求以外：流程和制造相关的核心竞争力也带来了可观的成本效益
• 核心竞争力 (Corepetencies)
– 核心竞争力是技能和技术的结合
– 以发展为目标的核心竞争力需要达到顾客预期的
未来利益、功能以及顾客界面
– 利益、界面及核心竞争力的结合代表了企业的战
略架构 (strategic architecture)
– 竞争力是符合三个条件的“核心”所在：
− 创造顾客价值 (Customer value) – 为感知的
顾客利益作出了重大贡献1)
− 差异化 (Differentiation) – 竞争对手难以模仿
− 扩展性 (Extendibility) – 提供了进某省市场的
潜在途径
• 企业核心竞争力示例：
– 包裹追踪 (联邦快递)
– 引擎技术 (本田)
– 微型电子技术 (索尼)
哈默尔 普哈拉
企业战略的发展历史和部分主要理论
行业前瞻
(Industry Foresight)
未来顾客利益和功能
(Future Customer
Benefits &
Functionalities)
未来顾客界面
(Future Customer
Interfaces)
战略意图
(Strategic Intent)
战略架构
(Strategic Architecture)
来源：盖瑞·哈默尔和普哈拉，peting for the Future (HBS Press, 1994)
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 26
核心竞争力
(Corepetencies)
哈默尔和普哈拉认为好战略具备前瞻性和系统性
的特征
哈默尔和普哈拉眼中好战略的特征
一个好的战略应…
...包含对未来机会的看法 (“行业前瞻”)
...包含牵引与激励组织的企业长期战略意图描述
...描述在以下各项基础上实现未来发展的蓝图 (“战略架构”) ：
• 提供顾客利益/功能，和顾客界面
• 提供该等利益 (及潜在界面) 需要的核心竞争力
...超越个别战略业务单元，并在共享核心竞争力的基础上确定公司发展机会
来源：盖瑞〃哈默尔和普哈拉，peting for the Future (HBS Press, 1994)
“战略是在当前行业结构中的竞争，更是针对未来行业结构的竞争”
哈默尔 普哈拉
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 27
企业战略的发展历史和部分主要理论
价值创造型增长
(Value Building Growth)
并购终极之战
(Merger Endgames)
某省市场战略
(Niche Strategies)
在这三大流派的思路影响下，管理界也产生了众多极具实践性的
战略理论体系
近来科尔尼对战略理论的贡献
Spiral up
Profit Seekers Q2
Under-
Q4 performers
Q3 Simple
Growers
Go fo
r valu
e
Q1
Value
Growers
Br
ea
k f
ree
fr
om
un
de
r-p
erf
orm
an
ce
G
o
fo
r
gr
ow
th
Spiral up
Under-
performers Profit Seekers
Q1
Q3
Q2Q4
Simple
Growers
Go fo
r valu
e
Value
Growers
Br
ea
k f
ree
fr
om
un
de
r-p
erf
orm
an
ce
G
o
fo
r
gr
ow
th
Openin Scale Focus
Balance
Alliance
omotive
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
100%
Openingg Scale Focus Balance/
/
Alliance
Raiillroad
Insurance
Paper
Brewers
Automotive Mfrs.
Conffecttiionary
Truck & Traiiller Mfrs.
Ciigarette
Defense Electr.
Shiipbuiilldiing
Soft drinks
Diistiillllers
Alumiinum Producers
Food Retaiill
Restaurants & Fast Food
Drugs
Automotiive Supplliier
Diivers. Chemiicalls
Airliines
Naturall Gas Liiquiids
Integrated Oiill & Gas
Ore Miiniing
Banks
Consumer Electtroniics
Semiiconductors
Steell Producer iintegrated
Utiilliitiies
Tell
Diivers. Food
Rubber & Tiire Mfrs.
Opening Scale Focus Balance/ AllianceOpening Scale Focus
Balance/
Alliance
BrewersRaillroad
Insurance
Diivers. Chemiicalls
Automotiive SupplliierRestaurants & Fastt Food
Steel Producer iintegrated Automotiive Mfrs.
Confectionary
Truck & Trailler Mfrs..
Shipbuiillding
Ciigarette
Softt driinks
Diistiillllers
Allumiinum Producers
Food Retaill Paper
Drugs
Natural Gas Liiquids
Integrated Oiill & Gas
Defense Ellectr.. Ore Miining
Aiirlliines
Banks
Semiiconductors
Consumer Ellectronics
Utilliittiies
Tel
Diivers. Food Rubber & Tire Mfrs..
部分示例
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 28
企业战略的发展历史和部分主要理论
好战略的特征是什么？我们可以用一个答案汇总前述三大流派的
所有方面
一个好的战略做出明确
的选择，…
• 谁是我们的目标客户?
• 我们应提供什么样的产
品或服务?
• 我们如何才能以最佳方
式提供产品和服务?
…成为连接现在与未来
的桥梁…
• 我们当前在哪里?
• 我们希望未来去哪里?
• 我们将如何去?
…并且确定企业应如何
赢得竞争
• 谁是我们的竞争对手?
• 我们的竞争优势是什么?
• 未来我们将如何维持这
一竞争优势?
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 29
好战略的特征 — 理论汇总
企业战略的发展历史和部分主要理论
好战略不是什么？我们对企业战略存在的几种常见误区的看法
错误的理解
因为预测是可能的，所以战略规划的目
的是对未来的掌握；
战略与实践具有可分离性；战略制定和
战略实施是独立的两大块
成功的战略规划可以消除风险；
正确的理解
事实上除某些重复出现的事件外，由于
环境的不连续性，使预测变得不可能或
不准确，战略规划须具备 “前瞻性 ”而
非“先知性”；
在企业实践中，战略的制定与战略的实
施是不可分离的；
成功的战略规划不是去消除风险，而是
提高一个企业承担更大风险的能力；
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 30
企业战略管理存在的三种误解
企业战略的发展历史和部分主要理论
中国国有企业对战略理解和制订的常见问题是认为企业战略是公司高管和战略部/企
管部需要考虑的事，而缺乏组织内不同部门、不同层级人的共同参与
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 31
企业战略理论
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定与工具
• 领先企业的战略制定案例
• 企业战略实施支持与工具
• 领先企业的战略实施支持案例
通常而言，一个现代大型集团化企业的战略通常自上而下包括集
团战略、业务战略和职能战略三个不同层面
公司
业务单元
•某著名企业应该在哪些某省市
场进行竞争提出战略探讨。也
就是集团层面的
业务组合
• “我们应该进入哪条河流？”
•业务单元战略：对
公司在一个特定的
行某省市场之下
如何竞争作出定义
• “我们在给定河流
里如何游得更快？”
“去哪里竞争” “如何竞争”
来源：科尔尼分析
业务单元
研 发
人 员
财 务
制造
销售与营销
•职能战略：受业
对经营层面详细
的资源部署作出
界定
•集团战略
•公司金融
•并购策略
•总部设计
•资源配臵
•市场与
竞争战
略
公司不同层面的战略
企业战略的构成要素
某著名企
业企业由
于受行业
管制，以
及国资委
对于主业
清晰的要
求，未
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 32
来业务组
务单元战略指导， 合中以电
网为主的
格局不发
生变化。
集团战略
集中于某
著名企业
业务 战
略
科尔尼的企业战略架构包括使命、愿景、集团战略、业务战略和
职能战略等多个要素，强调战略自上而下的内在一致性
企业战略的构成要素
(1) 核心职能根据企业所处行业不同存在特殊性，这里列举某著名企业企业核心职
能战略
支持性职能战略 (HR, IT, 财务, …)
市 场
营 销
职 能
战略
某 著
名 企
业 规
划 职
能 战
略
某 著
名 企
业 运
营 职
能 战
略
…
…
战略架构 (Strategy Hierarchy) — 以某著名企业企业为例
使命 愿景
集团战略
核心职能
战略(1)
业务单元战略
职能
战略
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 33
企业的使命、愿景，体现企业存在的价值和具备的理想
企业战略的构成要素
战略架构 (Strategy Hierarchy) —使命（Mission）愿景（Vision）
描述
• 使命 -- 公司为什么存在？
• 愿景 -- 希望公司发展成什么样？
主要问题
使命
• 为组织内所有决策提供前提
• 描述一个持久的事实，为和外部人员提供指
导
• 可以是一个没有时间限制的解答
愿景
•指导战略和组织的发展
•描述一个鼓舞人心的事实，或展开对未来设想
•可以在一个特定时期内实现
•主要是为人员提供指导，且简洁明了，能牢记
在心并且通（有些口号也可提供给外部人员）
支持性职能战略 (HR, IT, 财务, …)
使命
愿景
业务单元战略
市场
营销
职能
战略
某著
名企
业规
划职
能战
略
某著
名企
业运
营职
能战
略
…
…
职
能
战
略
集团战略
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 34
国际领先某著名企业公司东京电力、EDF 、E∙ON都具备清晰的企
业使命、愿景定位
东京电力
EDF
使命
•通过提供最优能源服务
为富足生活及良好环境
的实现做出贡献
•通过为客户提供能源解
决方案引导能源变革
•致力于为我们的客户提
供可靠、舒适、便利的
能源解决方案，并为客
户所看重
E∙ON
愿景
• —
•通过大力发展可再生能
源和提高能源效率建立
一个可持续的能源前景
•成为全世界领先的能源
和天然气公司
核心价值观
•赢得社会信任 在竞争中
胜出 培育人才及技术
•尊重个体 对环境负责 追
求卓越 对社会承诺
•诚恳 开放 互信 勇气 社
会责任
强调“以客户为中心”的理念，
突出能源整体解决方案
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 35
强调精益化管理带来的高效
率，强调专注主营业务
强调作为公用事业企业对环
境对社会肩负的责任
来源: 科尔尼分析
企业战略的构成要素
案例
就愿景而言，不同的企业有不同的愿景类型和侧重，但成功的愿
景遵循共同的原则
• 为客户提供最佳服务，为
股东创造最大价值，为员
工提供最好发展机会的国
际一流商业银行 ( 2006)
• 成为西部的哈佛 (斯坦福
大学,1940)
建立转型性愿景
建立标杆性愿景定量的或定性的愿景
将击跨竞争对手作为愿景
• 某省市蓝筹，打造百年
招银 (2002年)
• 在2000年之前成长为价值
1250亿美金的企业 (1990
年)
• 击跨RJR, 成为世界第一
大某著名企业公司！
(Philip Morris,
1950s)
• 击垮阿迪达斯！ (Nike,
1960s) • 成为我们每某省市场的
第一或第二名，并通过公
司变革成为一个拥有像小
公司一样灵活和敏锐的大
公司 (GE,1980s)
来源：公司网站，二手资料，Building Yourpany’s Vision, James C. Collins and Jerry Porras
成功愿景的四大原则
目标清晰, 能指引企业的发展
鼓舞人心
富有说服力
是对未来大胆且可信的假设
案例
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 36
企业战略的构成要素
集团战略通常在于解决多业务单元组织面临的整体战略问题…
战略架构 (Strategy Hierarchy) — 集团战略 (Corporate Strategy)
描述
• 集团战略通常指由多个业务单元与一个独立
的企业总部(Corporate Center) 构成的组织的
总体战略
主要问题
• 公司应服务于哪些某省市场？
• 哪些业务应成为业务组合 (portfolio) 的组成部
分？
• 哪些业务应成为资本的接受者，哪些业务应
成为投资资本的来源？
• 各项业务之间能够实现何种协同效应
(synergy) ，如何实现？
• 企业总部 (Corporate Center) 的职能是什么，
如何实现增值？
支持性职能战略 (HR, IT, 财务, …)
使命
愿景
集团战略
业务单元战略
市场
营销
职能
战略
某著
名企
业规
划职
能战
略
某著
名企
业运
营职
能战
略
…
…
职
能
战
略
对于某著名企业这类主业清晰、业务单一的企业集团而言。集团战略重点在于落实恰
当的管
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 37
控，依据环境和企业情况的变化评估新的业务机会，并在组织达到意见的统一
企业战略的构成要素
…战略制定过程中还需设臵目标，并分成不同的层次；目标应该
具体而可行
集团在制造业的排名
2007 2012目标
xx强
xx强(2)
公司A各业务板块目标
2007年排名
•发动机：国内第一
•变速箱：国内第一
•重卡 ：国内第四 (第二集团)
•轻卡：无
•挖掘机 ：无
•泵车：无
•金融租某省市场：无
2012年目标排名
•发动机：国内第x，世界前列
•变速箱：国内第x，世界前列
•重卡 ：国内第x (第一集团)
•轻卡：国内第x (第一集团)
•挖掘机 ：国内第x (第二集团)
•泵车：国内第x (第一集团)
•金融租某省市场：国内前列
国内
国际
79
525 (1)
(1)2007年第525名的销售额为400亿人民币
(2)按照集团销售额996亿人民币，对美元汇率为6：1预测来
源: CATARC; Industry Week– IW1000; 科尔尼分析
公司A总体目标
示例
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 38
企业战略的构成要素
从业务集中的某著名企业公司战略来看，集团战略高度围绕主营
某著名企业业务，制定明确的战略目标
东京电力公司建立的精细化管理战略“管理愿景2010”
来源：公司网站，科尔尼分析
运营效率 — 改进目标
“在确保设施安全与质量的前提
下，将运营效率比2003财年提
升20％以上”
财务结构 — 改进目标“
股东权益比率达到25％或更高”
业务增长目标 — 实现售电量
目标
“实现100亿千瓦时或更高售
电量”
业务增长目标— 确保实现非
电力业务销售额与营业利润 “
确保非电力业务销售额超过
6000亿元，非电力业务营业
利润超过600亿元”
全球环境贡献目标
“二氧化碳排放量相比1990财
年水平降低20％”
集团管理原则
提供最佳能源服务，为实现富裕的生活和舒适的环境做贡献
•行动原则一：灵敏
灵敏地感知客户的感觉和设备的状态
•行动原则二： 思考
为他人着想，认真考虑如何帮助别人
•行动原则三： 实践
一旦做出决定，立即以负责的态度采取行动
行动原则
管理方针二
“在竞争中取胜”
管理方针三
“培养人才、发展技术”
管理方针一
“赢得社会信任”
集团管理方针
东京电力公司致力于促进集团的管理原则，造就符合集团三大管理方
针的高端能源服务供应商
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 39
2010年数值目标
案例
企业战略的构成要素
而对多元化企业集团而言，业务组合是集团战略的核心，这需要
基于各行业吸引力和公司竞争优势进行谨慎选择
科尔尼产业群吸引力及竞争力分析框架
高
低
高低
战略优势产业
战略劣势产业
竞争优势
市
场
吸
引
力
核心产业发展产业
保持产业
培育产业
退出产业
战略组合优选示例
市场吸引力维度
•市场规模
•增长速度
•价格预测
•利润水平
• …
竞争优势维度
•资源和能力
•市场份额
• SWOT
• …
企业战略的构成要素
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 40
示例
良好的业务单元战略明确在某个特定某省市场实现业务目标的关
键选择和主要行动
描述
• 一整套明确的选择与协调统一的高层次行动，
确定了企业的每个战略业务单元如何在特定业
务领域实现与其愿景统一的短期、中期和长期
目标
主要问题
• 在该业务领域，战略业务单元选择针某省市
场、客户、产品和/或技术？
• 战略业务单元将如何为客户创造价值？
• 业务模式 (business model) 是什么？
• 战略业务单元将如何取得可持续的竞争优势
(sustainablepetitive advantage) ？
• 战略业务单元应锁定哪些机会和/或需要缓解哪
些风险？
• 战略业务单元应利用哪些优势和/或需要补救哪
些劣势？
• …
战略架构 (Strategy Hierarchy) — 业务单元战略 (Business Strategy)
支持性职能战略 (HR, IT, 财务, …)
使命
愿景
集团战略
业务单元战略
市场
营销
职能
战略
某著
名企
业规
划职
能战
略
某著
名企
业运
营职
能战
略
…
…
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 41
职
能
战
略
企业战略的构成要素
业务单元战略通常包括三方面内容
来源：科尔尼分析
业务单元战略三方面内容
如何设计业务模式？
服务
市
场
营
销
研发 设计 制造
业务模式
“如何竞争”
公司应在哪一某省市场竞争？
竞争路径图
“何时竞争”
能力？
行动？
关键
路径
?
?
竞争对手反应？
何时并以何顺序执行战略？
某省市场
“在哪里竞争”
企业战略的构成要素
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 42
示例
职能战略描述了在实现集团战略和业务单元战略的过程中，各个
职能部门所采取的行动与计划
描述
• 职能战略是为实施集团战略和业务单元战略而
在企业特定职能管理领域制定的战略
• 职能战略是对集团战略和业务单元战略按专业
职能进行的具体细化和落实，是职能部门为落
实总体战略而应采取的具体行动和改进计划
主要问题
• 如何将集团战略与业务单元战略具体化，将战
略目标落到实处？
• 针对不同业务，不同行业，如何对职能部门层
面的资源进行计划与部署，以支持集团战略和
业务单元战略的落地？
• 对于该业务成功关键的主要职能描述为核心职
能战略，而其他业务列为支持性职能战略
• …
战略架构 (Strategy Hierarchy) — 职能战略 (Functional Strategy)
支持性职能战略 (HR, IT, 财务, …)
愿景
目标
集团战略
业务单元战略
市场
营销
职能
战略
某著
名企
业规
划职
能战
略
某著
名企
业运
营职
能战
略
…
…
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 43
职
能
战
略
企业战略的构成要素
职能战略体现不同行业在不同运营环境下所面临的关键问题
某著名企
业规划
某著名企
业建设
市场营销 客户服务
输配电
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 44
运营维护
•削减输配电成本
•建立有效的现场
管理(运营维护
管理)
•建立供电可靠性
KPI指标体系
某著名企业企业主要职能的关
键问题
•优化某著名企业
规划
•建立某著名企业
规划的
KPI指标体系
•建立高效的项目
管理机制
•构建面向客户的
营销体系
• “领土管理”
•建立呼叫中心/
客户响应中心
•健全客户服务的
KPI指标体系
主要支持性职能的关键问题
财务管理 资产管理 风险内控 人力资源 信息系统
•完善绩效考核
机制
•建立KPI指标
体系
•制定IT战略规划•建立战略型财务
管理体系
•全面预算管理
•资金管理
•建立战略型财务
管理体系
•建立和完善
控制机制
示例
企业战略的构成要素
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 45
企业战略基础
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定
• 领先企业的战略制定案例
• 企业战略实施支持
• 领先企业的战略实施支持案例
企业战略的制定与实施可以按照下属框架和基本步骤进行展开
变革和沟通管理
战略制定 战略实施规划支持体系设计
外部环境
分析
1
战略制定
资源
能力评估
战略描述
2
组织架构
调整
3
绩效评估
体系制定
4
实施计划
制定
战略回顾
方案设计
实施风险
评估
企业战略的制定
战略制定
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 46
战略实施
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 47
企业战略理论
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定与工具
• 领先企业的战略制定案例
• 企业战略实施支持与工具
• 领先企业的战略实施支持案例
1 战略制定是企业战略管理体系的首要环节，需要遵循七大原则
企业战略的制定
定义
• 战略制定是企业战略管理体系的首要环节
与核心部分之一
• 战略制定环节通过对
–外部分析 -- 企业所处的外部环境和行业
结构特征
–分析 -- 企业自身资源和能力状况以及利
益相关者的分析的基础上回答企业的生
存和发展的战略问题
原则
• 关键性原则
• 平衡性原则
• 权变性原则
• 系统性原则
• 可行性原则
• 挑战性原则
• 原则
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 48
企业战略制定的定义与原则
外部环境分析
战略制定
• 集团面临的外部环境因
素影响
• 行业关键成功因素分析
• 企业外部环境和能
力的综合评估
• 寻找企业的竞争优势
• 基于企业使命、愿景制
订公司战略
• 量化战略目标
资源能力
评估
• 资源和能力现状
• 国内外最佳实践分析
• 资源及核心能力评估
企业战略的制定
1 战略制定先从集团内外部环境深入分析着手，综合分析企业情
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 49
况、寻找竞争优势、制定战略目标
战略制定的步骤和范围
步骤
估其对未来企业发展的影响
企业战略的制定
主要任务
a. 分析集团面临的外部环境因
素变化
– 识别相关的外部环境因素
– 分析外部因素的变化情况
和趋势
– 总结外部环境因素带来的
机会和挑战
常用工具
• PEST分析
• 行业价值链分析
• 五力分析
• …
主要成果
• 集团面临的外部机会和挑战，
包括政策法规的影响
• 分析集团外部的环境变化对
于战略的启示和影响+
外部环境分析通过对企业所处环境中的不同因素进行分析，评
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
步骤
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 50
企业战略的制定
外部环境分析
分析目的
• 通过外部环境分析对公司外部
信息的全面搜索与分析，及时
发现潜在的机遇与风险，为战
略的制定奠定基础
分析领域
• 宏观环境：经济、政策、消费
等等
• 行业环境：政策、技术、价值
链、替代品等等
• 某省市场：客户、竞争等等
常用工具
• PEST 分析
• 价值链分析
• 五力分析
• ……
数据来源
• 国家/地区/行业发展规划
• 地区/行业统计年鉴
• 专家访谈
• 问卷调查
• 第三方专业调查报告
外部环境是企业生存发展的重要生态系统，直接影响企业发展
状况
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 51
业未来发展的影响和趋势
政治法律环境
Political
• 产业政策
• 法律要求
• 行业监管环境…
社会文化环境
Social
• 社会责任
• 环保意识
•价值观的改变
• …
技术自然环境
Technological
• 行业技术发展水平
• 管理及应用系统的发展
•技术发展对企业发展影响
• …
经济人口环境
Economical
• GDP及其增长率
• 可支配收入水平
•某省市场的变化
• …
企业
PEST分析框架
节选工具
企业战略的制定
运用PEST框架能够识别相关的外部宏观因素，并分析其对企
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 52
• 分析行业中从供应商到终端客户的关联程
度
• 分析行业价值链中每一个环节所产生的价
值增长
• 分析行业的垂直整合程度
• 分析价值链中每一个环节的行业结构以及
集中度
• 就行业中领先企业在价值链不同环节的做
法进行比较，分析领先的战略业务模式
不同业务模式
行业价值链分析框架
= 电力工业行业的业务块= 可能的协同
废水 废物
生产
交易
存储/
运输
配送
销售
发电
交易
输电
配电
销售
获得
交易
存储
配送
销售 销售
处理产生
配送
销售
排水
销售
物流
废物
焚化/
存储
电力行业的价值链
天然气 制热 电力 水力
主要分析方面
企业战略的制定
行业价值链可以对整个行业结构进行分析，比较行业内存在的
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 53
节选工具
1
卖方力量
新进入者
威胁
替代威胁
竞争决定因素
• 行业增长
• 固定成本/增值
• 间歇性供过于求
• 产品差异
• 品牌
• 变换成本
• 集中和平衡
• 信息复杂性
• 竞争者多样性
• 退出障碍
进入障碍
• 规模经济
• 所有权产品差异
• 品牌
• 变换成本
• 资本需求
• 绝对成本优势
• 政府政策
• 替代的相对价格表现
• 变换成本
• 对替代的买方倾向
买方力量的决定性因素
• 行业中卖方和公司的变换成本
• 卖方集中度
• 量对卖方的重要性
• 行业中相对于全部采购量的成本
• 行业中公司向前整合的威胁相对
于向后整合的威胁
议价工具
• 买方集中度 vs. 公司
集中度
• 买方量
• 买方变换成本 vs. 公
司变换成本
• 买方信息
• 向后整合的能力
• 替代产品
价格敏感性
• 价格/全部采购量
• 产品差异性
• 品牌
• 对质量/表现的影响
• 决策者动机
• 买方利润
2
4
3
买方力量
5
行业竞争
该行业的行业平均盈利能力
五力分析框架
1 卖方力量的决定因素 2
3
4 替代威胁决定性因
素
5
企业战略的制定
五力模型分析产业链上的各参与者所具有的行业影响力，了解
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 54
节选工具
企业战略的制定
a.分析组织发展历史和现状
– 了解企业发展历史
– 寻找企业战略相关演变
b.进行国内外相关的最佳实践
比较和分析
– 分析国内外同行或其他行
业的战略最佳实践
– 总结可借鉴的方面
c.评估企业资源与核心能力，
认清发展优劣势
– 人员结构及专业水平，系
统配臵和业务流程
– 优势和劣势
• 战略演变分析
• 对标分析 – 卓越阶段
• 析法
• …
• 现状分析结果
• 国内外最佳实践分析
• 资源及核心能力评估
现状评估主要用于评估企业自身的核心能力和资源
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 常用工具 主要成果
+
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 55
步骤
企业战略的制定
能力分析
分析目的
• 通 过 能 力 分 析 对 公 司
信息的全面搜索与分析，及时
发现优势与与劣势，为战略的
制定奠定基础
分析领域
• 财务表现分析
• 业务发展能力分析
• 价值网络构建能力分析
• 管理能力分析
常用工具
• 战略演变分析
• 析法
• 对标分析– 卓越阶段
• …
数据来源
• 公司年报/财务报表
• 公司年度工作会议文件
• 公司各部门报告与工作总结
• 标杆分析报告
• 专家访谈/问卷调查
能力与资源是企业生存发展的重要基础，也是建立竞争优
势制定战略的出发点之一
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 56
企业战略的制定
阶段 3阶段 2阶段 1
阶段 垄断阶段 开放阶段 整合阶段
时间 2000年之前 2000－2005 2005及以后
领导人 … … …
环境情况 经济增长 全球化 …
共同价值观 技术第一 以客户为中心 …
战略 垂直一体化 多元化 …
技能 网络规划 产品营销 …
结构 按职能部门 按市场 …
人员 技术导向 营销导向 …
风格 关注产品 关注价值创造 …
制度 基于预算 某省市场预测 …
和能力的初步判断
战略演变分析（Strategic Era Analysis）通过了解公司的发展历程，
更快更清晰地提供公司未来变革决心和发展能力的初步判断
战略演变分析通过描绘公司的发展演进过程，提供对企业资源
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 57
节选工具
• 核心竞争力
–技术创新
–产名品质
– …
• 能力优势
–发展中国家销售网络
–制造成本
– …
•主要能力差异
–研发和技术支持
–售后服务及支持
– …
科尔尼卓越阶段
对比分析
+
企业战略的制定
• 收集集团所在行业的领
先者的公司信息并进行分
析，包括：能力优势、产
品品质、财务状况等等
• 将集团在关键能力指标的
表现与行业最佳实践进行
对标，以发现存在主要差
距的领域
行业对标分析/卓越阶段对比分析某著名企业
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 58
的优/劣势及核心竞争力
科尔尼对标分析示例
行业领先者分析
节选工具
于判断企业的运营状况和潜在的竞争优势
企业战略的制定
利润
收入
成本
客户组合 (如：居民与农业客户、工业与商业客户）
客户保留
客户价值 (如：价格、可靠性)
产品组合 (如：高压、中压、低压）
产品创新
销售/服务质量
临界数量 (规模经济)
利用率（共享资源)
复杂性 (如：产品、技术)
技术
流程成本
利润成本分析框架示例
利润成本分析法通过对影响企业财务目标的要素进行分析，用
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 59
节选工具
主要适用于纯利润驱动型组织。中某著名企业业由于成本计算和会计准则上的一些限制，很少
使用该方法进行分析
企业战略的制定
a.制定集团战略目标
– 未来的角色和定位
– 战略目标
b.明确集团与业务组合战略
– 制定集团战略与业务组合
战略
• SWOT分析
• 市场吸引力/竞争优势矩阵
• …
• 集团定位和战略目标
• 集团与业务组合战略
在内外部环境深入分析的基础上，企业可据此制定战略
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 常用工具 主要成果
+
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 60
步骤
优势 劣势
• … • …
• … • …
• ... • ...
机会 威胁
• … • …
• … • …
• ... • ...
遇
公司的核心
能力是什么？
公司在哪些领
域具有优势？
公司在哪些
方面处于落
后地位？公
司的发展需
求是什么？
在缺乏防御
行动的情况
下，哪些趋
势或发展将
导致业绩恶
化？
公司可以利
用的机会有
哪些？
企业战略的制定
SWOT分析总结自身的优劣势以及外部环境中存在的挑战和机
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 61
节选工具
增长吸
收力
集团能
力匹配
执行复
杂性
总体
评估
机会1
机会2
机会3
机会4
机会5
机会6
核心能力类型
管理客户关系
品牌
技术组合与产品系列
研发和技术支持 供
应链管理
市场开发
制造卓越性
能力评分
主要差距
距主要差
集团的表現 最佳实践
1 2 3 4 5
评分
集团核心能力
某省市场机会潜力与特点 集团主要未来增长机会
(高层次评估)
今天
产品/行业细分
…
全某省市场
…
未来
产业价值链
…
集团未来定位（3-5年）
5 ：高 1 ：
低
集团的愿景
示例
企业战略的制定
基某省市场和能力某著名企某省市场
机会，并定义愿景和集团战略
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 62
(12)
(3)
(16)
(1)
(15)
投资（或改善）
(6) (5)
(8) (7) (2)
改善
(10) (9) (4)
(11)
退出
(14) (13)
有条件的改善
或退出
增长
诊断
收获
投资
利
润
收入增长
市
场
吸
引
力 竞争优势
(11)：
市场吸引力高，公司竞争优势
弱，利润一般
(12)~(14)：
市场吸引力或竞争优势较明显，
但利润低，需要特别注意
根据可行性和价值创造的可能
性选择退出或有条件改善
(1)~(4)：
公司竞争优势强，利润高
(5)/(6)：
公司竞争力强，利润尚可
根据可行性和投资前景
选择改善或投资
(15)/(16)：
市场吸引力低，公司竞
争力弱，行业利润低
退出
(7)(9)(11)：
市场吸引力大，利润高或比较
高，但公司竞争力不强
改善或有条件的改善；适
当时也可以投资
收获）
改善
企业战略的制定
某著名企业还将对各业务板块进行详细的退出/投资/改
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 63
善分析，确定集团业务组合战略…
市场吸引力/竞争优势矩阵
(7)~(10)：
公司竞争优势不强，但
仍有盈利的业务（增长/
节选工具
来源： 科尔尼公司分析
最坏场景
128 亿
CAGR %现在
122 亿
基本场景
159 亿
CAGR %
某
省
市
场
规
模
竞争程度
变量因素 1
变量因素 2
变量因素 3
变量因素 4
…
客户群
政府 保安 运输 其他
38 34 50 6
客户群
政府 保安 运输 其他
47 50 66 7
业
务
集装箱/车辆
检查系统
62
X射线
检查系统
32
生化物品
检查系统
50
其他 15
业
务
集装箱/车辆
检查系统
57
X射线
检查系统
29
生化物品
检查系统
17
其他 10
业
务
集装箱/车辆
检查系统
55
X射线
检查系统
25
生化物品
检查系统
25
其他 13
客户群
政府 保安 运输 其他
36 31 49 6
业
务
集装箱/车辆
检查系统
61
X射线
检查系统
31
生化物品
检查系统
41
其他 14
最佳场景
171 亿
CAGR %
客户群
政府 保安 运输 其他
44 48 60 7
示例
企业战略的制定
…并为各个业务单元分别制定发展战略，确定未来几年发展的
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 64
财务目标
其他
收入2
其他
收入1
其他 主业收入 总计
收入4
其他
收入3
比高、业务相对单一特征…
某公共事业企业2009年营业收入按业务来源
（亿元）
x% x% x% x% x% 100% 业务构成分析
•公共事业企业受国家法律监
管和约束，存在主业收入占
比高、业务相对单一的特征
•除主业收入外、其他非主业
相关产业收入占企业总收入
的比例极小，对企业收入水
平影响非常有限
•由于主业存在自然垄断/政策
垄断，公司进入行业上下链
环节具有一定的约束
•但企业也要响应外部环境的
变化，积极探讨新业务机会
占比
%
公共事业企业，受各国法律监管和约束，往往存在主业收入占
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 65
企业战略的制定
示例
战
略
规
划
资
源
配
臵
信
息
系
统
标
准
制
度
企
业
文
化
途径: ―四化‖ (集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设)
• 完善某著名企业建
设标准
体系
• 推进管理标准
• 建立健全制度体系
• 统一的战略框架体
系
• 统一制定发展规划
和某著名企业、科
技、信息、通信、
教育培训、金融、
国际化系统规划
• 统一思想、目标和
行动
• 统一配臵人力资源
某省市和型供电企
业总部直管
• 统一配臵财务和金
融资源，清帐户，
归集资金
• 推行集中招标
• 统一整合科研资源
• 统一规划、统一标
准、统一推广
• “SG186‖信息化工
程：涵盖财务（资
金）、营销、人力
资源、物资、项目
等八大业务应用
• 启动ERP系统
（SG-ERP）
• 统一价值理念
• 统一的―某著名企
业‖
品牌
• 统一推进企业文化
的宣贯落实
业务为中心，提出未来发展战略
某著名企业战略体系
愿景：
建设世界一流某著名企业，国际一流企业
战略目标：
―一强三优‖（某著名企业坚强、资产优良、服务优质、业绩
优秀）
来源: 某著名企
业
案例
…因此在集团战略制定上不强调业务组合战略，而强调以主营
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 66
企业战略的制定
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 67
企业战略理论
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定与工具
• 领先企业的战略制定案例
• 企业战略实施支持与工具
• 领先企业的战略实施支持案例
在过去的十年时间里，东京电力公司经历了随日某省市场开放而
带来的重大变化
垄断的终结
• 区域内实行发、输、配、
售垂直一体化的垄断体制
• 发布管理计划纲要，提
升管理质量
• 与独立发电商竞标
• 某省市场放开某省市场
上50kW以上用户可自由选
择售电商），公司开始高
度重视以客户为中心
• 创建绿色电力基金
某省市场开放，以客户
为中心
提出精细化管理愿景，
关注可持续发展
• 提出“管理愿景2010”，
建立了提高效率、降低成本、
改善服务的目标
• 提高效率、降低成本
• 更新设备
• 挖掘客户用电潜力
• 加强科技创新
• 开拓新业务(燃料运营业务
和国际化业务）
2004年及以后
东京电力
发展动态
某省市场 市场开放
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 68
东京电力公司发展的关键里程碑
2001~20042000年左右
领先企业的战略制定案例
2004年前后，东京电力面临着由外部经营环境变化所带来的巨大
挑战，推动公司进行了积极的战略调整和组织变革
东京电力公司变革原因分析
组织架构
变革的驱
动力
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 69
行业外部环境
• 自20世纪 90以来，日本经济增
长缓慢，GDP增长率呈逐年下
降趋势，受经济增长缓慢影响，
东京电力公司供电最大负荷及售
电量也增长缓慢，增长率持续下
降
• 公司面临来自电力行业上下游
的市场竞争
– 90年代后期，日某省市场
开始在发电侧引入竞争，独
立发电商IPP拥有电厂，进行
发电竞争
– 2000年始，售电侧也开始引
入竞争
• 由于日本一次能源资源贫乏，
主要依靠进口，能源价格快速
增长直接导致了东京电力公司
发电成本的持续上升
公司环境
• 面对激烈的竞争环境和用户用
电量增长缓慢，东京电力公司
在 2000~2004年之间减少设备
投资，削减了大量的新增装机
计划
• 在用电需求和设备投资增长趋
缓的经营环境下，东京电力公
司面临巨大挑战，为实现可持
续健康增长，公司在2004年
制定了“提高效率、降低成本、
提高服务”的新的发展战略
• 当时的组织机构较庞大，存在
部门和岗位重复设臵、部门之
间责权利界面不清的现象
领先企业的战略制定案例
领先企业的战略制定案例
通过内外部环境的分析，东京电力制定了面向2010年中期战略，
重点关注成本、服务与效率
但是，东京电力仅仅关注日某省市场的短视行为使其在竞争力上已经落后于像
与EDF这样的国际竞争对手
• 全面提升服务质量
• 遵守企业社会责任
• 贯彻安全第一的意识
“赢得社会信任”
•降低成本、提升盈利能力
•开拓新业务
•确保可持续发展
“赢得竞争”
•激励员工
•提升员工技能与效率
•采用新技术
“赢得员工与技术”
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 70
法国EDF公司是欧洲重要的电力公司，循序“尊重他人、保护环
境、追求卓越、服务社会、崇尚诚信”的管理理念，实行经营型
管控
EDF 公司基本情况
•本案例重点关注的法国EDF公司是欧洲重要的电
力公司，公司业务覆盖发、输、配、供等各个环
节
•截止2010年，公司拥有 TWH的总发电量，
总资产 亿欧元，拥有覆盖全国的双环网
400千伏输某著名企业络，220千伏变电站深入负荷
中心， 以20千伏为主导（全法的覆盖范围已经
达到80%） 的中压配某著名企业络已经
全面自动化
•全球用户数量达到3790万户，其中3600万户在欧
洲
• 2009年销售额为亿欧元
•集团员工数16万多（其中母公司万人）
• EDF于2005年11月某省市，法国政府持有公司
约87%的股份
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 71
公司经营情况概述
•从2000年起，公司上下遵循同一套经营价值观，
即―尊重他人，保护环境，追求卓越，服务社会，
崇尚诚信‖，正是这套价值体系使公司上下目标一
致，共同为实现公司的战略目标努力
•作为法国唯一的国有电力企业, E某省市场化开
放程度较其他欧洲国家的电力企业来说要低一些，
公司组织结构更加复杂和庞大，流程透明度较低，
决策速度较慢
• EDF在公司的长期战略规划、财务管理等方面，
运用集权的方式加强管控，如EDF在总部层面制
定统一的发展计划、统一的技术路径，采取统一
的标准建设电站，使用统一的薪酬结构等
• EDF用目标管理方法，将与经营直接相关的业务
决策下放到战略事业部门，以释放企业活力
领先企业的战略制定案例
公司企业文化
2001-2005年期间，EDF某省市场从垄断到全面开放的变化
垄断
• 技术卓越性
• 核能与网络投资
• 系统优化
• “公共服务”
• 垄断的终结：以客户为中
心
• 大举收购，包括各种服务
和天然气业务
• 渐进式商业分拆
• 集团整合
• 业务转型
• 财务绩效
• 从“公共服务”转变为可持
续发展
以客户为中心和
国际拓展
盈利型增长
2001/2002
>7 GW
2003
2003年及以后
中小型企业
2004
1999/2000
> 16 GW
2000
> 100 GW
1999
EDF
发展动态
某省市场
某省市
场开放
某省市
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 72
市场自由化 场自由化
2007
EDF公司发展的关键里程碑
领先企业的战略制定案例
EDF某省市场自由化和投资管制放开的挑战，进行了战略的变更，
以建立竞争优势
• 立下了在欧洲和全球范围内建立盈利
型公用事业产业集团的雄心壮志
• 亟待明晰战略事业部的职能职责
• 迫切需要解决总部机构臃肿和成本高
的问题
公司环境
• 1997年前后的法某省市场尚处于垄
断阶段，欧盟通过立法(1996年的1号
指令和2003年的2号指令)推动成员国
逐某省市场
• 法国制定并实施了新电力法
• 法国的电某省市场1999年开放了
约20%某省市场
行业外部环境
法某省市场的外部开放竞争给长期垄断经营的EDF带来了前所未有的压力和挑战，
也带来了动力和机遇
领先企业的战略制定案例
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 73
•巩固在核电领域的领
导地位
•加强某著名企业运营
绩效
•提升员工专业技能
加强竞争优势
•为全球客户提供多样
化的、可持续的解决
方案
满足客户需求
•加强在清洁能源与智
能某著名企业的研发
投入
提升研发能力
案例启示：中某省市场近年来推进政策体制改革，某著名企业企
业业务模式的延续性和组织机构的稳定性面临挑战
•发改委《关于2010年深化
经济体制改革重点工作的意见
》提到推进电力体制改革，
完成某著名企业企业主辅分离
改革，出台输配电体制改革试点工
作意见
•电监会成立
•重点为准入规制
与价格规制
•政企某省市为
实体,联合某著
名企业, 统一
调度,集资办电
•电力部撤销国家
电力公司成立
•管制和政策职能
被移交给国家经
济与贸会 电力
司
分权管制
行政垄断
•按《电力体制改
革方案》重组国
家电力公司，形
成：
− 5大发电企业
− 2大某著名企
业企业
− 4大辅业
市场垄断
政企分离
厂网分离
1985 1997 2002 2003
第一阶段 第二阶段 第三阶段
… …
•浙江、江苏、某省市市直接
交输配电价获国家发改委批
复。意味着直购电试点有加
速的趋势
来源： 《电力体制改革方案》，《二十一世纪经济报道》，电监会，科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 74
•上述文件提到继续推进电力
等能源价格改革。阶梯电价
制度继续深化
影响评估
业务模式：某著名企业企业在电力交中的枢纽地位受到冲击，传统的电能产品与输配服务
捆绑的业务模式受到冲击。中长期内某著名企业企业或将面对价改和体改的挑战
组织模式：输配售环节或需探讨管理、法律或产权上分离的可能性和影响
未来
持续推进电力体制改革
领先企业的战略制定案例
低碳经济的发展模式和新能源、可再生能源的迅猛发展将是未来
中国经济发展的必由之路
中国式低碳经济发展的战略选择
•提高能效：碳排放与能源消费密切相关，降低
能源消费强度和碳排放强度，实现碳排放与经
济增长逐步脱钩
•发展清洁及可再生能源：优化电力结构，深化
能源资源领域价格和财税体制改革，积极发展
清洁及可再生能源
•调整产业结构：采取淘汰落后产能的政策和行
动，鼓励和倡导节约能源资源的生产方式和消
费方式
低碳经济发展目标
单位GDP能源消耗
(单位：吨标准煤/每万元；年复合增长率%）
40%-60%
2005 2008 2020E
来源：《 2009中国可持续发展战略报告 》，国家发改委应对气候变化司，科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 75
领先企业的战略制定案例
• 节能减排对某著名企业企业提出了更高要求
– 节能调度：要求在全网层面统一协调、配臵和
管理发电资源
– 降低线损：降低线损需要某著名企业企业树立建
立
“长期和全局”观念, 强化线损“四分管理”，精细
化管理流程，不断提升管理水平和团队能力
• 新能源、可再生能源迅猛发展对某著名企业企业
运营提 出巨大挑战
– 可再生能源输出： 风能、太阳能需要远距离输
送、大范围消纳
– 并网系统： 新能源并网对电力系统的调峰、调
频、安全稳定运行等提出了更大的挑战
– 技术标准规范：原有技术规定已过使用期限
顺应低碳经济发展对某著名企业企业提出了新的运
营挑战
新能源、可再生能源接入给某著名企
业安全稳定运行提出了新课题
节能减排对某著名企业节能调度和减
损降耗提出更高要求
来源：国家电监会《我国风电发展情况调研报告》， 《可再生能源发展“十一五”规划》，人民日报，科尔尼分析
1 2
• 新能源发展需要某著名企业企业开展大量配套工
程的建 设
• 现阶段新能源的发电成本仍然远高于传统能源，
而且平均利用小时数不高，送出线路的实际利用
效率低，导致某著名企业建设资本回收压力大
• 新能源的分布式供电和即插式储能装臵在未来几
年的逐步普及，可能打破某著名企业企业传统的
单一经 营模式
• 更多经济体将有可能参与某著名企业的某省市场交
易
，从而改变行业的竞争格局
可能改变行业竞争格局增加经营和成本压力3 4
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 76
领先企业的战略制定案例
同时，新能源、新技术、新业务模式的发展亦为某著名企业企业
带来新型业务机会
新技术导致的能源流动的变化
I 传统： 单向流动
II
微型热电
联产
输电管理
系统
配电管理
系统
常规发电
集中风能
发电
屋顶太阳能
集中太阳能发
电
分布式储能
分布式风能
中央储能
虚拟电厂 需求响应
智能式家庭
电动车 独立的电池
发电
输配管理系
统
消费
未来：多向流动 智
能
某
著
名
企
业
集
合
程
度
智能电表设施
智能电表的双向沟通，例如：远程控制家用
设施、远程自动抄表及远程电表控制
分布式发电资源 (风能、太阳能等…)、
虚拟电站及分布式储能
智能某著名企业概念下的能
源服务
(包括能源合同)
智能建筑及需求侧管理
电动汽车
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 77
新能源与新技术的某著名企业企业业
务机会
来源：科尔尼分析
领先企业的战略制定案例
作为自然垄断行业的电力企业在集中资源建设建好某著名企业主
业的同时，也应适当探讨多元化和国际化战略
多元化战略
•某著名企业业务的利润和增长潜力有限，
某著名企业企业核心业务的回报受到政
府限制，利润和成长的需要要求某著名
企业企业在核心业务领先时，考虑利用
自身优势扩展其他业务。
•多元化实际上也为某著名企业企业拓展
了一个配臵资金、技术、管理、人力某
省市场，反过来会增强核心业务输配电
业务的竞争优势。
•绿色经济将在未来经济发展中扮演重要
的角色，因此绿色能源、清洁能源与可
再生能源的发展也将成为未来电力企业
发展的方向和主要发展趋势之一。
国际化战略
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 78
•国内的某著名企某省市场容量终究有限，
而且某著名企业企业在国内“原则上不得
再投资发电企业”。但某省市场却存在着
新的潜在机会。国际化的动因在某省市
场规模，需求更高的投资回报，取得规
模效应和学习效应。
•同时， 通过跨国配臵财务、人力等资源，
还能够达到优化资源的目的。
•东京电力的案例也说明了固某省市场、不
充分参与竞争将会导致公司竞争优势 的丧
失。
•政府对与东南亚等区域的经济合作与投
资的鼓励，为某著名企业企业的国际化
战略提供了有力支持。
领先企业的战略制定案例
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 79
企业战略理论
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定与工具
• 领先企业的战略制定案例
• 企业战略实施支持与工具
• 领先企业的战略实施支持案例
企业战略实施支持与工具
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 80
• 支持体系设计
- 步骤和工具（战略描述、组织和
绩效管理体系）
- “战略三部曲”— 战略实施的有
力支持工具
• 战略实施规划
- 步骤和工具（实施计划、风险评
估和战略回顾方案）
• 变革管理和沟通计划
战略实施支持系统的设计步骤和范围
战略描述
组织架构调整
• 识别新战略对管控体系及
组织结构设计的要求
• 设计管理组织及优化方案
绩效管理体系
制定
• 设计指标系统
• 分析集团总体绩效 管理指标
• 结合指标进行绩效管理
企业战略支持体系
• 将战略进行分解
• 描述公司如何进行价值创
造
2 战略的成功实施需要一个统一的支持体系
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 81
步骤
企业战略支持体系
a.战略分解
– 对企业的战略目标进行分
解
– 可以按照时间顺序来进行
b.描述公司如何进行价值创造，
实施战略
– 分析企业的价值创造方式
– 将战略按照价值创造的各
个环节进行分解
• 战略分解图
• …
• 战略分解图
– 时间顺序分解
– 价值创造分解
1
解的作用
2
战略制定
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 常用工具 主要成果
+
战略描述通过量化方式形象的描述企业战略，从而达到战略分
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 82
步骤
(1999~1999)
完成总规模约XX亿的项目储备投
资，自有资金需求约7亿；平均
每年启动3-4个项目的开发
(1999以后)
某省市，成为XX的知名地产开
发商，并逐渐将自己的势力范
围向全国延伸
(1999～1999)
完成总投资约XX亿的土地储
备投资，自有资金需求约XX
亿；平均每年启动7-9个项目
的开发，并完成2-3个项目的
销售
某公司房地产业务的发展路径建议
建立土地储备
形成滚动开发必
要的规模
形成标准化快速开发的模
式或走精品化路线
采用收购、招拍挂或合作开
发等方式建立自己的土地储
备；组建自己的开发和研究
团队
某省市场研究的能力，科学
的建立土地储备；通过提高
设计打造楼盘品味，逐渐形
成领先品牌
某省市进一步募集资金；加
强品牌的建设，成为地区知
名开发商；固化公司的开发
模式，向其他地区拓展
措施
战略
目标
示例
来源: 科尔尼分析
战略分解可以将战略目标按照时间阶段进行目标设臵…
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 83
企业战略支持体系
行描述与梳理
企业战略支持体系
示例
图例： 主要指示
流程
…亦可表示为 “一页图”–对战略按照价值创造的主要环节进
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 84
企业战略支持体系
a.识别新战略对管控体系及组
织结构设计的要求
– 明确组织设计指导方针
– 制定服务模式
b.设计管控体系和管理组织的
优化方案
– 改善管控体系
– 优化管理组织
– 明确组织职责划分
• 行业领先组织对标
• RACI分析
• …
• 调整后的组织架构
• 主要职责描述
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 常用工具 主要成果
+
组织架构设计
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 85
步骤
某特定行业组织设臵的主要模式列举
地域式结构 产品式结构 矩阵式结构
渠道式结构 过程式/水平式组织结构
总裁
订单执行
过程
新产品开
发过程
客户发展
与保持
新产品小组 产品小组 客户小组
总裁
运营总裁
工程
零售
研发
批发国内客户
事业部结构
业务单位 业务单位 业务单位
总裁
产 人
品 事
线
产 人
品 事
线
总裁
人力资源财务
医疗设备电子设备 计算机
研 运 营
发 营 销
总裁
人力资源财务
区域 B区域A 国际
制造 制造 制造
总裁
产品 B产品 A 产品 C
研发
销售
研发
销售
研发
销售
行业领先组织对标需要根据企业所处行业的业务特点和管理需
要来借鉴行业内领先企业的组织架构…
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 86
企业战略支持体系
示例
总裁
战 计
略 划
发 财
展 务
部 部
副总裁
监
察
审
计
部
党
委
办
公
室
副总裁
总
裁
办
公
室
人
力
资
源
部
副总裁
事
业
部
A
信
息
技
术
部
副总裁
事
业
部
B
统计职能
信息管理职能
党委宣
传职能
A业务投资管理职能
对职能部门进行大量访谈，
了解现有职能设臵在实际操
作中存在的问题
了解和借鉴类似企业在组织
架构和职能设臵方面的最佳
实践经验
对于国有企业，还要考虑与
上级监管部门的工作衔接问
题，减少沟通成本
组织调整需要考虑的主要原则
企业战略支持体系
…并按照大家认可的设计原则，对组织结构作出合理调整…
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 87
示例
部门名称 人力资源部 主任1人副主任1~2人
主要职能(1)职能模块职能模块 主要职能(1)
人力资源
管理
•制定人力资源规划和年度人力资源计划
•定期分析公司人力资源供求状况
•员工招聘计划的制定和实施
•培训计划的制定和实施
•机构和岗位设臵管理
•指导子公司人力资源管理
员工
管理
•劳动关系和劳动纪律管理
•员工合同制度和聘任制度管理
•提出员工考核政策和方案
•组织和监督员工考核及考核结果的反馈
•提出中高级管理人员聘任和解聘建议
•员工职业发展管理
•提出和实施非薪酬激励方案
•人事档案管理
•指导子公司员工管理
薪资
保障
•提出和实施公司薪酬方案
•审批子公司的薪酬方案并监督实施
•工资总额计划管理
•指导控股公司制订薪酬方案
•公司福利管理
•社会保障事务管理
•提出和实施企业补充保障方案
•与薪酬委员会专家的日常联系
•组织薪酬委员会会议
•管理部门综合事务
示例：部门职责定义 示例：部门岗位设臵
人力资源部 主任1名
人力资源管理
员工管理
薪资保障
副主任1-2名
高级经理2人
业务经理2人
高级经理1人
业务经理1人
业务主管1人
高级经理1人
业务经理2人
业务主管1人
企业战略支持体系
…新组织中各职能部门的职责和岗位设臵进行清晰合理的界定
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 88
示例
部门的主要职责
某房地产公司总部部分职能部门调整后的主要职责
•相关材料集中采购
•供应商管理
•采购成本信息管理
•组织及监控招投标活动
•产品设计支持
采购部
•报建报批等配套
工作
配套部
•产品研发
•施工管理支持
•工程技术咨询
•工程技术资料管理及标
准化
•产品设计支持
工程技术部
•企业品牌营销管理和宣
传
•产品定位支持
•制定项目营销策略
•选择物业管理公司
•销售管理
•销售方案调整
•销售物业信息管理
营销销售部
•制定战略
•战略目标分解
•监督战略实施
•调整战略实施
•回顾战略实施
•土地储备管理
•编制年度土地储备计划
•土地可行性研究
•竞标准备
•拍地付款
•项目规划支持
投资开发部
•成立项目组/项目公司
•项目规划审核
•签订项目管理目标责任
书
•重大工程变更审核
•项目解散
•项目总体日常管理
•项目总体协调
•项目资料归档及管理
•对项目总体进度进行监
督
项目管理中心 项目协调部
示例
…在组织部门确认后，根据RASI整理调整和优化各相关职能
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 90
企业战略支持体系
便管理和绩效管理
企业战略支持体系
a.评估指标生成
– 分解集团总体绩效指标体
系
– 明确对绩效的要求
a.指标选择
b.指标卡设计、分解
– 分析价值链或关键职能构
成
– 设计绩效指标
c.目标值设定
– 设定各指标目标值
– 确保绩效指标与个人考核
指标相挂钩
• 绩效指标体系框架
• 平衡计分卡
• …
• 绩效指标体系
• 绩效指标目标值
绩效评估体系用来将企业的战略与企业日常经营活动挂钩，方
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 常用工具 主要成果
+
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 91
步骤
析法司
1900年初
1900 1920 1940 1960 1980 2000
目标管理
（MBO)
德鲁克
1954年
EVA
思腾思特公司
1982年
平衡计分卡
（BSC）
卡普兰 & 诺顿
1992
关键绩效指标
（KPI)
Lynch & Cross
1991年
全面质量管理
（TQM)
菲根堡姆
1960年
主要战略绩效管理理论的发展历史
全面绩效阶段
财务绩效阶段 平衡绩效阶段
战略绩效管理的发展经过了财务绩效阶段、全面绩效阶段与平
衡绩效阶段
企业战略支持体系
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 92
各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，而有各自的优点和缺陷。不同类型的企
业，针对不同的企业内外部环境，可能需要寻找适合自身的不同的绩效管理系统
平衡计分卡(BSC)
• 通过对财务、客户、运
营以及员工学习与成长
四个方面的内容来管理
企业
• 优点：平衡了各类指标
的关系，同时提供了具
体的框架体系
• 缺点：集中性不够突出；
数据多并且过程复杂；不
能指导管理者怎样才能提
高绩效，从而达到预期的
战略目标
关键业绩指标法(KPI)
• 将企业绩效指标与企业
战略目标相挂钩的考核
方法
• 优点:战略导向,将企业
目标和具体员工行为之
间进行挂钩
• 缺点:缺乏具体的指标框
架体系，指标分解难
度大
现阶段企业常用的绩效管理工具有关键业绩指标法和平衡计分
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 93
卡两种
企业战略支持体系
节选工具
企业战略支持体系
KPI是在战略形成后，通过评估指标生成、指标选择、评估指
标卡设计和目标值设定/年度经营计划制定四个步骤来完成对
战略的分解，并落实到具体的经营计划
通过价值树分析明确各项
业务驱动力，形成价值指标
战略 战略
目标 举措
战略
指标
指标….
通过对日常管理分析，形成
日常管理指标
评估指标生成 指标选择
目标值设定和年
度经营计划制定
c d
指标卡设计/分解
XX个指标
指标数据库 评估指标卡设计
市场 运营 资源
• yyy
• yyy
• zzz
• zzz
• aaa
• aaa
价值
• xx
x
• xx
x
自上而下分解
第一层 (如集
团总部）
第二某省市公司)
第三层
(如部门)
目标值设定
X1 X2 X3 X4
年度经营计划
通过战略分解图，将总体目
标分解成举措和战略指标
a b
指标 标准 权重
~~~~~~ 1 2 3 4 n
~~~~~~ 2 3 4 5 y
~~~~~~ 3 4 5 1 z
~~~~~~ 4 5 1 2 n
~~~~~~ 5 1 2 3 x
指标选择
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 94
盈利能力
（成本效益）
NPV
财务类
指标类型 一级指标
非财务类
绝对类
累积类
关键指标
投资回报率、 每股收益
线损某省市客户年平均停电
时间、第三方客户满意度
安全体系标准、企业文化认
可度
定量指标
定性类
• 根据战略愿景和业务发展阶段，挑选指标
• 高级管理人员参与指标挑选
• 关键要具备清晰和可评估性
指标目标值
中期 短期
单位盈利
总盈利
分解指标
• 根据对标公司、企业
历史发展数据等设臵
目标，帮助公司开展
评估
• 指标细分用
于分析影响
因素并管理
日常运营
来源： 科尔尼分析
企业战略支持体系
整个指标体系的结构以财务和非财务的运营管理指标为两大类
基础
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 95
• 由价值树分解得到价值指标，明确驱动企
业价值的最根本因素
• 由战略分解得到战略指标，明确实现战略
目标所依赖的具体手段
• 便于分析和规划，但通常对于实际的执行
缺乏足够的指导意义，难以形成具体的执
行计划
• 便于执行，但需足够的数据分析以明确
战略目标和关键活动之间的量化关系
自下而上的价值树分析 自上而下的战略分解
收入
经营成本
….
….
….
经营性利润
资本成本
股东价值
增长
市场份额
单客户价值
….
….
….
目标
方法
优缺点
愿景 战略
目标
一级
战略
二级
战略
举措 关键成
功要素
候选衡
量指标
结合两种方法的优点得到的战略评估指标体系能确保整个组织有计划的
朝着价值创造的方向迈进
企业战略支持体系
结合自下而上的价值树分析和自上而下的战略分解两种方法，
可以合理有效地识别关键战略评估指标
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 96
关键战略评估指标
评估指标库
中的价值、
战略和日常
指标
(xx个评估指)
指标的结果是
可以通过努力
改变的，而且
指标的好坏可
以衡量；但指
标对战略和企
业价值的影响
程度较小
无关信息
指标的重要程
度虽然高，但
指标可控程度
和可衡量程度
差
关键
战略
评估
指标
可
控
性
和
可
衡
量
性
低 高
指标对战略和价值影响程度
低
高
备选指标数据库 评估指标筛选
评分
评估指标 战略影
响力
价值影
响力
可控性 可评估性
用户数 5 4 3 5
每用户营业额 5 4 3 5
网络运营成本 5 4 5 5
使用时间（分钟） 5 4 3 5
新用户 5 4 3 5
每用户获得成本 5 3 3 5
总营业额 5 4 3 5
经济收益 4 4 2 0
断线 4 3 2 0
每用户手持设备补贴 4 4 2 3
净 PPE 4 4 2 4
每用户的加入佣金 3 4 3 3
每用户线路租赁成本 4 4 4 4
每分钟平均价格 4 5 4 4
固定月费 3 5 3 3
每用户互连成本 4 5 4 4
连接费 4 5 4 4
VAS 费 (声音邮件) 4 3 4 4
断线:转向竞争者 4 3 4 4
每用户广告成本 3 3 3 3
运营人力成本 3 4 3 3
新进入者的初选 3 3 3 3
每雇员的总人力成本 3 3 3 3
全职员工总数 3 3 3 3
指标筛选评分 示意
示例
企业战略支持体系
备选指标数据库建立成功后，对各项指标作优先排序可以得到
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 97
司层面的总体战略评估指标卡
价值
• 运营收入
• 新业务收入占比
• 净利润
• EVA率
• EBITDA
• 投资/收入百分比
• 营销费用/收入百分比
• 坏帐率
• ……
市场 运营 资源
• 市场份额
• 净增用户数
• 客户满意度
• 客户离网率
• 十大行业信息化覆盖率
• ……
• 渠道净增放号比
• 每客户获取成本
• 计费的准确率
• 出帐的准确率
• 系统的可用性
• 网络运行质量领先对手分数
• 重大网络事故次数
• ……
• 公司品牌价值指标
• 各主要业务品牌价值指标
• 员工满意度
• 员工发展
• EBITDA/全职员工人数
• 长期资产收入率
• 预算费用控制的准确率
• ……
示例
精选关键战略指标构成完整的战略评估指标体系，最终形成公
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 98
企业战略支持体系
示例
SBU
评估指标卡
部门
评估指标卡
自下而上的执行
岗位评估指标卡
横向协同
横向协同
评估指标卡
战略评估卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同
集团公司评估指标卡
自上而下的规划
横向协同
战略评估指标卡经过分解可以形成各部门、分公司和各岗位的
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 99
企业战略支持体系
财务模型分析 年度预算
年度经营计划
Number and Age of Unconfirmed Transactions
2
1114206
7273
113
-
30
60
90
120
#
of
U
nc
on
fir
m
ed
T
ra
de
s
价值
• 经济收入
• 股东利润变化
• 收入增加
• 客户组合价值变化
• 资本收益
市场/
客户
运营
资产/
资源
• 市场占
有率
• 用户净
增加
• 客户满
意度
• 通话质量
• 一次通过
率
• 每 运营成
本
• 使用频率
• 每个用户
的获得成
本
• 品牌/资产
指标
• 员工满意度
• 员工技能
水平
• 员工流动率
• 每个员工对
收入的贡献
30 Month
# of Unconfirmed
Trades < 14 Days
# of Unconfirmed
Trades > 14 Days but
< 28 Days
# of Unconfirmed
Trades > 28 Days
16Jun - FX - -
Jun - Deriv 20 6 113
Jun - Loans -
Jun - FXJun - Jun - Jun - Jul - FXJul - Jul - Jul - Aug - AugJu-n -AGuMgM - Aug -
Deriv Loans GMM Deriv Loans GMM FX DeriJvul -LFoXans GMM
-
-
-
-
Jul - Deriv 11 14 73
Jul - Loans
Jul - GMM
-
- -
Aug - FX 2
Aug - Deriv 30 16 72
Aug - Loans
Aug - GMM
-
- -
Sep - FX 0 0 0
Sep - Deriv 0 0 0
Sep - Loans 0 0 0
Sep - GMM 0 0 0
Oct - FX 0 0 0
对标分析/增量等分析
50
40
客户满意
度 (%)
100
90
80
70
60
30
20
10
0
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998(1)
时
间
A公
司 B公
本公司
司
目标值设定 年度经营计划和预算生成指标卡
战略评估指标卡驱动的年度经营计划和预算可以确保资源使用于
价值创造和战略实施的关键运营工作，提高整个企业的资源配臵效率
示例
在建立评估指标卡后，可以建立财务模型，并使用对标和增量
改进等方法来设定指标的年度目标值，以及制定年度经营计划
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 100
企业战略支持体系
目标 指标 目标值 行动方案
收益
成长
目标 指标 目标值 行动方案
服务
价格
愿景
与
战略
财务层面
为了使股东满
意，我们应该
达到什么样的
财务目标?
客户层面
为达到我们的
财务目标，我
们应该给客户
提供什么样的
服务?‖
学习与成长层面
流程层面
为达到我们
的目标，我
们的组织应
该如何学习
和创新？
目标 指标 目标值 行动方案
创新
学习
，
目
标
指标 目标值 行动方案
质量
产量
为使我们的客
户和股东满意
我们应该采用
什么样的 流
程?
平衡计分卡(BSC)则通过四个角度帮助公司把愿景转化成驱动
行为和业绩的运作目标
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 101
企业战略支持体系
平衡计分卡
授权 /个人目标
我需要做什么
战略行动方案
我们需要做什么?
使命
我们为什么存在
价值观
对我们最重要的是什么
愿景
我们想成为什么
战略
我们如何实现我们的愿景?
开发指标和目标值
分配资源（预算） 开发和优选行动方案
跟踪和报告结果
财务
树立战略目标
客户 流程 学习成长
并将公司愿景、战略和日常工作链接起来
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 102
企业战略支持体系
投资回报
生产率 利润增长
价格 时间 形象
质量 功能 关系
营运管理 客户管理 创新
价值方案
人力资本 信息技术 组织一体化
ROI模型或股东模型
客户价值方案
价值链
流程卓越型观点
组织构架
人员/学习/技术/一体化
财务视角
客户视角
营运视角
学习与成长视角
＋ ＋
平衡计分卡的设计依托了数个管理框架，从不同的视角进行战
略运营目标的设臵
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 103
企业战略支持体系
层面: 客户 指标号/名: C01客户忠诚度 责任人: 营销部关键人物XXX
战略: 收入增长 目标： 提高客户忠诚度
描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，
并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的
品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。
滞后／领先指标：滞后指标 报告频率：每季一次 计量单位： % 极性： 数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A―对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B ―你还会购买我们
的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，
为营销部门提供电子化的结果。
数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 数据收集人：营销部分析师XXX
基准： 最近多数来自调查公司的数据表明
客户忠诚度大约在59%左右。
目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%，
第三季度：72%，第四季度：75%
基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提
高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。
各种行动方案：
1. 季度性的促销活动
2. 客户关系管理项目
3. 客户服务培训
示例
在指标设臵上，运用构建模板，要求内容尽量详尽
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 104
企业战略支持体系
相结合，可形成指标管理的“一棵树”…
通过共同讨论
获得一致意见
战略地图
指标价值树
业务流程分析
绩效指标定义 战略图 战略目标对于业绩的影响力
(-) (+)
价值链分析 业绩分析 绩效指标影响力分析
$ %
影响力
绩效指标 上限 下限
$ %
$ %
$ %
$ %
$ %
$ %
$ %
流程图 因果分析
工作
工作
输出
输出
流程对于业绩的影响力
流程 影响力
流程 1 1
流程 2 3
流程 3 5
(1) 指标设计方法将根据项目具体情况讨论决定
财务
表现
市场
表现
核心
业务
人力资源
1. 客户服务能力
1. 掌握需求
2. 满足需求
3. 引导需求
2. 某著名企业运营
能力
1. 高能效利用
2. 安全风险控制
3. 高效设备管理
集中精力做强做优主业
品牌形象：万家灯火，某著名企
业情深
财务流程
• 预算
• …
• …
客服流程
• 营配一体化
• …
• …
可 某 省 市客户年均
靠 停电时间
组织
资源
实践中，绩效管理与战略地图、价值树和业务流程分析等工具
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 105
企业战略支持体系
工具
终形成―一‖ ― 总体战略绩效卡：公司层面的总体战略评
估指标卡
公司战略评估指标卡
•销售收入
•单位可控供电成本
•资产规模
•经济增加值（EVA）
• …
市场/客户 运营 资产/资源
•第三方客户满意度
•城市客户年平均停电时间
• …
•安全风险管理体系评级
•全网综合线损率
•某著名企业规划完成率
•资金集中度
• …
•信息化评级
•公司品牌价值
• …
价值
…并可将精选关键战略指标构成完整的战略评估指标体系，最
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 106
企业战略支持体系
工具
企业战略实施支持与工具
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 107
• 支持体系设计
- 步骤和工具（战略描述、组织和
绩效管理体系）
- “战略三部曲”— 战略实施的有
力支持工具
• 战略实施规划
- 步骤和工具（实施计划、风险评
估和战略回顾方案）
• 变革管理和沟通计划
从平衡计分卡延伸出来的“战略三部曲”是战略实施的强有力工具，
也与我们介绍的战略支持体系理论相吻合
―战略三部曲”
―如果你不能描述，你就无法衡量；如果你不能衡量，你就无法管理‖
描述战略
衡量战略
管理战略
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
战略地图介绍的是如何
描述战略，对战略宣贯
有指导意义
与战略支持体系中的战
略描述相匹配
平衡计分卡介绍的是如何衡
量战略，指导我们如何 建
立评价体系、衡量系统，如
何制定核心指标体系
与战略支持体系中的绩效
管理体系制定相匹配
战略中心型组织介绍的是
如何管理战略，指导我们
如何管理战略和规划
与战略支持体系中的组织
架构调整相匹配
A
B C
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 108
―战略三部曲”是产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管
理科学权威
200320001996
• 23种语言的翻译
2006
罗伯特∙卡普兰 戴维∙诺顿
1992
“战略三部曲”－ 平衡计分卡、战略地图、战略中心型组织
• “过去75年来最有影响力的管理工具”.
• 全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了
平衡计分卡
―战略三部曲”
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 109
财务业绩描绘了战略的有形结果
创新流程 客户管理
流程
运营流程 社会和环
境流程
客户
学习和
成长
战略化
能力素质
战略化
技术
领导和
管理
氛围或
行动
新的收入
来源
增加客户
价值
提高资产
利用率
改善成本
结构
客户价值定位
增加客
户价值
产品领先 优异运作 做好公民
价格 时间
质量 特征
服务
关系
品牌
战略地图描述了公司是如何创造价值的
长期股东
价值
财务
客户价值定位定义了企业的差异化战略
流程描绘了如何执行战略
学习和成长描述了成功执行战略所需要
的人力资本、IT资本、组织资本等无形
资产
因果关系定义了把无形资产转化为财务
业绩的逻辑关系
―战略三部曲”
战略地图从平衡积分卡的框架延伸出来，作为有力的沟通工具用
于描述公司价值创造的战略
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 110
战略
地图
领导层共识
和责任感
开发战略地图消除战略
模糊并澄清责任
创造整合
组织内每一个部门
和单位将他们的目
标和战略地图进行
链接
教育和沟通
对全体员工进行战略
沟通和教育
提高透明度
共同和教育员工，委托
人，支持部门和公众
―战略三部曲”
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 111
设计良好的战略地图将给组织带来的收益是战略视觉化
战略地图描述组织如何创造价值
战略地图用统一的方法描绘战略，以链
接管理目标和指标
战略地图提供了战略组成部分的标准清
单和相互间的关联
战略地图弥补了战略制定和战略执行间
缺失的一环
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 112
战略需要对各种长短期矛盾予以平衡
战略以差异化的客户价值主础
价值通过业务流程来创造
战略包括一系列相辅相承的主题
战略的协调一致决定无形资产的价值
特点 绘制原则
―战略三部曲”
战略地图具备一定的特点，并要遵循相应的绘制原则
• 阐明目标某省
市场
• 阐明客户价值
主张
• 选择指标
• 使客户目标和
财务增长目标
协调
调整客户
价值主张
• 制定缩小价值
差距的时间表
• 把价值差距分
配给不同的战
略主题
确定价值
提升时间
表
• 确定对战略实
现有重要影响
的少数关键流
程－战略主题
• 设定指标和目
标值
确定战略
主题
• 确定支持战略
流程所要求的
人力、信息和
组织资本
• 评估支持战略
的资产准备度
• 确定指标和目
标值
提升战略
资产准备
度
确定股东
价值差距
• 确定高层财务
（或使命）目
标和指标
• 确定目标值和
价值差距
• 把价值差距分
配到增长和生
产率目标
确定战略
行动方案
及资金保
障计划
• 确定支持业务
流程和开发无
形资产的具体
行动方案
• 确定并筹集战
略执行所需资
金及其它资源
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 113
―战略三部曲”
战略地图的绘制步骤包括六个部分，从股东价值差距出发到最终
确定战略行动方案
1. 一个公司平衡计分卡
定义了公司的战略重点
3. 各支持性部门为树立“
标杆”做法而制定出计划和
平衡计分卡，使得各独立业
务部门通过对“标杆”做法的
共享而产生合力
2. 各独立业务部门制定出和
公司战略规划一致的长期计
划和平衡计分卡
4. 计划和平衡计分卡使
独立业务部门在处理外
部关系时考虑到是否和
战略一致
业务 支持部门
公司
SBU SBU SBU SBU
A B C D
公司平衡计分卡
(共享的战略规划)
主题 衡量指标
外部合作伙伴
• 客户平衡计分卡
• 分销商平衡计分卡
• 合资关系方平衡计分卡
• 供应商平衡计分卡
• 新业务平衡计分卡
• 外包合作方平衡计分卡
xxx
xxx
xxx
xxx
1.财务增长
2.让客户愉快
3.双赢的关系
4.安全可靠
5.有竞争性的供货商 xxx
6.好邻居
7.有动力 &有准备
8.质量
xxx
xxx
xxx xx xx
• 财务
• 市场营销
• 分销
• 供应商合作
• 采购
• 安全工作
• 人力资源
xx xx • 信息技术
―战略三部曲”
战略中心型组织围绕战略用平衡计分卡将企业统一和整合起来
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 114
―战略三部曲”
并设计了一套建立战略中心型组织的基本原则
CEO支持
管理团队的参与
变革需求
愿景/战略
“管理新方法”
1.领导团队带动变革
使命/愿景
战略地图
平衡计分卡
目标值
行动方案
2.将战略转变为
可操作的层面
公司角色
公司－战略单位
战略单位－共享资源
外部合作伙伴
3.将组织与战略连接，
并且紧紧围绕战略.
战略认知
目标整合
与浮动薪酬挂钩
4.将战略变成每个人
的任务
链接预算管理
链接运营管理
管理层会议
反馈系统
学习流程
5.将其作为一个持续性
流程来管理
流程
管理
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 115
战略
企业战略实施支持与工具
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 116
• 支持体系设计
- 步骤和工具（战略描述、组织和
绩效管理体系）
- “战略三部曲”— 战略实施的
有力支持工具
• 战略实施规划
- 步骤和工具（实施计划、风险评
估和战略回顾方案）
• 变革管理和沟通计划
战略实施方案设计范围及步骤
实施计划制定
实施风险评估
• 制定战略举措及所需实
施时间
• 评估战略举措的优先级
和关联性
• 制定战略实施路径图
• 分析战略实施的内、外部风险， 如：
– 某省市场服务和竞争
– 人事、财务、信息系统
• 目的在于评估可能的影响并提出规避风险的
策略
战略回顾方案设计
• 识别战略实施的里程碑
• 制定评估指标和目标
• 明确战略回顾流程及制定回顾
报告
企业战略实施规划
3 战略实施方案的设计涵盖实施计划的制定、实施风险评估以及
战略回顾方案设计
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 117
步骤
制定实施路径，提出所需时间
企业战略实施规划
a.制定战略举措及所需实施时
间
–制定战略举措清单
–估算各项举措所需时间、
难
b.评估战略举措的优先级和关
联性
–人力和财务需求评估
–分析潜在效益
–根据业务价值和实施难易
度进行优先排序
–筛选重点战略举措
–识别各项举措之间的关联
性
c.制定战略实施路径图
–规划实施路径图以及实施
时间表
• 实施计划
• 战略举措排序矩阵
• 实施路径和计划
• …
• 战略实施路径图
• 实施时间表
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 主要方法与工具 主要成果
+
实施计划制定主要就实施过程中需要采取的行动进行排序，并
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 118
步骤
任务 时间安排
A
B
C
D
…
实施计划要素
主要举措
+
优先排序
+
预期时间框架
+
实施的可用资源
•实施结果
•现实的时间安排
+
•团队结构
•职能
•职责
+
•外部支持，例如
针对进一步的项
目管理任务
企业战略实施规划
实施计划将战略决策转化为包含明确实施结果的实施任务
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 119
间表
实施规划 — 战略举措优先排序方法
初始清单
P01
P02
P03
P04
战略举措简介
P01
_战略举措选择
优先排序矩阵
业
务
价
值
高
P102 2 P045
中
3 P041 P063
低
7
小
8
中
9
大
实施难
重点列表
P02
P01
P04
P03
P
01
P
02
P
03
P
04
P01
P02
P03 U
P04
关联矩阵
调整后的
项目列表
P03
P02
P01
P04
Q 1 1
实施路径图
1, 200Q3 , 200 Q1,2002 .. ..
P03
P01
P02
P04
实施时间表
X XQ1,200 Q2, 200Q3, 200X
P03
P02
P01
P04
项目
示例
企业战略实施规划
合理的优先排序和关联分析将确保制定最佳的项目路径图和时
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 120
行优先排序
举措排序
高
节选工具
圆圈大小代表需要的资源
易难
低
第1波第3波 第2波
实施容
• 职能部门/客户抵制
• 需要改变业务流程/系统
• 成本
• 风险
• …
潜
在
价
值
• 某省市
• 服务改进
• 质量改进
• 收入增加
• …
企业战略实施规划
6 个月12个月18 个月
P20
P13
P05
P01
P08
P06
P04
P03
P07
P19
P10
P09
P18P21
P14 P02
P16 P17
P15
P11
P12
P22
充分考虑定量和定性的潜在价值和实施难，对各项举措进
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 121
计划
• 根据优先排序的结果决定各个举措的起始时间，并结合各举措间的关联性
和所需实施的时间跨度，绘制出实施路径图和计划图
示例
企业战略实施规划
并结合各举措间的关联性和所需实施时间，制定实施路径图和
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 122
工具
企业战略实施规划
1 战略举措总体描述
战略举措6：提高业务组合管理能力, 实现业务创新和业务多元化
关键运营措施2 3 关键举措的重要活动计划 4 实施及负责团队
战略部按照年度战略规划流程负责高层次战略分解，
关键运营举措由业务职能部门主导完成
实践中我们将其表述为“一本书” ― 运营举措书：基于标准模
板, 详细描述各战略举措的内容, 关键里程碑以及实现日期
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 123
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 主要方法与工具 主要成果
+
风险产生的机率和影响，以提前做好防控
企业战略实施规划
a.评估战略实施可能产生的影
响
b.分析战略实施的内、外部风
险，如
–某省市场服务和竞争
–人事、财务、信息系统
c.提出规避风险的策略
• 变革影响和风险分析模板
• …
• 实施风险评估报告
风险评估用于评估实施新战略可能产生的风险，目的在于评估
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 124
步骤
可能带来的风险
节选工具
企业战略实施规划
影响范围
（业务/
流程）
影响评估 风险 风险规避
关键变革:
（开始、
停止、
改变）
变革程度
(高、中、低)
变革影
响
影响对象
(员工、顾
客、供应
商）
风险分析
(如果不
成功)
需要培训？
需要新的
能力？
变革管理和
沟通计划
变革影响和风险分析模板
影响范围
（业务/
流程）
影响评估 风险 风险规避
关键变革:
（开始、
停止、
改变）
变革程度
(高、中、
低)
变革影响
影响对象
(员工、顾
客、供应
商）
风险分析
(如果不成
功)
需要培
训？
需要新的
能力？
变革管理
和沟通计
划
一套完整的变革影响和风险分析模板可帮助企业评估战略实施
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 125
和评估
企业战略实施规划
a.制定日常的预警机制和定期
的会议制度
–设计日常战略监控预警机
制
–明确战略回顾会议体系及
相关人员
b.设计战略回顾流程
c.制定战略回顾评估和报告模
板
• 战略预警和评估机制
• 战略回顾流程和报告
• …
• 战略监控和回顾方案
• 回顾流程和报告模板
战略回顾方案设计确保战略在日常经营过程中得以不断的回顾
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 主要方法与工具 主要成果
+
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 126
步骤
以确保对战略实施的监控
日常预警系统
• 当战略或战略举措偏离轨道时，管理者
能够获得及时信息
• 战略评估系统使企业能够迅速采取对应
的纠正措施
定期会议制度
• 定期回顾能够使企业明了关键战略评估指
标值以及相关的责任部门/人员
• 定期回顾应该被视为正式讨论与监控战略
执行的机会
企业战略实施规划
示例
战略实施过程中，需要制定日常的预警机制和定期的会议制度
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 127
预警系统概念
回应和反馈
确定关键原因
发现问题
掉话率
5%
2%
1 2 3 4 5 6 7 8
触 发
预 警
系统
上绩效区间
下绩效区间
月份
•建立标准流程来
使用公共信息分
析根本原因
•排序资源，适当
部署
监测关键指标
•及时地与相
关的部门就
建议的行动
进行沟通
•继续检测数
据来衡量行
动的效果
市场 通话 客户 员工
份额 质量 满意度 满意度
企业战略实施规划
示例
为此，首先需要根据综合战略评估指标设计预警系统的信号
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 128
年度会议
季度回顾
第二季度 第三季度
第一季度 第四季度
月度回顾
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月
专注于
战略目标
专注于
战略举措
专注于
日常管理
月度会议
•团队自我回顾
•标准的报告和反馈
•对根本原因作具体分析
•以小型会议为主
季度会议
•分析对战略举措的业绩效果
•可对战略和手段作及时调整
•更广范围的组织参与
年度回顾
•回顾战略重心
•当年评估
•与规划流程并行
这些回顾用于对行动修正的讨论
企业战略实施规划
示例
确定一系列定期评估会议，对战略的执行进行监控和回顾
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 129
执行行动 输出信息 进行判断信息输入图例：
职能
部门
财务部
投资部
审计部
业务
部门
战略部
总结战
略实施
差距
当年预算
完成情况
当前投资
项目情况
当年经营
活动审计
报告
战略回
顾报告
编写战
略回顾
报告
战略回顾
• 讨论战略实
施过程中产
生差距的原
因
• 研究改进方
案
战略实施
监控
对战略的实
施进行不定
期监督审查
战略实
施监控
记录
战略修改
流程
战略监控和回顾流程示例
企业战略实施规划
并制定战略监控和回顾流程
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 130
示例
距分析
示例
分类 绩效评估 目标 当月
前三
个月
变动 指示 红标 管理区间目标 绿标
． TBDTBD TBD TBD TBD
TBD TBD TBD TBD
TBD
TBD ．
TBD ．
总客户价值的变
价值 动
评估 经济收益增长
新业务营业额的
百分比
营业额增长
总股东回报
TBD TBD TBD TBD
TBD TBD TB
TBD TBD TB
TBD TBD TB
TBD TBD TB
TBD TBD TB
TBD TBD TB
市场 离网率
评估 用户满意度
市场份额
用户增长
客户感觉的通话
运营 质量
评估 准时部署率
运营成本
TBD
TBD
TBD
TBD TB
TBD TB
TBD TB
资源 品牌资产指数
评估 雇员满意度指数
雇员技能指数
关键员工流动率
每雇员营业额
TBD TBD TB
TBD TBD TB
TBD TBD TB
TBD TBD TB
TBD TBD TB
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
D TBD TBD ． TBD
战T略BD绩效评估可能
需要同时考虑的一些
TB关D 键经济指标
企业战略实施规划
每个经营年度结束时，通过一系列管理报告模板，可以进行差
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 131
别驱动结果指标的主要因子和监控各个关键指标的绩效区间两
种方式进行
企业战略实施规划
绩效区间主要预警机制
上区间下区间
绩效区间
目标
绿
黄
绿灯表示实
现了目标
红
红灯表示企业正
处于无法完成目
标的危险境地。
此时管理层应深
入调查本质原因
黄灯表示虽然没有实
现目标，但是业绩指
标值落在一个可接受
的范围内
绩效区间有助于管理层有效跟踪每个指标的
实施结果和进展
及时发现起因或前兆性指标使客户能在这些
因素对相应的结果造成负面影响之前采取预
防行动
产品
质量差
客户满
意度低
客户流
失率高
市场占
有率低
起因 后果
应该某省市场占有率
产生负面影响之前采
取及时行动
战略
目标
部门
关键
指标
长期
目标
上月
结果
过去三
月平均
变化% 进展
指标
绿灯
管理
雷达
红灯
市场部
客户流
失率
% % % (%) <% >%
工具
实践中可表述为“三盏灯”― 业绩预警系统：预警机制以识
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 132
实施
手
段
制定 战略的确定
愿景、使命和
目标的确定
战略规划的
制定
评估
改进
战略评估与调整
循
环
往
复
组织架构的调整
必要资源的匹配
绩效考核的建立
年度行动计划
战略管理体系
• 形成闭环的战略管理体系，制
定监控回顾流程，并通过
报告的形式来评估战略实施效
果
• 形成 “战略、战略规划、年度
计划、绩效管理及战略调整与
改进”的闭环体系
• 战略落地、战略与生产达到一
致
评述
并形成以战略的制定为起点，以实施及评估改进为终点的闭环
式的循环体系
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 133
企业战略实施规划
企业战略实施支持与工具
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 134
• 支持体系设计
- 步骤和工具（战略描述、组织和
绩效管理体系）
- “战略三部曲”— 战略实施的
有力支持工具
• 战略实施规划
- 步骤和工具（实施计划、风险评
估和战略回顾方案）
• 变革管理和沟通计划
1
战略制定
2
支持体系设计
3
4 变革和沟通管
理
战略实施规划
主要任务 主要方法与工具 主要成果
实施的一项重要内容
变革管理和沟通计划
1. 变革管理
– 利益相关方分析
– 变革管理能力评估
– 变革管理方案
沟通
– 利益相关方分析
– 沟通信息制定
– 沟通计划和实施
• 集团及跨职能讨论沟通
• 变革实施工具
• …
• 变革管理方案
• 沟通计划
4 变革和沟通管理是确保战略实施有效，并贯穿整个战略制定和
+
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 135
步骤
保获得认可并实现可持续性变革
变革实施模型
领导变革：
• 邀请可以提供资源、消除阻碍的高层领导参与变
革实施并负责
创建共享需求：
• 制订一个令人信服的变革方案
明确愿景：
• 确立并沟通清晰的愿景、关键行动、绩效指标和
结果
动员利益方：
• 使所有利益相关方参与进来并告知进展，以落实
责任、获得支持
监控进展：
• 对结果实行问责制，并跟踪中间的举措和里程碑
持续变革：
• 总结经验教训，从而提高绩效和影响
调整组织系统和架构：
• 重新调整组织的各个方面，从而持续推动变革并
获取成果
创建共享需求
明确愿景
动员利益方
持续变革
监控进展调整组织系统
和架构
领导变革
变革管理和沟通计划
4 科尔尼的“变革实施模型”重点强调七个关键杠杆点，以便确
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 136
节选工具
变革诊断 沟通计划利益相关方分析
目标
形式
•识别那些需要额外变革
管理工作的关键变革领
域
•设计快速的一页式调查
问卷，并交由团队全体
讨论；讨论结果融合到
“变革诊断概要”
•定期开展，从而跟踪实
施进展和变革实施需求
•识别在变革举措中的关
键利益方
•清晰确定支持及障碍所
在领域
•关于利益方参与，规定
必要的行动步骤
•关键利益方示意图，以
及对项目的支持层次
•关于如何获得必要支持
的行动计划
•对项目沟通，开展统一、
综合的分析
•关于项目沟通的描述，包
括受众、内容、原因、方
法和时间
变革管理和沟通计划
4 有几个重要的变革计划实施工具被普遍地使用于变革管理
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 137
节选工具
(1) 个人、团队、单元、地位
利益相关方分析表
主要利益相关方(1)
利益相关方在举措中的地位
+
+ + - - - 处于目前立场的理由 改变所需采取的行动
主要利益
相关方(1)
利益相关方在举措中的地位
-
- - +
+
+
当前地位的理
由
改变所需采取
的行动 “我能获得什么” “哪些会损害我的利益”
经 济 影 响
个 人 安 全
政 治 权 力
个 人 不 便
社 会 地 位
文 化 匹 配
变革方法
变革管理和沟通计划
4 详细的利益相关方评估是制定有效的变革管理计划的基础
利益相关者的“平衡表”
节选工具
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 138
5 = 优秀：我们对此予以完全关注
4 = 良好：我们处于良好状态；这不是问题
3 = 较好：我们已经取得进步，但这仍是问题
2 = 有问题：我们还没有解决这个问题，或尚未取得成功
1 = 障碍：这是一个问题；它可能阻碍我们前进
诊断简图
关键
杠杆点
诊断问题
分
数
领导
变革
1.领导层对变革拥有清晰所有权及委托权吗?
2.领导们都理解他们的角色及须采取的行动吗?
3. …
4
创建共
享需求
1.我们已收集/创建了显示变革需求的数据了吗?
2.我们已经确定关于是否变革的收益/后果了吗?
3. …
5
确立
愿景
1.愿景和范围得到彻底确定并全体通过了吗?
2.我们能简洁一致地、令人信服地描述结果吗?
3. …
4
管理利
益方
1. 我们已识别成功必须的所有相关利益方了吗?
2. 关键实施者是否清楚他们能从中获得的收益?
3. …
3
监控进
展
1. 我们是否清楚必须制定什么决策?
2. 我们对决策和结果有明确责任到人吗?
3. …
2
持续
变革
1. 我们从以往成功/失败中总结经验教训了吗?
2. 我们从自身经验中总结原则并改进结果了吗?
3. ..
2
调整组
织系统
和架构
1.我们有合适的人才/能力取得成功/实现结果吗?
2. 我们有正确的奖励机制来强化变革吗?
3. …
3
力、差距及下一步行动的有效工具
领导
主管
利益方
有问题 2
较好 3
优秀 5
良好 4
障碍 1
领导 创建共 订立 管理 监控 持续 协调
变革 享需求 愿景 利益方 进展 变革 系统和
架构
关键杠杆点
变革管理和沟通计划
4 变革能力评估是在整个过程中评价对七项变革管理要点执行能
节选工具
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 139
适当信息，需要建立一个综合性的沟通战略和计划
沟通战略建立方法
1. 定义目的 2. 识别听众 3. 确定角色
沟通的目的? 目标听众及他们的观念 由谁来交流哪些内容？
•说服- 改变观念
•激励-转变行为
•分析-解决问题
•学习- 控制业务和心理
•告知- 集中和传播信息
•成员的数量
•背景
–地位
–职务
–国家
–历史背景
•，外部
主要角色 支持角色
•总裁
•副总裁
•中级管理层
•业务/支持人员
•沟通部门
•外部资源
4. 选择沟通工具 5. 执行
针对目的、角色和听众选择最合适的工具，转变观念和行为需要强而有力的工具 确保有效性的检查清单
全部/
很多
团体
个人
•备忘录
•视频
•通讯稿
•信息交流
•财务和竞争信息
•问答文件
•信件
• ...
•演讲和会议
•庆祝会
•电话热线
•员工调查
•企业大学
•非正式小组讨论
•实体和实地调查
•会议
• ...
•领导行动和行为
•行动宣言
•目标、绩效标准
•上下评估
•激励项目
•独立业务沟通
•单对单的交谈
• ...
•工具能否支持整体任务？
•工具是否相互支持互补？
•时间/次序/频率是否合理？
•参与者是否恰当？
•有无足够的时间和资金？
•交流是否是一连续过程？
•是否有足够的互动工具？
人数
影响力 低 中 高
示例
变革管理和沟通计划
4 为了保证关键的利益相关者能够在适当的时间获得战略实施的
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 140
主要内容
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 141
企业战略理论
• 什么是企业战略
• 企业战略的发展历史和部分主要理论
• 企业战略的构成要素
企业战略的制定与实施（方法论与工具）
• 企业战略的制定与工具
• 领先企业的战略制定案例
• 企业战略实施支持与工具
• 领先企业的战略实施支持案例
分
支
机
构
(1
0)
电
力
系
统
办
公
室
(3
)
火
电
办
公
室
(3
)
核
能
发
电
站
(3
)
总裁
主席
副总裁
总经理
随着公司战略的调整，日本东京电力逐渐建立了一个强大和完备
的总部组织，履行资源分配、标准设定等多项职能，构建战略支
持体系中的新的组织架构
东京电力总部组织架构 — 2003
来源：公司网站；科尔尼分析
秘
书
部
.
公
司
企
划
部
工
程
部
环
境
部
公
司
系
统
部
审
计
与
业
务
发
展
部
核
电
质
量
管
理
部
国
际
事
务
部
公
司
传
讯
部
附
属
公
司
管
理
部
公
司
事
务
部
员
工
关
系
与
人
力
资
源
部
会
计
财
务
部
地
产
购
臵
与
管
理
部
材
料
采
购
部
燃
料
部
定
价
与
电
力
合
约
部
市
场
营
销
与
客
户
关
系
部
能
源
营
销
部
配
电
部
电
力
系
统
业
务
部
电
力
系
统
工
程
部
火
电
部
建
设
部
电
子
及
通
信
部
医
院
电
厂
选
址
和
区
域
关
系
科
核
电
科
工
程
研
究
和
开
发
科
业
务
开
发
科
东
京
电
力
公
司
培
训
中
心
水
力
发
电
厂
建
设
办
公
室
(1
)
火
力
发
电
厂
建
设
办
公
室
(5
)
光
纤
网
络
公
司
燃
气
业
务
公
司
职能部门
• 财务、人事、法律等综合支持部门
• 某著名企业、营销、研发等核心业务部
门
• 信息、物流等共享服务部门
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 142
下属分支
机构和单
位
领先企业的战略实施案例
经历了几年变革，公司在原有职能的基础上，合并和加强了公司
总部的某著名企业输配运营、营销销售和通信职能
东京电力总部组织架构主要变动
某著名企
业运营
部门
输电部
配电部
某著名企业系
统 运营
网络服务
营销销售
部门
营销和客户
关系
大客户营销和
销售
定价和电力
合约部门
营销和客户
关系
能源营销部
定价和电力
合约部门
配电部
某著名企业系
统运营
某著名企业系
统工程
光纤网络公司 电子通信部门
2003年 2003年
2003年 2009年
某著名企业输配运
营
2009年
营销销售
2009年
通信
东京电力东京电力 东京电力 东京电力
领先企业的战略实施案例
来源：访谈；公司网站；科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 143
为实施精细化管理，提高管理效率，东京电力对分支机构和营业
部在数量和职能上进行了进一步调整和精简
分支机构
（10个）
总务部
营业部
设备部
营业部（45）
营业服务部（87个）
运营所（68个）
工程建设部
（9各）
调度（11个)
客户服务中心
（10个）
组织调整精简
的方向
•财务进一步集中 ,
分公司日常财务
运营并入总务部
•计划职能由总部
统一履行，分部
的设备计划部改
为设备部
•将营业和日常设
备运用维护并入
支社
•将工程建设部单
独列支
•并建立独立的客
户服务中心
•调度从原有14个
合并为11个
东京电力下属组织架构调整 — 2003
调整前 调整后
电力运营所
（47个）
分支机构
（10个）
营业部
（126个）
调度（14个）
总 务 部
财 务 部
营业部
设备计划部
工务部
电力运营所（3个）
综合运营所（64个）
某著名企业设备
检测、运营和维
修
来源：访谈；公司网站；科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 144
电力零售服务
营业所（13个）
某著名企业调
度管理
领先企业的战略实施案例
目前公司总部行使强化的运营型管控，对某著名企业规划、建设、
高压输电、财务、人事等多项职能进行一体化管控，与业务分支
机构职能分开
东京电力总部组织职能主要变动(1)
来源：访谈，公司网站
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 145
•全面进行网络架构设计和规划
•高压网络的建设、运营和维护
•制定输配某著名企业络的技术和运营标准
•直接向大客户提供营销和销售
•财务集中管理，包括普通电费的缴纳和发票开支
•集中统一的客户服务管理
•进行人员的规划、培训、绩效管理
•新科技的研发，新业务机会的寻找
•政府关系的处理和政策游说
•为零售客户提供营销和销售
•读表，客户拖欠电费的收缴
•按照总部要求进行配网运营和维护
•为客户提供维修服务
•与当地政府和居民进行关系协调、企业公共形象
树立
总部职能 业务分支职能
(1) 只对某著名企业业务层面进行描述，不涉及发电以及其他
新业务
领先企业的战略实施案例
日本东京电力公司的组织架构变革为公司实现降本增效和更好地
应对电力行业开放提供了组织保障
东京电力公司组织架构变革原则和收益
组织架构变革遵循的原则
• 首先，组织调整与公司战略目标和愿
景调整需同步进行。组织机构的合并
和精简能够帮助企业进一步提高效率
和降低成本
• 其次，新的组织结构需要能够更好地
应对电力某省市场化改革，以客户
为中心进行客户关系精细化管理
• 另外，组织变革过程需要以人为本，
在组织调整过程中做到员工的合理安
臵和分流，避免人员流失和裁员
应对发电侧和售电侧改革，东京电力积
极通过组织调整应对外部环境变化带来
的挑战，保持企业的可持续性增长
组织架构调整提供了精细化管理的组织
保障，实现降本增效，集中反映在管理
成本和电价的调整
组织调整降低了管理宽度，增加了管理
链长，突出输配电运营效率和以客户为
某省市场细分与差异化营销
1
2
3
组织调整的收益
领先企业的战略实施案例
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 146
EDF根据战略调整，进行战略支持体系中的组织架构调整，主要
方向为精简总部职能，主要关注集团整体价值和风险
总经理
公共事务部
安全部
法务部
人力资源部
战略部
信息技术部
财务部
审计部风险管理部
采购与资产部
某省市场部
•资产安全
•集团法律事务
•集团信息发布
•监管机构关系
•环境与可持续发展
•协调公共及国际事务
•战略
•研发规划
•发展与投资
•并购
•信息技术战略
•集团人力资源管理
• EDF法国人力资源
管理
•工会管理
•财务控制、帐户及税收
•融资与现金管理
•金融工程
•采购政策和供应商管理
•价格政策
•市场风险
•集团风险控制 •审计与控制
总裁办公室•集团高管支持
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 147
• 集团总部主要关注愿
景与战略、法国和国
际监管机构关系、集
团协同效应以及业务
线管理等
• 战略事业部对其经营
绩效负责
• 集团总部人员由
35,000人精简为800
人
• 部分原集团总部职能
转移至向跨事业部协
调机构
主要阐述
2005年的EDF总部
EDF公司组织变革后的总部
领先企业的战略实施案例
EDF 某省市场以战略事业部为基础某省市场导向型的组织结
构并完全重新设计了总部定位和规模
EDF 组织变革后集团总部、战略事业部和支持服务部门
集团总部
•总部关注EDF集团价值优化，承担财务及监管风险
•总部共有800名员工
支持服务
•利用共享服务发挥规模经济效应，
提升服务质量
•包括欧洲大陆、西
欧、非洲、美洲和
亚太地区
•业务较为单一，职
能管理结构单一
2005年的EDF
其
他
区
域
战略事业部
发
电
事
业
部
交易
与
能源
管理
事业部
售
电
事
业
部
配
电
事
业
部
输
电
事
业
部
欧洲
能源
服务
事业
部
45,000人 300人 8,000人 70,000人 6,000人 30,000人
• 成立战略事业部，强某省市场型的活动，关注经营成效
• 创建跨事业部协同机构，促进业务协调和整合
• 重构总部职能范围，压缩总部规模，管理人员向战略事业部分流，没有减员
主要特征
战略事业部
•突某省市场型
活动，承担行
业与商业风险
•设定明确经济
责任目标，如
利润和资本收
益率等指标
•实现自主资源
管理
某省市场为主
跨事业部
协同机构
•承担由集团总
部负责制定并
由战略事业部
经营的活动，
促进跨部门和
跨地域的协同
效应
•采用精益型结
构，主要资源
来来自事业部
•通常由一名业
务单元 / 直线
经理管理
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 148
领先企业的战略实施案例
EDF沿价值链环节建立战略事业部，调整管控模式，并明确界定
总部、事业部和区域中心职能
集团总部
100 个区域
配电中心
配电事业部
2001年的
配电业务管理 2005年的配电业务管理
区域共享服务
12个区域配电
中心
集团总部
中央共享服务
• 管控模式从职能型向经营型
过渡
– 集团总部负责战略及资产组
合、系统协调与控制、投资
管理和监管关系等职能
– 配电战略事业部负责配电运
营、维护、采购战略等职能
– 区域配电中心负责网络运营
（工程、维修和计量）等
职能
• 在总部与战略事业部之间设臵
战略和运营管理流程，实现对
战略事业部控制：
– 战略规划流程
– 预算流程
– 绩效管理流程
– 投资管理流程
– 并购流程
– 高潜力人员管理流程
主要阐述
配电部
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 149
EDF 法国配电业务组织变革（举例）
领先企业的战略实施案例
在一系列原则指引下，EDF公司的组织架构变革工作顺利开展，
为公司战略实施形成了强有力的组织保障
EDF公司组织架构变革原则和收益
建立某省市场的组织机构，集团构架更
加明晰，更加以客户为中心，经营绩效
责任主体明确
跨事业部协调机构促进了集团协同效应
的发挥，为集团业务整合及国际化发展
奠定了基础
总部机构大幅精简，形成机构精简、人
员精益和管理高效的良好局面
1
2
3
组织调整的收益
组织架构变革遵循的原则
•首先，组织调整为战略服务。为某省
市场监管放开、自由竞争，EDF成立
了以战略事业部位基础的组织结构，
强某省市场型的活动，重点关注经
营绩效
•其次，新的组织结构需要能够理顺各
个机构的责权利关系，更好地促进业
务协调和资源整合，创建跨事业部协
同机构是一种有效方法
•另外，建立精益型组织结构，但过程
中尽量减少优秀核心人员流失，避免
不必要的大规模裁员。EDF重整总部
职能范围，压缩总部规模，管理人员
向战略事业部分流，没有减员
领先企业的战略实施案例
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 150
企业
变焦
企业
记分卡
部门
变焦
部门
记分卡
业务线
变焦
业务线
记分卡
辅助职能
变焦
辅助职能
记分卡
同时，EDF公司还为确保战略实施建立了集团管理记分卡绩效评
估体系…
集团管理记分卡
执行委员会按月评估
•按月和按季管理业
绩评估
•向执行委员会进行
季度汇报
集团管理记分卡的架构和目标
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 151
领先企业的战略实施案例
集团业绩综合
EBITDA
毛利
收入
…以及明确了关键业绩驱动因素
业务部门的关键手段 企业 / 跨职能的关键手段
领先企业的战略实施案例
某省市场/ 交易
互连能力
采购成本
辅助职能的竞争力
企业投资管理
销售部门的效力
人力资源/ 高潜力管理
资产组合优化
跨业务部门的协同增效
贬值和摊销
利税
EBIT
投资
流动资金
自由现金流
燃料购买 /
采购
运营成本
研发
支持成本
来源：公司网站； 科尔尼分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 152
自2002年公司成立至今，某著名企业经历了一系列的组织结构的
调整，逐渐明晰业务范围和重点，以确保战略实施
公司成立
• 2002年我国新一轮电力
体制改革，某著名企业公
司成立
• 搭建公司新的组织结构以
配合我国电力体制改革中
电力生产和输配分离的大
方向
• 公司党组先后提出“一强三
优”现代公司发展目标和
“两个转变”战略途径
• 公司大力推进公司发展方式
转变，实施集团化运作、集
约化发展、精益化管理、标
准化建设的基本方针
• 成立建设运营事业部，围绕
某著名企业建设和某著名企
业运营两大核 心业
务
• 成立金融资产管理职能部门，
增强资产整合重组力度
• 调整组织结构支持加快特高
压某著名企业建设步伐
增长和发展
某著名企
业公司发
展动态
2002~2003 2004~2008
公司组织
形态变化
• 公司加强了沿价值链多元化
发展和国际化扩张
• 公司大力贯彻落实“一强三
优 ”和 “三抓一创 ”的工作
思路，按照现代企业制度的
要求，通过优化管理层级、
强化激励约束等措施，健全
管理体制和运行机制
• 在组织优化、企业运营、机
制建设、风险防范等方面大
胆突破创新
2009~
领先企业的战略实施案例
巩固和转型
来源：某著名企业公司网站，《某著名企业公司2009社会责任报告》，科尔尼
分析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 153
当前的工作重点和方向
总经理、党组书记
纪检组长、副总经理、
总会计师、党组成员高级顾问
顾问 总经理助理总师
发
展
策
划
部
财
务
资
产
部
安
全
监
察
部
生
产
技
术
部
农
电
工
作
部
科
技
部
基
建
部
建
设
运
行
部
信
息
化
工
作
部
产
业
发
展
部
营
销
部
特
高
压
建
设
部
国
家
电
力
调
度
通
信
中
心
办
公
厅
对
外
联
络
部
国
际
合
作
部
审
计
部
经
济
法
律
部
人
事
董
事
部
人
力
资
源
部
体
制
改
革
办
公
室
离
退
休
工
作
部
机
关
工
作
部
思
想
政
治
工
作
部
监
察
局
工
会
某
著
名
企
业
电
力
交
招
投
标
管
理
中
心
企
业
管
理
协
会
某著名企业的总部承担起战略决策中心、资源配臵中心、管理调
控中心和某著名企业调度中心的“四个中心”职能，在公司发展的
进程中发挥着核心和统领作用
某著名企业公司总部组织结构
承担公司发展战略、某著名
企业规划、资本运营、重大
投资、重大项目、重要干部
任免和重大人力资源开发的
决策
战略决策中心
承担对公司人力、资金、资
来源：某著名企业公司网站，科尔尼分
析
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 154
产、采购、科技等战略实施
集中管理和统一运作的职能，
保证资源高效利用
资源配臵中心
承担对公司规划、计划、预
算等方面实施过程中的重要
环节、重要流程、重要项目
进行调控和监督的职能
管理调控中心
承担保障某著名企业安全、
促某省市场建设和实施电力
资源优化配臵的职能
某著名企业调度中
心
领先企业的战略实施案例
某著名企业推进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标
准化建设的工作思路，对子公司的组织架构也产生重大影响
•在某著名企业总部“四个中心”定位明确的前提下，全系统的重要资源和权利将逐步由公
司总部统一管理和调配
•地区某著名企业某省市网公司整体将进一步明确定位为运营管理，绩效管理，资产增值
和流
程控制的主体
•原来在地区某著名企业某省市网公司管理范畴内的战略策划、资源配臵职能将逐步移交
至国 家某著名企业总部
公司定位
1
某著名企业的战略方向对组织架构产生
的影响
组织设计思路
2 •组织设计思路中加强职能分工，进一步提高主营业务的专业化水平
•提升公司本部的综合协调服务能力和专业管理水平
共享服务
3
来源：科尔尼
. Kearney / SH3071_CSG Corporate Strategy Training 155
•在某著名企业公司努力提高管理规范化、标准化、一体化的要求下，建立共享服务中心
将 成为一大方向
•将来某著名企业层面和地区某著名企业某省市公司层面的共享服务机构将有效协调提供
标准化 的服务
领先企业的战略实施案例
